Менеджмент человеческих ресурсов (Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами организации в системе современного менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; М.И. Магур, М.Б. Курбатова; Н.Г. Любимова; А. Сафонова, В. Федина; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Дж.М. Иванцевича, А.А. Лобанова; Г. Десслер и Ф.Б. Михайлова.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.^[1]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

- умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.^[2]

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

- место работы

- требуемый уровень квалификации

- частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.^[3]

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

1.2 Кадровая политика на предприятии, система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Менеджмент персонала, управление человеческими ресурсами являются одними из самых важных элементов менеджмента предприятия и предназначены для повышения результативности процессов предприятия. В условиях рыночной экономики любое предприятие должно обеспечить свою конкурентоспособность, но требования рынка, не являясь застывшими, обусловливают необходимость адаптации бизнес-процессов предприятия, в том числе и процессов управления человеческими ресурсами. Это определяет актуальность управления персоналом, управления человеческими ресурсами. Управление персоналом занимает приоритетные позиции в структуре управления предприятием.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.^[4]

Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.^[5]

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.^[6]

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.^[7]

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).^[8]

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.^[9]

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.^[10]

Следует исходить из того, что в отдельно взятой компании сложно сделать «революцию». Гораздо эффективнее строить будущее при активной поддержке внешней среды. Нужна опора на систему образования, систему занятости, сотрудничество с общественными организациями, учебными заведениями, консультантами, министерством и государственными учреждениями.

Отметим, что результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом — следует учитывать политику, социальный аспект, экономическое состояние, уровень технологической проработки предприятия. При этом определяется следующее:

– во-первых, отсутствие или наличие четкой картины будущего и уверенности в завтрашнем дне. И, соответственно, изменчивая среда и высокий уровень неопределенности;

– во-вторых, требования к эффективности бизнеса ужесточаются, а информационная эпоха влечет за собой изменение ритма жизни людей. Новые технологии, внедрение инноваций, развитие социальных технологий предъявляют все новые требования к специалистам и руководителям;

– в-третьих, возможные последствия демографического кризиса 90-х годов прошлого века, которые в ближайшее время дадут знать о себе в экономике, социальной сфере и промышленности. Уже сейчас ощущается нехватка персонала на всех уровнях в технологичных отраслях. Нарастает конкуренция за таланты между предприятиями отрасли.

Одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов) и переманивание перспективных работников. Как следствие, наблюдаются «перегретость» на рынка труда, несоответствие зарплатных ожиданий и квалификации специалистов.

По данным исследования компаний Великобритании «Resourcing and Talent Planning 2012», подготовленного CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), выявлен ТОП-6 факторов, по которым не нанимают сотрудников:

59 % — нехватка специальных или технических навыков;

39 % — нехватка опыта на рынке (в отрасли);

38 % — требования к уровню оплаты выше, чем мы можем предложить;

25 % — недостаточный опыт работы;

16 % — нехватка навыков взаимодействия;

15 % — кандидатов на позицию нет в принципе.

В России таких исследований не проводят, но можно предположить результаты, проведя для любой компании PEST-анализ.

Если развитые страны (та же Великобритания) имеют отличные университеты и «дорогой» труд, то для России это куда менее характерно. Обычно в странах с не всегда хорошими институтами труд дешев, а в странах с «дорогим» трудом институты хороши, что и создает соответствующую конкурентоспособность в тех или иных нишах.

Есть реальный риск и реальная проблема деградации труда до уровня тех институтов, которые у нас есть. Система работы с квалификацией выпускников и их трудоустройством не выстроена, между вузами и бизнесом существует огромный разрыв. Наблюдается дефицит рабочего персонала.

Уже сейчас в производственных компаниях региона присутствуют интенсивный найм на производство и высокая текучесть производственного персонала, низкий уровень подготовки новичков, необходимость переобучения операторов, падение производительности труда, рост нарушений технологии и производственного брака, частые несчастные случаи на производстве и высокий травматизм.

Подобная картина складывается с техническими инженерами и специалистами. Но есть и другие тенденции. К настоящему времени на рынке труда немало людей с хорошим современным образованием и опытом работы в иностранных и отечественных компаниях, имеющих за спиной ряд успешно реализованных проектов. Потребности развивающегося бизнеса опережают предложения рынка специалистов. В условиях ужесточения конкуренции собственник стремится сократить расходы, в том числе и на зарплату сотрудников. С другой стороны, собственникам бизнеса нужны дешевые хорошие и талантливые специалисты, а эти специалисты готовы развиваться дальше в других компаниях, получая за свою работу более достойное вознаграждение. Образ современного работника — это образ чрезвычайно мобильного «свободного агента», который сам себя развивает и «калибрует». Его преданность фирме зависит от многих факторов, и зачастую он не хочет полностью посвящать себя единственному работодателю.

Наем сотрудников в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия.

Мы переходим от экономики, где люди искали компании, к экономике, где компании ищут людей. Сейчас именно талантливый, обученный и хорошо мотивированный персонал может создать компании конкурентное преимущество. Для многих компаний именно дефицит необходимых сотрудников становится главным ограничителем роста. ИНК — не исключение. Предстоит непрерывно нанимать и обучать новых сотрудников, все больше внимания уделять поиску, отбору, оценке, обучению, развитию, удержанию персонала. Это понятно и оправдано».

Выход для компаний, не готовых платить (как они считают) «много», заключается в поиске талантов, которые будут развиваться и расти в компании. В этой связи встает вопрос о более тщательной оценке привлекаемых на работу кандидатов, и теперь, когда мы увидели всю картину нынешнего состояния и тенденции развития рынка труда и человеческих ресурсов, пора ввести понятия, которые позволят оценить и измерить этот ресурс.

Понятия «компетентности» и «компетенции» персонала.

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, включает в себя следующие элементы:

– структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и пр.);

– подсистемы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация, карьерный рост);

– компетентность компании и корпоративная культура;

Компетентность — это совокупность характеристик, которая делает компанию более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом данной компетентности являются технологии, подразумевающие последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри компании, наличие которых гарантированно приводит к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность — это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной сфере.

Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и трудовой деятельности. С точки зрения управления компетентностью, т. е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя следующие профессионально важные качества:

a) ценности, предпочтения и ожидания;

b) внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

c) способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течение жизни;

d) навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности.

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. Человек использует их в разных видах деятельности при решении разнообразных задач. Быть компетентным значит умело применять компетенции, делать что-то на высоком профессиональном уровне, т. е. компетентно. Фактически, компетенции человека — это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Компетенции — это способность компании, ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Традиционный подход к описанию должностей и ориентация только на оценку выполнения должностных обязанностей в современных условиях в большинстве случаев недостаточно эффективны, так как не позволяют оценить, а, следовательно, максимально использовать все имеющиеся в организации человеческие ресурсы. Для преодоления этих недостатков предлагается подход, основанный на корпоративных моделях компетенций (КМК). Корпоративная модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Таким образом, основной принцип управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Действительно, результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом, управления человеческими ресурсами. В основе этих процессов лежат методы воздействия на деятельность и поведение работников в целях результативного управления ими. Без сомнения, менеджменту персонала, управлению человеческими ресурсами принадлежит ведущее место в системе управления организацией.

1.3 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.^[11]

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.^[12]

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.^[13]

- Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

- снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

- дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

- закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.^[14]

Рациональная кадровая политика предполагает:

- возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

- гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.^[15]

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Управление человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества

Проблема управления и сохранения человеческого капитала сегодня яв­ляется особенно актуальной и значимой, с точки зрения рассмотрения ути­литарно-практической составляющей функционирования современных предприятий и организаций. Именно человеческий ресурс, его качествен­ные характеристики, зачастую, становятся определяющими и решающими факторами в вопросе конкурентоспособности организации и устойчивости ее функционирования в кризисные периоды развития экономики.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество ра­бот, авторы которых рассматривают вопросы, касающиеся человеческих ре­сурсов. Анализируют они этот феномен с различных точек зрения: с пози­ции ценности и первостепенности персонала; взаимодействия руководства организации и рабочего коллектива; с позиции менеджмента качества и т.д. Так же, отдельно отмечается важность человеческих ресурсов для системы сертификации ИСО 9001-2015, ведь они являются одними из ключевых ин­струментов в улучшении эффективности работы предприятия.

В данной работе основной акцент будет сделан на рассмотрении вопроса управления человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента качества.

Есть несколько точек зрения на современное управление человеческими ресурсами, все они различны в подходах, но объединены одной идеей - управление человеческими ресурсами есть прямой путь к улучшению эф­фективности предприятия.

В книге «Практика управления человеческими ресурсами» известный английский ученый в области управления человеческими ресурсами, М. Армстронг дает следующее определение: «Управление человеческими ресурса­ми (УЧР) можно определить как стратегический и логически последователь­ный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: рабо­тающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия». Автор считает, что люди являются базо­вым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процес­сов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы. В своей работе Армстронг приводит три основных контекстуальных фактора, оказывающих влияние на политику и практику ЧР: технология, давление конкуренции и ответные действия, влияющие на людей. Все эти 3 фактора координально влияют на работу любой фирмы, коммерческий успех становится возможным, только если найти определенный баланс всех составляющих факторов.

Другой авторитетный специалист в области управления ресурсами Д. Сто­ри, различает жесткий и мягкий варианты УЧР. В жестком варианте че­ловеческие ресурсы считаются неким капиталом, из которого при должных инвестициях, можно извлечь прибыль. Мягкий же подход основан на кон­цепции человеческих взаимоотношений, делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Включает в себя работу по вовлечению рабочего коллектива в дела фирмы, провоцирует привязанность и приверженность организации.

Далее хотелось бы взглянуть на проблему управления человеческими ресурсами с другой позиции, с позиции управления качеством и повышения эффективности работы фирмы. Нельзя не отметить, что сегодня темпы рос­та различных технологий и научно-технического прогресса очень высоки. Каждый день люди стараются усовершенствовать и преумножить то, что имеют, это относится, как к повседневным нуждам каждого человека, так и к глобальным стратегиям и путям развития компаний.

Одним из самых ярких примеров «сумасшедшего» роста технологий является Япония. Японская модель управления компаниями и людьми свое­образна, но эффективна. Известный ученый Каору Исикава в своей книге «Японские методы управления качеством» обращает внимание на саму мо­дель предприятия и совершенствование ее организации и систем управле­ния. Проблему управления человеческими ресурсами Исикава рассматри­вает как комплексную взаимосвязь руководителей (высшего и среднего звена) и обычного персонала. Он пишет: «Подготовка кадров, безусловно, имеет важное значение, поскольку «управление качеством начинается с подготовки кадров и этим же заканчивается». Однако, ученый отмечает, что подготовка и совершенствование кадров должно быть подкреплено и практическим при­менением усовершенствованных навыков, иначе подготовка становится бес­смысленной. Исикава считает, что фирма должна быть заинтересована в по­вышении квалификации сотрудников, ведь именно фирма нуждается в них, а квалифицированные и подготовленные кадры вместе с эффективным управле­нием обеспечивают качественный выпуск продукции или услуг.

В России вопросы управления человеческими ресурсами с использова­нием инструментов качества долгое время не уделялось должного внима­ния. В качестве примера здесь можно привести работы Российских иссле­дователей С.В. Ковалев, Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Сегодня мож­но констатировать, что в российской теории управления наблюдается подъ­ем интереса к управлению человеческими ресурсами. Множество компаний стараются добиться конкурентного преимущество над другими именно за счет совершенствования своего кадрового потенциала.

Для нашей страны не редкость наличие фирм, которые являются фи­лиалами западных компаний (например, Swift WWR, Philips Russia, Raiffei- senbank ZAO) в которых уже давно и эффективно применяются системы управления человеческими ресурсами, эти фирмы на рынке чувствуют себя гораздо стабильнее, чем конкуренты и благодаря эффективной политике компании каждый сотрудник уверен в завтрашнем дне.

Однако, становление системы управления человеческими ресурсами это длительный процесс, который завязан как на предприятие, так и на самих со­трудников, их менталитет, мотивации и желание развивать себя. На сего­дняшний день существует спектр проблем связанных с человеческими ресур­сами. Их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как пред­мет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - сложность и неоднозначность понимания феномена «лидерства». Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в органи­зации. При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципи­ально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирова­ние управления человеческими ресурсами как такового.

С точки зрения менеджмента качества, управление человеческими ре­сурсами несет в себе огромный стратегический потенциал, в раскрытии ко­торого должна быть заинтересована любая организация планирующая быть успешной на рынке свободной конкуренции. Известно, что за каждого про­фессионала своего дела фирмы ведут борьбу, ведь сейчас «кадры решают все». Грамотная стратегия развития сотрудников фирмы, которая затрагива­ет как личностные отношения между ними, так и отношения между сотруд­ником и предприятием является залогом успеха. Если сотрудник уверен в своих коллегах, предприятие различными способами поощряет эффектив­ного работника, проводит курсы повышения квалификации, различные тре­нинги, тим-билдинги, это все сильно сказывается на эффективности работы, и напрямую влияет на качество выпускаемой продукции или услуг.

Таким образом, анализ проблемы управления человеческими ресурсами позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, управление человече­скими ресурсами это очень перспективная ветвь развития бизнес стратегий, которая напрямую влияет на производительность и качество труда, повыша­ет эффективность производства, повышает корпоративный уровень сотруд­ников, заставляет прогрессировать рабочие коллективы и каждого сотруд­ника в частности. Во-вторых, в России УЧР развито еще достаточно слабо, это связано, прежде всего, с бизнес восприятием самой модели, высшее ру­ководство опасается инвестировать в сотрудников из-за нестабильной си­туации на рынках. Но проблема кроется не только в руководстве, но и в са­мих сотрудниках многие не хотят развиваться, не стремятся к самообразо­ванию и увеличению своих знаний и навыков, отвергаю идею привержен­ности компании. В третьих, работы по внедрению систем УЧР, безусловно ведутся, и уже сейчас доказали свою эффективность, однако с западными компаниями в этом вопросе российским компаниям конкурировать рано. Вместе с тем потенциал внедрения стратегий и методов УЧР может сущест­венно повысить конкурентное преимущество наших компаний и организа­ций, как на внутренних, так и на мировых рынках.

2.2 Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами организации в системе современного менеджмента

В современных условиях отечественные предприятия столкнулись с задачей выживания и развития в рыночных условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новые представления о роли персонала в орга­низации. Ключ к решению проблемы - новые аспекты кадровой политики.

Рассмотрим более подробно некоторые современные концепции управления человеческими ресурсами.

Таблица 1. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Историчес­кий период	Название концепции	Основные утверждения	Особенность управления
20-40-е гг.	Управление кадрами	Человек выступает в качестве носите­ля рабочей силы, преобладает низкок­валифицированный труд.	Наем и увольнение работни­ков, выдача заработной пла­ты.
50-70-е гг.	Управление персоналом	Ориентация, как на задачи производс­тва, так и на самого человека, потреб­ность в профессиональных знаниях и умениях.	Социально-психологическая помощь, повышение квали­фикации работников, их под­готовка и переподготовка.
С 80-х гг.	Управление человечес­кими ресур­сами	Человек выступает важнейшим ресур­сом, как предприятия, так и общества в целом, преобладают интеллектуаль­ные и культурные качества работника.	Система кадрового регули­рования и стратегическое развитие человеческих ресу­рсов.

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вме­сто человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затра­тами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как тру­доспособное население, рабочая сила, работники. Более широко характеризует это понятие А. Кали­на. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осу­ществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из заня­тых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к тру­ду людей. Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны.

Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации. Понятие «человеческие ресурсы» - это экономическая категория, которая описывает, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, капитал и др. Мало кто знает то, что и дозволяет как раз выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специальные объекты управления и как раз устанав­ливать связи этих объектов со структурой организации. Именно поэтому современные взгляды на управление персоналом организации тесно связаны с управлением трудовыми ресурсами с позиции теории человеческих отношений. Ни для кого не секрет то, что поменялся и характер кадровой поли­тики: данная политика стала наиболее активной и целенаправленной.

Начиная с 80-х годов XX века, меняется модель управления персоналом, а также происходит процесс преобразования управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Само со­бой, разумеется, это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономи­ки наблюдается рост численности работников в сфере служб управления; существенно повысился статус руководителей служб управления, повышаются требования к уровню профессиональной под­готовки.

Итак, рассмотрев особенности управления персоналом и управления человеческим ресурсами в системе современного менеджмента, отметим, что людей трактуют не как кадры, а как человече­ские ресурсы, их ценность как фактора успеха постоянно растет. Равномерно сформировалась и си­стема управления человеческими ресурсами, заменяя старую систему управления кадрами. Данная система несет за собой цель сыграть важную роль в обеспечении условий конкурентоспособности и длительного развития организации. Данная система также основывается на концепции человеческих ресурсов, признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие. Необходимо подчеркнуть и то, что в отличие от концепции управления персоналом, она также оправдывает эко­номическую необходимость расходов, связанных с привлечением высококачественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержкой в работоспособном состоянии и даже созданием необходи­мых условий для наиболее полного выявления способностей и возможностей, заложенных в трудо­вых ресурсах.

В заключении, стоит упомянуть и то, что управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой явля­ется создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным услови­ем должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его по­стоянного развития.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели, человеческие ресурсы, объяснили, что роль человеческого фактора важна. Также рассмотрели кадровую политику и лидерство. Раскрыли особенности современной кадровой политики, содержание, формы и методы кадровой работы. Далее обнаружили, что понятие лидерство и руководство одинаковые понятия, и что оно трактуется по разному. Также рассмотрели элементы руководства.

Выполненная работа даёт возможность сформулировать следующие выводы:

Первое - то, что человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.

Второе - это то, что кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Третье - это то, что проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

И в-четвёртых - это то, что пути совершенствование процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список использованной литературы

1. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев - СПб.: «Гуманистика», 2014.-216 с.
2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2014.-288 с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М. : Магистр, 2015 –462с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2017.- с.572
7. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2016. – 217с. – (Серия «Высшее образование»).
8. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Фин. пресс, 2014. – 288 с.
9. Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2016.- 194 с
10. Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014.

1. Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2014, 373с.
2. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. Учебно-методические материалы.-М. ИНФРА-М, 2017.-395с.
3. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2016. – 624 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).
5. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 151 с.
6. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2015.
7. Фролов С. С. Социология организаций : учебник. —М. : Гардарики, 2016. — 384 с.
8. Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2014. – 654 с.
9. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2017. — 336 с.
10. Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 " Управление персоналом", 080111 "Маркетинг", 080301 "Коммерция". - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2016.-463 с.

Приложение 1

Приложение 2

1. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] : учебник / А. Р. Алавердов. – М. : Московский финансово-пром. ун-т «Университет», 2015. С. 338. ↑

2. Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2016. С. 159. ↑

3. Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2016. С. 159. ↑

4. Омаров, М. М. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах [Текст] / М. М. Омаров, В. Ю. Сергеев // Российское предпринимательство. – 2014. С. 109. ↑

5. Карданова, Ю. В. Управление инновационной деятельностью компании основанной на мотивации персонала [Текст] / Ю. В. Карданова // XXXVI Гагаринские чтения. Научные труды Международной молодежной конференции в 8 томах. Москва, 6-10 апреля 2014г. - М. : МАТИ, 2017. С. 101. ↑

6. Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2016. С. 152. ↑

7. Гэд, Т. Они просто не знали, что можно жить иначе / Т. Гэд // Управление персоналом. – 2014. С.11. ↑

8. Герасимова, Г. В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже [Текст] / Г. В. Герасимова // Alma mater. – 2016. С. 152. ↑

9. Омаров, М. М. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах [Текст] / М. М. Омаров, В. Ю. Сергеев // Российское предпринимательство. – 2014. С. 117. ↑

10. Каневский, Е. Внедрение системы управления проектами на практике [Текст] / Е. Канаевский // Финансовый директор. - 2017. С. 232. ↑

11. Омаров, М. М. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах [Текст] / М. М. Омаров, В. Ю. Сергеев // Российское предпринимательство. – 2014. С. 109. ↑

12. Дж. Пирс II Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / Дж. Пирс II, Р. Робинсон – СПб. : Питер, 2016. С. 144. ↑

13. Каневский, Е. Внедрение системы управления проектами на практике [Текст] / Е. Канаевский // Финансовый директор. - 2016. С. 204. ↑

14. Гэд, Т. Они просто не знали, что можно жить иначе / Т. Гэд // Управление персоналом. – 2014. С.11. ↑

15. Дж. Пирс II Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие / Дж. Пирс II, Р. Робинсон – СПб. : Питер, 2016. С. 144. ↑