Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Жизненный цикл и управление организацией"

Содержание:

Введение

Исследования в развитии организации наиболее актуальны в настоящее время. На Западе теории развития организаций придают важное значение, в российской экономике это ново, но российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Цель данной работы: выявить закономерности в развитии организаций.

Задачи данной работы:

- Дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

- Рассмотреть модели развития организаций;

- Установить связь между жизненным циклом организации и товара;

- Рассмотреть основные подходы к жизненному циклу организации.

Работа состоит из двух глав. Первая глава включает в себя четыре подраздела, вторая глава три. А так же введение, заключение и список используемых источников.

Глава 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Этапы и стадии жизненного цикла организации

Любая организация – живой организм, который характеризуется с одной стороны развитием, с другой стороны – старением. Важнейшая задача управленца – эффективное управление изменениями: реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы организация смогла выжить нужно научиться управлять изменениями и самое главное – задавать им правильное направление. Данная проблема очень актуальна в постоянно изменяющейся внешней среде. Ицхак Адизес говорит, что изменение – это жизнь. Изменения всегда влекут за собой проблемы и возможности, а благоприятная возможность или проблема приводит к появлению решения. Из этого можно сделать вывод, что любые проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.

Организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации.

Предложенная И. Адизесом в конце 1980-х годов модель жизненного

цикла (ЖЦ) организации не потеряла своей актуальности. Организации всё так же развиваются, имеют стагнации и умирают. С целью поддержания организации в работоспособном, а также конкурентоспособном состоянии следует оценивать риски.

При этом под рисками организации можно подразумевать как положительные события, приводящие к возможному получению прибыли, так и отрицательные, из-за которых организация может понести убытки.

Учитывая тот факт, что организация динамична и имеет несколько стадий, в частности стадии ЖЦ организации, предложенные И. Адизесом, источниками рисков могут выступать разные факторы. Проанализировав эти факторы и транспонировав их на ЖЦ организации можно получить критичные объекты организации, на которые следует обращать особое внимание в ходе деятельности организации.

Для анализа в качестве этапов ЖЦ организации была взята модель, предложенная И. Адизесом. Она состоит из следующих этапов: выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Факторами риска были приняты аспекты, оговоренные подходом 5М, а именно машины (Machine), методы (Method), материалы (Material), окружающая среда (Milieu) и люди (Man).

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Бюрократизация и смерть». Такая оценка может быть обусловлена как жёсткой привязкой системы к уже существующему оборудованию и инструментарию, так и острой необходимостью в кардинальных изменениях, которые смогут поднять общую работоспособность организации, а именно в технологических инновациях.

В ходе анализа были замечены следующие тренды:

• Машины:

Минимальная критичность приходится на этап «Ранняя бюрократизация». Так же стоит отметить тот факт, что «машины» имеют высокую критичность на этапе «Рассвет». Именно на этом этапе, когда персонал ещё может принять изменения в работе, когда нарастает необходимость в новых инструментах и станках и когда у организации достаточно для этого средств, следует проводить поиск технологических инноваций.

• Методы:

Максимальная критичность приходится на этап «Давай-давай!». На этом этапе организация «выбирает» из всего объёма прошлого этапа, те объекты с которыми будет работать. Выбор методов работы так же происходит на этом этапе.

Минимальная критичность приходится на этап «Выхаживание», так как на этом этапе нельзя позволить организации прекратить своё существование любыми методами.

• Материалы:

Пик важности материалов приходится на этап «Выхаживание». Такая оценка выводится из того факта, что за каждым материалом, используемым на организации, стоит контрагент-поставщик. Выбор таких контрагентов следует проводить как можно раньше.

В целом материалы имеют низкие показатели критичности.

• Окружающая среда:

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Стабилизация». Именно на этом этапе проходит конкурентная борьба организации. Организация уже заняла нишу на рынке и ей требуется проводить маркетинговые инновации.

Самым независимым от среды оказался этап «Давай-давай!».

• Люди:

Как можно заметить сам фактор «люди» имеет высокую степень критичности. Особую критичность он приобретает на стадии «Ранняя бюрократизация», так как на этом этапе требуются социальные и организационные инновации.

Наименее критичен этот фактор на этапе «Расцвет».

Проведя анализ критичности факторов можно выстроить приблизительные приоритеты организации. Особое внимание организации следует обратить на фактор «люди», далее следуют «методы», «среда» и «машины», а наименее критичным фактором является «материалы».

Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов:

Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом Ухаживания. Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий.

Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи.

Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию.

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

‒ почему мы это делаем;

‒ кто собирается это делать;

‒ что конкретно мы собираемся делать;

‒ как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он

сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные.

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются:

‒ энтузиазм, проверенный практикой;

‒ основатель контролирует ситуацию.

Аномальными:

‒ отсутствие проверки приверженности;

‒ детали не продумываются;

‒ приверженность не соответствует риску.

Младенчество.

На данном этапе основной ориентир организации направлен на дейст-вие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:

‒ отсутствие формализации и организационной структуры;

‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

‒ авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика Бурные годы: Давай-Давай.

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа:

‒ ориентация на сбыт;

‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

‒ отсутствие согласованности и фокуса;

‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются. Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

‒ непоследовательность систем материального и нематериального

стимулирования;

‒ бессистемное делегирование полномочий;

‒ низкий моральный дух.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью. На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу

начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей.

Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета. Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает.

Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна. Рассмотрим все три фазы.

На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий. Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез. На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.

Последнее является одной из причин следующей фазы – старения.

На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то

время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости.

Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста. Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

1.2 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Жизненный цикл организации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Если данная проблема не решена, то намечается движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, "живущие" долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их "жизни". Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся "вилка" или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество "этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Особенности управления организациями, производящими товары для розничных потребителей на всех стадиях жизненного цикла

Для компаний, занимающихся производством для частных погреби - телей, наиболее важным отличием от других типов бизнеса является тот факт, что отношения между потребителем и компанией выстраивается через товар, дистрибутируемый через розничные сети. Поэтому в этом типе бизнеса наиболее важны два направления работы. Первое - это создание известных и уважаемых торговых марок. Второе важное направление - это дистрибуция товаров к потребителям в любую точку страны. Иметь широко известный бренд недостаточно. Нужно, чтобы товар был повсеместно представлен в розничной торговле.

К отраслям, которые производят товары для розничных потребителей, можно отнести пищевую промышленность, FMCG, фармацевтику, парфюмерно-косметическая промышленность, легкую промышленность, гражданское машиностроение и т.д. Есть несколько специфических отличий, которые делают этот тип бизнеса непохожим на розничные услуги:

1. Стандартность товаров и незначительность отличии между ними. Потребительские товары, разных производителей, удовлетворяющие одну и ту же потребность, сконструированы и упакованы практически одинаково. Стандарт потребления вариативен, он зависит от конкретной личности, но учесть его производитель массовых изделий полностью не может. Поэтому промышленные гиганты производят товары, ориентируясь на усредненные стандарты потребления миллионов. Конкурирующие производители прохладительных напитков и алкоголя часто выпускают продукцию под разными марками, но если устроить анонимную дегустацию, то на вкус средний потребитель их не различит.

2. Высокопроизводительное оборудование - усредненное хорошее качество постоянная оптимизация издержек - высокая конкуренция в отраслях. Постоянное совершенствование оборудования и технологий производства позволяет все большему количеству стран и компаний приобретать передовые производственные линии и выпускать в своих странах продукцию все более высокого качества. В 50-ые годы весь мир посмеялся бы, если бы кто-то сказал, что японские электротовары самые лучшие. Тогда лучшими были американские образцы. В шестидесятые годы безусловно лучшим производителем парфюмерии и косметики была Франция. Сегодня ее обгоняют Италия, Великобритания и США. В семидесятые корейские автомобили вызывали только недоумение, сегодня на них с удовольствием ездят. Причина всему - технологии, которые снизили порог доступа вчерашних аутсайдеров на рынок потребительской продукции. Столь легкий доступ на рынок приводит к ожесточенной конкуренции, тем более, что товары мобильны и могут быть произведены в одной стране, а потребляться в другой.

3. Глобальность производственного цикла потребительской продукции и влияние глобальных игроков на национальные рынки. Тот факт, что товар можно произвести там, где ниже издержки, а продать, где он пользуется более высоким спросом и стоит дороже, и является причиной процесса, который называется «глобализация». Она построена именно на обмене товаров.

В балансе международной торговли США соотношение экспорта услуг и товаров составляет 1 к 3 и не меняется с 1960 г. Поэтому жесткая конкурентная борьба товаров происходит уже не на национальных рынках, а на по всему миру. Если раньше были важны производственные мощности в конкретных странах, то сейчас важнее иметь высокоэффективные предприятия в странах с низким налогообложением и нетребовательной рабочей силой. Управленческие и маркетинговые технологии, применяемые в российских отраслях этого типа бизнеса, исключительно зарубежные, что обеспечило быстрое завоевание и насыщение рынка и конкуренцию между игроками. Российские собственники именно из числа производителей потребительских товаров первыми стали «продаваться» иностранцам, утратив перспективы работы на все более жестком рынке. Целые сектора уже принадлежат иностранцам. Например, в пищевой промышленности протяжении нескольких лет в международные конгломераты были включены «Балтика» (ВВН), «Мултон» (Coca-Cola Hellenic Bottling Company), «Лебедянский» (PepsiCo), Одинцовская кондитерская фабрика с брендом «А. Коркунов» (Wrigley), «Нидан» (Lion Capital LLP), «Тинькофф» (SUN Interbrew), «Юнимилк» (Danone), «Вимм-Билль-Данн» (Danone, доля акций) и т.д. Рынок товаров повседневного спроса и бытовой химии также практически полностью принадлежит крупным иностранным игрокам, таким как P&G (вместе с Gillette), Reckitt Benckiser, Henkel Group, ColgatePalmolive, Johnson & Johnson и Beiersdorf AG He говоря уже о рынках сложной бытовой техники, где отечественным маркам удается выжить, только маскируясь под иностранные (Bork, Vitek, Scarlett и др.), для чего часто приходится непросто выдумывать легенду, но и в самом деле открывать и вести дела через представительство в выбранной «стране происхождения». Международный масштаб операций и отлаженные технологии маркетинга практически стирают разницу в культивируемом потребительском поведении. Ни в одном типе бизнеса так не чувствуется влияние глобальных тенденций и отсутствие на-циональных отличий, как в производстве потребительских товаров.

4. Доверие к брендам продукта и незначительность фактического производителя. То, что туристы не чувствуют себя растерянными при покупках в других странах, объясняется всемирной известностью глобальных брендов. Именно на них делается упор в коммуникации компаний данного сектора, когда долгосрочные отношения с потребителями формируются через проактивные маркетинговые решения, правильный мерчандайзинг и расчет на четкое позиционирование бренда по отношению к аналогам. Известные бренды стали столь важным активом, что, например, у компании Coca-Cola доля стоимости физических активов (заводы, автомобили и т.д.) до мирового кризиса равнялась всего лишь 4 % от капитализации. Все остальное - оценка инвесторами позиции компании на рынках и стоимость всемирно известной марки. Поэтому бренд служит, в первую очередь, подтверждением качества. Потребитель спокойно относится к тому, что, скажем, 5 лет назад он приобрел ноутбук Toshiba, произведенный в Японии, а сейчас он покупает новый Toshiba, но сделанный в Китае. Это не важно - Toshiba отвечает за качество. Легко можно перенести производство в любую точку мира, а вот получить миллионы лояльных потребителей - намного сложнее. Малая значимость конкретного производителя сказывается и в случае, если марка товара не совпадает с корпоративной. Например, компания Unilever только в России производит три конкурирующих марки чая (Lipton, Brook- Bond и «Беседа»), три конкурирующих марки маргарина (Rama, Delmi и «Пышка»), три конкурирующих серии шампуней (Timotei, Sunsilk и Clear Vita Abe) но потребители, споря, который чай лучше, понятия не имеют, что все они производятся одной и той же компанией.

5. Постоянная экспансия на новые рынки - способ снижать издержки за счет эффекта масштаба. Только завоевывая все большую и большую долю рынка, компания может быть уверена в том, что ее производственные мощности будут максимально загружены. Ведь если завод работает на половину мощности, то издержки на его содержание почти такие же, как если бы он был загружен на 75 % или полностью. Вот почему компании стараются создать как можно больше брендов, которые бы имели единую техническую платформу, но были бы ориентированы на различные аудитории потребителей. Хороший пример этому - кооперация автомобильных концернов (Crysler и Daimler Benz; Ford, Mazda и Volvo; GM и Opel; Nissan и Renault и другие), которые выпускают разные марки автомобилей на единой компонентной платформе, включающей одинаковую ходовую часть и двига- тель, причем отличия видны только в кузове.

6. Важность правильной дистрибуции для успеха бизнеса. Но иметь широкоизвестный бренд недостаточно. Нужно, чтобы товар был повсеместно представлен в розничной торговле. Ничто так не раздражает потребителя, как невозможность купить рекламируемый продукт. Например, полугодовые очереди на автомобили Ford, которые были в 2005-2007 гг.

Таких процессов не наблюдается в услуговом бизнесе, в котором фактор иммобильности и ориентация на создание качественной инфраструктуры требуют от компании планомерного географического роста (город-регион- макро-регион-страна), а производителю товара все равно, где он будет продан: хоть в столичном супермаркете, хоть в палатке на пыльной трассе.

Стадия зарождения российского бизнеса в области производства товаров для частных потребителей была тесная связана с политикой государства по регулированию стоимости национальной валюты и огромным ненасыщенным рынком, который представляла собой постсоветская Россия. Активное импортозамещение, появление сильных российских брендов и перенос производства продукции иностранных компаний в Россию начались только после кризиса 1998 г., когда стало выгодно размешать производство в стране.

Когда процессы модернизации производственных мощностей завершены, оттестированы на местном рынке и определены самые популярные продукты, компании нацеливаются на завоевание максимальной доли на рынке. Росту бизнеса этого типа в России способствовала внешнеэкономическая конъюнктура: увеличение цены нефти с 21 долл. за баррель в 2001 г. до 96 долл. за баррель в 2008 г. привело к росту расходов бюджета внутри страны и постоянному росту зарплат. Реальные доходы населения, определяющие динамику развития потребительского рынка, росли много лет подряд.

Ответ на вопрос, когда Россия дойдет до «западного» уровня и структуры потребления, зависит от внешнеэкономических факторов и роста благосостояния населения. На стадии стабилизации для компания этого сектора главная задача - мотивировать потребителя сохранять лояльность к брендам компании, регулярно отдавая предпочтение одному бренду, при том, что конкурентное предложения велико, а ценовой фактор выровнен. Игроки, сошедшие с дистанции на стадии роста, расчистили в каждом секторе пространство для 5-10 «мегабрендов», которые сумели не только выжить, но и успешно выразить особенности своих отношений с потребителями. В рамках каждого из них должна существовать диверсифицированная «корзина» предложений, учитывающих даже экзотичные потребительские предпочтения.

2.2 Подходы к управлению жизненным циклом товара

В жизненном цикле организации можно выделить следующие стадии: возникновение, становление, развитие и умирание (или переход в новое качество) вопросы:

На стадии развития перед топ менеджментом могут появляться следующие проблемы: усложение выпускаемой продукции, увеличение количества управляемых объектов, усложнение связей, появление новых задач. На стадии перехода в новое качество требуется реструктуризация, которя в общем случае включает в себя: повышение эффективности функционирования нормально работающей организации, выход из кризиса, изменение масштабов и направлений организации за счет слияний, поглощений и т.д.

То есть возникают задачи, которые не рассматривались и не проектировались на этапе создания. Можно выделить два принципиально отличающихся похода к решению данной проблемы: в одном случае мы отвечаем на новые вызовы по мере их появления, а в другом организация проектируется на основе базовой целостной концепции, из которой следуют все регламентирующие процедуры.

В первом случае, начиная с некоторого порога сложности человеко-машинных систем, с абсолютной необходимостью становится разработка и использование специальных методов согласования противоречий и внесения изменений в крупномасштабные комплексы регламентации. Впервые это в явном виде выразилось в лунной гонке, которую выиграл менеджмент США против лучшей инженерной мысли СССР. Во втором случае все принимаемые решения будут следовать логике определенной концепции. И все, что мы делаем, будет являться ее следствием. При таком подходе мы переходим к концептуальному мышлению на уровне менеджмента и проектирования. По Оптнеру и Янгу в основе любого проекта находится одна модель из семи понятий. Понятно, что в рамках одной концепции решить все возникающие частные вопросы невозможно.

В 1969 году Спартак Никаноров выдвинул принцип генетического проектирования, который дополняет принцип концептуального подхода идеей того, что у нас должны быть целые наборы моделей, которые бы позволяли менять проектную концепцию организации.

В данной статье изложены результаты теоретических поисков и инженерных решений в данном направлении.

Готовых решений по ГП сегодня не существует. Из многочисленных исследований и проектов в различных областях общей тории систем, системного анализа и различных дедуктивных подходов и концептуальных методов для целей нашего исследования необходимо отметить работы: А. Богданова, С. Крылова, К. Боулдинга, Л. Берталанфи, Н. Бурбаки, С. Оптнера, С. Янга, С. Никанорова, А. Уёмова, А. Колесникова, У. Матураны и Ф. Варелы, Н. Лумана, С. Бира, В. Гнатюка.

В начале 19 века в тектологии А. Богданова была сформулирована философия междисциплинарного подхода, который послужил методологической основой для теории систем, кибернетики, системотехники и т.д. Сегодня эти работы с использованием современного математического аппарата продолжает в рамках общей формальной технологии С. Крылов.

Большой вклад дали идеи К. Боулдинга для создания всеобщей системной библиотеки, в которой были бы сосредоточены системные классы и частные теории систем.

Л. Берталанфи на примере изучения живых систем предложил идею открытых систем.

В работах С.Оптнера и С. Янга были разработаны конкретные схемы системного анализа и системного управления организацией на уровне менеджмента и инженера.

Совокупность вышеперечисленных работ и подходы группы ученых известных под псевдонимом Никола Бурбаки по описанию математики на основе теории множеств и языка родов структур, явились и идеологической основой и математическим инструментом для формулирования в 1969 году С. Никаноровым принципа генетического проектирования организаций. Этот принцип подразумевает наличие наборов концептуальных моделей и схему манипулирования ими для изменения, проектную концепцию организации в связи с изменившимися обстоятельствами.

В качестве концептуальных моделей были использованы теоретико-системные конструкты, а роды структур выступили в качестве математического аппарата. Достоинством данного решения явилось то, что с помощью него можно было решить любую организационную задачу. Однако при практической реализации это было сделать очень сложно. Здесь можно провести аналогию с ассемблером и высокоуровневыми языками. На ассемблере в принципе можно запрограммировать все, однако практические работы делают на языках высокого уровня. А где- то на нижних этажах используется ассемблер, но уже в автоматизированном виде. Так и в данном случае конструкты выступают своеобразными кирпичиками, работу с которыми лучше всего перевести в автоматизированный режим.

Большой толчок к созданию универсальных описаний исходных понятий и упрощения описаний конструктов дали работы А. Уемова и А. Колесникова.

Однако проектирование организации и дальнейшее управление жизненным циклом на основе конструктов является чрезвычайно трудоемким процессом. И, наверное, поэтому инженерного развития не получило.

И если считать, что конструкт есть своеобразный ген организации, то можно пытаться набрать необходимое количество конструктов (генов) и построить геном (полную совокупность генов) организации. Подобная задача пока не решена и сложность ее превышает сегодняшние вычислительные возможности.

Но в жизни существуют концептуальные модели, которые прекрасно работают. Например, типовые проектные решения (ТПР) но у них есть два существенных недостатка. Первый связан с тем, что ТПР описано на языке типовой предметной и ориентировано на конкретную предметную область Второе недостаток, не позволяет ТПР выступить инструментом реструктуризации и управления жизненным циклом.

Решения подсказали работы У. Матураны и Ф. Варелы, Н. Лумана, С. Бира, В. Гнатюка.

В работах Матураны и Ф. Варелы рассмотрены принципы самовоспроизводства живых систем, которые Н. Луман распространил на социальные системы, которыми и являются организации.

В работах С. Бира рассмотрены структурные особенности построения организаций

В. Гнатюк описал ресурсные свойства организации.

Авторам статьи удалось построить абстрактную модель организации на основе этих подходов, которая названа паттерном VSM Cenose.

Таким образом, в рамках вышеперечисленных подходов есть конструкты - гены организации, есть паттерн - геном организации, есть типы организаций - типовые проектные решения.

Возникает задача увязать все это в единый механизм, который позволит управлять жизненным циклом организации или реструктуризацией.

В рамках предлагаемой технологии требуется обеспечить глубокую взаимосвязь между концептуальными моделями, инструментальными средствами, разработчиками и пользователями. Это обеспечит успешное проведение реструктуризации и как следствие управление жизненным циклом организации, функционирование и модернизацию ситуационного центра. Разработчики и пользователи становятся как субъектами, так объектами управления в процессе создания, эксплуатации и модернизации организации. При этом, с одной стороны, создаются схемы, функции, алгоритмы и регламентации уникальной организации, а с другой стороны, нарабатывается ядро стереотипных решений, в разы снижающее финансовые, технологические и временные издержки при передачи данного опыта в другие предметные области.

Направление движения от метамодели к уникальной реализации назовем концептуальным направлением. Двигаясь таким образом мы проходим различные модели предметного мира: метамодель, абстрактная модель, конкретная модель и реализация. Метамодель задает структуру, а реализация конкретный предмет. То есть мы движемся от структуры к предмету. Здесь мы имеем несколько типов концептуальных моделей. На уровне метамодели у нас различные конструкты. На уровне абстрактной модели - паттерны. На уровне конкретной модели - типовые проектные решения. Каждый тип моделей находится на своем уровне общности и строится на понятиях предыдущих моделей.

Для обеспечения процесса проектирования уникальной организации или сложного изделия, которое выпускает организация необходимо синхронно с концептуальным направлением задействовать инструментальные средства, пользователей и разработчиков

Сформулируем направление инструментальных средств и направление разработки/использования/

Введем понятие абстрактности и конкретности инструментальных средств и производимых им действий по отношению к пользователю. Наиболее абстрактная часть - база данных. Пользователь «не видит» и «не знает», как база работает, а конкретная часть - контент, это то, что всегда перед глазами таким образом инструментальные средства проектирования ситуационного центра делятся на: СУБД, средний слой, интерфейс, контент. Это движение обозначает движение от абстрактного к конкретному.

По инструментальному направлению мы восходим от абстрактного к конкретному.

Опишем направление разработки. В этом процессе участвуют различные группы специалистов. Мы выделим следующие ключевые роли: архитекторы, разработчики, прикладные разработчики, тестировщики. На разных этапах к ним присоединяются менеджеры, внедренцы и пользователи. Из множества параметров, которыми можно описать

специалистов, в качестве критерия используем понятийный аппарат, который использует данная группа разработчиков.

В рамках предлагаемой технологии выделим следующие понятийные классы:

1) для метамодели - язык архитекторов системы.

2) для абстрактной модели - язык разработчиков.

Далее идут понятия конкретной модели, которые определяются языком спецификаций предметной области. Этот аппарат в основном используется прикладными программистами.

Понятия уникальной модели связаны с пользователями и тестировщиками, которые принимают окончательный вид в процессе заполнения системы данными по объекту.

Таким образом направление разработки можно разбить на четыре участка: архитекторы, разработчики, прикладные программисты, тестировщики.

При этом все работы по трем направлениям должны быть решены одновременно на всех стадиях жизненного цикла организации. В этом случае тезаурус терминов и определений, опираясь на модель синтеза организаций обеспечит необходимую связь структурных и абстрактных понятий с конкретным языком пользователя, а экстремальное программирования сделает этот процесс динамичными и уникальным для разработчиков.

Методика синтеза организаций обогатится процессом постоянной верификации в практике и все большим уточнением строения своего ядра и его границ.

Методика экстремального программирования обогатится арсеналом программных и методических инструментов, обеспечивающих решения задач организации на основе концептуальных моделей.

Объединяя все три подхода, мы сможем, в рамках жизненного цикла организации, решать задачу поиска общих закономерностей (номотетический подход) управления жизненным циклом организации и исследовать ее уникальное состояние (идеографический подход) в процессе ее функционирования.

Отобразим три направления и их деление на четыре в части в виде трехмерной системы координат.

На оси абсцисс отражено направление разработки от архитектора системы до тестировщика, где X может принимать 4 значения: X1, X2 , X3, X4.

На оси ординат отражено концептуальное направление от структуры к предмету, где Y может принимать 4 значения: Y1, Y2 Y3 Y4.

На оси аппликат отражено инструментальное направление от абстрактного к конкретному, где Z может принимать 4 значения: Z1, Z2 Z3 Z4.

Таким образом мы получаем 64 куба. С одной стороны, каждый куб естественным образом связан с другими через модели, инструментальные средства и процесс проектирования, а с другой стороны, достаточно независим для проведения работ аналитиков и программистов соответствующего уровня подготовки.

Технология управления жизненным циклом конкретной организации восходит от структурно-абстрактного уровня, выполняемого архитекторами и учеными, к предметно-конкретному, возникающем в результате деятельности тестировщиков и пользователей конкретной организации.

Мы видим, что образовались четыре тройки:

Xi, Yi, Z1 - архитектор, метамодель, база данных (область конструктов).

X2, Y2, Z2 - разработчик, абстрактная модель, средний слой (область паттерна).

X3, Y3, Z3 - прикладной программист, конкретная модель, интерфейс (область типовых проектных решений).

X4, Y4, Z4 - пользователь, уникальная модель, контент.

В нашем случае концептуальные модели на уровне метамоделей и абстрактных моделей строятся целиком в терминах, лежащих за пределами предметных областей менеджмента, производства и экономики. Перед данными моделями не стоит задача подменить вышеперечисленные технологии, но в задачах управления жизненным циклом организации они системно ставят и решают задачу переноса решений из одной предметной области в другую. В рамках ТПР это сделать невозможно. Задача заключается в том, что бы сделать переход от конструктов через паттерн VSM Cenose к ТПР естественным, убрав все организационные, технические и программные барьеры.

Сделать это возможно, если мы будем учитывать и использовать не только концептуальные модели, но и инструментальные средства и понятийные аппарат, относящийся к соответствующему классу моделей.

Таким образом, что бы сделать первоначальные шаги в направлении генетического принципа проектирования организаций мы должны сформулировать технологию создания и использования сменных концептуальных моделей и соответствующих им инструментальных средств и решений, а так же увязать и это с исполнителями данных задач.

Для более полного понимания этого процесса рассмотри схему, представленную на рис. 4 в виде плоскостей:

YZ - взаимодействие концептуального и инструментального направления;

XY - взаимодействие разработчиков, пользователей и концептуального направления;

XZ - взаимодействие разработчиков, пользователей и инструментального направления.

На каждой плоскости мы имеем по 16 квадратов. В каждом квадрате занесена информация о том, что разработано в рамках взаимодействия направлений между собой. Работы представляют собой теоретические исследования, эксплуатационную документацию и программные решения (виджеты платформы NBICS.NET).

На сегодня спроектированы слои: базы данных, среднего и интерфейс

Для базы данных спроектировано: схема DBO, схемы, связанные с паттерном VSM Cenose, обновление данных, обновление структуры базы данных, обновление плагинов в базе данных, обновление процедур, триггеров и функций баз данных.

Для среднего слоя спроектировано: создание оболочки плагина/виджета, включение новых плагинов/виджетов в работу системы, функция прогнозирования на основе ценологических подходов.

Для интерфейса спроектировано: создание рабочих мест, создание конфигураций, настройка крупномасштабной структуры конфигурации в виде контейнеров

Включение плагинов/виджетов в работу контейнеров, связь виджетов между собой, связь интерфейса с базой данных.

Данная концептуальная схема позволит не только отрабатывать процесс генетического проектирования, но и в разы ускорить проекты по созданию ситуационных центров.

В результате анализа концептуальных методов проектирования выявлена его предельная форма - генетическое проектирование. Оно предполагает наличие необходимого и достаточного набора концептуальных моделей и механизма управления ими для решения возникающих задач перед организацией. Именно в этом и заключаются, с одной стороны возможности ГП, а, с другой стороны, сложность реализации данного подхода.

2.3 Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

При стратегических неопределенностях, воздействии общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, замедлении темпов роста и ограниченности ресурсов руководство субъектов хозяйствования сталкивается с необходимостью постоянного поиска адекватных новым условиям инструментов управления.

Чтобы удержать и укрепить достигнутые позиции, в сложившейся ситуации следует поддерживать планомерный, целенаправленный и управляемый процесс организационного развития, т. е. обеспечить высокий уровень приспособляемости организации к быстро меняющейся внешней среде. Важнейшим условием адаптивности субъекта хозяйствования становится анализ уровня его развития. Это позволит осознать, на какой стадии жизненного цикла организация осуществляет свою деятельность, оценить ее потенциал, определить основные компоненты производственного процесса и системы управления, подлежащие изменению, выбрать и внедрить результативные методы осуществления системных преобразований, создать эффективную организационную инфраструктуру для поддержки и реализации намеченных изменений.

Авторами разработана методика развития системы управления хозяйствующего субъекта с учетом концепции жизненных циклов.

В настоящее время существует более десяти различных моделей жизненного цикла организации, создатели которых используют разные термины для обозначения этапов или стадий развития субъектов хозяйствования. Каждая из стадий характеризуется как некая конфигурация определенных организационных компонентов. Количество этапов в различных моделях колеблется от трех до десяти. Рассмотренные с точки зрения организационных составляющих теории стадий жизненного цикла, как и различные управленческие концепции, свидетельствуют о том, что основными компонентами субъекта управления являются стратегия, структура, культура и управленческий персонал организации.

В отличие от биологического организма, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов. Разделяя мнение большинства исследователей, использующих аналогию с живыми организмами, в рамках организации авторами статьи выделяются четыре стадии жизненного цикла — младенчество, рост, зрелость и старение.

Предлагаемая методика приведения в соответствие базовых компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации, основанная на совокупности эвристических методов исследования, состоит из четырех последовательных фаз: диагностическая, идентификационная, реализационная и фаза мониторинга.

Диагностическая фаза, позволяющая определять текущее состояние хозяйствующего субъекта, состоит из блоков диагностики потенциала объекта и субъекта управления, стадии жизненного цикла организации и ее внешней среды.

Потенциал организации рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих перспективы его развития при тех или иных сценарных вариантах внешних условий. Структурно он представляет собой систему, включающую совокупность производственных, организационных, финансовых и других потенциалов (возможностей), направленных на обеспечение долгосрочного экономического развития хозяйствующего субъекта. Критерии оценки указанных видов потенциала детально представлены в научной и учебной литературе. Потенциал объекта управления (блок 1) целесообразно оценивать с помощью методов динамического и базисного сравнения, контрольных вопросов и паутины. Слабые и сильные стороны внутреннего потенциала объекта и субъекта управления анализируются с помощью SWOT-анализа.

В пределах блока 2 «Диагностика субъекта управления» определяются существующие типы базовых элементов системы управления: стратегии, организационной структуры и культуры.

Для диагностики стратегии, реализуемой хозяйствующим субъектом, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации.

Использование метода анализа документации (организационно-распорядительные документы, регламентирующие систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации — устав, положения о структурных под-разделениях, должностные инструкции, структура, штатная численность и другие документы) позволит получить исходные сведения об организационной структуре хозяйствующего субъекта.

Поскольку истинное положение дел может существенно отличаться от регламентируемого состояния, необходимо дополнительно использовать методы наблюдения и интервьюирования специалистов.

Значительно сложнее определить сложившееся состояние и тип культуры субъекта хозяйствования. Для диагностики объективных факторов культуры, таких как дизайн зданий, место их расположения, оборудование, мебель, цветовое решение и объем пространства, удобства, оформление комнат приема, стоянки для автомобилей и других элементов привлеченные консультанты должны начинать с методов наблюдения и изучения документации, позволяющих оценить внешние проявления культуры. Дополнительные сведения могут быть получены в результате наблюдения за проведением совещаний и различных публичных мероприятий хозяйствующего субъекта.

При проведении диагностики специалистами организации, для которых объективные факторы культуры очевидны, ее следует начинать с интервью с генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, следует использовать методы анкетирования и метафор.

Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных вопросов. Применение этого метода позволяет определить не только доминирующий тип и сопутствующие типы культуры в организации, но и распознать разновидности ее субкультур.

Для диагностики таких параметров культуры, как состояние и сила можно воспользоваться методом экспертной оценки. В этом случае экспертами выступают работники организации, которым вы-даются опросные листы с некоторыми утверждениями. Определить силу организационной культуры позволяет анкетирование.

Результаты диагностики основных составляющих субъекта хозяйствования могут послужить основанием для адаптации их к требованиям внешней среды и текущей стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Стадия жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий субъект в текущий момент (блок 3), может определяться с помощью метода контрольных вопросов и динамического сравнения.

Изучение внешней среды субъекта хозяйствования (блок 4) позволяет определить ее влияние на организацию — способствует развитию или тормозит его на конкретном (определенном в блоке 3) этапе жизнедеятельности организации.

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения используются экспертная оценка или метод делъфи. Для определения возможностей и угроз для развития организации со стороны внешней среды применяются SWOT-анализ, методы альтернативных исходов и анализа событий.

Окончательные ответы на вопрос: «Благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли организация необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал?», могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Следующая фаза — идентификационная — позволяет выявлять критические точки в развитии организации и определять конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта и приводить их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации.

Блок 5 — выбор направления организационного развития — основывается на закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка, принадлежащей субъекту хозяйствования. Детальное описание этого блока в рамках идентификационной стадии отражено в работе.

Результаты определения направления развития организации позволяют перейти к осознанному вы-бору типов базовых составляющих хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла организации.

Блок 6 предполагает определение конкретных значений компонентов системы управления хо-зяйствующего субъекта. После выбора конкретного направления развития осуществляется проверка на совместимость основных компонентов друг другу в соответствии со стадией жизненного цикла ор-ганизации.

Применительно к каждой из составляющих системы управления определяется один из возможных ее типов: для стратегии — это рост, стабилизация или сокращение; для культуры — адхократия, рынок, клан или бюрократия, а также состояние и сила; для структуры — автономия, расширение, сбалансированность или сжатие.

Универсальными методами оценки конкретных путей развития в рамках базовых стратегий организации являются методы ранжирования, типологии, а также экспертные методы: экспертная оценка, экспертная комиссия, делъфи, комиссии и конференции. В качестве методов поиска и оценки решений в рамках данного подхода предлагается использовать коллективный блокнот, банк идей.

метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры.

Выбор типа организационной структуры следует выполнять с использованием экспертного метода. Экспертам предлагаются характеристики структур, которые нужно проранжировать по степени важности; возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью; гибкости по отношению к условиям внешней среды; оперативности принятия решений; степени централизации финансовых ресурсов; возможности проявления инициативы и самостоятельности; оперативности контроля; маневренности ресурсов и другим параметрам.

При определении уровня централизации организационных структур и выборе конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и конференции. В процессе обсуждения необхо-димо учесть объективные условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.

Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно воспользоваться методом типологии (см. таблицу).

Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования, коллективного блокнота, активного социологического тестированного анализа и контроля.

Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких поисково-оценочных методов, как комиссии и кон-ференции, деловые игры, контрольные вопросы.

На основе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по приведению в соответствие организационной культуры со стадией жизненного цикла и направлением развития организации. В этом случае следует использовать методы комиссии и конференции, банка идей, деловых игр, метод активного социологического тестированного анализа и контроля.

Третья — реализационная — фаза, предназначенная для непосредственного осуществления организационных изменений, включает три блока:

диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля успешности преобразований.

Зная особенности основных компонентов системы управления, можно понять, с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта, т. е. провести диагностику возможных сопротивлений персонала (блок 7).

Для определения «ключевых лиц» из руководящего состава организации, способных оказать сопротивление предстоящим изменениям в системе управления, следует использовать методы ин-тервьюирования и карты сил влияния. Определение общего отношения сотрудников субъекта хозяйс-твования к организационным преобразованиям целесообразно осуществлять, используя методы анкетирования, интервьюирования, наблюдения, МАСТАК, изучения документации и метод коррек-тирующих мероприятий. С помощью метода анализа поля сил необходимо определить потенциальные проблемы реализации перемен.

В процессе реализации блока 8 — проведение организационных изменений — следует соблюдать определенные принципы, корректировать и использовать различные документы и формы изменений.

Главными инициаторами и вдохновителями при внедрении инноваций на предприятиях должны стать генеральный директор и акционеры. Генеральный директор обязан поддерживать изменения, но управление этим процессом необходимо делегировать. Связь между успешностью изменений и числом лиц, ответственных за них обусловливает единоличное руководство проектом изменений.

Текущую работу по организации процесса преобразований выполняют агенты изменений. Организаторы могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специ-ализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Мировая практика показывает, что это позволяет в значительной степени уменьшить вероятность провала и сократить время организационных изменений.

Блок 9 — контроль успешности преобразований — предназначен для отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации изменений по приведению в соответствие основных компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации.

По результатам осуществления динамического сравнения агенты перемен могут проанализировать тенденции изменения ключевых показателей деятельности предприятия. Метод совершенства предоставляет возможность оценить степень приближения последствий преобразований к желаемому состоянию на текущий момент времени и уточнить план дальнейших действий.

Метод идентификации позволяет отследить информацию о конкретных проблемах, возникающих в ходе проведения управленческих изменений, и определить действия по их решению. Желательно проводить собрания по применению данного метода регулярно, чтобы сотрудники знали о них заранее и могли выдвигать на обсуждение все выявленные ими проблемы «оптом» (в ходе собрания), а не отрывать руководителя в индивидуальном порядке по каждому возникшему вопросу.

Метод метафор применим для активизации команды менеджеров, поскольку позволяет определить настроения, опасения, ожидания и представления управленцев в процессе осуществляемых преобразований. Метод корректирующих мероприятий даст возможность доработать программу сопровождения, внести поправки в ход проведения изменений.

Четвертая фаза — мониторинга, состоящая из двух блоков, нужна для определения необходимости перехода к диагностической фазе методики в целях реализации адаптивных свойств организации.

Реализация 10-го блока — мониторинг внешней и внутренней среды — предполагает постоянное наблюдение за ситуацией во внешней среде и состоянием внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта с использованием методов анализа событий, изучения документации, динамического сравнения, PEST-анализа. Мониторинг представляется целесообразным поручить службе маркетинга, аналитическому отделу и другим специализированным подразделениям организации.

Блок 11 — оценка ситуации — предназначен для анализа критичности ситуации, в которой функци- онирует субъект хозяйствования. Если изменения среды незначительны, то следует продолжать фазу мониторинга, в противном случае — осуществить возврат к диагностической фазе. Для этого можно использовать методы SWOT-анализа и комиссии и конференции.

Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько это позволяют размер пред-приятия и масштаб его деятельности. Она нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать надвига-ющийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска, а может быть, даже избежать катастрофических последствий.

Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Таким образом, можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список использованной литературы

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2017.-216 с.
Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2014.-288 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2017 –462с.
Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2016. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2014. – 288 с.
Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 132 с.
Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2014, 373с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2016. – 624 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2016. — 336 с.