Выбор стиля руководства в организации (Формирование эффективного стиля руководства)

Содержание:

Введение

В настоящее время существует огромное множество книг, статей, монографий посвященное вопросу стиля руководства. Большинство авторов выделяют следующие стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Однако многие авторы по своему раскрывают сущность этих стилей руководства, дают им новые названия и описывают их разновидности.

Большой вклад в развитие классификации стилей руководства или стилей поведения внесли Дуглас МакГрегор, Курт Левин, Рэнсис Лайкерт, Теренсом Митчел, Роберт Хаус и другие немало известные авторы. В своих работах они дали точку отсчета понятия стиля руководства.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.^[1]

Цель исследования является анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

Задачи исследования: изучить понятия о стиле руководства, ознакомиться с основными видами стилей и выявить эффективные стили руководства.

Объектом исследования выступает выбор эффективного стиля руководства.

Предмет исследования изучить наиболее эффективный способ выбора стиля управления.

Актуальность исследования обусловлена необходимость выбора такого стиля руководства организацией, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности предприятия, но и на весь коллектив в целом.

В ходе исследования проанализированы издания зарубежных и отечественных авторов, а также монографии и статьи указанные в библиографии.

В первой главе раскрыты понятия: стиль управления, стиль руководства, лидерство, стиль лидерства, их взаимосвязь и различия. Во второй главе изучены основные классификации стиля руководства, как возникло понятие, какие теории стилей управления существуют и как они видоизменялись с течением времени. В третьей главе проанализированы основные направления в выборе наиболее эффективного стиля управления и какие факторы могут влиять на их выбор.

Основные понятия стиля руководства

В современной учебной литературе часто встречаются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.^[2]

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать стиль руководства и личный стиль данного руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1. господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
2. размеров характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
3. положения руководителя на иерархической лестнице;
4. позиций высшей администрации;
5. психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
6. индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;
7. личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;
8. особенностей ситуации;
9. той или иной комбинации перечисленных факторов.^[3]

Так же неразрывным понятием в выборе стиля руководителя организации встает понятие лидерства в организации. Лидер — это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидерство — способность человека оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.^[4]

Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель — не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них.^[5]

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.^[6]

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Многие успешные руководители считают, что главной задачей для руководителя любого уровня является совмещение успешной личной работы с продуктивной деятельностью подразделения. Другими словами, управляемый участок должен стать помощью руководителя коллективом творческих и исполнительных людей, которые слаженно, бесконфликтно и успешно выполняют поставленные перед ним задачи. От того, как это удается, зависит карьерный рост руководителя, авторитет, количество людей, которые будут его поддерживать. И, что немаловажно, будет уменьшаться количество людей, которые негативно относились к нему. Мечтать, что их не будет совсем, по крайней мере, наивно.^[7]

Нередки случаи, когда превосходный технический работник, перейдя на управленческую должность, оказывается несостоятельным начальником. Чтобы избежать этого, необходимо воспитывать качества руководителя. Как свидетельствует опыт, если руководитель может организовать трех человек для эффективной работы, то и с тридцатью он справится без труда.

Люди часто склонны завышать уровень своих способностей, в том числе и способность, управлять другими людьми. Необходимо стараться объективно оценивать себя, чтобы в дальнейшем не было досадных проколов. Руководитель должен научиться управлять, ведь в основном этот путь он выбрал сам.^[8]

Но вначале необходимо определимся, кто такой руководитель, какие типы руководителей и способы руководства бывают, какими качествами должен обладать руководитель?

Суть деятельности руководителя состоит в организационной работе. Именно руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей. В свою очередь, исполнители обязаны ему подчиняться и выполнять все его указания. Впрочем, иногда сам руководитель становится исполнителем, но лишь для того, чтобы глубже вникнуть в специфику деятельности предприятия.^[9]

Организовывая работу своих сотрудников, руководитель занимается творческой работой, причем, чем выше его должностное положение, тем более творческим становится его подход к руководящей деятельности. Да и научно-технический прогресс подстегивает к постоянному совершенствованию руководящих навыков.

Однако организация работы отдела — лишь одна из сторон руководства. Руководитель также обязан направлять работу сотрудников, способствовать их дальнейшему развитию и даже оказывать влияние на их поведение, в том числе и неслужебное. Для этого недостаточно только профессиональной подготовки. Требуется умение работать с людьми, педагогические и психологические знания.

В основном руководитель занимается следующими вопросами: он формулирует задания, планирует работу, контролирует качество ее исполнения, оценивает результат деятельности, мотивирует те или иные решения (свои или руководства) и личным примером вдохновляет своих подчиненных. Выполнение этих функций зачастую требует немалых усилий, ведь нередко они вступают между собой в противоречие.^[10]

С продвижением по служебной лестнице имеют место следующие тенденции:

• именно начальник сосредоточивает в своих руках все больше функций решающей власти и силы, поэтому решение, в конечном счете, должно быть все более взвешенным;
• неформальные, личностные контакты с каждой новой ступенькой карьерного роста будут неуклонно сужаться, и потребность в общении придется, как это ни грустно звучит, удовлетворять в рамках своего круга. Необходимость контролировать свои контакты и свое поведение будет только увеличиваться;
• нужно быть готовым к тому, что с переходом на руководящую должность отношение к руководителю бывшего коллектива изменится: контакты постепенно станут более формальными или даже вовсе оборвутся, а попытки остаться в коллективе «своим» будут противоречить должностным обязанностям и интересам организации;
• спорные вопросы между сотрудниками или сотрудниками и руководством решаются именно руководителем, и к роли арбитра также нужно привыкнуть;
• руководитель всегда на виду, всегда в зоне повышенного внимания окружающих. Следить за своей внешностью и поведением теперь придется более тщательно.^[11]

Все люди разные. Одинаковых руководителей, как вообще одинаковых людей, быть не может. При всех универсальных правилах и требованиях руководители различаются стилями руководства, характерами, профессиональными качествами, подходом к людям. Каждый управленец имеет свой, уникальный стиль руководства.^[12]

Классификация стилей руководства

Не существует «хороших» и «плохих» стилей, есть только уместные в данном конкретном случае или неуместные. Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. А для этого надо знать, какие стили существуют и в каких случаях они уместны.^[13]

Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть подчиненные. Согласно популярной концепции «менеджмент 360», мы все постоянно кем-то руководим: подчиненными, параллельными сотрудниками, начальством, родными и близкими. И для того, чтобы получать от окружающих нас людей то, что нам от них нужно, не разрушая отношений, нам всем надо учиться навыкам руководства людьми.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:^[14]

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;
• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);
• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);
• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
• представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, I960]).

Существует множество классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная из них основывается на представлениях Курта Левина. Понятие о стилях руководства он изучал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства:

• содержание решений, предложенных лидером группе;
• техника (приемы, способы) их осуществления.^[15]

Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Рассмотрим классификации стилей руководства, которые так или иначе основаны на вышеприведенных стилях.

Под автократическим (авторитарным) стилем подразумевается жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.^[16]

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.^[17]

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Сильные стороны авторитарного стиля:

• быстрота в решении различных вопросов;
• облегчение построения стратегии;
• предвидение результатов от определенных действий.

Слабая сторона авторитарного стиля — погашение личной инициативы сотрудников компании. При авторитарном стиле руководства, руководитель подавляет своих сотрудников, а ведь надо учитывать, что сотрудникам свойственно формирование собственного мнения и появление интересных идей, которые могут быть использованы при руководстве компании. К тому же, если компания большая, то ему приходится назначать управляющего или формировать команду топ-менеджеров, которые управляют каждый своим подразделением, а это уже требует другого стиля руководства.^[18]

При демократическом стиле руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя— внутри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.^[19]

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Сильные стороны демократического стиля руководства:

• усиление личных обязательств тех сотрудников компании, на которых лежит частичное принятие решений и ответственность,
• высвобождение большего количества времени руководителя.^[20]

Слабая сторона демократического стиля руководства: требует много времени на согласование работы между различными подразделениями компанией, между различными управленцами разного уровня.^[21]

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.^[22]

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J.S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.^[23]

«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.^[24]

М. Джеймс указывает семь отрицательных типов руководителей:^[25]

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверх организованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.^[26]

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йеттон (V. Vroom, P. Yetton, 1973)— различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении:^[27]

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.^[28]

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;
• благосклонно-авторитарном;
• консультативно-демократичном;
• основанном на участии.^[29]

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.^[30]

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.^[31]

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:

• любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;
• безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;
• диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат;
• статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих;
• групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.^[32]

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

• индивидуальные действия в пределах зоны свободы;
• делегирование полномочий группе;
• постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;
• принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;
• выдвижение идей и обсуждение их в группе;
• убеждение подчиненных в правильности принятых решений;
• единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.^[33]

Таким образом, можно сделать вывод, что под стилем управления можно понимать способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также образец поведения руководителя независимый от конкретной ситуации управления. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников.

Хотя несмотря на все разнообразие классификаций стилей руководства описанного в литературе – оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.^[34]

От руководителя любого коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Перед руководителем компании, даже самой маленькой очень часто встает вопрос — какой стиль руководства наиболее эффективен? Ответ на этот вопрос, попытаемся раскрыть в третьей главе.

Формирование эффективного стиля руководства

Руководителю сложно выбрать стиль руководства, чтобы он удовлетворял всех работников коллектива. Стиль работы складывается постепенно и подсознательно, пока не определиться вся совокупность способов поведения с работниками, позволяющих находить наиболее эффективные и грамотные решения. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать и уметь грамотно подойти к каждому из своих подчиненных, вовремя поощрить или наказать в случае необходимости.^[35]

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценить и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Руководителю необходимо иметь в соответствии занимаемой должности знания в области экономики, техники, психологии, организации производства и управления. Они должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Знания зависят от тех функций управления, которые требуются для осуществления квалифицированного руководства.

Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит от того, каким участком работы он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.^[36]

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить.

Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается, прежде всего, в руководстве людьми.

Интересны высказывания по этому вопросу А.Файоля. Значение различных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ на производстве он изобразил графически (Рис.1). А.Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.^[37]

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под “внешними данными” руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.п. Не менее важны и индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность, человечность, справедливость и т.д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет, как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Рис. 1. График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве.^[38]

Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие вопросы:

Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания и общее развитие?

Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно справлялся с работой?

Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?

Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?

Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив?

Умеет ли срабатываться с людьми?

Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием?

Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их использовании?

Обладает ли способностями правильно распределить функции и ответственность между собой и подчиненными?

Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?

Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?

Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?

Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше думает о себе?

Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?^[39]

Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?

Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?

Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью, работоспособностью?^[40]

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе менеджера. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает достаточными качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например, если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив, добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при отсутствии более подходящих кандидатур можно назначить на новую работу. В таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше помогать.^[41]

В настоящее время существуют несколько типов руководителей: собственники, которым принадлежат пакеты акций, и наемные руководители, получающие заработную плату. Соответственно при такой расстановке сил правильно вести себя, не знает никто. Ошибки совершают как одни, так и другие.^[42]

Если хозяин компании начинает «заигрывать» со своими работниками, последние сразу чувствуют это и «садятся ему на шею». Если постоянно демонстрирует силу и власть - теряет хороших сотрудников, которые подыскивают новое место работы и увольняются. Хозяин определяет политику компании, ее концепцию, перспективы развития, и хотя ему не грозит увольнение, он постоянно должен думать о том, чтобы организация работала успешно, принося прибыль. В то же время нанятый сотрудник отрабатывает свое рабочее время и уходит домой, причем получает заработную плату, даже если компания терпит убытки.^[43]

Сказать определенно, кому труднее, а кому легче - хозяину или наемному менеджеру - нельзя. У каждого есть преимущества и трудности.

Стрессовое напряжение в процессе трудовой деятельности возникает не только у собственника, который рискует своими деньгами, или руководителя, несущего нелегкое бремя власти и ответственности, но и у сотрудника, вынужденного подчиняться и исполнять распоряжения.

Подчиненный должен научиться смотреть на ситуацию и действия руководства позитивно - стараться понимать своего шефа, принимать его решения. Ведь и начальник – человек, способный ошибаться.

Но на практике управления все не так просто. Обычно подчиненный вынужден подстраиваться под руководителя, приспосабливаться к его настроению и недостаткам характера, уступать ему, всячески показывая свою лояльность и расположение.^[44]

Здесь уместно привести случай из практики психолога. К специалисту обратился молодой сотрудник с жалобой на проблемы психологической несовместимости с начальником. Его руководитель предпочитал такие способы управления, как крик и нецензурная брань. На совещаниях и в процессе работы он обращался с сотрудниками не иначе, как на повышенных тонах, не просто ругая, но и оскорбляя их. Каждый день молодой человек, уходя с работы, испытывал унижение. В результате подавленного эмоционального напряжения через некоторое время у него повысилось артериальное давление, появилась постоянная головная боль. Чтобы сохранить чувство собственного достоинства и здоровье, следуя совету психолога, он принял решение написать заявление об уходе.^[45]

Бывает и так, что руководитель не позволяет себе крик и нецензурную брань, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс. Это связано с тем, что некоторые люди в силу своего характера и воспитания тяготятся своим положением подчиненного.

Можно выделить три психологических типа работников.^[46]

1. Исполнители – испытывают эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации высокой ответственности, при необходимости принимать решения и контролировать других сотрудников. Довольно часто успокаиваются и настраиваются на конструктивный лад, если попадают в позицию ведомых, под управление и защиту сильного лидера. В ряде случаев сами ищут авторитетного руководителя, которому начинают «служить верой и правдой». Избегают конфликтов, переживают, если их обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них обостряется интуиция и проявляется способность прогнозировать различные события. Эффективный исполнитель – довольно дефицитная фигура в российской действительности, поскольку очевидно, что результативное управление связано не только с сильным руководством, но и успешным, грамотным исполнением.

2. Эксперты – испытывают эмоциональное напряжение при необходимости руководить людьми, но в отличие от представителей предыдущей группы не стремятся подчиняться. Наоборот, наиболее эффективно работают в условиях профессиональной и личной независимости. Как правило, хорошо знают свое дело и не боятся высказывать собственное мнение, даже если оно не согласуется с мнением хозяина или наемного руководителя. В случае делового противоречия или конфликта эксперт легко находит работу в другой компании. Это уверенный в себе специалист, рациональный, уравновешенный, не проявляющий излишней эмоциональности. Эксперт не зависит от руководителя, но ограничен профессиональными требованиями. Иногда бывает, что не эксперт зависит от руководителя, а руководитель – от эксперта, поскольку в своей работе начальник вынужден считаться с экономическими законами, юридическими нормами, информационными технологиями, т.е. знаниями, которыми обладает этот специалист.

3. Руководитель – это работник, проявляющий организаторские способности и стремление управлять ситуацией. Люди этого типа часто стремятся к власти, хотят быть лидером, легко берут на себя ответственность. Энергия, активность, общительность, умение понимать и чувствовать людей – важные черты его характера.^[47]

Рассматривая конфликт между руководителем и подчиненным, соответствующим вышеназванным типам сотрудников, можно сделать следующий вывод. Подчиненный с качествами руководителя будет сопротивляться управленческим распоряжениям своего начальника: бунтовать, проявлять недовольство, критиковать, вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего босса. Он будет «плохим» исполнителем, даже в том случае, если руководитель демонстрирует психологически грамотный стиль управления.^[48]

Работники любого предприятия поддерживают между собой как официальные, так и неофициальные отношения. Первые отражены в структуре управления компанией, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях сотрудников. Это – устойчивая стабильная система деловых отношений, ведущими звеньями которой выступают руководители верхнего и среднего уровня управления.

Неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми. Тем не менее, в этой системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 человек) составляют несколько малых групп (по 3-5 человека в каждой). В такой малой группе существует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6).^[49]

Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: одни доминируют в области представления профессиональной информации (лидер-эрудит), другие – в сфере поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние на сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и никак не отражается на их заработке. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его вышестоящим начальством, то неформального лидера «выбирает» коллектив. Даже если в подразделении имеется официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.

Часто в результате конфликта официального руководителя и неформального лидера сотрудники подразделения раскалываются на две противоборствующие группировки, коллектив лихорадит, работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство обдумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.^[50]

При анализе таких ситуаций следует учитывать следующие факторы:

• лидер, выдвигаемый коллективом в пару официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которыми не обладает назначенный начальник;
• деловой тандем (руководитель + лидер) формируется на основе четырех позиций: стиль управления, профессиональная направленность, особенности мышления, скорость выполнения той или иной задачи;
• если официальный руководитель демонстрирует жесткий, директивный стиль управления и постоянно контролирует сотрудников, то лидер, как правило, создает позитивную атмосферу в работе; или наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден придерживаться «вертикали власти»;
• если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик;
• если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения достаточно быстро.^[51]

Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: все равно через определенное время в коллективе появится новый лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов. Наилучшая политика руководителя – сотрудничество с лидером, выстраивание с ним комплиментарных отношений. При этом руководитель должен спокойно признать, что если коллектив «выбрал» данного лидера, то, следовательно, ему присущи качества, которыми он сам не обладает.

Так же немаловажным аспектом в руководстве коллективом стоит разница в возрасте сотрудников. Часто это приводит к конфликтам между ними, провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25 лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и культурные противоречия.^[52]

Противоречия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании понимает, что молодой сотрудник хочет получить соответствующий оклад занимаемой должности, если он этого не сделает, то последний может уйти к конкуренту. А работники, которые проработали на предприятии всю свою жизнь ветераны, привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Соответственно старым сотрудникам будет обидно, что пришедшие на предприятие молодые сотрудники, начинают зарабатывать значительно больше их.

Молодые специалисты демонстрируют новые знания, владеют новыми терминами, хорошо ориентируются в компьютерной технике, знают иностранные языки. У них - установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны понимают и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.

Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.^[53]

При расстановке таких сил, руководителю необходимо:

• во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей», выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.
• во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.
• в-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.^[54]

Известно, что одной из задач любого руководителя является оценка труда подчиненного. Если эта оценка справедливая, объективная и понятная работнику, то она может стать мощным мотивирующим фактором.

Однако многие начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими зачастую чрезмерно эмоционально, приводя порой к скандалу; во-вторых, они любят критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора критика превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.

Самой распространенной причиной такой реакции босса является его неумение справляться с собственными эмоциями.

Кроме того, часто руководитель не понимает ценности персонала для решения кардинальной задачи - повышения успешности компании. В глубине души он считает, что нет незаменимых людей и если уйдет один сотрудник, то смену ему придет другой, ничуть не хуже предыдущего. Зачастую руководитель не задумывается о том, что новый работник, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его деятельность принесет свои плоды не так быстро.

Чтобы психологически грамотно критиковать подчиненного, следует учитывать следующие рекомендации:^[55]

• критическую оценку необходимо формулировать, опираясь на справедливые, объективные критерии или аргументы;
• не следует забывать о том, что критика наиболее действенна тогда, когда происходит с глазу на глаз, а не публично, лучше всего в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно своих подчиненных;
• критиковать нужно не его личные качества, а именно работу и действия подчиненного;
• критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием «плюс-минус-плюс»: в начале разговора подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает последнее из его достижений, затем высказывает свои замечания, а в конце – указывает на высокий профессионализм работника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на еще более высоком профессиональном уровне;
• критика подчиненного должна носить характер обсуждения имеющейся проблемы, а не быть не «карательной санкцией»;
• нельзя забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, по которым это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.^[56]

Как это ни удивительно, но многие руководители часто считают, что в различных ситуациях и в зависимости от сферы деятельности крик и ненормативная лексика необходимы и приводят к положительным результатам. В свою защиту они приводят следующие аргументы:^[57]

• некоторые сотрудники начинают лучше работать, если на них накричал начальник;
• довольно часто подчиненные берутся за работу только тогда, когда на них накричал руководитель;
• во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и узнал, что оно не выполняется.

Однако есть много отрицательных моментов, т.к. крик унижает человека, поэтому если руководитель накричал на сотрудника, последний работает менее качественно и успешно. Крик руководителя является серьезным стрессовым фактором для подчиненного, он сбивает его с намеченного плана работы, что в последствии может отразиться на производительности труда. В первые секунды сотрудник слышит лишь неприятный голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Это может помешать пониманию произнесенных начальником слов, которые он выкрикивает. В результате, после такой некрасивой дискуссии, подчиненный может выйти из кабинета руководителя, не имея ни малейшего представления о том, что и как следует делать, чтобы исправить ошибку.

Только уважение к подчиненному, спокойное конструктивное объяснение его ошибок может сохранить деловую, доброжелательную атмосферу в коллективе, которая, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы сотрудников и процветанию компании.^[58]

Осталось лишь затронуть некоторые тонкости процесса руководства, без которых разговор о стилях руководителей был бы неполным. Кроме официальных обязанностей, руководитель имеет и обязанности неофициальные, которые законодательно могут быть не закреплены, однако в большинстве случаев признаются как сами собой разумеющиеся. Это обязанности уважительно относиться к своим подчиненным, помогать им не только советом, но и делом, заботиться об их здоровье, материальном и физическом благополучии, сохранять хорошие взаимоотношения в коллективе.^[59]

Не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело — заботятся о процветании фирмы. Если у руководителя нет желания вникать в проблемы своих работников, то вряд ли у работников возникнет желание хорошо работать.

Заключение

В курсовой работе мы изучили основные понятия стиля руководства и его отличия от стиля управления и стиль лидерства. Раскрыли основные концепции и классификации стиля руководства ведущих авторов в области менеджмента. Проанализировали основные направления в выборе наиболее эффективного стиля управления и какие факторы могут влиять на их выбор.

Таким образом, стиль руководства — это индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Можно сказать, что это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Вот уже более полувека в менеджменте и других областях управленческой деятельности ведется изучение понятия стиля руководства. Написано большое количество литературы, статей, монографий, построено множество теоретических моделей, различающиеся по самым разным основаниям, даны варианты разных стилей руководства.

Однако, как ни странно, но за такой промежуток времени исследований стилей руководства, однозначной версии по выбору эффективного стиля управления не дано: и демократический, и авторитарный, и либеральный стили дают примерно равные показатели продуктивности работы предприятия. Исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В этом плане считается эффективным использование ситуационного подхода, т.е. стиль руководства должен меняться при изменении управленческой ситуации.

Для эффективной работы предприятия выбор стиля руководства должен опираться на следующие показатели:

• результаты деятельности организации, т.е. темпы роста, производительности, нормы прибыли и др.;
• трудовая и исполнительская дисциплина;
• уровень инициативы и творческая активность исполнителей;
• четкость и рациональность действий коллектива;
• затраты времени, материальных и денежных средств;
• положительная оценка руководителя коллективом и окружением.

Подводя итог, можно сделать вывод, что несмотря на все разнообразие классификаций стилей руководства и описанного в литературе – оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Библиография

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Роспект, 2013. – 320 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
4. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
7. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 311 с.
8. Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
9. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с.
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с.
12. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с.
13. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с.
14. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с.
15. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с.
16. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с.
17. Ильин Е.П. Классификации стилей руководства управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 19.09.2011: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11894 / (дата обращения: 28.10.2016).
18. Искусство и стили управления компанией [Электронный ресурс] //Деловой мир, 07.07.2010: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1107 / (дата обращения: 06.11.2016).
19. Как выбрать стиль руководства. [Электронный ресурс] // Деловой мир, 01.12.2010: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10176 / (дата обращения: 28.10.2016).
20. Как стать успешным руководителем [Электронный ресурс] // Деловой мир, 02.08.2012: https://delovoymir.biz/2012/08/02/kak-stat-uspeshnym-rukovoditelem.html / (дата обращения: 06.11.2016).
21. Мастеров Б.М. Выбор своего стиля руководства. [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/vybor_svoego_stilja_rukovodstva/ (дата обращения: 28.10.2016).
22. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016).

1. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. ↑

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Роспект, 2013. – 320 с. – 165 с. ↑

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Роспект, 2013. – 320 с. – 165-166 с. ↑

4. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 231 с. ↑

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 232 с. ↑

6. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 183 с. ↑

7. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 184 с. ↑

8. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с. – 212 с. ↑

9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 234с. ↑

10. Костин В.А. Менеджмент: учебное пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – М.: Гардарики, 2008. – 334 с. – 213 с. ↑

11. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 452 с. – 235с. ↑

12. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Мн.: Адукацыя i выхаванне, 2010. – 303 с. – 185 с. ↑

13. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

14. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 168 с. ↑

15. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 169с. ↑

16. Ильин Е.П. Классификации стилей руководства управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 19.09.2011: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11894 / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

17. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ [Н.Д. Эриашвили и др.], под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича – 2-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2012. – 271с. – 156 с. ↑

18. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

19. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. – 352 с . ↑

20. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 170 с. ↑

21. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 170 с. ↑

22. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. – 356 с . ↑

23. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

24. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

25. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. – 358 с . ↑

26. Искусство и стили управления компанией [Электронный ресурс] //Деловой мир, 07.07.2010: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1107 / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

27. Ильин Е.П. Классификации стилей руководства управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 19.09.2011: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11894 / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

28. Ильин Е.П. Классификации стилей руководства управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 19.09.2011: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11894 / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

29. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. – 358 с . ↑

30. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 172 с ↑

31. Искусство и стили управления компанией [Электронный ресурс] //Деловой мир, 07.07.2010: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1107 / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

32. Стили управления [Электронный ресурс] // Деловой мир, 26.03.2012: https://delovoymir.biz/2012/03/26/stili-upravleniya.html / (дата обращения: 28.10.2016). ↑

33. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672с. – 347 с. – 360 с . ↑

34. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А.В. Игнатьева и др.]; под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 320 с. – 173 с. ↑

35. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. – 143с. ↑

36. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. – 144с. ↑

37. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 220 с. ↑

38. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 221 с. ↑

39. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 222-223 с. ↑

40. Круи М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associata PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – М.: Юрайт, 2014. – 390 с. – 222 с. ↑

41. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 322 с. ↑

42. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 322 с. ↑

43. Как стать успешным руководителем [Электронный ресурс] // Деловой мир, 02.08.2012: https://delovoymir.biz/2012/08/02/kak-stat-uspeshnym-rukovoditelem.html / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

44. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с. – 312с. ↑

45. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с. – 313 с. ↑

46. Как стать успешным руководителем [Электронный ресурс] // Деловой мир, 02.08.2012: https://delovoymir.biz/2012/08/02/kak-stat-uspeshnym-rukovoditelem.html / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

47. Как стать успешным руководителем [Электронный ресурс] // Деловой мир, 02.08.2012: https://delovoymir.biz/2012/08/02/kak-stat-uspeshnym-rukovoditelem.html / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

48. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 326 с. ↑

49. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 325-326с. ↑

50. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 326с. ↑

51. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 327-328с. ↑

52. Мастеров Б.М. Выбор своего стиля руководства. [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/vybor_svoego_stilja_rukovodstva/ (дата обращения: 28.10.2016). ↑

53. Мастеров Б.М. Выбор своего стиля руководства. [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/vybor_svoego_stilja_rukovodstva/ (дата обращения: 28.10.2016). ↑

54. Как стать успешным руководителем [Электронный ресурс] // Деловой мир, 02.08.2012: https://delovoymir.biz/2012/08/02/kak-stat-uspeshnym-rukovoditelem.html / (дата обращения: 06.11.2016). ↑

55. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 329с. ↑

56. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2009. – 499 с. – 327-330с. ↑

57. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 328с. ↑

58. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Из-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с. – 329с. ↑

59. Как выбрать стиль руководства. [Электронный ресурс] // Деловой мир, 01.12.2010: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10176 / (дата обращения: 28.10.2016). ↑