Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ОАО «Сервис» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационный жизненный цикл - это модель, которая предполагает, что предприятия со временем проходят через довольно предсказуемую последовательность этапов развития. Эта модель связана с изучением организационного роста и развития. Он основан на биологической метафоре живых организмов, которые имеют регулярный характер развития: рождение, рост, зрелость, упадок и смерть. Аналогичным образом, организационный жизненный цикл бизнесов, как правило, имеет четыре или пять стадий развития: запуск, рост, зрелость и спад, при этом диверсификация иногда рассматривается как дополнительная стадия между зрелостью и спадом.

По мере продвижения компаний по жизненному циклу организации критерии их эффективности меняются. Компании стремятся изменить свои стили управления, системы вознаграждений, организационные структуры, процессы коммуникации и принятия решений, а также корпоративные стратегии. По мере взросления компании, как правило, стремятся стать более инновационными или диверсифицируются путем приобретения.

Множество факторов способствуют прохождению компаний через организационный жизненный цикл. Начнем с того, что компании обычно следуют этапам развития отраслей, в которых они работают. Следовательно, большинство компаний в зрелой отрасли также являются зрелыми, и поэтому такие компании должны запускать новые продукты или услуги или более конкурентоспособные маркетинговые стратегии.

Изменения в предпочтениях клиентов могут привести к тому, что обе компании и их отрасли перейдут на другую стадию развития. Например, потребители могут выбрать альтернативные продукты, которые имеют более совершенную технологию, имеют больше функций или проще в использовании. Поэтому тесно связанным фактором является изменение продуктов или услуг. Потребности и желания потребителей могут привести к изменению продуктов и услуг, а инновационные продукты и услуги могут вызвать потребности и желания потребителей. Отрасли, которые зависят от технологий, исследований и инноваций, наиболее подвержены старению и упадку в результате изменений продукта. Кроме того, продукты и услуги имеют свои собственные жизненные циклы, которые включают прохождение через одни и те же этапы: запуск, рост, зрелость и упадок. Кроме того, если в отрасли существуют значительные препятствия для входа, она будет более стабильной, чем в отраслях без таких барьеров.

Актуальность данной работы - организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются.

Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.
Объектом данной работы является жизненный цикл организации.

Предмет – изучение и анализ особенностей жизненного цикла организации.

В соответствии с поставленной целью, были определены следующие задачи:

- определить жизненный цикл организации и его стадии;

- провести анализ моделей жизненного цикла организации;

- дать общую характеристику ОАО «Сервис»;

- сделать анализ жизненного цикла ОАО «Сервис»;

- сделать предложения по развитию ОАО «Сервис»

В курсовой работе использованы труды следующих авторов: Баронин С.А., Володько В. Ф., Глухов В. В., Коротков Э.М., Костин В. А., Маркевич А.Л.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, структурный и сравнительный анализ.

Глава 1. Теоретические основы анализа жизненного цикла предприятия

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Организации - это социальные системы. Это группы людей, объединенных общей целью. Их деятельность включает аналогичные повторяющиеся практики, например, стратегическое планирование, бизнес-планирование, разработку продуктов и услуг, маркетинг, управление финансами и оценки. Каждое мероприятие обычно включает в себя формальное или неофициальное разъяснение целей, принятие мер по достижению этих целей, принятие решения о том, достигаются ли цели или нет, и корректировку действий, чтобы они были еще более эффективными и действенными в достижении целей. Социальные системы могут быть ориентированы в первую очередь на всю организацию, команды, каждый продукт или услугу или на определенную деятельность. Сами индивиды являются системами, нуждающимися в четкой цели и действиях, чтобы постоянно работать для достижения этой цели. [6, с. 17]

Социальные системы проходят общие жизненные циклы, например, от стартапа до роста и зрелости. Например, когда люди взрослеют, они начинают больше понимать мир и себя. Со временем они развивают определенную мудрость, которая помогает им справляться с трудностями в жизни и на работе. Они учатся планировать и использовать определенную дисциплину для выполнения этих планов. Они учатся управлять собой. Между тем, они проходят этапы младенчества, детства и раннего подросткового возраста, которые характеризуются большим быстрым ростом. Люди на этих этапах часто делают все возможное, чтобы остаться в живых, например, едят, ищут убежище и спят. В начале многие люди склонны принимать импульсивные, очень реактивные решения, основанные на том, что происходит вокруг них в данный момент. [2, с. 52]

Жизненный цикл организации - цикл организации от ее создания до ее окончания. Это также относится к ожидаемой последовательности достижений, которые переживает организация, в отличие от случайного возникновения событий. Актуальность биологического жизненного цикла, связанного с ростом организации, была открыта исследователями организации много лет назад. [1, с. 15]

Часто основатели организации должны делать все необходимое, чтобы оставаться в бизнесе. Лидеры принимают очень быстрые решения. Опытные лидеры научились распознавать конкретный жизненный цикл, через который проходит компания. Эти лидеры понимают типы проблем, с которыми сталкиваются в течение каждого жизненного цикла. Это понимание дает им ощущение перспективы и помогает им решать, как реагировать на решения и проблемы на рабочем месте. Это понимание также предполагает те приоры, которые им необходимо в ближайшее время решить, чтобы перейти к следующему этапу. Системы, которые не развиваются, часто застаиваются или снижаются между этапами. Симптомами могут быть неясные приоритеты, неясные роли, растущее разочарование и конфликт, а также люди, покидающие организацию. Если понимание жизненного цикла не известно, то эти проблемы часто не решаются. [13, с. 115]

При распознавании конкретной стадии, в которой находится система не нужно обращать на возраст системы. Скорее, это зависит от характера его текущей деятельности. Например, если действия в основном незапланированные, с высокой реактивностью и решения принимаются в первую очередь определенными личностями, а не планами и политиками, то эта организация работает скорее как организация ранней стадии.

1.2 Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации можно разделить на следующие стадии:

Запуск (или Рождение). Обычно известная как стадия рождения или предпринимательства, «существование» означает начало расширения организации. Основное значение сосредоточено вокруг признания наличия достаточного количества клиентов для поддержания активности организации или бизнеса. [10, с. 19]

На стадии рождения внешняя среда является достаточно благоприятной

для организационной активности. Такая дружелюбная внешняя среда может характеризоваться как обширным и неразвитым рынком, так и быстро изменяющейся технологией или пассивностью конкурентов. К примеру, инертность компаний, находящихся на стадии зрелости или стагнации, может создать вакуум для организаций на этапе рождения. Рынок на данной стадии обычно характеризуется высоким уровнем неопределенности. [3, с. 44]

Таким образом, на этапе рождения компания, с одной стороны, придерживается проактивной стратегии в завоевании рыночной ниши (то есть перспективно смотрит на рынок, активно ищет свою нишу), а с другой стороны - стратегически реактивна по отношению к внешнему давлению (то есть учитывают внешние факторы и угрозы не в комплексе, а по отдельности, при чем все решения принимаются только основателем компании). Оптимальная стратегия управления организации, находящейся на данной стадии включает в себя четкое определение направлений деятельности, обретение неповторимого имиджа на рынке и изучение природы бизнеса.

Фаза роста. Иногда эта фаза делится на фазу раннего роста (быстрый рост). На этом этапе организации стремятся к росту, создают основу и развивают свои возможности. Акцент делается на регулярной постановке целей для организации, основной целью которой является получение достаточного дохода для выживания и расширения. Некоторые организации имеют адекватный рост, чтобы иметь возможность перейти на следующую стадию, в то время как другим не удается достичь этого и, следовательно, не удается выжить. [19, с. 98]

Стратегия управления компанией на стадии роста перестает быть видением исключительно основателя организации, и переходит на совершенно новый профессиональный уровень. Именно на этапе роста компания переходит на качественно новые стандарты. Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка, и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Новые требования являются ключевыми словами этапа роста, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новый стратегический уровень ведения бизнеса. Вследствие чего стратегии внутреннего и внешнего маркетинга станут основными инструментами в конкурентной борьбе. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное – почти полностью соответствовать направлению их развития, стадия роста не может считаться успешно завершенной. [13, с. 46]

Приоритеты в стадии роста:

Основное внимание уделяется укреплению внутренних систем для поддержки роста при одновременном расширении услуг и рынков.
Лидеры сосредотачиваются на управлении изменениями так же как на генерировании новых идей [11, с. 18]
Правление превращается в политический совет с постоянным вниманием к планам, политике и полному участию
Различные отделы и команды должным образом скоординированы для повышения эффективности
Планирование является регулярным и систематическим и сфокусированным на целях, ролях и сроках
Прогресс регулярно контролируется на предмет статуса, обучения и постоянного улучшения [17, с. 19]
Регулярные и рутинные действия для надежности и эффективности
Внутренние системы разрабатываются для систематического получения ресурсов на основе планов
Практики управления эффективностью ориентированы на персонал и организацию
Зрелость (медленный рост или отсутствие роста). Эта стадия означает, что организация вступает в более формальную иерархию. Организации стремятся защитить свой рост, а не концентрироваться на расширении. Руководители высшего и среднего звена специализируются на различных задачах, таких как планирование и рутинная работа соответственно. [8, с. 124]

На этапе зрелости организации достигают своего наибольшего размера и требуют бюрократического управления. Компании теперь необходимо быть более специализированной, чтобы успешно достигать поставленных целей. На стадии зрелости технологии, которые были эффективны на протяжении стадии роста, становятся рутинными и стандартизированными и низводятся до уровня оперативных процедур. Перед организацией встает задача формирования новой стратегии управления. Основная стратегическая цель компании на стадии зрелости – это поддержание и укрепление своей рыночной ниши. Обычно на стадии зрелости у компании появляется несколько производственных или продуктовых подразделений, каждое из которых имеет свою стратегическую цель и стратегию. Данные подцели и стратегии обязательно должны учитываться на корпоративном уровне при распределении ресурсов, чтобы обеспечить непрерывное функционирование подразделений. Иначе может возникнуть, и как показывает практика, в большинстве случаев возникает конкуренция между подразделениями за власть и авторитет, обеспечивающие получение ресурсов и информации, а также влияние при принятии стратегических решений. [20, с. 65]

Приоритет в стадии зрелости:

Поддержание импульса и обновления, особенно во избежание укоренения в бюрократии
Акцент также делается на творчестве и инновациях - иногда для создания новых предприятий, которые сами начинают новые жизненные циклы [17, с. 20]
Приоритеты управления - это, в частности, планирование преемственности и управление рисками.
Много обучения для персонала
Лидеры стремятся успешно продублировать свою бизнес-модель в другом месте.
Люди занимаются еще более отдаленным планированием, например, через 3-5 лет.
Приоритетом по-прежнему остается управление изменениями и преобразованиями.

Некоторые организации рассматривают возможность прекращения деятельности организации, если ее видение будет достигнуто. [17, с. 20]

Упадок: основное внимание уделяется политической повестке дня и авторитету в организации, в результате чего люди начинают увлекаться личными целями вместо того, чтобы сосредоточиться на целях самой организации. Это медленно разрушает функциональность и осуществимость всей организации. [5, с. 20]

Как правило, внешняя среда компании на стадии упадка характеризуется насыщенностью и как следствие, повышенной конкуренцией. Также компания испытывает падение спроса, которое может являться результатом как устаревания продукции вследствие изменения предпочтений, вкусов и привычек потребителей, так и результатом появления на рынке инновационных товаров, которые предлагаются по меньшей цене или обеспечивают более высокое качество. Стадия упадка может быть охарактеризована как значительный шаг от прошлых традиций, устоев и консерватизма в сторону адаптации.

1.3 Модели жизненных циклов организации

Существует как минимум десять моделей, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения. [12, с. 143]

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру. [7, с. 22]

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию. [22, с. 60]

2) «Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий. [14, с. 51]

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации. [4, с. 75]

4) «Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью». [11, с. 109]

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю. [23, с. 84]

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии. [16, с. 99]

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития. [24, с. 152]

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур. [6, с. 129]

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. [25, с. 51]

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. [2, с. 45]

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). [2, с. 46]

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

1) Так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);

2) Организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. [19, с. 38]

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация. [14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2)

Рисунок 2. Модель ЖЦО И. Адизеса

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. [3]

Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. [5, с. 41]

Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1]

Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма. [6]

Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно.

Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5]

Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап. [6, с. 102]

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина. [7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной. [8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. [6]

Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды. [10, с. 122]

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому». [22, с. 140]

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. [8, с. 57]

Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Вывод по первой главе: руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Глава 2. Анализ жизненного цикла ОАО «Сервис»

2.1. Общая характеристика ОАО «Сервис»

ОАО «СЕРВИС» зарегистрированная 29 июня 1997 года по адресу 442370, ПЕНЗЕНСКАЯ область, рп. МОКШАН, ул. ПОБЕДЫ, 5, ведет деятельность в соответствии с кодом ОКВЭД №011110 – «Выращивание зерновых и зернобобовых культур».

Отраслевая принадлежность предприятия: сельское хозяйство.

Виды деятельности:

01.11.1 Выращивание зерновых культур

01.11.2 Выращивание зернобобовых культур

01.11.3 Выращивание семян масличных культур

10.71.1 Производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения

Генеральный директор - Аргаткин Александр Васильевич.

Миссия компании: мы выращиваем экологически-чистый и здоровый продукт для наших потребителей.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Рисунок 1. Организационная структура ОАО «Сервис»

Линейная организационная структура управления.

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относится следующее:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;
относительная простота управления;
обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Общее руководство деятельностью ОАО «Сервис» осуществляют следующие органы:

− Общее собрание акционеров;

– Высший орган управления Общества;

− Совет директоров;

– Орган управления общества в промежутках между общими собраниями акционеров;

− Правление общества (коллегиальный исполнительный орган);

− Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Главная функция заместителя директора по экономическим вопросам - организация экономической деятельности предприятия, направленная на обеспечение выполнения плановых заданий, сохранения и эффективного использования всех имеющихся ресурсов предприятия.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей. В своей деятельности Главный бухгалтер руководствуется действующими законодательными и нормативными актами РФ, Уставом и внутренними организационными документами ОАО «Сервис», приказами и распоряжениями руководства Общества, Положением о Подразделении и должностной инструкцией.

Анализ основных экономических показателей позволяет ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности и дать общую оценку работы организации. В (таблице 1) приведена динамика основных экономических показателей финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Сервис» за 2017-2019 года, в соответствии с данными представленными в отчете о финансовых результатах.

Таблица 1.

Динамика основных экономических показателей ОАО «Сервис»

Показатели	2016	Сумма, тыс. руб.			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2019	2017	2018	2019
1.Выручка	295	5595	11037	32199	1896,6	197,3	291,7
2.Себестоимость	75	4310	1151	10906	5746,6	26,7	947,5
3. Валовая прибыль	220	1285	9886	21293	584,09	769,3	215,4
4. Прибыль убыток от продаж	-98	1285	7466	21293	1311,2	581,01	285,2
5. Чистая прибыль	-112	1190	6992	19100	1062,5	587,6	273,2
6. Уровень окупаемости, %	393,3	129,8	958,9	295,2	33,0	738,9	30,8

По данным таблицы 1, наблюдается увеличение показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. Данная положительная тенденция сохраняется и на текущий момент.

Выручка от предоставления услуг в 2018 году увеличилась на 197,3 % по сравнению с 2017 годом. А в 2019 наблюдается прирост на 291,7 % по сравнению с 2018 годом. Себестоимость в 2019 тоже увеличилась на 947,5 % по сравнению с 2016 годом. Как видно в 2018 году себестоимость была очень низкой, ее рост не превышал 26,7 % по сравнению с 2017 годом. Но при этом выручка в 2016 стала выше, если сравнить с 2017 годом.

Прибыль также увеличивается стабильными темпами, на 587,6 % в 2018 году по сравнению с предыдущим. А также увеличение на 273,2 % в 2019 году по сравнению с предыдущим годом. Вся прибыль организации поступает от основной деятельности.

На основе сравнительного баланса представленного в (таблице 2), проводится анализ структуры актива и пассива баланса, в соответствии с данными бухгалтерского баланса ОАО «Сервис».

Таблица 2.

Сравнительный анализ баланса в ОАО «Сервис» за 2019 год

Статьи	Абсолютные величины, тыс.руб.		Удельный вес, %		Изменения (+,-)
Статьи	Начало года	Конец года	Начало года	Конец года	Тысяч рублей	%	Удельный вес
I.Внеоборо-тные активы	25	6	0,18	0,02	-19	24	-0,16
II.Оборот-ные активы	13743	35311	99,82	99,98	21568	256,9	0,16
Баланс	13768	35317	100	100	21549	256,5	-
III.Капитал и резервы	8070	27160	58,6	76,9	19090	336,5	18,3
IV.Долгосро-чные обязательства	126	126	0,9	0,4	0	100	-0,5
V.Краткосрочные обязательства	5572	8031	40,5	22,7	2459	144,1	-17,8
Баланс	13768	35317	100	100	21549	256,5	-

В структуре активов отражается специфика деятельности организации. Как видно из таблицы рост произошел за счет оборотных активов на 256,9 % . Как видно темп прироста оборотных активов выше чем внеоборотных активов на 232,9 %.

Сопоставляя структуры актива и пассива можно сделать вывод о том, через какие источники был приток новых средств, и в какие активы эти новы средства в основном вложены. Если прирост произошел за счет заемных источников, то в последующие периоды их может не быть, в том случае повышение мобильности активов носит нестабильный характер. Если источником прироста были собственные средства, значит высокая мобильность активов не случайна, и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель организации.

Изучая структуру пассива баланса позволило установить то, что заемный капитал не превышает собственный в котором наблюдается прирост на 92,4 %. А по сравнению с предыдущим годом собственный капитал увеличился на 336,5 %. Показатели дебиторской задолженности превышают показателей кредиторской задолженности.

Так же можно отметить что в балансе ОАО «Сервис», отсутствует статья непокрытый убыток. Валюта баланса в конце периода увеличивается по сравнению с началом года. Темп прироста оборотных активов выше, чем темп прироста внеоборотных активов. Так же рост заемного капитала превышает рост заемных источников. Данные характеристики являются признаком хорошего баланса. Которые свидетельствует об усилении финансовой устойчивости и независимости организации от заемных и привлеченных средств.

Данная глава посвящена характеристики ОАО «Сервис». Перечислены основные положения учетной политики, разработанные в организации. Проведен анализ показателей финансово – хозяйственной деятельности, а также представлена динамика выручки, себестоимости, валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли за 2017 – 2019 года.

2.2 Анализ развития ОАО «Сервис»

В целях анализа развития компании и определения ее нынешнего местоположения на кривой развития предприятия воспользуюсь моделью жизненного цикла И. Адизеса и разработанными им же критериями перехода предприятия с одной стадии жизненного цикла и на другую.

Вначале определим стадии, которые предприятие прошло с момента своего возникновения в 1997 г. по 2016 г.

Первая стадия относится к периоду возникновения предприятия — к 1997 г. Официальным днем основания ОАО «Сервис» является 1997 год.

Начало второй стадии – детства - относится к периоду становления компании. За период с 1997 по 2001 год произошел рост компании.

Третий этап жизненного цикла компании начался с 2002 года, когда у руководителя появился четкий вектор развития предприятия. Была поставлена задача открытия розничного магазина. Предприятие в 2004 году и стало производить хлеб и хлебобулочные изделия недлительного хранения и открыло розничный магазин.

Четвертая стадия развития компании относится к 2006 году, именно в это время была сформирована действующая и в настоящее время организационная структура компании. Решение внутренних конфликтов предприятия позволило перейти ему на стадию расцвета. Открыты еще 2 магазина.

Периодом расцвета предприятия по праву можно считать период с 2007 по настоящее время. В этот период руководство компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного веб-сайта и брендбука. Принято решение об модернизации системы навигации, выкладки и эргономики магазинов компании. Одной из главных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту, являлась разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда, а также сохранение преемственности.

Вывод по второй главе: проанализировав вышесказанное, прихожу к выводу, что предприятие находится на стадии расцвета, так как главным для нее продолжает оставаться стремление удовлетворить потребности клиента, предприятие продолжает открывать новые филиалы, постоянно обновляет ассортимент. Как было сказано выше, любая фирма находится на стадии расцвета до тех пор, пока продолжает свое развитие. Следовательно, главной задачей фирмы является постоянное обновление, заключающееся в обновлении товарного ассортимента, применении новых способов продаж, обновлении бренда. Разработанные мной предложения, направленные на закрепление существующей позиции ОАО «Сервис» на кривой жизненного цикла, представлены в разделе три курсовой работы.

Глава 3. Предложения по развитию ОАО «Сервис»

Проведенный выше анализ развития ОАО «Сервис» позволил мне прийти к заключению, что предприятие находится на стадии расцвета, так как выполняются следующие условия, позволяющие отнести его к указанной фазе жизненного цикла:

предприятие имеет стабильную постоянно растущую прибыль;
предприятие постоянно обновляет ассортимент продукции;
руководство компании провело ребрендинг;
предприятие активно внедряет новые формы и методы торговли.

На стадии расцвета организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве участника экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношении внутри ее, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. [15, с. 154]

Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску своего имиджа. Вслед за изменениями в структуре организации, происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию организации закрепить внутренние достижения, оповестив об этом настоящих и потенциальных клиентов, партнеров. При этом этот процесс используется для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. [21, с. 62] Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), иногда появляются новые элементы в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса. Окружающая персонал среда становится более комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Этап расцвета означает частичное или полное окончание внутренней воины между «старожилами» и «новичками» организации, и ее отдельными подразделениями. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии - стабилизации, которая является концом роста и началом падения. [1, с. 33]

Проблемы стадии:

- для того чтобы избежать перегрузок отдельных узлов организационной структуры нанимаются дополнительные сотрудники. Это часто приводит к дублированию функций, с этим бывает непросто справиться, т.к. можно легко объяснить необходимость каждого новичка.

- нередко организация становится менее доступной для клиентов. Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг, а их сослуживцы как бы не замечают их. Обстановка иногда меняется настолько, что создает все условия для серьезного смещения баланса в сторону внутреннего маркетинга. [12, с. 92]

- расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей, без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным. Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой предполагает серьезную информационную базу. Во - вторых, приходится признать, что по мере продвижения к вершине, конкуренция отнюдь не ослабевает и к жесткой конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятий. [13, с. 45] В - третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков. В - четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности.

Ассортиментная политика ОАО «Сервис» подчиняется главному принципу: ассортимент на торговых точках отслеживают специалисты, прислушиваясь к советам продавцов, анализируя мнения посетителей магазина. Предприятие ищет новые прогрессивные методы работы с клиентами, стремится максимально учитывать потребности покупателей. Проводимые менеджментом компании мероприятия направлены на постоянное обновление и поэтому позволяют компании долгое время удерживаться на гребне успеха. Однако, как известно, невозможно достичь совершенства, поэтому предприятие имеет некоторые неиспользованные возможности развития.

Для повышения конкурентных позиций ОАО «Сервис» можно рекомендовать следующие пути:

1) Анкетирование покупателей с целью совершенствования качества и ассортимента продукции;

2) Осуществление бесплатной доставки продукции в пределах города от определенной суммы;

3) Изготовление по индивидуальным заказам;

5) Постоянное внедрение нового ассортимента, например веганские изделия.

Вывод по третьей главе: расцвет - это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры, ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов, организация занимается планированием и следует разработанным планам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация в процессе своего существования постоянно претерпевает как положительные, так и отрицательные изменения. На каждом этапе жизненного цикла ее подстерегают опасности, и в то же время представляются новые возможности. Для того, чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение ею поставленных целей, руководству компании необходимо эффективно и своевременно реагировать на вызовы и приспосабливаться к изменениям. На стадии становления для компании наиболее важны проектирование организационной структуры, определение потребности в персонале и постоянный перманентный анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

В данной курсовой работе были рассмотрены жизненные циклы и управление организацией, в зависимости от цикла. В условиях меняющейся внешней ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренних проблемах, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Установление связей между внешней и внутренней средой организации обеспечивается пониманием жизненного цикла и выбором стиля управления, методов маркетинга, соответствующие жизненному циклу. Рассмотрена организация ОАО «Сервис», определена стадия жизненного цикла организации и даны рекомендации.

Задачи курсовой работы выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в не-движимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2017. – 160 c.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2018. – 320 c.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

5. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2018. – 303 с.

6. Воропаев С.Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2018. – 246 с.

7. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.

8. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

9. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2017. – 635 с.

10. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

11. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

12. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2017. – 312 c.

13. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 477 с.

14. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2018. – 452 с.

15. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.

16. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. – 272 c.

17. Коротков Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2018. – 640 с.

18. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.

19. Круи М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2017. – 390 c.

20. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.

21. Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.

22. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.

23. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.

24. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.

25. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 320 с.