Содержание:

Введение

руководство стиль психологический

Эффективное управление человеческими ресурсами в последние годы является актуальной темой для всей системы управления. Современный руководитель является менеджером широкого профиля, который должен уметь вести финансово - хозяйственную деятельность, организовать действия персонала, составлять бизнес-планы, осуществлять выбор методов руководства. От того, как руководитель осуществляет эти функции, во многом зависит исход всей компании, ее прибыль и достижение целей.

Умение руководить не дается человеку от рождения. Оно формируется при определенных обстоятельствах, вырабатывая необходимый уровень и набор компетенций. Современный руководитель понимает свою многозадачность. И данное понимание влияет на то, как будут выполнять его приказы сотрудники. Основными компетенциями, которыми должен обладать руководитель – это умение стратегически мыслить, четко формулировать проблему, адекватно расставлять акценты, верно группировать персонал организации. Строгость, справедливость, человечность, умение четко распределять задачи, создавать комфортные условия и многое другое! И все в одном человеке!^[1]

Любая организация способна достичь определенных успехов, имея во главе компетентного руководителя, который формирует свой стиль поведения и руководства.

Многие ученые рассматривали проблему стилизации руководства, но какой из стилей более приемлем для руководителя, так и не определили.

Исторические факты дают нам несколько примеров различного типа руководства: тоталитарный (представлен СССР в 20-80-ее годы), демократический (во многих странах мира, в том числе и в России с 90-х годов). Но все же ведущим стилем остается авторитарный, командирский. Дело все в том, что любое действие сотрудников должно облекаться в приказ (направить, назначить, сопроводить и т.д.). А это в свою очередь означает, что о каком бы стиле руководства не говорили, в нем все равно будет присутствовать диктатор, командир, авторитет.

Поэтому мы выдвигает гипотезу, что в любом стиле руководства изначально существует авторитарный стиль. Все остальные есть только прикрытие авторитарного стиля руководства.

Попробуем доказать нашу гипотезу.

Для этого мы обозначили цель и задачи.

Наша цель – выявить самый оптимальный стиль руководства.

Задачи:

1. Дать понятие стиля управления и определить его структуру.

2. Рассмотреть типы руководителей

3. Выявить классификацию стилей руководства.

4. Изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.

5. Выявить, есть ли зависимость между трудом и стилем управления.

Предметом нашего исследования являются стили управления, их характерные особенности и общие черты.

На основании проведенного анализа, попробуем доказать или опровергнуть нашу гипотезу.

1. Понятие стиля руководства.

Стиль руководства (управления) - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства - явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.^[2]

В современной психологии управления определение стилю дал А.А. Журавлёв. По его мнению, «это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». Толковый словарь по управлению определяет стиль, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». «Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации». Так описал Мескон стиль руководства. Однако все эти определения объединяет одно – стиль управления трактуется как способ воздействия руководителя на подчиненных.

Начиная с 30-х годов и до настоящего времени изучением феномена стилей руководства занимается социальная психология. Курт Левин самым первым заинтересовался их исследованием. В 30-х годах он со своими сотрудниками разработал типологию индивидуальных стилей руководства, в которой выделил три основных стиля: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее названия изменились. Те же стили руководства стали обозначаться как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Любой аппарат управления имеет стиль руководства. Но нужно помнить, что руководство – это живые люди. А значит, на стиль могут влиять их личностные качества, применяемые способы и приёмы управления, производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности коллектива. Отношения между руководителем и подчиненными всегда сложные и разнообразные, что предполагает высокую вариантность стилей руководства и классификацию по различным признакам.

В изучении стилей руководства выделяют две теории:

1. Поведенческая. Рассматривает проблему с точки зрения поведения руководителя, который стремится эффективнее организовать деятельность подчиненных.

2. Ситуационная. Исследуют стиль руководства во взаимосвязи с конкретными ситуационными факторами: понятность задания, объем информации, помощь профсоюза, личность подчиненных и другие.

На современном этапе невозможно оставить без внимания понятие «компетентность», которое тоже будет влиять на стиль руководства. Компетентность – это наличие определенного знания и опыта, благодаря которым руководитель может эффективно выполнять функции. Данное понятие также относится и к работникам.

Таким образом, рассматривая стили руководства, мы будем обращаться и к понятию компетентность руководителя и рассматривать стили через призму компетенций.

2. Типы руководителей

Руководитель - лицо, которое возглавляет организацию, направляет и координирует действия исполнителей. Исполнители в рамках своих полномочий обязаны выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на руководителя тогда, когда ему необходимо разобраться в специфике работы. Основной компетентностью руководителя является умение творчески организовать работу коллектива, поставить цель и добиться ее выполнения. Эффективность исполнителя будет оценена по определенным критериям (творческость, неординарное решение, быстрота принимаемых решение и т.д.) Чем эффективней работает сотрудник, тем эффективнее работа всего предприятия.

Эффективность групповой работы также очень важна для результативности работы предприятия. И здесь на первый план выходит умение руководителя правильно сформировать группы, распределить роли. Одновременно происходит оценка деятельности руководителя (справился или не справился с поставленной целью, верно ли распределил функционал). Если рассматривать управленческую иерархию, то можно выделить три типа руководителей.

1.Высшие руководители (топ-менеджеры). К ним относятся: члены совета директоров, президенты, вице-президенты и высшие категории менеджеров. А это 3-7% от общего числа управляющих.

Работа высших руководителей масштабна, требует большого опыта, не имеет регламента по выработке и времени, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме. Отчеты, доклады, инструкции, приказы – официальные контакты с подчиненными. Для систематических контактов с другими руководителями применяются совещания, летучки, планерки. Иногда организуются личные встречи: беседа по вызову, прием посетителей. Первый руководитель распоряжается имуществом и средствами в рамках закона, устава без специальной доверенности, может заключать или расторгать договора, открывать или закрывать счета в банках, решать кадровые вопросы. В крупных организациях первым руководителям единолично принимать решения и отвечать за все тяжело. Поэтому управление организацией переходит в руки целой команды руководителей, где они являются уже первыми среди равных.

2.Руководители среднего звена (менеджеры). Руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Это 40-60% от общей численности управляющих.

Их назначает или освобождает от должности первое лицо фирмы или его заместитель. На их плечи возложено управление персоналом, ответственность за выполнение полученных заданий, они отвечают за имущество вверенного подразделения. Управлять текущей деятельностью им помогают руководители низового уровня.

3. Руководители низшего звена. Данное звено самое техничное, обеспечивает стабильную и эффективную работу персонала. Именно с этого звена начинают карьеру многие руководители. Задача руководителя – решить часто меняющиеся маломасштабные задачи. По отношению к своим подчиненным, он несет не официальные обязанности: справедливо и уважительно относится к ним, заботиться об их интересах и проблемах, интересоваться здоровьем, оказывать всестороннюю помощь. Руководитель периодически должен задавать себе вопрос: «А хотел бы я работать у себя в подчиненных?»^[3]

Но есть и другие варианты классификации руководителей. Самую обстоятельную представили английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. Они разделили руководителей на пять основных типа и три дополнительных.

Первый основной тип руководителя сочетает в себе заботу о своем предприятии и полное безразличие к персоналу. Самое главное для этого типа руководителя добиться цели любой ценой. Именно поэтому он решает все вопросы самостоятельно и никогда не делегирует свои полномочия заместителям. Подобные руководители непопулярны среди своих подчиненных, но достигать определенных целей у них получается очень хорошо.

Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Репрессивные методы управления приводят к кризису, протестам подчиненных, пассивности, ухудшению морально-психологического климата.

Второй основной тип руководителя – это максимальная забота о людях и минимальная забота о производстве. В данном случае на первый план выходят личные отношения, симпатии и антипатии, а о наличии компетентностей в данном типе руководства можно и забыть. Комфортный психологический климат в коллективе приводит к застою и большим сопротивлениям на этапе введения инноваций. Ведутся активные дискуссии, руководитель консультируется с другими, прислушивается к чужому мнению, после чего принимает решение, которое, по возможности, будет устраивать всех. Контроль за исполнением почти отсутствует. Поэтому к руководителю подчиненные относятся благоприятно.

Управляющий такого типа, имея свое собственное мнение, соглашается с другими позициями. Инициативу проявлять боится, но с удовольствием отзывается на активные действия, выполняя поставленные задачи. Коллектив при таком управлении избалован, нормы и правила менее строги, инициативность на низком уровне, хотя возможностей проявить себя достаточно. Отсюда следует и невысокая производительность труда, а карьерный рост возможен лишь при заниженных требованиях руководства.

Третий основной тип является безынициативным, неконфликтным. Никаких самостоятельных решений не принимает, контроль за работниками формальный. Производительность труда в данном случае низкая, работники нужными компетенциями не обладают, ответственность минимальна.

Четвертый основной тип – это компромиссный тип руководителя. Он основывается только на законах и иных нормативно-правовых актах. Жесткая приверженность держаться буквы закона приводит всю. Производит хорошее впечатление, но из серой массы выделить его сложно.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу. Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует, делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия. Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются. Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением руководства свыше.

Пятый основной тип руководства. Объединяет в себе различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный, искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей.

Также исследователи выделяют еще несколько типов руководителей «патерналист», «оппортунист» и «фасадист».

Патерналист – это тип руководителя, при котором менеджер благоприятно сочетает в себе черты первого основного и второго основного типов. Это – снисходительный диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы. Цель одна – добиться от подчиненных понимания требований, научить их подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль, наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать полномочия, но решение примет все – равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист – стиль руководителя, при котором руководитель стремится к первенству, а также угодить высшему руководству. Его характеризует такое качество, как эгоизм. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе относится с осторожностью.

Фасадист – это стиль руководителя, при котором менеджер является серым кардиналом. Является человеком, который владеет информацией, но использует ее дозировано. Иногда искажает ее сознательно, сталкивает между собой коллег для достижения желаемой цели. Даже наказывает за ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

«Этиметей» (брат Прометея, человек недалекого ума). Согласно греческой мифологии был труслив. В современном мире менеджмента такой руководитель не способен к риску. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

«Дионис» как тип руководителя конструктивен, гибок, умеет действовать в рискованных ситуациях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые умеют планировать работу и контактировать с людьми.

«Прометей» как тип руководителя обладает набором компетентностей. Любит разрабатывать глобальные стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается мало. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха, ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

«Аполлон». Для него важны отношения, особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность. Отрицательной стороной этого типа является неумение доводить дело до конца, так как данный психотип быстро остывает к поставленной проблеме.

Есть классификация^[4] типов руководителей по отношению к власти. Выделяют менеджера – унитариста. Он стремится концентрировать власть только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается в процессе работы.

Менеджер-плюралист – противоположность. Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия, которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

По характеру действий руководителей разделили на пассивных и активных.

*Пассивные - руководители исполнительского типа. Стремятся к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое место, потребности организации им безразличны, они ориентированы только на себя.

*Активные - руководители инициативного типа. Стараются расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

Таким образом, конечно же, психологические качества самого человека будут влиять на характер его управления.

3. Классификация стилей руководства.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

демократический (или коллегиальный);

попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный)

Авторитарный стиль управления

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит.

Особенности стиля:

1. Действует с помощью нормативно-правовых актов (приказы, распоряжения, выговоры).

2. В системе коммуникации преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

3. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

4. Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля:

1. высокая вероятность ошибочных решений;

2. подавление инициативы, креативности подчиненных, сопротивление нововведениям, застой, пассивность сотрудников;

3. неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4. неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья .

Этот стиль может быть эффективным зачастую только в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления - стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных.

1. Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

2. обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений;

3. высокие производственные результаты труда, так сотрудники инициативны и активны при таком стиле руководства;

4. благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

5. предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания.

6. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания.

7. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому.

Стоит отметить, что имеются два вида демократического стиля руководства:

Партисипативный или совещательный стиль, который предполагает, что вознивающие проблемы будут решать сообща, т.е. коллегиально. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными.

Либеральный стиль руководства – это стиль, при котором у руководителя нет инициативы и он не желает принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический

Таким образом, обзор стилей руководства показал нам, что очень многое зависит от характера и темперамента самого руководителя как личности. В данном случае, при равных условиях разнве по характеру и темпераменту люди будут ставить разные цели, по разному реализовывать их, а также по разному вести себя с подчиненными. Но наш взгляд, важным компонентом является и компетентность руководителя. Независимо от своих личных качеств, человек умеющий организовывать, направлять, ставить цели, определять методы, будет сочетать разные стили и сможет добиться гораздо больших результатов, чем менеджер, не обладающий подобными компетенциями.

4. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства.

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному, когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме этого необходимо учитывать еще три фактора:

1.Решаемые сотрудниками задачи. Если поставленные задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или подчиненных между собой допускается только поверхностное. Если поставленные задачи имеют творческий характер, не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

2.Уровень квалификации сотрудников и руководителя. Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая квалификация работников только приветствуется. А вот при интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач. Нужно отметить, что на сегодняшний день государство позаботилось о требованиях к квалификации работников и руководителей и создало Единый квалификационный справочник, где четко прописаны требования к квалификации работников. Также были введены профессиональные стандарты для некоторых категорий работников. С одной стороны, это упрощает подбор кадров, с другой стороны, помимо официальных критериев работник должен обладать компетенциями. Их проверка и ложится на плечи кадровиков или руководителей. Чем выше уровень компетенций, тем выше вероятность динамичного развития предприятия.

3.Характер мотивации сотрудников. Когда на предприятии преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага. Последние исследования в направлении социального капитала доказывают, что материальный стимул не сможет повлиять на улучшение выполнения трудовой функции работника. Для этого должна быть внутренняя мотивация.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие, характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и субъективные факторы^[5].

- Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления руководителем.

- Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом, производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, уровнем профессиональной подготовки, особенностями темперамента, нравственными ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами. Разнообразие в проявлении стилей зависит именно от этих факторов.

В стилях управления можно проследить объективно-субъективные общие факторы:

1. четко определенные и закрепленные нормативно-правовым актом общественные требования (например, коллективный договор);

2. методы управления;

3. доступность информации;

4. общие характеристики объектов управления (исторические, географические, национальные).

Среди особенных факторов выделяют:

5. распределение полномочий (выражается в должностной инструкции работника);

6. установление ответственности (один из пунктов должностной инструкции);

7. характер процесса принятия решений (коллегиальный, например при проведении Общего собрания трудового коллектива, или единоличный),

8. используемые методы руководства;

9.организация труда (соответствуют ли действующему законодательству)

10. заинтересованность руководителя в дальнейшем повышении квалификации работников.

Таким образом, особенности коллектива и их потребности влияют на стиль руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы подчиненных. Значит можно сделать вывод, что субъективные и объективные элементы стиля взаимодействуют друг с другом, образуя уникальный, неповторимый стиль руководства. Каждая организация - это уникальная комбинация людей, их целей и задач. Каждый руководитель - это уникальная личность, имеющая свои способности. Он творит свой стиль, применяет его на практике.

5. Зависимость между трудом и стилем управления.

Не только сами работники заинтересованы в осознании того, как они воспринимают свою работу, но и руководители. Они тоже желают видеть своих сотрудников увлеченных работой. Кроме того, руководители всегда были заинтересованы в решении проблемы удовлетворения работой, так как начиная с 30-х годов существовало весьма распространенное мнение, что удовлетворение работой влияет на ее производительность. На наш взгляд, на степень удовлетворенности работой играет большую роль стиль управления руководителем.

Но почему заинтересованность работников и руководителя не приводит к желаемому результату? Стиль управления - это не только система методов и приемов, при помощи которых действует руководитель, но и способ общения со своими подчиненными. И если цель очевидна, а результата не, значит, руководителем был допущен ряд ошибок.

1. Неправильно выбран стиль руководства;
2. Неправильно расставлены сотрудники на ключевых постах;
3. Квалификация сотрудников не соответствует требуемым характеристикам.

Как же действовать в таких ситуациях?

Рассмотрим несколько моделей взаимосвязи между производительностью труда и стилем руководства, предложенные исследователями.^[6]

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций:

1. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
2. В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
3. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства:

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

1. A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.^[7]

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.^[8]

Таким образом, рассмотрев модели взаимосвязи между производительностью труда и стилем руководства, мы опять убеждаемся, что руководитель для решения поставленных задач, должен обладать психологическими компетенциями, которые помогут ему правильно реагировать на вызовы ситуации. Обладая гибкостью, менеджер сможет избежать указанных в начале параграфа ошибок, а также сможет наиболее конструктивно выстроить работу своих подчиненных.

Заключение

Итак, вернемся в нашей гипотезе.

В любом стиле руководства изначально существует авторитарный стиль. Все остальные стили есть только прикрытие авторитарного стиля руководства.

Мы рассмотрели несколько стилей руководства предприятием, рассмотрели положительные и отрицательные стороны каждого стиля, поняли, что универсального стиля не существует, и что текущая ситуация влияет на стиль управления.

При этом в нашей работе мы опирались на понятие компетентность, которая позволила нам скорректировать выводы исследователей по данному вопросу.

Итак, мы считаем, что мы доказали представленную выше гипотезу.

1. Ни одна организация не обходится без нормативно-правового акта (Устав, приказы, коллективный договор, локальные акты). Каждый нормативный акт исходит от руководителя, а это признак авторитарного стиля руководства.
2. Любая организация представляет собой иерархию (руководитель, заместитель, подчиненный), а это также признак авторитарного стиля управления.
3. Принятие решений, даже если они носят коллегиальный характер, остается за руководителем организации.
4. Подбор кадров – это зона ответственности руководителя. Инициативен работник или нет, зависит от руководителя организации. Сюда же отнесем и стимулирование работников (внутреннее или внешнее).
5. Многое зависит от компетенции самого руководителя, насколько он способен меняться в соответствии с ситуацией, как реагирует на современные вызовы.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: любой руководитель, обладающий набором необходимых компетенций сможет изменять стиль руководства в зависимости от ситуации. И это говорит о том, что в центре предприятия, в центре кадровой политики всегда будет находиться руководитель. А вот будет ли его авторитет большим или маленьким, насколько быстро и качественно будут исполняться приказы, будет зависеть от характера стиля и модели, которая необходима в данный период времени.

Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот! При правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009.// http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2006.// http://managementlib.ru/books/item/f00/s00/z0000005
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов, 7-е изд., доп. - М. : Норма, 2007.// https://74bp.ru/files/book/genkin.pdf
4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2009.// https://docplayer.ru/26709345-Menedzhment-goncharov-v-i.html
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра М, 2006.// https://studfiles.net/preview/1639831/page:3
6. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2011.// http://ligis.ru/librari/2790.htm
7. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2010.
8. Кравченко А.И. Основы социологии. - М.: Академпроект, 2000.
9. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2009.// https://zavantag.com/docs/427/index-2016026.html?page=2#912079
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2010.
11. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010// http://itim.by/grodno/images/files/0457.pdf
12. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М.: Юнити, 2010.
13. Психология личности в трудах отечественных психологов. Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001.
14. Резник С.Д. Управление персоналом. – Пенза.: ПГАСА, 2007.
15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М,: ИНФРМА-М, 2009.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2008.// https://studfiles.net/preview/2974498
17. Размещено на .ru

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2006.// http://managementlib.ru/books/item/f00/s00/z0000005 ↑

2. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2009.// https://zavantag.com/docs/427/index-2016026.html?page=2#912079 ↑

3. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010// http://itim.by/grodno/images/files/0457.pdf, с.15 ↑

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра М, 2006.// https://studfiles.net/preview/1639831/page:3 ↑

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2010, с.303 ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009.// http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf ↑

7. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2011.// http://ligis.ru/librari/2790.htm ↑

8. Владимир Becнин//https://hr-portal.ru/article/pyat-modeley-zavisimosti-stilya-rukovodstva-ot-situacii ↑