Жизненный цикл организации и управление организацией (УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ И.К. АДИЗЕСА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Модель жизненного цикла - один из известных инструментов, который используется для описания процесса развития организаций. На ее основе можно проводить анализ отдельных факторов, влияющих на организационную эффективность.

Сама концепция жизненных циклов организации сложилась в управленческой теории в 60-е годы XX в. В теории менеджмента она активно используется уже довольно длительное время.

Актуальность применения концепции жизненного цикла не вызывает сомнений. На современных рынках число конкурентов постоянно увеличивается.

В связи с этим появляется необходимость в глубочайшем понимании двигателей организационного развития и причин выживания или упадка организации, ведь характеристики у организаций меняются на разных стадиях жизненного цикла.

В сохранении, развитии, успешности организации должны быть заинтересованы все ее члены, от высшего руководства до рядового сотрудника.

Несомненно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и в соответствии с этим оценивать, насколько принятый стиль руководства и система принятия управленческих решений ему соответствует.

Жизненный цикл организации– это период, в течение которого организация проходит определенные стадии своего раз- вития. Можно дать и другое определение: жизненный цикл организации – предсказуемые изменения характеристик организации с определенной последовательностью в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла организации, можно видеть, что существуют такие отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются объективными и предсказуемыми, а не просто случайными.

Цель: рассмотреть жизненный цикл организации и управление организацией.

Задачи:

1.  Изучить управление организацией с помощью жизненных циклов
2. Рассмотреть подходы к управлению организацией с помощью жизненных циклов

Объектом исследования является жизненный цикл организации

Предметом исследования является управление организацией.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены управление организацией с помощью жизненных циклов.

Во второй главе показаны подходы к управлению организацией с помощью жизненных циклов

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

1.1 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ И.К. АДИЗЕСА

Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте.

Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. ^[1]

Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать. Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. ^[2]

Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации.

Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас.

Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов: Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом Ухаживания.

Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий. Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи. ^[3]

Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию. ^[4]

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

‒ почему мы это делаем;

‒ кто собирается это делать;

‒ что конкретно мы собираемся делать;

‒ как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные.

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются:

‒ энтузиазм, проверенный практикой;

‒ основатель контролирует ситуацию.

Аномальными:

‒ отсутствие проверки приверженности;

‒ детали не продумываются;

‒ приверженность не соответствует риску. ^[5]

Младенчество. На данном этапе основной ориентир организации направлен на действие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:

‒ отсутствие формализации и организационной структуры;

‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

‒ авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика Бурные годы: Давай-Давай. ^[6]

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа:

‒ ориентация на сбыт;

‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

‒ отсутствие согласованности и фокуса;

‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются.

Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

‒ непоследовательность систем материального и нематериального стимулирования;

‒ бессистемное делегирование полномочий;

‒ низкий моральный дух.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью.

На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. ^[7]

Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей.

Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета.

Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

Бюрократизация и Смерть. На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. ^[8]

Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. ^[9]

Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает. Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна.

Рассмотрим все три фазы. На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий.

Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез.

На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.

Последнее является одной из причин следующей фазы – старения. На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. ^[10]

Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости. Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста.

Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Российская экономика находится в довольно сложном положении. Среди ее основных проблем отмечаются: сырьевая зависимость, высокая стоимость денег, административные барьеры, коррупция и др.

В условиях нарастающей нестабильности, замедления темпов экономического роста все чаще звучат как предложения об усилении государственного регулирования экономики, так и предложения дальнейшей либерализации экономики, дальнейшего снижения роли государства в экономике.

Однако подходы к государственному регулированию экономики в целом, ее отдельных направлений, отраслей и секторов не должны носить сиюминутного, конъюнктурно- го характера, они должны быть научно обоснованными и рассчитанными на длительное время, формируя при этом стабильную среду, понятные правила поведения для хозяйствующих субъектов на настоящее время и ближайшую перспективу. ^[11]

Как правильно отмечает И. В. Фролов, конечным результатом деятельности экономико-правовой системы является механизм формирования и реализации экономических правил, навыков, хозяйственных традиций.

В рамках конкретной экономико-правовой системы существуют правовые алгоритмы поведения хозяйствующих субъектов, которые должны изначально учитываться при разработке тех или иных предложений для регулирования макроэкономических систем, их правового обеспечения.

Однако современная правовая доктрина практически не содержит положений, посвященных исследованию оптимальных моделей поведения хозяйствующих субъектов (в первую очередь коммерческих организаций) на товарных и финансовых рынках, а также анализу правовых механизмов, способствующих нивелированию последствий реализации негативных моделей, управлению их поведением.

В специальной литературе в основном приводятся отдельные примеры девиантного поведения предпринимателей, организаций (в лице их менеджмента, участников, учредителей), исследуются возможные причины такого поведения либо комментируется действующее законодательство. Вопросам же управления экономической системой в целом и ее отдельными элементами, роли законодательства в государственном регулировании отдельных систем и механизмов до настоящего времени уделяется недостаточное внимание.

Ключевую роль в любой экономической системе играют экономические агенты — конкретные хозяйствующие субъекты (в первую очередь коммерческие организации), чьи действия, поведение либо способствуют росту экономики, ее отдельных отраслей, секторов (за счет производства нового продукта), либо ведут к стагнации. ^[12]

Любые хозяйствующие субъекты, по аналогии с лицами физическими, зарождаются, развиваются, ослабевают, заболевают и в конце концов прекращают свое существование.

Период, в течение которого осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта (от момента создания и до его ликвидации), может быть назван жизненным циклом хозяйствующего субъекта . Несмотря на то, что каждый хозяйствующий субъект имеет свой индивидуальный, нередко уникальный жизненный цикл, можно ставить вопрос о наличии значимых закономерностей его развития.

Особенно, если речь идет о жизненном цикле коммерческих организаций. Что отличает большинство коммерческих организаций (в первую очередь хозяйственные общества) от иных хозяйствующих субъектов, иных юридических лиц? Во-первых, коммерческие организации создаются исключительно ради получения прибыли.

Деятельность, направленная на получение прибыли, носит длящийся характер, она, по общему правилу (исключениями могут выступать серьезные экономические и законодательные изменения, ограничения и запреты), не определяется четкими временными границами.

Во-вторых, при создании коммерческих организаций изначально не предполагается их ликвидация в установленный срок (сроки); они создаются без ограничения срока, т.е. презюмируется их неопределенно длительный жизненный цикл.^[13]

Следовательно, с высокой долей уверенности можно утверждать, что целью управления жизненным циклом таких организаций является увеличение, удлинение жизненного цикла хозяйствующих субъектов, что способствует стабильности гражданского оборота.

Продолжительный жизненный цикл коммерческих организаций для экономики имеет свою значимость, ценность (позволяет насытить рынок товарами (работами, услугами), обеспечивать стабильность корпоративных отношений, эффективно реализовывать прогностическую (для государства и контрагентов), фискальную и другие функции). ^[14]

Так, несмотря на наличие существенных географических, природных и иных различий между континентами, регионами, этническими и культурными особенностями граждан, населяющих те или иные страны, такой демографический показатель, как средняя продолжительность жизни населения, воспринят всеми, рассматривается как один из основных показателей уровня социально-экономического развития, индикатором качества жизни населения стран и регионов. ^[15]

В жизненном цикле хозяйствующего субъекта можно выделить разное число этапов, групп отношений (от 3 до 10 этапов). Юристов чаще всего интересуют 3 основных группы правоотношений, представляющих интерес для правоприменительной и судебной практики.

К ним следует отнести:

— правоотношения, связанные с образованием хозяйствующего субъекта, приобретением им необходимого статуса, легитимацией;

— правоотношения, возникающие во время его деятельности (например при угрозе возникновения банкротства, реорганизации и др.);

— правоотношения, связанные с прекращением деятельности хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим основные способы (методы, механизмы) управленческого воздействия на данные группы отношений жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

В настоящее время процесс создания большинства хозяйствующих субъектов не представляет значительных сложностей, хотя здесь и могут иметься отдельные трудности для лиц (физических и юридических), стремящихся реализовать соответствующие целевые установки. В последние годы данному этапу жизненного цикла уделяется большое внимание, особенно в связи с нарастающими кризисными процессами (явлениями) в экономике.^[16]

Большинством авторов предлагается дальнейшая либерализация либо оптимизация процедур, связанных с созданием и государственной регистрацией коммерческих организаций.

Некоторые из обсуждаемых предложений, направленные на сокращение так называемых административных барьеров в экономике, уже нашли отражение в действующем законодательстве. ^[17]

Федеральный закон от 2 апреля 2014 г. № 59-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части сокращения сроков регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в государственных внебюджетных фондах и признании утратившими силу отдельных положений Федерального закона «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования».

Какие задачи решаются на данном этапе?

Как показывает анализ действующего законодательства и специальной литературы, такими задачами являются:

— приобретение субъектом статуса, необходимого для законного осуществления предпринимательской деятельности;

— обеспечение стабильности гражданского оборота;

— защита прав и законных интересов участников гражданского оборота. ^[18]

С позиций управления жизненным циклом решение данных задач не является одновекторным. Действительно, ускорение процедуры легитимации субъекта предпринимательской деятельности отвечает интересам конкретных физических и (или) юридических лиц, опосредованно способно стимулировать предпринимательскую активность в целом, экономический рост.

Однако сразу же следует заметить, что экономический рост напрямую не обусловлен увеличением количества коммерческих организаций в национальной экономике, «скоростью» легитимации новых субъектов.

Кроме количественных показателей нужны и качественные показатели. В то же время решение таких задач первого этапа жизненного цикла, как обеспечение стабильности гражданского оборота и защита прав и законных интересов уже действующих, функционирующих субъектов, могут стать трудно реализуемыми, если мы стремимся лишь формально, механистически облегчить процедуру государственной регистрации коммерческих организаций, стимулируя число рождений таких организаций.

Следует вспомнить и такой ее базовый показатель, как младенческая смертность. Высокая младенческая смертность является признаком социального неблагополучия в той или иной стране, регионе, свидетельствует о низком уровне развития медицины и иных общественных институтов. ^[19]

Наличие значительного числа прекративших свою деятельность вновь созданных коммерческих организаций в течение первого года с момента их государственной регистрации также со всей очевидностью свидетельствует о неблагополучии в экономике (ее отдельных отраслях, секторах), недостаточному вниманию со стороны государства к вновь создаваемым организациям.

Полагаю, что первый этап жизненного цикла организации должен быть органично увязан с последующими его этапами. Для экономики и правопорядка представляются оптимальными эволюционный прирост числа коммерческих организаций. ^[20]

Для этого большинство вновь создаваемых организаций должны сохранять свою жизнеспособность, жизнедеятельность как минимум в течение нескольких лет с момента их создания.

Что толку от того, что каждый год будет регистрироваться большое число новых коммерческих организаций, многие из которых не проживут и одного-двух лет, а некоторые и изначально создаются лишь для проведения сомнительных либо противоправных хозяйственных операций?

Вместо стабильности гражданского оборота мы получаем нестабильность, рост рисков (предпринимательских, финансовых, управленческих и др.). Следовательно, уже на первом этапе жизненного цикла, в зависимости от организационно-правовой формы, сферы будущей деятельности, специфики рынка и др., необходимо совершенствовать и дифференцировать порядок легитимации коммерческих организаций (явочно-нормативный, заявительный, разрешительный).

Кроме того, необходимо более строго анализировать круг потенциальных участников (учредителей) вновь создаваемых организаций, что требует проведения правовых экспертиз и др., т.е. влечет за собой определенные издержки (временные, финансовые и др.).

Для вновь созданных субъектов могут и должны, с одной стороны, создаваться механизмы, обеспечивающие их поддержку (например в наиболее сложные первые 3 года деятельности), с другой — предусматриваться дополнительные меры контроля (за наличием фактической деятельности, целевым использованием предоставленных средств поддержки и т.п.).

Иными словами, первый этап жизненного цикла коммерческой организации должен быть увязан с его вторым этапом. Второму этапу жизненного цикла организации с позиций управленческого воздействия на него в настоящее время не уделяется достаточного внимания.

Экономисты здесь выделяют разные периоды в зависимости от решаемых организацией задач, основных угроз и т.п. ^[21]

Полагаю, что юристы также должны обращать пристальное внимание на ранний этап жизненного цикла (для большинства организаций он составляет от 1 до 3 лет) и этап зрелости (более 3—5 лет).

Для вновь созданных организаций наиболее остро стоят задачи по адаптации к конкретным условиям, формированию и оптимизации организационной структуры, подбору и расстановки кадров, налаживанию партнерских отношений с контрагентами и др.

Именно здесь как нигде высока регулирующая (в первую очередь стимулирующая) роль законодательства. Нельзя сказать, что в этом направлении ничего не предпринимается, просто осуществляемые попытки не всегда имеют правильное целеполагание.

Коммерческим организациям на этапе их зрелости в настоящее время вообще не уделяется внимания, их существование оказывается «безразличным» для законодателя. Здесь имеется значительный нереализованный потенциал. ^[22]

Стабильно работающие на том или ином рынке в течение длительного времени коммерческие организации могут, в отдельных случаях — должны иметь преференции (например, при заключении государственных контрактов, предоставлении доступа к ограниченным ресурсам и др.).

У бизнеса (в лице собственников, учредителей, топ-менеджмента) должен быть интерес, стимул поддерживать уже существующие коммерческие организации, а не плодить новые под каждый новый проект.

Прекращением деятельности коммерческой организации завершается ее жизненный цикл. Причины, которые приводят к этому, различны: субъективные, объективные и их сочетание. ^[23]

Отсюда может следовать и разная правовая оценка результата (будущего результата), и разные управленческие решения. Возможные решения детерминированы нормами ст. 61-64 ГК РФ, а также Федеральным законом от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Так, в последние годы уделяется большое внимание совершенствованию процедур банкротства с целью нивелирования возможных злоупотреблений со стороны участников (учредителей), менеджмента ликвидируемых в соответствии с ФЗ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» организаций.

В то же время с позиций органической связи этапов жизненного цикла организации законодателем сделано недостаточно. Например, в силу ч. 4 ст. 22.1 ФЗ от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» не допускается государственная регистрация физического лица в качестве индивидуального предпринимателя, если не истек год со дня принятия судом решения о признании его несостоятельным (банкротом) в связи с невозможностью удовлетворить требования кредиторов, связанные с ранее осуществляемой им предпринимательской деятельностью, или решения о прекращении в принудительном порядке его деятельности в качестве индивидуального предпринимателя, либо не истек срок, на который данное лицо по приговору суда лишено права заниматься предпринимательской деятельностью. ^[24]

Аналогичные по своей сути требования должны быть и для некоторых других категорий физических лиц при создании ими коммерческих организаций (например для тех же контролирующих должника лиц). Иными словами, должна быть предпринята попытка увязать между собой первый и последний этапы жизненного цикла коммерческих организаций с целью обеспечения стабильности гражданского оборота. ^[25]

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Завершая изложенное, представляется возможным сделать следующие выводы. Управление жизненным циклом означает правовое воздействие (присущими праву методами) на основные его этапы (легитимацию, функционирование в различные сроки, ликвидацию).

Этапы жизненного цикла коммерческой организации находятся друг с другом в сложных взаимосвязях и зависимостях, в связи с чем акцентирование внимания ученых и законодателя на одном из этапов жизненного цикла (например только на легитимации или ликвидации) представляется неверным.

В настоящее время отсутствует четкая и непротиворечивая нормативно-правовая база, позволяющая осуществлять управленческое воздействие на жизненный цикл коммерческих организаций в целом (система поощрений, ограничений и запретов).

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Одной из важнейших проблем современного предпринимательства является поиск путей дальнейшего развития предприятия и бизнеса.

В условиях насыщения рынка, усиления конкурентной борьбы, изменения рыночной конъюнктуры, а также мировой глобализации экономики, решить данную задачу все сложнее.

Перепады в успешности предприятия обусловлены его подчиненности теории жизненного цикла организации (предприятия). ^[26]

Существует множество моделей жизненного цикла организации, среди которых: «Теория жизненных циклов организации» (И.Адизес), «Жизненные циклы организации» (Д.Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер), «Траектории развития организации» (Д. Миллер, П.Фризен), Модель жизненного цикла организации (Э.М. Коротков), «Жизненный цикл предприятия» (Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда) и др.

Жизненный цикл предприятия неразрывно связан с жизненным циклом производимого им продукта или услуги и напрямую зависит от него. «Закат» деятельности предприятия неизбежен, если оно не пред- примет попытку диверсификации, перехода в другую сферу деятельности, не предложит новый продукт или услугу. ^[27]

Разумно предположить, что здесь необходим системный подход к моделированию жизненного цикла организации, который позволит отследить, на какой стадии находится предприятие, и позволит принять решение о дальнейшей деятельности. ^[28]

Жизненный цикл по Аагарони, Фальку и Иехуде включает четыре основные стадии развития:

1. Зарождение;

2. Рост;

3. Зрелость;

4. Спад.

Модель И. Адизеса является более расширенной и углубленной, включает в себя десять этапов:

1. Рождение;

2. Детство;

3. Стадия бурного роста;

4. Юность;

5. Расцвет;

6. Стабильность;

7. Аристократизм;

8. Стадия ранней бюрократичности;

9. Бюрократичность;

10.Смерть.

Согласно этой модели, в период роста предприятие может столкнуться с рядом рисков, которые по истечении определенных обстоятельств (главным образом относящихся к отношениям внутри компании) могут привести к преждевременной смене позитивной динамики деятельности компании на негативную.

Так, на каждой стадии развития (роста) предприятие имеет риск деградации и гибели.^[29]

Считаем целесообразным рассматривать жизненный цикл организации в совокупности с предпринимательским циклом на каждом из этапов развития организации. Предпринимательский цикл предприятия представляет собой последовательность спланированных шагов и действий, выстроенных с целью получения прибыли.

Будем рассматривать следующие этапы предпринимательского цикла:

1) изучение спроса;

2) определение цели деятельности;

3) проектирование деятельности;

4) снабжение деятельности;

5) организация производства;

6) выход на рынок, сбыт и реализация;

7) распределение прибыли.

Управление предпринимательским циклом в совокупности с управлением жизненным циклом организации немыслимо без использования информационных ресурсов (ИР). ^[30]

Согласно, информационные ресурсы – это документы и массивы документов в информационных системах: библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других видах информационных систем.

В под ИР понимается вся накопленная информация об окружающей нас действительности, зафиксированная на материальных носителях и в любой другой форме, обеспечивающей ее передачу во времени и пространстве между различными потребностями для решения научных, производственных, управленческих и других задач.

Рассмотрены следующие этапы жизненного цикла ИР:

1. Сбор информации, создание ИР;

2. Хранение;

3. Обработка;

4. Архивирование;

5. Уничтожение.

С точки зрения управления информационными ресурсами в составе предпринимательского цикла, представим следующий перечень этапов:

1. Оценка информационных потребностей предприятия;

2. Постановка задачи, выработка стратегии по привлечению и использованию ИР;

3. Инвестирование (вложение средств) в информационные ресурсы (информационные активы);

4. Работа с ИР (получение, обработка, хранение, использование, архивирование, уничтожение);

5. Обратная связь (результат, отдача).

С учетом вышесказанного целесообразно при управлении предприятием использовать модель, по- строенную на базе жизненного цикла организации и включающую параллельное управление на каждом его этапе предпринимательским циклом, который в свою очередь также включает управление жизненным циклом ИР.^[31]

Описанную выше модель, где один цикл включает в себя другие циклы (подциклы), мы можем описать следующим образом (фрагмент модели):

1. Зарождение организации;

1.1. Изучение спроса;

1.1.1. Оценка информационных потребностей организации;

1.1.2. Постановка задачи, выработка стратегии по привлечению и использованию ИР;

1.1.3. Инвестирование (вложение средств) в информационные ресурсы (информационные активы);

1.1.4. Работа с ИР (получение, обработка, хранение, использование, архивирование, уничтожение);

1.1.5. Обратная связь (результат, отдача).

1.2. Определение цели деятельности;

1.2.1 – 1.2.5 (повтор 1.1.1 – 1.1.5); …

1.7. распределение прибыли;

1.7.1 – 1.7.5 (повтор 1.1.1 – 1.1.5). И так далее.

На каком этапе функционирования находится в определенный момент времени предприятие – сложный вопрос, на который трудно найти однозначный ответ. ^[32]

В настоящее время о текущем этапе жизненного цикла организации можно судить по таким субъективным признакам, как изменение спроса, уровня прибыли (доходности) и т.д.

Однако перепады значений той или иной характеристики могут быть обусловлены самыми разными причинами. Очевидно, жизненный цикл продукта неразрывно связан с жизненным циклом организации.

Рассмотрим такую характеристику продукта или услуги, как полезность. Полезностью принято называть способность товара удовлетворять какую-либо потребность.

Определение полезности как характеристики товаров и услуг, которая отражает удовольствие, удовлетворение потребностей, исполнение запросов, которое получают люди от потребления и пользования услугами.

Жизненный цикл продукта можно сопоставить с его полезностью. Можно сказать, что имеет место прямая зависимость между траекторией жизненного цикла и полезностью продукта.

Ее выявление позволит определить, на каком этапе жизненного цикла находится товар или организация. Информация это тоже продукт, который обладает определенной полезностью.

Полезность информации может быть обусловлена следующими факторами:

- достоверность;

- своевременность;

- доступность;

- актуальность;

- полнота;

- конфиденциальность и т.д.

Таким образом, функция полезности информационных ресурсов может иметь вид I = f(x1, x2, …, xn), где xi – факторы, характеризующие информационные ресурсы, и влияющие на их полезность.

Информационные ресурсы определяют управление предпринимательским циклом предприятия, что отразим в функции полезности управления им: G(I) = G(f(x1, x2, …, xn)). ^[33]

Согласно вышеописанной модели, управление жизненным циклом организации на основе оптимального использования информационных ресурсов, может быть представлено как рекурсивная функция полезности работы предприятия: Y = F(Gk(fj(xi))) → max, где j – этап предпринимательского цикла, k – этап жизненного цикла предприятия.

Предложенная модель показывает цикличность и взаимосвязь процессов, происходящих на предприятии. ^[34]

Данный факт позволит отследить, на каком этапе развития находится предприятие, и принять решение относительно дальнейшего направления его деятельности.

2.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. ^[35]

Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...».

Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации («organizations life cycles»). ^[36]

Стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста».

Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. ^[37]

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно вы- делить десять закономерных последовательных этапов.

В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации – в работах Б. Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы – в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга.

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. ^[38]

Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии.

Приоритеты для организации – своевременный и благополучный пере- ход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. ^[39]

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента.

Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. ^[40]

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры.

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. ^[41]

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союз- мультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране.

Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне.

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого.

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[42]

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления. ^[43]

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла – это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой – это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости.

Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов антикризисного управления в условиях стабильного развития – главное внимание инновационным изменениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы понятию инноваций в мире уделяется особое внимание. Подобный ажиотаж обусловлен различными причинами: предприниматели заинтересованы громким коммерческим успехом инновационных компаний, правительства стран видят для себя в реализации инноваций возможность для роста экономики.

Если вникнуть в глубь понятия инноваций, то можно легко объяснить всеобщий интерес к данному явлению. Инновации меняют мир.

Причем данные изменения достаточно агрессивны и вынуждают всех игроков, занятых в сфере, в которой реализуются инновации, оперативно на них реагировать.

Так или иначе, в силу набирающего обороты процесса глобализации, большей доступности информации с каждым днем, скорость изменения окружающей среды становится действительно фантастической.

Руководителям предприятий приходится выстраивать процессы реагирования на изменения таким образом, чтобы данные процессы проходили как можно быстрее.

Но зачастую недостаточно реагировать на окружающую среду – в любом случае в конкурентной гонке победит тот, кто является инициатором изменений. Можно предложить метафору – волны приходят на берег и уходят, оставляя все тот же песок и камешки.

Цунами же изменяет береговую полосу на длительное время. Та же история с инновациями. Либо ты являешься их инициатором, либо ты с большой вероятностью уходишь с рынка.

Однако, как известно, инновационная деятельность связана с высокими рисками. Некоторые эксперты, например Кристофер Томпсон, говорят о 90% вероятности провала инновационных компаний.

Большая часть инновационных компаний гибнут на ранних этапах развития, еще до выхода на точку безубыточности. При этом порядка 90% данных компаний неудача постигает по причине слабого менеджмента. Очевидно, что на разных стадиях жизненного цикла организации перед инновационной компанией стоят кардинально различающиеся задачи. Увязать данные задачи вместе и учесть динамику развития компании можно лишь опираясь на некий алгоритм действий, позволяющий верно определить приоритеты раз- вития компании, характерные для конкретного момента ее развития.

Подобный алгоритм может быть заложен в механизм управления инновационной компанией, который сможет быть применен на различных стадиях ее жизненного цикла.

Основываясь на указанных фактах, можно сделать вывод об актуальности разработки подобного механизма. В случае простоты и удобства применения данного механизма, с одной стороны, он будет особенно полезен инноваторам на начальных стадиях развития инновационной компании и в некоторой степени поможет решить проблему низкой квалификации менеджмента данных компаний, а с другой стороны – будет полезен для управленцев компаний на более поздних стадиях жизненного цикла как вспомогательный инструмент в разработке стратегии развития инновационной компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008.
2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c.
3. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир, 2003. – 895 с.
4. Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал-Микс. 2001. № 2. С. 63-71.
5. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. - М.: Высшая школа экономики, 2008.
6. Малсиз В., Вайз Д. Google. Прорыв в духе времени // Экономика и менеджмент. – 2006. – №8. – С. 18–21.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб. : Питер, 2000. 336 с.
9. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с.
11. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с.
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. № 9. С. 62-71.
13. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127.
14. Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дис. ... канд. эк. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
15. Такер Р. Инновации как формула роста: учеб. – М.: Олимп-бизнес, 2006.
16. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры/ О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12- 14.
17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51
18. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике. - М.: Высшая школа экономики, 2005.
19. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 c.
20. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: учеб. – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2008.
21. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№1. – С. 3–27.
22. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организаций // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№2. – С. 25–42.
23. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58.

1. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

3. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

4. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

6. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

7. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

8. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

9. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

10. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

11. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

12. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

13. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры/ О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12- 14. ↑

14. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

15. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организаций // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№2. – С. 25–42. ↑

16. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№1. – С. 3–27. ↑

17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

18. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

19. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с. ↑

20. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

21. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

22. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. ↑

23. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике. - М.: Высшая школа экономики, 2005. ↑

24. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

25. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

26. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир, 2003. – 895 с. ↑

27. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

28. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

29. Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал-Микс. 2001. № 2. С. 63-71. ↑

30. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

31. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. - М.: Высшая школа экономики, 2008. ↑

32. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

33. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

34. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

35. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

36. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с. ↑

37. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

38. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

39. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

40. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

41. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

42. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

43. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008. ↑