Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Основные характеристики мотивации)

Содержание:

Введение

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Таким образом, выбранная нами тема курсовой работы является актуальной. Цель настоящей работы – получение общетеоретических знаний о месте политики мотивации в системе стратегического управления персоналом современной организации. Ознакомлению с различными стратегическими подходами к организации экономической и моральной мотивации персонала, а также с проблемами и способами мотивации у работников бюджетной сферы.

Работа состоит из двух глав, введения и заключения, списка использованных источников. В основном были использованы работы Алавердова А.Р., Верхоглазенко В., Виханского О.С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б., Егоршина А.П., Розановой В. А., Зайцева О.А., Доронина И.В., Бичеева М.А., Шаш Н.Н., Волгина Н.А. и др.

Глава 1 Политика мотивации персонала

1.1 Основные характеристики мотивации

С конца XVIII по XX век в мире менеджмента одним из распространённых мнений было то, что если есть возможность заработать больше, то люди всегда будут работать лучше. Таким образом считалось, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Но чисто экономический подход показал свою не состоятельность, этому способствовали проведенные исследования в области поведенческих наук. Позже управленцы осознали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, при этом все эти потребности постоянно меняются, модифицируются. В настоящее время мы понимаем, что менеджеру следует понять, каковы же на самом деле эти потребности для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, и обеспечить способ для сотрудников через хорошую работу удовлетворять свои потребности. Руководители всегда выполняли функции мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили угрозы и хлыст, для избранных, которых было меньшинство предполагались награды. Существовал метод кнута и пряника. Рассмотрев мотивационный комплекс персонала в целом и каждого работника в отдельности, администрация фирмы и каждый руководитель с помощью специальных тестов могут выяснить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на данные мотивы или группу мотивов, а также можно воздействовать и одновременно на весь мотивационный комплекс, таким образом побуждать сотрудников к активизации трудовой деятельности. [19]

В современных социально-экономических условиях постиндустриального развития возрастает роль и значение человеческого фактора, и поэтому нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В настоящее время накоплен значительный отечественный и зарубежный опыт теоретических и прикладных исследований в области мотивации персонала организации, однако малоизученной представляется область исследования мотивации работников бюджетной сферы. [14]

Термин «мотивация» используется как обозначение системы факторов, детерминирующих поведение, но и как характеристика процесса, который побуждает к деятельности для достижения определенных целей. Мотивацию также принято рассматривать как совокупность внутренних и внешних движущих сил, т.е. мотивация – это побуждение к целенаправленной деятельности через воздействие внешних движущих сил (стимулов) на внутренние (мотивы). Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и проводят определенный поведенческий акт.

Наиболее характерной структурой единицей мотивации является мотив. Мотив – это целепобуждающий и целеопределяющий выбор определенной деятельности индивидом, связанным с его удовлетворением его потребности. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к их действиям. [7]

1.2 Понятие, виды, значение мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Таким образом, можно попытаться дать более детализированные определения мотивации.

Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» писал, Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. [3]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [4]

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни. [9]

Другими словами, мотивация - это искусство и процесс инициирования и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция. [11]

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. [10]

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности. [11]

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). [10]

Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.

Стимулирование труда предполагает создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее фиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда. [16]

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели. [8]

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций. [13]

Таким образом, делая вывод по главе, скажем, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

1.3 Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала

Главная цель политики экономической мотивации - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов. Прикладные задачи политики – выбор адекватных условиям конкретной организации работодателя стратегических подходов, связанных с выбором:

 приоритетного подхода к организации основной оплаты труда;

 приоритетного подхода к организации дополнительных вознаграждений;

 приоритетного подхода к организации моральной мотивации. [1]

Для достижения поставленной цели рассматриваемая политика должна отвечать следующим требованиям:

1 использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;

2 дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников;

3 обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а также методически сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

4 обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).

Стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала современного работодателя.

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:

1 руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;

2 младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:

1 в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

2 процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства. [1]

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

С учетом этих недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать в российских условиях.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта. [1]

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.

В современных отечественных условиях рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей.

1.4 Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала организации

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

1 появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;

2 создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала. [1]

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется использовать в отечественных условиях.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала. [1]

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю.

1.5 Культура мотивации в США и Японии

Мотивация организации в США

Оплата труда является основной системой мотивации в США. Она сочетает в себе элементы повременной и сдельной системы. Дневная зарплата американского рабочего высчитывается следующим образом: часовая тарифная ставка умножается на количество часов работы. Если работник не выполняет свои обязанности в срок, он продолжает работать пока не сделает всё порученное начальником на этот день. Такая система не предполагает выплату премий, потому что экономисты считают, что данные суммы уже входят в заработную плату наемного работника. Большинство стран, помимо США, действуют по аналогичной схеме включения премий в оплату труда. Данную систему отличает то, что планирование затрат на зарплату является достаточно простым и не составляет трудностей.

Мотивация организации в Японии

Японцы придерживаются единой мысли «все мы - одна семья». Стараются поддерживать со своими сотрудниками полное взаимопонимание и хорошие отношения. В каждой организации все работники готовы выполнять, то что им будет назначено и стремятся добиться определенной цели, этому способствует сплоченный коллектив, который пробуждает каждого работника к самостимулированию, и нет необходимости использовать различные методы мотивации. Также существует мнение, что они добиваются больших успехов в работе благодаря принципам пожизненного найма, в данном случае играет роль заинтересованность сотрудника работать в определенной компании долговременно. В организации в которой существует система пожизненного найма хорошо поставлена организация труда (созданы все комфортабельные условия для работы) и действует гибкая система мотивации. Такие компании давно существуют на рынке и обладают большим капиталом и ресурсами. Приведем пример, если соискатель пришел на определенную должность в 18 лет и вначале получал 5 000 йен, то в пенсионном возрасте, он может получать на этой же должности в этой же компании 27 000 йен.

На сегодняшний день мотивация в России не является достаточно эффективной. Только изучив особенности русского менталитета, можно замотивировать его. Для русского человека характерно признание коллегами и коллективный труд, так как он нуждается в том, чтобы кому-то принадлежать.

Проблема некоторых российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров. .

Глава 2 Мотивация работников бюджетной среды

2.1 Особенности мотивации у работников бюджетной среды

Мотивация работников бюджетной сферы является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами. Процесс мотивации работников бюджетной сферы как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда работников бюджетной сферы. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации таких работников, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, № 1 Для осуществления мотивации работников бюджетной сферы существует набор методов, призванных данную мотивацию осуществить. Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся:

1 оплата труда;

премии;
бонусы;
доплаты за условия труда;
внутриорганизационные льготы;

6 оплата организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести:

1 обучение;

2 возможность самореализации и творчества;

3 стабильность и престиж;

4 фиксацию достижений;

5 участие в принятии решений;

6 стиль руководства.

Условно мотивацию работников бюджетной сферы можно разграничить на два типа:

А) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

Б) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер [17].

В российских государственных организациях в рамках управления персоналом применяются две основные формы мотивации.

1. Мотивация по результатам (вознаграждение работника или группы обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно учитывать статус работника бюджетной сферы и его квалификацию). [2]

В отношении государственных служащих, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере.

Было проведено социологическое исследование, в ходе которого была поставлена следующая цель – выявление ключевых элементов мотивации трудовой деятельности служащих Федерального государственного учреждения «Консультативно-методический центр лицензирования» Росздравнадзора (г. Москва). В проведении исследования принимали участия 32 сотрудника указанного государственного учреждения. Исследование проводилось методом прямого структурированного опроса в форме анкетирования.

Анкетирование проводилось анонимно, без указания фамилии респондента.

Исследование было направлено на выявление следующих элементов:

1) уровня мотивации профессиональной деятельности работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования»;

2) социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере;

3) степени удовлетворенности работой.

На основе полученных данных рассчитываются мотивационные комплексы. Эти комплексы представлены соотношением внутренней мотивации (ВМ), Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы… внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Анализ данных, полученных в результате анкетирования, выявил, что лишь на 15,6% опрошенных работников бюджетной сферы (5 из 32 респондентов) мотив профессиональной деятельности «Денежный заработок» оказывает влияние в очень большой мере.

Наименьшее влияние на работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» имеют такие мотивы профессиональной деятельности, как:

1) стремление к продвижению по службе (28,1% или 9 респондентов в очень незначительной мере, 37,5% или 12 респондентов в небольшой, но и не малой мере);

2) стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (34,4%, или 11 респондентов в очень незначительной мере, 37,5% или 12 респондентов в небольшой, но и не малой мере).

В очень большой и достаточно большой мере на работников ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» влияют следующие мотивы профессиональной деятельности:

1) стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег (34,4% или 11 из 32 респондентов);

2) потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (31,3%, или 10 из 32 респондентов);

3) удовлетворение от самого процесса и результата работы (31,3%, или 10 из 32 в достаточно большой мере, 62,5%, или 20 из 32 – в очень большой мере).

Наибольшую неудовлетворенность у респондентов вызывает уровень заработной платы. Кроме того, около половины респондентов не вполне удовлетворены своей трудовой деятельностью, а 14 из 32 опрошенных не устраивает организация, в которой они работают. Что касается служебного продвижения, то тут преобладают ответы «удовлетворен».

Mетодика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере предназначена для выявления степени выраженности различных социально-психологических установок, среди которых присутствуют установки, направленные на «альтруизм – эгоизм», «процесс – результат», «свобода – власть», «труд – деньги». Эта методика представляет собой опросник из 65 вопросов, ответы на которые могут быть либо утвердительными, либо отрицательными.

Анализ полученных результатов диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере показал, что среди работников бюджетной сферы преобладают те, которые в своей трудовой деятельности ориентируются на результат – 84,4% опрошенных (27 респондентов). Такие люди могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Вестник РУДН, серия Государственное и муниципальное управление, 2015, № 1 Остальные 15,6% опрошенных (5 респондентов) в одинаковой степени ориентированы как на процесс, так и на результат. Обычно работники, более ориентированные на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой им трудно преодолеть.

Таким образом, наше исследование показало, что работники ФГУ «Консультативно-методический центр лицензирования» в большинстве своем вовлекаются в трудовую деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград, проявляют интерес к своей работе и ощущают ее ценность. Но вместе с этим низкая удовлетворенность условиями труда свидетельствует о недостаточно эффективном механизме стимулирования работников.

Одним из наиболее важных результатов исследования является вывод о том, что в своей профессиональной деятельности работники бюджетной сферы в значительно большей степени ориентированы на альтруизм, чем на эгоизм.

Альтруизм является наиболее ценной общественной мотивацией, наличие которой отличает зрелого человека. Следовательно, формирование эффективной мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы должно быть основано на создании возможности полностью посвятить себя профессиональной деятельности. Также для успеха мотивационной политики в отношении работников бюджетной сферы необходимо учитывать их ориентацию на результат собственной работы.

В соответствии с полученными результатами исследования, можно сделать вывод о том, что наиболее результативными методами стимулирования работников бюджетной сферы могут стать нематериальные методы стимулирования труда.

2.2 Проблемы мотивации работников бюджетной сферы

Практически каждый руководитель знаком с ситуацией, когда на очередном этапе развития компании становится необходимым пересмотр, а то и вовсе полная переработка системы стимулирования персонала. Объясняется это просто - либо существующая система безнадежно устарела, либо она была номинальной и не выполняла своих функций, либо ее не было вовсе. Прежде всего, разберем причины, по которым возникает такое положение. [15]

Существующие стимулы не являются важными для работников и не имеют для них никакого значения. Денежные стимулы (штрафы, премии) к примеру, в состоянии влиять на мотивацию только тогда, когда их размер превышает 15% от заработка работника. Если же в связи с развитием компании заработная плата увеличилась, то мизерная на ее фоне премия ни одним работником в расчет браться не будет. Не доведены до сотрудников (а то и вовсе не сформулированы) критерии оценки и функции каждого работника. В этом случае они (работники) не могут правильно представлять, какие требования к ним предъявляются.

Работники не имеют необходимых для успешного выполнения задачи навыков и умений. Здесь, очевидно, стоит вопрос обучения и повышения квалификации персонала.

Существующие стимулы не отвечают внутренним мотивам персонала. В частности причиной может служить отсутствие нематериальных стимулов (организационных, моральных и др. не денежных) или неправильное использование материальных. В результате лояльность и мотивация работника становится очень низкой или пропадает вообще.

Например, в компании отсутствует гибкая система оценки работников. Выражается это в отсутствии у руководителя объективной информации о результатах деятельности каждого сотрудника и снижении качества работы всего коллектива.

Очень большое значение и место в системе мотивации занимают негативные стимулы, которые в подобных случаях становятся демотивирующими. [5]

Система стимулирования не учитывает ценности компании, которые могут складываться годами, и идет вразрез со сложившейся культурой организации. Правила, нормы поведения, традиции, - все это должно учитываться при создании системы мотивации.

Любая разработка плана мотивации основывается на коллективном анализе руководителями как конкретной ситуации внутри компании, так и на основании накопленного мирового опыта.

Мотивация коллектива - задача не одного человека - менеджера по персоналу или генерального директора, а всего руководящего состава от того же директора до самого младшего начальника. Без активного участия всех руководителей любая самая совершенная система не сможет выполнить своего назначения, а процесс ее внедрения будет очень болезненным и малоуспешным. Каждый из руководителей должен ясно представлять примерно следующие направления: современная теория и методы мотивации, существующие формы стимулирования труда подчиненных, диагностика мотивации труда, способы оплаты труда, величина заработной платы и материальных поощрений, методы нематериального стимулирования. Кроме теоретических методов должно быть рассмотрено их практическое применение в конкретных условиях данной компании. [12]

Далее должен быть проведен тщательный разбор существующей системы мотивации и стимулирования. На этом этапе необходимо выявить и проанализировать причины низкой мотивации, рассмотреть как частные вопросы организации труда в отдельности (рабочие места, конкретные условия труда), так и особенности организации культуры труда в общем.

Системы мотивации, действующих на большинстве отечественных предприятий имеют определенные недостатки:

Во-первых, формы и системы оплаты труда на них не отвечают требованиям рыночной экономики; - они не имеют достаточной гибкости и мотивационного эффекта; - они не стимулируют к повышению эффективности и производительности производства и труда;

Во-вторых, эти системы слабо стимулируют работников к рациональному использованию ресурсов, повышения профессионально-квалификационного уровня;

В-третьих, при этих системах наблюдается значительная дифференциация и несоответствие между уровнями изменения производительности и заработной платы, что приводит к потере последней стимулирующей (главной) функции.

2.3 Способы мотивации у работников бюджетной сферы

Кризис предоставил бюджетным предприятиям уникальную возможность мотивировать персонал не только пряником, но и кнутом, считает Петр Жегин, консультант по подбору персонала компании Bordin & Partners. До недавнего времени увольнения с бюджетных предприятий были чрезвычайно редким явлением, сейчас же сотрудники подобных предприятий включены в конкурентную борьбу за рабочие места, пусть не такую жесткую, как в частных компаниях, но все же существенную. [18]

Трудность для государственных предприятий будет представлять поиск способов мотивации сотрудников к выдающимся результатам работы, позволяющим пережить кризисный период, отмечает Петр Жегин. Работу по мотивации персонала на бюджетном предприятии следовало бы начать с разработки четких критериев оценки персонала, разработки схем принятия решений о сокращении персонала. Велика вероятность того, что сотрудник, ощущающий опасность остаться без работы, будет лучше выполнять свои обязанности.

Система мотивации в бюджетных организациях зависит от группы, к которой предприятие относится. Есть две основные группы. Первая - организация оказывает услуги, выполняет работы в рыночном секторе экономики. Предприятие может самостоятельно управлять как доходами, так и расходами. Государство может участвовать в тарификации, в создании стандарта услуги, выполнять роль заказчика. Такие организации получают от государства компенсацию в части социальных услуг. Для этой группы предприятий, по мнению экспертов по управлению персоналом, будет эффективна мотивация, затрагивающая ценности людей. В данной мотивации, помимо материальных вознаграждений, должны присутствовать нематериальные потребности, такие как уважение, признание, общение, самовыражение, потребность в лидерстве.

Вторая группа государственных предприятий - организации, полностью финансируемые из государственных бюджетов: муниципального, областного или федерального. К ним относятся, например, многие учреждения образования, культуры, спорта. У сотрудников таких организаций значима доля самомотивации: у них есть миссия, которая лежит в основе их жизненных принципов. Их потребность - в признании их значимости, их заслуг в обществе. Основой мотивации здесь должна быть материальная составляющая. Но оклады и штат в таких организациях регламентируются государством. В целях признания их ценности для общества и организации можно создавать нематериальные стимулы, например: проводить конкурсы на лучшего сотрудника, награждать грамотами и памятными подарками. Подобная стимуляция и система ценностей больше подходят для людей в возрасте. Чтобы привлечь молодежь в подобные организации, следует обеспечить им приемлемые доходы для поддержания среднего стандарта жизни. [18]

Важными аспектами в системе стимулов всех бюджетных предприятий, по мнению Петра Жегина, являются пересмотр схем премирования и дополнительного вознаграждения сотрудников, выстраивание более четких зависимостей размера премий от результатов работы.

Особенно ценными в кризис считаются смелые и нестандартные решения, изменяющие и улучшающие ход привычных процессов. Мотивировать сотрудников к инновациям можно за счет проведения различных конкурсов и предоставления победителям возможностей внедрить свои идеи в рамках организации.

Расширение предоставляемого сотрудникам социального пакета в кризисные времена весьма трудно, но возможно. Как рассказал Петр Жегин, существуют бартерные схемы, созданные руководителями нескольких государственных предприятий, одно из которых предоставляло сотрудникам партнерских предприятий базу отдыха для проведения корпоративных мероприятий, а другое обеспечивало пассажирские перевозки на весьма льготных условиях.

Действенным методом удержания персонала является расширение выгод, которые руководство предоставляет родственникам сотрудников. Например, это отдых для детей во время школьных каникул или льготное медицинское обслуживание родителям. В таком случае от смены работы сотрудника будут удерживать ребенок, не желающий изменять круг друзей, и родственник, длительное время лечащийся у конкретного врача.

Как отмечает Петр Жегин, в государственных организациях программы поддержки родственников зачастую работают более эффективно. Поскольку сотрудники этих организаций, например, еще в советские времена решили квартирный вопрос, они больше готовы перенаправлять близким родственникам получаемые от работодателя блага.

Эффективными мотивационными механизмами являются две близкие программы: наставничества для молодых специалистов и преемственности для сотрудников, имеющих детей подросткового возраста. [18]

Введение программы наставничества существенным образом снижает количество увольнений молодых сотрудников в первый год работы, считает Петр Жегин. Молодые специалисты с помощью опытных наставников проще адаптируются в организации, видят позитивные ролевые модели и в результате преодолевают появляющиеся трудности, а не уходят от них, покидая заодно и место работы. Поддержка организацией семейного подряда, передачи профессии от отца к сыну позволяет привлечь в коллектив сотрудников, привязанных к профессии с раннего возраста и готовых хранить ей верность, несмотря на невзгоды.

Как отмечает Петр Жегин, не стоит сбрасывать со счетов и стандартные мероприятия, поддерживающие боевой дух коллектива: различные праздники, издание корпоративных газет, доски почета.

Меняйте мотивацию

Распространенной ошибкой специалисты считают создание системы мотивации "раз и навсегда". Она тогда превращается в стандартную систему поощрений, при которой награждаются за решенные задачи, но которая не стимулирует к преодолению будущих сложностей и достижению общих целей. Систему мотивации стоит обновлять ежегодно, учитывая прежние ошибки.

Повышать зарплату до бесконечности нельзя, а вот постоянно подчеркивать сотруднику, что его ценят в организации, можно. Доверяйте персоналу и хвалите его, и тогда ваши сотрудники свернут для вас горы.

Заключение

На сегодняшний день очень остро стоит проблема стимулирования труда. Каждый сотрудник при исполнении плана является звеном , и очень важно, чтобы каждое звено в определенный момент сработало быстро и верно. Управляющий государственной структурой определенно знает профессиональные умения сотрудников, в каких сферах они компетентны и с какой работой справляется эффективнее. Но немало важно знать интересы. При хорошем знании интересов сотрудников и его мотиваций можно разработать целую структуру стимулирования, и тогда при сопоставлении профессиональных качеств и мотивационных факторов получится идеальная стратегия стимулирования.

Сознанию людей ближе заслуживание привилегий, льгот, благосклонности начальства.

Значимость льготы (привилегии должны обладать большой значимостью для работников, они должны боятся потерять их, к таким льготам могут относиться служебные квартиры, которые после определенной выслуги переходят в собственность, служебные автомобили, обучение работников и их детей, путевки в дома отдыха, лечение работников и членов их семей, кредиты, займы, ссуды и др.). Важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них.

Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Список использованных источников

1 Алавердов А.Р. Руководство по изучению дисциплины:

"Кадровая стратегия современной организации" http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/KSOO/SG.html#_Toc195593083

2 Вагина Л.В. Актуальные проблемы государственной службы и кадровой политики в Российской Федерации. М.: РАГС, 2011. С. 189

3 Верхоглазенко В.Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2005

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007

5 Волгин Н.А. Стимулирование производительности труда / Н.А. Волгин. Брянск, 2009. 428 с..

6 Гришковец А. Государственный служащий и гражданское общество // Государство и право. 2006. № 1.]

7 Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций. – Новосибирск: СибАТС, 2015, с.7

8 Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001

9 Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006

10 Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006

11 Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2003

12 Кибанова. А.Я. М.: Управление персоналом организации ИНФРА_М, 2008.С. 501-502..

13 Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005

14 Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

15 Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2006.- С. 108.:

16 Уткин Э.А., Бутова Т.В. общий и статегический менеджмент, м.: ИКФ ЭСКМОС, 2006

17 Шаш Н.Н. Эволюция моделей управления людьми. URL: http://www.nest-expert.ru

18 http://www.api.nnov.ru/apiServices/theme02_b/rukbudzhet2_3

19 https://avtor24.ru/spravochniki/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/obschaya_harakteristika_motivacii/