Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время от руководителя предприятия зависит сможет предприятие получать доход и быть прибыльным, или станет убыточным и закроется. Менеджер не только руководит предприятием, но и создает благоприятный морально психологический климат. Для более эффективной работы предприятия каждый руководитель ставит для себя вопрос: какой стиль управления применять ему в каждой конкретной ситуации?

В данной курсовой работе исследуем: стили руководства. Для этого рассмотрим отношения руководителя и подчинённых, влияния характеров (подчинённого и руководителя) и ситуации. Рассмотрим в качестве примеров ситуации, которые произошли на предприятии.

Ставим задачи для достижения этой цели:

1.Расмотрим руководителя и его функции.

2.Для эффективной работы предприятия какие качества должны быть у руководителя.

3.Может ли быть руководитель лидером?

4.Рассмотрим стили и модели руководства.

5.Проанализируем стиль руководства, применяемый на предприятии.

6.Сделаем выводы

Работа написана на 60 страницах, проиллюстрирована 1 схемой и 5 таблицами.

1.1. Руководитель и его функции

В наше время суть работы руководителя сводится к выполнению ряда представительских функций, можно выделить стратегическую, экспертно- инновационную и административную, коммуникационную, социальную.

Качества руководителя в разных ситуациях и на разных уровнях управления имеют неодинаковое значение. В период создания и перестройки предприятия нужны руководители- лидеры с организационной жилкой. В период стабильности-плановики с хорошей административной хваткой.

На различных уровнях в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей:

Высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей:

В определении ее миссии, ценностей, политики, стандартов деятельности, формирования структуры и системы управления, представительства. Высшее руководства реализуется в составе команды, которую подбирает он сам (занимающий свою должность на основании трудового договора или контракта с собственником - государством, акционерами, пайщиками) и несущий полную ответственность за состояние и результаты работы. С юридической точки зрения в обязанности руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом, и др. документами; распоряжение (на определенных условиях) имуществом и средствами; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых и др.[3, ст.370]

Руководители среднего звена (подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут ответственность перед ними за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью своих подразделений. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы, поощрять и наказывать своих подчинённых. Отношение к ним в современной теории управления негативное, и при любой возможности предприятия на Западе идут на их сокращение.

Руководители низшего звена - бригад, участков, групп и пр., работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их работу.[3, ст.371]

Учение Минцберга связано только с высшими менеджерами, роли которые он определил можно рассматривать шире. Исследование можно отнести к ролям менеджеров на всех уровнях, хотя важность отдельных ролей будет различаться. Овладеть этими ролями очень важно для менеджера.

Три вида управленческих ролей имеют важное значение для практикующих менеджеров выделенных Минцбергом.

1. Тот факт, что три основных роли можно подразделить на десять различных, но все же взаимосвязанных ролей-показывают сколь многообразный характер носит деятельность менеджера. Оценка числа и разнообразия этих ролей помогает понять, почему их деятельность очень сложна и почему так много перспективных менеджеров терпят неудачу. Когда они достигли высоко управленческого уровня.
2. Если менеджер или его команда не могут успешно исполнять эти роли, то они не смогут правильно функционировать. Немногие менеджеры способны быть в равной степени знатоками всех десяти ролей, то для обеспечения индивидуального успеха менеджера и всей группы следует развивать команды, чтобы поддержать менеджеров в исполнении всех ролей.
3. Поскольку менеджерам требуется значительное время. Чтобы исполнять все десять ролей, то даже при активной поддержка хорошей команды они должны эффективно управлять своим временем.[2, ст.21-22]

В последнее время выделяют четыре важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности:

1. Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.
2. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.
3. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечению организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.
4. Контроль – включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.[2, ст.15]

Анри Файоль выделял следующие функции управления: планирование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученные в области управления Г. Кунц и С. О Доннел функцию управления рассматривают как функции управляющего, выделяя среди них следующие:

1. Планирование- включает выбор целей, а также стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения-для предприятия в целом и для любого из его подразделений.
2. Организация - в создании задуманной структуры ролей посредством определении видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.
3. Работа с кадрами, заключается в том, чтобы заполнить соответствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно заполнены.
4. Руководство и лидерство. Управляющие высшего звена воспитывают у своих подчинённых умение хорошо понимать традиции предприятия, его цели и курс действий. Подчиненные знакомятся с организационной структурой и с тем, как связана между собой деятельность различных подразделений, какова взаимосвязь между его сотрудниками, а также со своими полномочиями и обязанностями. Руководитель обязан уточнить (после введения сотрудников в курс дела) полученные задания, дать указания с целью совершенствования их деятельности и создать им соответствующие условия, для работы с полной отдачей, сохраняя уверенность в себе. [4, ст.78-79]
5. Контроль- означает и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным. Проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по корректировке этих отклонений достигается выполнение планов.

Координацию следует рассматривать как основу управления, поскольку достижение гармонии отдельных усилий, направленных на осуществлении групповых целей, является главной задачей управления. И каждая из управленческих функций – это деятельность по координации.[4, ст.79]

Все руководители несут, помимо официальных обязанностей, неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношение к работникам (к подчиненному относится не под своим эмоциями, а по отношению починного к своей работе и от выполнения его должностных обязанностей), проявлению интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Потому, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель то же зависит от своих подчиненных в готовности и исполнять их распоряжения и неофициальные просьбы.

Работа руководителя предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, приносит человек достоинство и уважение окружающих, увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем. Руководителю приходится выполнять в течении рабочего дня огромное (до 200) количество видов деятельности. В этой деятельности главная задача состоит не в том, что бы ту или работу выполнить самому, а в том,чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, отметить отличившихся.

В наш век руководитель не в состоянии единолично управлять всем. Технологические процессы стали очень сложными, а знания, квалификация независимость исполнителей очень сильно возросла. Руководитель организовывает самостоятельную работу подчинённых, объединённых в команды, где на первое место выходит деловое сотрудничество и консультирование. [3, ст.371]

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга руководитель выполняет следующие управленческие функции:

• Межличностные (символ власти, лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленце);

• Информационные (центр, концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчинённых и во внешний мир);

• Решающие (планирующий и начинающий изменения в организации; координатор деятельности в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов и посредник).

По отношению к организации и взаимодействию с нею руководители делятся на ориентированных на себя и ориентированных на организацию.

Руководители ориентированные на себя (борцы с джунглями) стремятся к безраздельной власти и, используют своих подчинённых, воюют против всех, внутренне считая их если не реальными, то потенциальными врагами. В зависимости от тактики применяемой им они делятся на «львов»- действующих открыто, и «лис» - занимающихся интригами. Они «игроки». Для них сам процесс получения должности представляет самый большой интерес. На практике они больше разрушают, чем создают.

Ориентированных на организацию- (открытые) руководители, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Выделяют три группы качеств присущим таким руководителям: профессиональные, личные и деловые.[3, ст.372]

К профессиональным можно отнести:

• Компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании;

• Широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях;

• Стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

• Поиск новых форм и методов работы и обучение подчинённых;

• Умение планировать работу.[3, ст.373]

К личным качествам относиться:

• Высокие моральные стандарты;

• Психическое и физическое здоровье;

• Высокий уровень внутренней культуры;

• Отзывчивость, благожелательное отношение к людям;

• Оптимизм, уверенность в себе.

К деловым качествам можно отнести:

• Умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность;

• Стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой;

• Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой;

• Инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке;

• Способность управлять собой, рабочим временем и окружающими;

• Стремление к преобразованиям, готовность идти на риски и увлекать за собой подчинённых.[3, ст.373]

Следует заметить, что соотношение этих требований зависит от уровня, который занимает руководитель в иерархической цепочке управления. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей. В отдельных ситуациях руководитель сам зависит от подчинённых. Зная об этом идет на компромисс с подчинёнными ради сохранения власти. При нарушении баланса власти в одном направлении может привести к произволом власти, в другом к ее параличу. [3, ст.375]

Роль руководителя в современное время трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, указания, приказы, но и создающий благоприятный морально психологический климат. [3, ст.371]

Хочется отметить основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии: [3, ст.382]

• Он имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчинённых и четко им следует;

• Стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;

• Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;

• Старается избегать догм в своей работе;

• На изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;

• Знает и уважает весь спектр чужих мнений;

• Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчинённых;

• Не подвержен воздействию безответных действий других;

• Старается воспитать качества зрелого лидера в последователях;

• Знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которых нужно анализировать свое предприятие:

1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, - это насколько каждый член его организации знает свои функции (должностные обязанности) и их отличие от функций других сотрудников. Они должны четко ощущать свои границы - как каждый отдельный сотрудник, так и отделения и отделы предприятия.

2. Следующий критерий- осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

• хорошо продуманные убеждения;

• внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;

• жизненные принципами, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важный критерий-определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый сотрудник обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: [3, ст.383]

• самосознание и саморазвитие;

• большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим;

• наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Очень важно для руководителя и для каждого члена коллектива для успеха и развития предприятия способность удерживать курс. На предприятии каждый член коллектива быть достаточно целенаправленным и эмоционально выносливым.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность- если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом. Многие предприятия находятся на постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическом климатом. В разные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/ нездоровья психологического климата на предприятии.

Основные критерии нездорового психологического климата на предприятии:

1. Определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

• При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;

• Скованное,схематическое воображение;

• Меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;

• При выполнении заданий склонность к срочности и атаке;

• Преобладание проекций, обвинений, критики;

• Любовь к постановке диагнозов как отдельными сотрудниками, так и предприятию и руководителем в целом;

• Наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии. [3, ст.384]

2. Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая следующие показатели:

• Слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать;

• Поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выражается в поисках виновных и способов их наказания;

• Наличие «линейного» мышления- потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов при достижении целей;

• Незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

3. Ослабленное или отсутвующее лидерство на предприятии. [3, ст.384]

Хороший , эффективный руководитель должен иметь и такие качества:

Компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании, широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях, высокие моральные стандарты, стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности, поиск новых форм и методов работы и обучение подчинённых, умение планировать работу, умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность, способность управлять собой, рабочим временем и окружающими, стремление к преобразованиям, готовность идти на риски и увлекать за собой подчинённых контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой, инициативность, оперативность, психическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, оптимизм, уверенность в себе.

Кроме этого, по моему мнению, руководитель должен любить свою работу, любить людей. Быть психологом. Не забывать, что человек может сделать ошибку не специально, а просто потому, что у него, есть какие то проблемы. Помнить, что подчинённые не роботы, а просто люди, которые имеют право на ошибку. Приободрить, поддержать, помочь им советом или делом в случае необходимости, быть тактичным. Быть внимательным и чутким. Заботиться о своих подчинённых.

Своим личным примером показывать, как надо относиться к работе. Ставить интересы организации выше своих собственных интересов. Одновременно быть руководителем и лидером на предприятии.

Стараться быть «солнечным » человеком. Дарить людям теплоту и доброту. Стараться делать больше добрых дел. Относится к людям так, как хочешь, что бы они относились к тебе. И тогда твои подчиненные помогут сделать предприятиеэффективным, прибыльным.

1.2. Личность руководителя

Руководитель - это личность, т.е. сложная совокупность врожденных (природных) и приобретенных (социальных) качеств.

Все капитальные труды по менеджменту содержат перечни качеств идеального менеджера.

Разделим их на две группы:

1. Биологические и социально-экономически е характеристики;

2. Личностные качества.

Биологические качества менеджера: пол, возраст, здоровье, темперамент, способности. [6, ст.32]

Пол. Традиционные исследования в управлении ориентированы на мужчину - руководителя, но в последнее время влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру стало предметом специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов определяющих особенности организационного поведения женщин:

1. Социокультурные (стандарты поведения, ролевые стереотипы, семейные традиции);

2. Собственно половые, биологические и психологические.

Женщинам, что бы к ним относились, как к достойным руководителям приходиться доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Возраст. Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на личность руководителя. Главные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают пожилым руководителям в опытности, мудрости, специфическом человеческом капитале - знаниях специфики организации, хладнокровии, умении отличать главное от второстепенного. [6, ст.33]

• В наше время устанавливать возрастные ограничения нецелесообразно.

Здоровье. В теории менеджмента термин включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологический здоровый организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде. [6, ст.33]

Способности можно разделить на общие (к ним относиться интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

А.А Урбанович отмечает, что в ходе многочисленных психологических исследований установлено: в управленческой деятельности руководителей разны рангов есть, ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя:

• Интеллект. Он должен быть выше среднего. Существенной является способность к решению сложных и абстрактных проблем;
• Инициатива и деловая активность. Предлагают наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;[6, ст.34]
• Уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;
• Способность подниматься над частностями и воспринимать ситуации в более широком контексте.

Ряд эмпирических исследований подводит к несколько иному набору качеств. Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Кабакадзе (Великобритания) опросили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Первые шесть (первые два самые важные):

• Умение работать с людьми и делегировать подчинённым ряд своих полномочий;
• Готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;
• Активность (жизненная и управленческая);
• Приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;
• Умение при необходимости легко менять стиль управления;
• Семейная поддержка

Рассмотрим две отечественные модели профессиограмм руководителяиз многообразия научно-практического подхода.[6, ст.35]

В.М. Шепель выделил три блока качеств руководителя:

1. К общим качествам отнесены: незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный опыт.
2. Второй блок включает:

• Идейно-нравственные. Выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;
• Научно-профессиональные качества. Знания, опыт, характеризующие технико- экономическую и управленческую компетентность, теоритический и практический ее уровень;[6, ст.35]
• Организационные качества. Умение подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;
• Психофизические качества. Соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

1. К третьему блоку отнесены специфические - личностно деловые качества, представленные прежде всего психолого - педагогическими качества и, так как руководители могут быть общепризнанными как профессионально компетентные организаторы, однако могут быть не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий. К психолого-педагогическим В.М. Шепель относит следующие качества:

• Коммуникабельность - умение быстро устанавливать контакт с людьми;
• Эмпатичность-умение сопереживать, устанавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;
• Способность к психоанализу, т.е. самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;
• Стрессоустойчивость, т.е. физическая тренированность, самовнушаемость:, умение переключаться и управлять своими эмоциями;
• красноречие - умение в совершенстве владеть своим словом, т.е. умение внушать и убеждать словом;
• визуальность - внешняя привлекательность личности.

Неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния создает наличие личностно-деловых качеств.[6, ст.36]

Системно-факторный подход предложил в профессиограмме руководителя Л.В. Фаткин. Общий фактор - единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности руководителя - не установлен. Приходиться искать разрозненные признаки, качества, способности, характеристики, черты личности, которые определяют успешность выполнения функций руководителя. Он сформировал пять специфических интегральных факторов, объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

• Адаптационная мобильность - фактор, определяющий роль и место личности в динамике межличностных взаимодействий в малых социальных группах-ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Адаптационная мобильность - это умение быстро находить свое место в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;
• Эмоциональное и деловое лидерство,как по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при разрешении большинства проблемных ситуаций;
• Способность к интеграции социальных функций (роли)- фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта. Представления об «идеальном» руководителе отличаются у разных людей. Условием успешного руководства является всесторонний учет руководителем ролевых ожиданий подчинённых. Способность к интеграции социальных функций означает быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми установками и неформальными нормами, сложившимися в данной организации;[6, ст.37]
• Контактность - способность к установлению позитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социально - психологическими свойствами личности, как «открытый» характер в общении, стремлении к информированности, высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к информированности, высокий уровень притязаний и честолюбие стремление к утверждению своей личности, способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе, умение взглянуть на ситуацию глазами конфликтующих сторон, способность выслушивать и убеждать;
• Стрессоустойчивость в широком смысле слова, т.е. интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость.[6, ст.38]

Управленческий труд отличает напряжённое творчество, предъявляющее большие требования к волевым и эмоциональным регуляторным механизмам человеческой психики. Стремление облегчить процесс принятия решения приводит к выработке стереотипов мышления, т.е. к своеобразным заученным «алгоритмам» мышления.

Оптимальное решение достигается путем творческой мыслительной деятельности, когда управленческая ситуация расходится с привычной, стереотипной. Необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит к срывам, неврозам, прочим заболеваниям и возникает, как компенсаторная реакция у человека отказ от творческих попыток и появляется решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Руководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу.

Р.Л. Кричевский в своем подходе выделяет следующие качества современного руководителя:

• Высокий профессионализм. Какие бы ни были организаторские качества руководителя, главным для него остается высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• Ответственность и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности;
• Уверенность в себе, умение влиять на подчинённых. Успех управленческой деятельности руководителя во многом определяется именно этой чертой;[6, ст.38]
• Самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчинённых. Конкретное решение должен принимать только руководитель;
• Способность к творческому решению задач, стремление к достижениям;
• Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• Коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. Управленец тратит на общение ¾ своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, если не удается хорошая карьера, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчинёнными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения. Когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчинёнными, опирается на них.[6, ст.39]

Руководитель, прежде всего, должен предъявлять требования к себе. Анализировать свою работу и поведение с подчинёнными. Если были допущены ошибки, должен их исправить. В процессе работы над собой приобретать недостающие качества для хорошего, эффективного руководства.

Так же, по моему убеждению, руководитель должен использовать в процессе работы изречения древнекитайского философа Конфуция (ок. 551 г. До н.э.):

• «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа. Когда ведешь себя неправильно, то не послушают хоть и прикажешь».

• «Когда ты исправляешь сам себя, то с чем не справишься в правлении? Когда не можешь сам себя исправить, то, как же будешь исправлять других?»

И не забывать про четыре принципа великого итальянского гуманиста Никколо Макиавелли (1469-1527) которые оказали влияние на развитие менеджмента:

1. Авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

2. Подчинённые должны знать, чего они могут ожидать от них;

3. Лидер должен обладать волей к выживанию;

4. Лидер - всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников. [5, ст. 48-49]

1.3. Лидерство. Различие между лидером и руководителем.

Лидерство- способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

1.Лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз и носителем такой власти выступает не большинство, а один человек или небольшая группа лиц.

2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность.[6, ст.19]

3. Лидерство- это постоянное влияние на всех членов группы, при котором воздействие осуществляется на всех. Явный приоритет во влиянии, отношение лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или признание правомерности руководства.

4. Лидерство- влияние лидера на поведение человека, которое вносит изменение в поведении, отношения, чувства другого человека. Можно оказывать влияние через идеи, устное и посменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5. Лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционального-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. (Психология управления. [6, ст.19]

Лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного.

1.Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающие производственные вопросы. В его основе присутствуют качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С ним хорошо работается, он умеет организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.[6, ст.20]

2.Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий- притягательности лидера как участника межличностного общения. Такой лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3.Инфорационное лидерство характеризуют компетентностью в информационной среде. Это мозг группы. К нему все обращаются с вопросами, потому, что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Самый лучший будет лидер, сочетающий все три компонента- но такой встречается крайне редко.

Чаше всего, сочетание двух компонентов:

Эмоционального и делового, информационного и делового.[6, ст.20]

В зависимости от направленности влияния можно рассматривать лидерство:

• Конструктивное (функционально), способствует осуществлению целей организации;

• Деструктивное (дисфункционально), формируется на базе стремлений наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);

• Нейтрально не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации).

В современной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством. [6, ст.21] Лидерство в группе может быть формальным (официальные руководители) и неформальными.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров:

1. Вожак-самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. Американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

• Физические качества - активный, энергичный, здоровый, сильный;

• Личностные качества -приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

• Интеллектуальные качества -ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

• Способности - контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

2. Лидер (в узком смысле слова) менее авторитарен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходиться побуждать к действию личным примером. Влияние как правило распространяется только на часть членов неформальной группы.

3. Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то либо конкретной ситуации.

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как воспринимает группа их:[6, ст.21]

• «один из нас»- не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере - наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящей должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается - как все остальные члены группы;

• «лучший из нас» выделяется из членов группы по многим нравственным, деловым, коммуникационным и др.) качествам и в целом является эталоном для подражания.

• «хороший человек»- воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности прийти на помощь;

• «служитель» - стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действие от их имени.

Члены группы по разному воспринимают тип лидера. Один может воспринимать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно как «лучшего из нас», и как «служителя».

Лидер есть в любом коллективе. Они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов. Но они составляют резерв на выдвижение в руководящие должности. [6, ст.22]

Лидерство и руководство понятие близкие. Формальное лидерство - это приоритетное влияние определённого лица на членов организации, основывающееся на руководящие на руководящем положении данного лица в общественной иерархии. Руководство- это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство интерпретируется, как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а так же признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.[6, ст.22]

Различия между лидером и руководителем:

• Лидер в своей деятельности, как правило, регулирует межличностные отношения (психологические, личностно-эмоционально окрашенные). Руководитель регулирует официальные отношения группы как определенной социальной организации.

• Лидерство проявляется в условиях микросферы, к которой относится малая группа. Руководство больше проявляется в макросреде (больших социальных группах) и связано со всей системой общественных отношений.

• Лидер выдвигается стихийно. Руководитель или назначается или избирается, и его выдвижение сопровождается различными (формальными) в данной группе процедурами.

• Лидерство характеризуется меньшей стабильностью, выбор лидера зависит от настроения группы. Руководство более стабильно.

• Лидер в отличии от руководителя не обладает определённой системой официально признанных санкций.

• Лидер принимает решения касающиеся групповой деятельности непосредственно. Руководитель, принимая решение, должен учитывать множество различных обстоятельств, в том числе за рамки его группы. [6, ст.23]

Что бы быть эффективным руководителем, необходимо быть и эффективным лидером. Благодаря влиянию люди поступают как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Один из них стиль лидерства.

Стиль лидерства- отображает ценности менеджера, его отношение к подчинённым, самооценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит, от характера работы и индивидуальных характеристик подчинённых. Насколько эффективен выбранный стиль, в огромной мере определяется результатом достижения намеченной цели, решением конфликта созданием команды и управлением стрессами. [4, ст.77]

Руководитель на предприятии должен быть лидером. Формальным и неформальным. Сплотить сотрудников- сделать команду. Видеть цель. Ставить задачи. Быть высоко идейно-нравственным. Ввести за собой коллектив.

2.1. Стили управления и стиль руководства

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «Стиль управления» и «Стиль руководства».[1, ст.165]

Стиль управления- система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.

Стиль руководства– это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения-совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения- совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Важно различать стиль руководства и личный стиль данного руководителя. Подробнее рассмотрим этот вопрос.

Под стилем руководства, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1. Господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
2. Размеров, характера деятельности организации и ее подразделений, существующего в них порядка введения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
3. Положения руководителя на иерархической лестнице;
4. Позиции высшей администрации;
5. Психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
6. Индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства, ведет себя, как требует обстановка;[1, ст.165]
7. Личных качеств подчиненных, уровня квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;
8. Особенности ситуации;
9. Той или иной комбинации перечисленных факторов.[1, ст.166]

Эффективная работа предприятия во многом зависит от стиля руководства. Стиль - это своеобразный метод воздействия на подчинённых с целью получения необходимых результатов. [3, ст.386]

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивое система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Стиль руководства обусловливается индивидуальными свойствами личности руководящего работника. В стиле работы руководителя его личные качества преломляются через призму задач управленческой системы, особенностей окружающей среды и потребностей возглавляемого им коллектива. Поэтому в стиле работы различают, с одной стороны, его общую объективную основу и, с другой – свойственные конкретному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Индивидуальный стиль управляющего формируется в зависимости от того, какие качества доминируют в его личности.

Определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.

Стили управления - метод воздействия на подчинённых с целью получения необходимого результата.

Стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления. Среди них выделяются следующие стили:

Авторитарный (автократический), демократический и либеральный[3, ст.386]

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Такой менеджер единолично принимает или отменяет решения, не давая возможности проявить инициативу подчинённым. Категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из команд и приказов. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется практически одними и теми же методами. То есть вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми он руководит, или его подчинённые имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчинённых, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворённость трудом, так как подчинённые автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. Эту форму управления с успехом используют в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и др. сферах.[3, ст.386]

Предпосылки автократического руководства содержатся в "теории X", связанной с именем Дугласа Мак-Грегора. [3, ст.386]

Согласно ей люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них напрочь отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми и не брать на себя бремя ответственности. Основная форма управления: приказ, распоряжения, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчиненных здесь практически не задействован. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.[2, ст.245]

Однако, как заметил Мак-Грегор, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины двадцатого столетия. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией – "теорией Y". [2, ст.246]

Данная теория предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. В такой организации обращается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации. В соответствии с данной теорией в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело и, более того, стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль. [2, ст.245]

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчинённым по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчинёнными полуофициальные отношения.

В этом стиле доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют консультативную и партисипативную.

В условиях “консультативной” руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.[3, ст.387]

“Партисипативная” разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический- сложными, где на первое место выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности отображены в таблице №4. [1, ст.169-170]

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтительный либеральный стиль руководства. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия, определяет ее правила, раки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчинённые самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты награждает за успехи. [1, ст.170]

Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) для оценки эффективности каждого из стилей управления. Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволит сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться впопустительский, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. От его имени они управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Руководитель делает вид, что власть находится в его руках, но на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. [1, ст. 170] Это видно из сравнительной таблицы №1 Основных стилей руководства.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В таблице №2. Приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э. Страбинским.[3, ст. 387]

Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей.

Два из них очень близки авторитарному и демократическому, уточняют и развивают их. [1, ст. 171]

Стиль, при котором руководитель направляет внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчинённых, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.).На Западе получил название инструментального, или ориентированного на задачу. Преимущества: быстрота принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчинённых (что порождает у подчинённых пассивность и введет к снижению эффективности труда).

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально -психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах. Поощряет профессиональный рост и т.п. характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчинённых. Преимущества: дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением.[1, ст. 172] Его применение снижает прогулы, текучесть кадров. Порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

В качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч. [1, ст. 172]

По результатам одного социологического исследования, выявлено взаимосвязь стиля управления с уровнем образования и стажем работы руководителя. Общая закономерность такова: чем выше уровень образования и стаж работы, тем шире используется демократический стиль руководства.

2.2. Модели руководства

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определённый баланс, увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

В схеме №1 видно,что стили плавно переходят один в другой. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум» [1, ст. 172]

В модели руководства В. Танненбаума и Р. Шмидта была детализирована идея управленческого континуума, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1. Индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2. Делегирование полномочий группе;

3. Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4. Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5. Выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6. Убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7. Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников. Эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма.

«Одномерность» руководства на практике предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй для развивающихся.

В современных условиях, по многочисленным исследованием выяснено, что успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом до. Обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчинённых, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т.д.[1, ст. 173]

По мнению Ф.Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчинёнными, как правило, не способен, поэтому исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в таблице№3[1, ст. 173]

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчинёнными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечит оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточно власти. Если взаимодействие с подчинёнными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усиливается. Ориентация же на инструментальный подход в этих условиях может вызвать конфликт.

Модель описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Исполнители как правило будут стремитсяк достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.[1, ст. 174]

При высокой степени зрелости, когда подчинённые хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. [3, ст. 390]

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Стиль поддержки (аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения)- когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Подчинённые (особенно, когда от них ничего не зависит) желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.[1, ст. 174]

Стиль ориентированный на достижение- где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители по мере возможности самостоятельно их решают.

Стиль ориентированный на участие подчинённых в принятии решений- где подчинённые стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

Инструментальный стиль (в неоднозначных ситуациях)- руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром. [1, ст. 174]

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики сомой проблемы можно говорить о следующих стилях руководства:

• Руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации;

• Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение;

• Руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;[1, ст. 175]

• Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективные решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководителя пользуется следующими основными критериями:

• Достаточность информации и опыта у подчинённых;

• Уровень требований, предъявляемых к решению;

• Четкость и структурированность проблемы;

• Степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

• Вероятность того, что решение получит поддержку;

• Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• Возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. [1, ст. 175]

Каждый руководитель сам принимает решение какой использовать стиль или модель. Это зависит от его личностных качеств, от ситуации, навыков и опыта подчинённых.

2.3. Матрица стилей управления

Многомерные стили управления - это комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Идея двумерного стиля управления первоначально сложилась, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально - психологического климата, а с другой хороших организационно-технических условий, при которых сотрудник может достаточно полно раскрыть свои способности. [7, ст. 387]

В середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана получили начало два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства. Были заложены основы теории поведения. Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане осуществляли инициативное руководство проводимыми исследованиями. Они пришли к выводу, что существует два принципиальных измерения поведения лидера. [2, ст. 250]

1. Забота о людях. Руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчинёнными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и потребностям подчиненных. Руководители отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллектив отличается сплоченностью и гармоничностью.

2. Упор на процесс производства. Руководитель стремиться заставить подчинённых работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Он требует строгого подчинения рабочим распорядком, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Менеджер автократичен в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

Интересную информацию получили на основании исследований, проведенных в двух направлениях. [2, ст. 250] Менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами придерживающимися первого подхода. Утверждение стало верным для таких отраслей: обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. В промышленном производстве наоборот. Упор на процесс производства оценивается как более правильный и эффективный. При управлении внимание на производство уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. В коллективах, годе отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом. [2, ст. 251]

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Роберт Блейк и Джейн Сригли Моунтон создали матрицу стилей руководства. Она представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. В таблице № 5, матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали - степень заботы о производственном процессе. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении организацией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. [2, ст. 252] Нельзя четко определить, к какому именно квадрату матрицы относится данный конкретный вид руководства. Нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.

1. (9;1) Авторитарное руководство. Менеджер ставит заботу о производстве и практически не осуществляет никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчинённых в его принятии. Высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект являются положительными чертами этих менеджеров. Между таким руководителем и его подчинёнными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворений уровень групповой дисциплины.

2. (1;9) Социальное руководство. Менеджеры уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Руководители полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Руководителя любят подчинённые. Они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Очень низкая текучесть кадров и количество прогулов, уровень удовлетворения трудом очень высок. Излишняя доверчивость к подчиненным, к сожалению часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчинённые часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить мягкотелого лидера. [2, ст. 252]

3. (5;5) Производственно - социальное управление. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Он считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с сотрудниками. Контроль над процессом принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами таких менеджеров являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. [2, ст. 253] К сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность и некоторые стороны внутренней жизни коллектива с таким стилем управления организаций оставляет желать лучшего.

4. (1;1) Примитивное руководство или «отдых на работе». Позиция характеризует тип руководителя, который достаточно холодно относится к своим сотрудникам и к самому процессу производства. По его мнению, менеджер может всегда прибегнуть к посторонней помощи эксперта или специалиста. Такое введение дел поможет избежать конфликтов неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Руководитель просто «хранитель своего портфеля и кресла». Рано или поздно серьезные трудности заставляют пересмотреть стиль руководства или сменить самого руководителя.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу». Руководитель одинаково бережно относится к людям и возглавляемому производству. Менеджер не останавливается на полпути. Стремится приложить максимум усилий и в сфере социальной политики, и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчинённых в процесс принятия решений. [2, ст. 253] повышается удовлетворенность трудом всех работающих, и учитываются малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Моутон сделали заключение: каждый из стилей управления в разных специфических условиях может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства.

Наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства является матрица стилей руководства. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. [2, ст. 254]

В последние годы наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Менеджерам работа Юкла позволяет создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий, что вывести процесс производства на качественно новый уровень.1.Главный акцент на производство. Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль.

2.Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. [2, ст. 254]

4.Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д.

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. [2, ст. 255]

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей. Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца.

13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.[7, ст.256]

15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов. Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. [2, ст. 257]

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. [3, ст.257]

Работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных: воодушевляет, поощряет, награждает или порицает сотрудников. Создает благоприятную атмосферу в коллективе, ставит задачи, планирует, координирует, что приводит к увеличению производительности труда.[3, ст.257]

2.3. Стиль руководства по мнению Питера Друкера в ХХI веке

По мнению Питера Друкера современный менеджмент- это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций. Существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру.

Сегодня стало понятно - что не существует единственно правильной организационной структуры. Есть просто разные структуры, каждая из которых имеет свои слабые и сильные стороны. Организационная структура не самоцель. А всего лишь инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. Структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Структуры организаций во многом различны, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этим и организациями задач. [11, ст. 5-7]

В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет «босс»- кто принимает решение и которому, беспрекословно подчиняются остальные сотрудники.[11, ст. 8]

Существуют «принципы» организации:

1. Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают.

2. В организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетентности. Должен быть кто то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

3. Каждый работающий должен иметь только одного «хозяина».

Принципы подсказывают, чего следует избегать. Не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая.[11, ст. 9]

Существует дополнение: каждый отдельный работник, должен иметь возможность работать в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое параллельно первому- в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является «боссом» в своем подразделении, может выступать в роли «партнера» в союзе, объединение и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера. Очень важно изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры больше подходит для решения, каких то производственных задач, какая подходит меньше всего? Возникает вопрос: следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому? Этот анализ больше всего необходим- коллективу. Существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Надо решить, для чего подходит, а для чего нет данный тип коллектива. Коллектив - важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправдано и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью. Следует изучать и использовать структуры «смешанного типа».

Вместо поисков единственного правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выполнять, выстраивать на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.[11, ст. 9-10]

В своей книге, Дугласа Мак- Грегор(1906-1964) утверждал, что существует всего два способа управления персоналом: "теории X" и "теорией Y". Вторая является правильной.

Абрахам Маслоу(1908-1970) в своей книге «Eupsychian Management»(1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием «Maslow on management») высказал мнение, что Мак-Грегор и Друкер глубоко заблуждаются. Со всей убедительностью, он доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления. [11, ст. 11-12]

Руководитель может хорошо работать только в том случае, если подчинённые принимают на себя ответственность за его обучение (постоянно подсказывают начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как должны проводится и какими должны быть результаты деятельности в соответствующих областях). Подчинённые то же зависят от начальника, потому,что он определяет общее направление деятельности. Именно он подводит их общий итог работы. В современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта. Руководитель организации принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчинённого. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Работники умственного труда могут саботировать указания руководителя (и самого способного и с диктаторскими наклонностями).[11, ст. 13]

Оплата труда не всегда является стимулом к труду. Неудовольствие уровнем оплаты труда влияет на желание трудиться- существенно снижает его. Достойный уровень оплаты труда считается «фактором гигиены», как сказал Фредерик Херцберг (родился в 1923 г.) в своей книге « The Motivation to Work» выпущенной в 1959 году. Стимулом для сотрудников является удовлетворение от работы. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.

Сделаем вывод: Разными группами работников нужно управлять по разному: одной и той же группой работников следует управлять по разному в разных ситуациях. Все чаще служащими следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнёры не приказывают, а только убеждают друг друга. Менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». Маркетинг начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?». Уже не подходит ни "теория X" , ни "теория Y", ни другая теория управления.

Людьми не надо «управлять», их надо направлять. Сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.[11, ст. 14]

В основном сотрудники предприятия в наше время это профессионалы, хорошо знающие свою работу. Им надо поставить задачу, направить в нужном направлении, скоординировать их действия. Они сами выполнят свою задачу и отчитаются перед руководителем.

3. Анализ стиля руководства применяемый в МУП «Кино-град»

В курсовой работе мы рассмотрим муниципальное унитарное предприятие городского округа Алушта Республики Крым «Кино-град». Сделаем анализ стилей руководства.

Еще в 2014 г при Украине я приняла предприятие, заключив трудовой контракт на исполнение обязанностей директора.

3.1. Характеристика предприятия

КП «Кино-град» образовано в 2012 году по решению сессии Алуштинского горисполкома.

После вхождения Крыма в состав Российской Федерации предприятие зарегистрировано 3 января 2015 г.[9, ст. 1] МУП «Кино-град» является правопреемником организации КП «Кино-град».

МУП «Кино-град» является юридическим лицом. Действует на основании Устава, законодательства Российской Федерации и Республики Крым, актами муниципального образования городского округа Алушта Республика Крым.

Местонахождение предприятия: 298500,Россия, Республика Крым, г. Алушта, ул. Горького 7.ИНН: 910102816889

Собственником имущества предприятия является муниципальное образование городского округа Алушта Республика Крым. Предприятие распоряжается имуществом на праве хозяйственного введения.Полномочия собственника имущества предприятия и учредителя предприятия осуществляет Администрация города Алушты Республики Крым.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения предприятия. Имеет штамп и фирменный бланк.

Предприятие имеет гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истом и ответчиком в суде. Предприятие несет отнесенность по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие подотчетно Администрации города Алушты Республика Крым, должностным лицам администрации города Алушты Республика Крым, на которые возложена координация и регулирование деятельности в отрасли, соответствующей деятельности предприятия.

Предприятие создано в целях:

-регулярного и высококачественного киновидеобслуживания населения-повышение роли кино в духовно- нравственном формировании личности;

-пропаганда здорового образа жизни, патриотического воспитания;

-пропаганда детского и отечественного кинематографа-реализация через демонстрацию киновидеопродукции по экранизации литературных произведений школьной программы;

-развитие киносети города Алушты. Организация досуга населения в кинотеатре: показ кинофильмов, проведение кинофестивалей, киновечеров, кинопраздников, творческих встреч с деятелями киноискусства.

Для этого предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• Организация киновидеопоказа;

• Демонстрация кинофильмов;

• Деятельность по составлению контрактов с другими организациями по прокату, продаже, доставке, сбережению фильмов;

• Рекламная деятельность.

• Проведение выставок, ярмарок, конгрессов. Организация совместных мероприятий.

• Организация и размещение кафе на пользу сервисного обслуживания кинозрителя

• И др.

Кинотеатр- объект культуры. Сфера услуг.

Кинотеатр «Шторм » единственный кинотеатр в городе. Но, не смотря на это есть конкуренция. Кинозрители привыкли ездить в соседние города - Ялта, Симферополь. Наши потребители: кинозрители на платной основе (в основном частные лица, которые хотят хорошо провести досуг посмотреть премьерный кинофильм) и организованные группы (детей, школьников, общества и др.) на бесплатной основе (социальная работа).

3.2. Штатное расписание и должностные обязанности сотрудников.

1. Директор (1 чел)- Осуществляет административно-распорядительные функции по управлению и руководству хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с Уставом предприятия, руководствуясь действующим законодательством Российской Федерации, Республики Крым, актами местного самоуправления города Алушты. Подчиняется Администрации города Алушты Республика Крым, должностным лицам администрации города Алушты Республика Крым, на которые возложена координация и регулирование деятельности в отрасли, соответствующей деятельности предприятия. Работает на основании заключенного трудового договора с Администрацией города Алушты.[9, ст. 135]

2. Инженер (1 чел.)- проводит программирование и обслуживание, профилактику, наладку, регулировку юстировку, и текущий ремонт кинооборудования в киноаппаратной, оборудования в кассе и др. оборудования в кинотеатре. Подчиняется директору.

3. Главный бухгалтер (1 чел.)- организовывает и ведет бухгалтерский учет на предприятии. Формирует учетную политику. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета. Организовывает работу по введению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, финансовых, расчетных и кредитных операций, финансовых результатов деятельности организации. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственныхопераций, движение активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов, своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджет, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды и др. Подчиняется директору.[9, ст. 32-34]

4. Бухгалтер 1 категории (1 чел.) – осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает к счетной обработке. Формирует, введет и хранит базу данных бухгалтерской информации, вносить изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных. Обеспечить сохранность документов бухгалтерского учета. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции связанные с движением товарно-материальных ценностей и денежных средств. Отвечает и введет учет за деятельность буфета. Выполняет обязанности бухгалтера по расчету с поставщиками и специалиста по закупкам по № 223-ФЗ и №44-ФЗ. Подчиняется гл. бухгалтеру и директору.

5. Инспектор по кадрам (1 чел.)- введение учета личного состава предприятия. Оформление прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия. Формирует и введет личные дела работников, вносит изменения, связанные с трудовой деятельностью. Осуществлять режим обработки и защиты персональных данных работников. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдения Правил внутреннего трудового распорядка. Предоставляет отчеты в центр занятости, Администрацию города. Организовывает своевременное предоставление сведений в военно-учетный отдел, мобилизационный отдел Администрации города. Исполнять трудовую функцию делопроизводителя (оформляет и доводит до сведения сотрудников распоряжения директора. Прием, обработка входящей и исходящей документации. (Отправка корреспонденции. и др.). Подчиняется директору.[9, ст. 32-34]

6. Кассир (3 чел.)– продает кинобилеты в кассе кинотеатра через компьютерную программу для кинотеатров (с автоматизированной выгрузкой системам ЕАИС и Рентрак)[8, ст. 1]. Доброжелательно и приветливо общается с посетителями. При выдаче билетов говорит сеанс, название фильма, а также число. Информирует посетителей о возрастном ограничении на фильмы. Не продает билеты посетителям подпадающим под жесткие возрастные ограничения.[7, ст. 1]Введет строгий контроль проданных билетов. Бронирует билеты.Осуществляет возврат билетов только до начала сеанса. Свободно владеет информацией о репертуаре кинотеатра, содержании демонстрируемых кинофильмов, расписании сеансов. В течение и по окончанию рабочей смены (или на следующий день) выручку от продажи билетов сдает в бухгалтерию. По окончанию смены распечатывает отчет по продажам билетов и предоставляет в бухгалтерию. Подчиняется гл. бухгалтеру и директору.

7. Администратор- 3 чел. Проверяет кинобилеты. Пропускает зрителей в кинозал. При необходимости выдает 3D очки после использования обрабатывает специальными средствами. Во время сеансов следит за порядком в кинозале. До начало киносеанса предупреждает о запрете фото и видеосъемки. Вежливо и корректно отвечает на вопросы посетителей. Подчиняется инженеру и директору.

8. Буфетчик (2 чел)- обслуживает посетителей кинотеатра, консультировать покупателей по вопросам заказа, производит подсчет стоимости покупки, производит денежные расчеты с покупателями по товарным чекам (бланки БСО), выдавая по требованию покупателя товарный чек, составлять заявку на необходимое количество продовольственных товаров, оформляет витрины и буфетную стойку, устанавливать ценники, соблюдает правила реализации продукции, соблюдает товарное соседство, сроки и температурные режимы хранения и реализации, ежедневно составляет и сдает товарный отчет в бухгалтерию, ежедневно производит сдачу наличных денег в кассу предприятия, ежедневно ведет отчет буфетчика по остаткам бланков товарных чеков (БСО). Подчиняется гл. бухгалтеру и директору.[9, ст. 32-34]

9. Менеджер (по охране труда, технике безопасности, антитеррор и т.д.) (1 чел.) Исполняет обязанности ответственного по охране труда (разрабатывает локальные акты, разделы трудовых договоров по охране труда, анализирует изменения законодательства в сфере охраны труда, проводит вводный инструктаж по охране труда, координирует проведение других видов инструктажей, контролирует исполнение работниками нормативных актов по охране труда, выполняет предписания органов государственного надзора и контроля в установленные сроки, информирует сотрудников об условиях труда на рабочих местах, о риске для здоровья и полагающихся им компенсациях, участвует в составлении списков контингента работников, подлежащих медицинским осмотрам, и др.) Исполняет обязанности ответственного по пожарной безопасности. Исполнять обязанности ответственного за антикоррупционную деятельность. Исполнять обязанности ответственного за выполнение мероприятий по антитеррористической защите. Подчиняется директору.

10. Менеджер по рекламе (3 чел.) – Следит за изготовление, обновлением и состоянием рекламы в кинотеатре и по городу. Организует администрирование рекламных веб-страниц, обновлением репертуарного плана в соц. сетях и на сайте кинотеатра. Пишет (сценарий) и проводит конкурсы. Анализирует мотивацию спроса, определяет направленность проведения рекламных компаний. Планирует, разрабатывает и осуществляет рекламные компании. Организовывает коллективные посещения для жителей и гостей города. Договаривается со школами и др. организациями на просмотр кино-видео-продукции по экранизации литературных произведений школьной программы, здорового образа жизни, патриотического воспитания и премьер кинофильмов и др. Подчиняется директору.

11. Уборщица (2 чел.)– осуществляет уборку в зале, фойе и кабинетах кинотеатра «Шторм», приготавливает различные моющие и дезинфицирующие растворы для мойки полов, стен, окон и потолков, транспортирует отходы и мусор из производственных помещений в установленное место, ставит урны для мусора, чистит и дезинфицирует их, осуществляет уборку и дезинфицирование туалетов, а также других мест общего пользования в кинотеатре. Подчиняется директору.

12. Дворник-1 чел (0,5 ст.)- уборка всей территории кинотеатра (в т.ч. газонов и клумб) от мусора и листьев, в зимний период года своевременная уборка снега и сколка льда тротуаров вдоль фасадов здания и строений, дворовых территорий, полив водой всех уличных территорий обслуживаемого объекта, очистка и санитарная обработка урн. Подчиняется директору.[9, ст. 32-34]

13. Электрик- 1 чел (0,2 ст.)- обеспечивает поддержание исправного состояния, безаварийную и надежную работу обслуживаемых устройств и электрооборудования, производит монтаж новых электрических сетей, проводит планово-предупредительный ремонт (ППР) электрической части оборудования, обеспечивает правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт в соответствии с инструкциями по техническому обслуживанию, действующими техническими условиями и нормами, ликвидирует неисправности в работе устройств, их ремонт, монтаж и регулировку, осуществляет производство электротехнических работ на закрепленных за ним объектах.Ответственное лицо: за энергохозяйство МУП «Кино-град», за эксплуатацию приборов учета электроэнергии.[9, ст. 32-34]

3.3. Анализ стиля руководства

3.3.1.Еще в 2014 г при Украине я приняла предприятие, заключив трудовой контракт на исполнение обязанностей директора МУП «Кино-град».

До этого я работала в этом кинотеатре с 1997 по 2002 год в качестве администратора.

Предприятие было убыточным. Зарплата задерживалась. За предприятием была репутация, как неплатежеспособного. Кинотеатр не мог нормально функционировать, как кинотеатр. Стояло оборудование, которое предназначено для домашнего просмотра. То есть кинотеатр не мог нормально работать- показывать премьерные фильмы (не тот формат), а только фильмы повторного проката на которые люди не хотели идти (потому, что видели в интернете). Было 3D , но оно не работало - не было денежных средств, что бы купить лампу.

Сотрудники приняли меня не очень благожелательно. На собрании, проводимой мною я сказала, что работала здесь и при мне были полные залы. Я сделаю так, что будут полные залы (повыситься посещаемость). На хорошие фильмы у нас не будет хватать мест. На, что сотрудники просто рассмеялись. (Для этого были причины один из директоров поставил летом премьерное оборудование для кинотеатра и через две недели его отдали в связи с нерентабельностью) Они не верили, что такое может быть.

Зима и весна 2014 г были очень тяжелыми для Крыма.Однажды, днем распространилась новость, что на Крым идет поезд с «майдановцеми» (вооруженными). У моих сотрудников начиналась паника. Я резко всех обрубила. Сказала, что это не повод реветь. Что Вы находитесь на работе, и каждый должен заниматься своей работой. Успокоились. Тут я применила – авторитарный способ руководства. Мне то же было страшно, но я не могла допустить паники на предприятии. В этой ситуации мне кажется по другому- было нельзя.

Так у меня лично хорошая репутация, один из наших партнеров у которого мы брали фильмы (в Крыму) перечислил нам денежные средства на беспроцентной, возвратной основе на приобретение нужной нам лампы. Купили лампу. Кинотеатр стал показывать 3D фильмы повторного проката.

С сотрудниками старалась поддерживать нормальные отношения. Взвешивать все за и против при принятие, какого либо решения. Руководствоваться разумом, а не эмоциями. Старалась изучить коллектив. В процессе работы, я дала понять сотрудником - что никаких других доходов в кинотеатре у них не будет. Весной написали заявление по собственному желанию и уволилась все кроме одного кассира (она поддерживала и верила в меня и мою работу). Пришлось набирать новых сотрудников. Стала работать с новым коллективом. Предприятие было убыточным. Оклады были минимальными. Часть сотрудников нанимали только на сезон- летний период. После возвращения в Россию работать стало еще сложнее. Не было фильмов нашего формата. Кинодистрибьютеры работают только с цифровым форматом DCP. Следовательно, мы все равно не могли брать премьерные фильмы. Кредит в банке предприятию не давали из-за убытков. Как руководителья понимала, что так работать нельзя. Неоднократно писала письма в администрацию Алушты и в министерство культуры Крыма, что бы помогли с приобретением нового цифрового оборудования для кинотеатра. К сожалению, не было положительных ответов. Два года мы не работали, а просто выживали.

Что бы как то заработать денежные средства пускали выставки, ярмарки в кинотеатр на платной основе. Постепенно выплатили задолженность по зарплате. Зарплата стала выплачиваться в срок.

Осенью 2015 года стали отключать свет. Отключения были не по графику. Свет отключали в любое время. Были недели, когда свет давали на 1 час за сутки. По этой причине кинотеатр не смог показывать фильмы.

В декабре 2015г. фонд кино и министерство культуры российской Федерации проводили конкурс на финансовое обеспечение, связанных с созданием условий для показа национальных фильмов в населенных пунктах российской Федерации с численностью населения до 100 тыс. человек.

У нас было 10 дней для подготовки к участию в конкурсе. Подготовили пакет документов необходимый для участия в конкурсе: справки, выписки, техническое-экономическое обоснование, технический проект оборудования, презентацию проекта переоборудования, смету, запрос в Администрацию города и др. Благодаря поддержки нашей Администрации мы смогли участвовать в конкурсе.

По итогам конкурса Фонд кино выделил средства на приобретение современного кинооборудования. За счет этого мы приобрели, современное оборудование для кассы, кресла, новый экран и современное цифровое (премьерное) кинооборудование.

Естественно, в период, когда нам ставили оборудование вместе с сотрудниками я училась. Как должен работать кассир в кассе через программу для кино, отчетности по фильмам, корректировке данных по цене билета и времени начало фильма и др. В киноаппаратной принципу программирования сервера для работы кинопроектора. Через удаленный доступ работы по включению, остановки и выключения фильма и др.

С мая 2016г. Стали работать как премьерный кинотеатр. Предприятие стало прибыльным. Кинотеатр работает круглогодично. Своей работой я завоевала свой авторитет перед сотрудниками, администрацией и жителями города.

Валовый доход от показа фильмов:

в 2014 году-800 000 руб, в 2017 г-10 000 000 руб.

Сейчас имеем постоянный штат сотрудников. По сравнению с 2014 годом -увеличился штат. Выросли оклады. Увеличился Фонд Оплаты Труда.

Средняя численность сотрудников: в 2014 г- 9 чел., в 2017г-16 чел.

Зарплата кассира: в 2014 г- 6000 руб, в 2017-15500 руб.

Фонд оплаты труда в месяц: в 2014 г- 70000 руб, в 2017 г.-320000 руб.

В процессе руководства использую демократический стиль часто:

Пример:

Осенью к менеджеру обратилась школа-коллегиум, что бы мы показали фильм о правилах дорожного движения. Вместе с менеджерами решили сделать показ фильмов с привлечением сотрудников полиции (рассказать школьникам правила дорожного движения), конкурсом о правилах дорожного движения (за правильный ответ приз) и показом фильма. Как руководитель договорилась за фильм с прокатной организацией, с полицией (2-а капитана полиции рассказывали о правилах) и о призах (бесплатное посещение в Алуштинский аквариум и дельфинарий). Вместе с отделом образования провели это мероприятие для наших 4-х школ. Менеджеры составили (написали сценарий проведения: конкурс). Я смотрела в качестве зрителя. Дети были счастливы, когда за правильный ответ им давали приз. Очень понравилось наше мероприятие учителям, в подкрепление полученных знаний детям показали кино. Сотрудники проявили свои здесь самые лучшие качества.- это пример “Партисипативного” стиля руководства.

В других рабочих ситуациях часто использую “консультативный” стиль руководства- советуюсь с подчинёнными и стараюсь использовать их лучшие советы.

Иногда приходится частично использовать авторитарный стиль руководства- но это бывает очень редко.

Пример: На 1-ое мая все муниципальные предприятия и большие предприятия города идут на демонстрацию. По распоряжению администрации наше предприятие то же принимает участие в этом мероприятии. Явка для всех сотрудников обязательна. В основном сотрудникам нравится принимать участие в этом мероприятии. Но есть такие сотрудники, которые отказываются (ввиду личных - семейных причин или просто нежелания). Приходиться заострять внимание, что явка для всех обязательна. Демонстрация - это мероприятие, которое объединяет людей. Все приходят красивые, нарядные. Все сотрудники видят друг друга (у нас посменная работа), общаются. Повышается настроение. При участии в демонстрации люди начинают, гордится, что работают на нашем предприятии. Повышается коллективный и моральный дух.

Как руководитель муниципального унитарного предприятия большую часть времени я посвящаю работе, которая увеличивает поступление денежных средств на предприятие (коммерческой деятельности). Показ премьерных фильмов. Кроме этого, я занимаюсь большой социальной работе. После того как мы выиграли в конкурсе анализируя посещаемость фильмов, я заметила что на Российские фильмы ходят намного меньше людей, чем на иностранные фильмы. К сожалению, выросло поколение, для которых хорошие фильмы – это иностранные. Люди забыли, что русские фильмы очень хорошие (несут смысл, идею), а не просто очередные спецэффекты. Нахожу спонсоров они оплачивают показы фильмов. (Нельзя просто скачать фильм через интернет и показывать бесплатно- это нарушение авторских прав. Надо заключить договор и заплатить за фильм). Приглашаем детей из школ и садиков детских лагерей в летний период, льготную категорию зрителей (многодетные и сироты), ко дню инвалидов - местное общество инвалидов и др. Но только на российские фильмы. Для них посещение кинотеатра бесплатно (оплачиваем за деньги спонсоров). Не которые сотрудники не понимают этого. Ведь знают предприятие на полном хозрасчете у нас нет финансирования. Эти социальные показы нам в убыток. Помимо оплаты фильмов, идут затраты: эл. энергии и другие коммунальные услуги, зарплата сотрудников, начисляется амортизация оборудования. Приходится объяснять, что мы муниципальное предприятии и обязаны заниматься социальной работой. Главное что бы у детей особенно с детского садика остались хорошие воспоминания о русских фильмах и мультфильмов. Мне достаточно видеть блеск в глазах от просмотра понравившегося фильма или мультфильма и услышать просто «спасибо». Для этого стоит работать в кинотеатре. Наша работа с детьми - важна для города и для страны.

По отношению к организации и взаимодействию–я руководитель ориентированный на организацию [3, ст.372] .

На предприятии у нас здоровый морально психологический климат в коллективе. Коллектив идет на работу с удовольствием. Заходят на работу в выходные, праздничные и дни отпуска. [3, ст.371]

Хочется затронуть еще один вопрос:

Я директор – женщина. На предприятие работают и мужчины и женщины. Разной национальности, разной веры: Русские, украинцы, татары. В моем подчинении трое мужчин. 1-ый младше меня (34 года) русский, 2-ой ровесник (43 года) русский и 3-ий старше меня (52 года) татарин (мусульманин). В случаях когда, я хочу сделать замечание по поводу работы (для всех сотрудников) делаю только у себя в кабинете. Один на один. Первому и второму, я говорю, что надо исправиться и не допускать эти ошибки в будущем. Третьему я мягко говорю, что Вы наверно просто забыли сделать это так то и так то (то есть правильно) и прошу в следующий раз сделать как надо (в силу его менталитета). Потом они эти ошибки не допускаю. [6, ст.33]

Я немного изучила сотрудников. Знаю слабые и сильные стороны их характеров. Своими действиями заранее предотвращаю, какую то не совсем стандартную ситуацию. На предприятии нет конфликтов. Иногда бывают разногласия между сотрудниками. У каждого свой характер. С каждым из них я разговариваю. Прошу к другому человеку отнестись с пониманием. Простить его поведение. Примиряю людей.

Настроение сотрудников сказывается на их работе. На их отношении к посетителям. Зрителям гораздо приятнее покупать билеты у кассира, который улыбнется, подскажет, пошутит, чем с грустным кассиром-который только грустно скажет официальную информацию.

Кадры решают все. Какой бы хороший руководитель не был, без команды- сотрудников он не добьётся хороших результатов.

Руководитель не может знать и уметь все. В случае, когда он не знает он спрашивает и поручает сделать эту работу подчинённым или заказывает выполнение этой работы другой организации. Например: выполнение проектно-сменой документации.

Бывают ситуации, когда я делаю ошибки. Руководитель то же имеет право ошибаться. Иногда по отношению к с сотрудникам бываю не права, проанализировав какую ни будь конкретную ситуацию и факты. Я извиняюсь перед этим сотрудником. Нельзя рассматривать ошибки как, что то плохое. Это бесценный опыт. Главное заметить и исправить свою ошибку, сделать для себя соответствующие выводы, что бы ни допускать этого в следующий раз.

Сотрудники ценят меня за присущие мне качества как у руководителя:

Авторитет, компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте, широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях, высокие моральные стандарты, стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности, поиск новых форм и методов работы и обучение подчинённых, умение планировать работу, умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность, способность управлять собой, рабочим временем и окружающими, стремление к преобразованиям, готовность идти на риски и увлекать за собой подчинённых контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой, инициативность, оперативность, психическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, благожелательное отношение к людям, оптимизм, уверенность в себе.

Кроме этого, я люблю свою работу, людей. Стараюсь быть хорошим психологом. Помню, что человек может сделать ошибку не специально, а просто потому, что у него, есть какие то проблемы. Подчинённые не роботы, а просто люди, которые имеют право на ошибку. В случае необходимости умею: приободрить, поддержать, помочь им советом или делом. Быть внимательной чуткой и тактичной. Забочусь о своих подчинённых.

Своим личным примером показываю, как надо относиться к работе. Ставлю интересы организации выше своих собственных интересов. Стараюсь одновременно быть руководителем и лидером на предприятии.

3.3.2. Заработная плата- это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Заработная плата на предприятии согласно штатному расписанию, согласованное с администрацией города и отделом соц. защитой. На предприятии средний оклад по городу. Выплата заработной платы происходит два раза в месяц: 25 аванс (50% от оклада) и 10 числа оставшуюся сумму. На банковскую карту или наличными зависит от желания сотрудника.[9, ст. 70-75]

Два раза в год выплачивается премия на день кино и новый год. Производится оплата труда за ночное время, в праздничные дни [9, ст. 81]. Всем сотрудникам производится оплата: отпуска[9, ст. 65], перед отпуском материальная помощь, больничные листы, выходное пособие в случае увольнения и другие льготы, согласно коллективного договора.[9, ст. 32-34]

3.3.3. На предприятии проводим мероприятия: день кино, дни рождения сотрудников, различные праздники, которые спобствуют сплочению коллектива и поддержанию здорового психологического климата.

Администрирование труда в кинотеатре заключается в должностных инструкциях, где прописываются его обязанности, которые должен выполнять сотрудник требования которые он должен соблюдать. Составление и ознакомление с приказами, касающегося трудового процесса, графиками рабочего времени. Соблюдаются правила внутреннего трудового распорядка [9, ст. 93-94].

3.4. Рекомендации

На предприятии используются разные стили руководства, все зависит от конкретной ситуации и человека.

В основном это демократический стиль: консультативный и партисипативный.

Иногда применяется авторитарный, если это требует ситуация. В целом руководство правильное, что видно по валовому сбору за 2014 и 2017 годы.

Частично сотрудники берут на себя эту ответственность в меру своей компетентности, но этого не достаточно. Поэтому приходится возлагать на себя многие полномочия и оставлять за собой решающую роль в принятии решений. Большой груз ответственности и информации. Это приводит к ухудшению моего здоровья.

В выходные и праздничные дни сотрудники работают сами. В эти дни у нас зрителей больше. Хорошо справляются со своими должностными обязанностями. На спорные вопросы звонят и спрашивают. На работу люди ходят с удовольствием – им нравится здесь работать. Сотрудники уважают как руководителя и как человека. Знают, что ко мне можно обратится в решение, каких то производственных задач. Я объясню, как это сделать или помогу. В случаях, когда у нас большое количество зрителей я приду на помощь сотруднику (кассиру или администратору). Хвалю сотрудников. В случаях, когда сотрудники,что, то сделали не то просто спрашиваю - как надо было делать в этой ситуации. Они говорят – в следующий раз они не делают этих ошибок.

У меня есть очень большой недостаток, который я пытаюсь исправлять:

К работе я очень фанатична. У меня есть цель - «поднять» кинотеатр. Сделать уютный, современный кинотеатр, который бы соответствовал современным требованиям. Для этого интересы кинотеатра, я ставлю выше личных интересов. И от сотрудников ожидала такого же отношения к работе. Подчинённым нравится работать на нашем предприятии, но для них это все равно работа.

Безусловно хотелось бы больше поощрять сотрудников. Выплачивать надбавки и премии чаще. За старательность, креативность, инициативу, за выполнение работы не предусмотренную должностными обязанностями. Но к сожалению пока, я это сделать не могу. Иначе это приведет к возрастанию расходов. И как следствие будут убытки предприятия.

Заключение

В данной курсовой работе мы узнали, какие качества должны быть у руководителя, что бы предприятие было прибыльным. Что бы быть эффективным руководителем, необходимо быть и эффективным лидером.

Роль руководителя в современное время трансформируется из диктаторской в роль «отца семейства», не только отдающего распоряжения, указания, приказы, но и создающий благоприятный морально психологический климат. Менеджер должен справедливо и уважительно относится к работникам (к подчиненному относится не под своим эмоциями, а по отношению починного к своей работе и от выполнения его должностных обязанностей), проявляет интерес к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказывает им при необходимости помощь. Потому, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель то же зависит от своих подчиненных. Стимулом для сотрудников является удовлетворение от работы. Им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее и видеть результат.

Руководитель, прежде всего, должен предъявлять требования к себе. Анализировать свою работу и поведение с подчинёнными. Если были допущены ошибки, должен это исправить.

В организации существует непререкаемый авторитет «босс»- кто принимает решение и которому, беспрекословно подчиняются остальные сотрудники.

Узнали, что нет правильного стиля управления. Для каждого сотрудника в зависимости от ситуации и надо подбирать свой стиль. От правильного выбора стиля управления зависит эффективность предприятия. Насколько эффективен выбранный стиль, в огромной мере определяется результат достижения намеченной цели, прибылью предприятия.

Подчинённых надо направить в нужном направлении. Сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Библиография

1.Веснин В.Р., Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп./В.Р.Веснин - М.: ТК Велби, 2006.- 504 с

2.Зайцева О.А.,Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов/науч. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998.- 432 с.

3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., Менеджмент: Учеб. пособие /В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Шестопал Н.Ю.- М.: ИНФРА-М,2008.- 440 с 7

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, 3-е изд.,/М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс, 2006.-144с

5. Овсянникова Е.А., Серебрякова А.А., Психология управления. Учебное пособие.2-е издание, переработанное/Е.А.Овсянникова, А.А.Серебрякова- М.:ФЛИНТА, 2015.-стр. 222

6. Постановление Правительства РФ от17 ноября 1994 г. № 1264 «Об утверждении Правил по киновидеобслуживания населения»

7. Постановление Правительства РФ от18 октября 2010 г. № 837 «О функционировании единой федеральной автоматизированной информационной системы сведений о показе фильмов в кинозалах»

8. Трудовой кодекс Российской Федерации.- Москва: Проспект, КноРус, 2014.- 224с

Электронные ресурсы:

10. 9. МУП «Кино-град»//URL: http://www.rusprofile.ru/id/7463596. (Дата обращения 26.02.2018 г.)

11. Друкер Питер, Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке./ Друкер, Питер, Ф.: Пер. с англ.:- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.-272 https://docviewer.yandex.ru/view/0/?*=syxHlBVUmCB%2BZy0cxwJU5ngX%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(Дата обращения 26.02.2018 г.)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица№1 2 1

Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный / Бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчинённых	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры/угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчинённым	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/ Силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная / произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ Низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

[1, ст. 171]

Таблица №2 Характеристика одномерных стилей руководства Э. Страбинского

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

[7, ст. 388]

Таблица №3 Ситуационная модель руководства Ф.Фидлера

	1	2		3		4		5	6	7	8
Взаимодействие между руководителем и подчиненными	Хорошее							Плохое
Структурированность задачи	Высокая				Низкая			Высокая		Низкая
Должностные полномочия руководителя	Сильные		Слабые		Сильные		Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Предпочтительна ориентированность на человеческие отношения	max
степень предпочитаемости руководителя Предпочтительна ориентированность руководителя на решение задачи	min

____ - траектория изменения стиля руководства

[1, ст. 173]

Таблица№4 Разновидность авторитарного и демократического стилей руководства

		Степень директивности решения
		Низкая	Высокая
Степень поддержки подчинённых	Высокая	Демократический партисипативный	Демократический консультативный
	Низкая	Благожелательно- Авторитарный (патерналистский)	Эксплуататорско- Авторитарный (автократический)

[1, ст. 170]

Таблица №5 Матрица стилей руководства

Высокая степень			1.9. СОЦИАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО Особое внимание к нуж- дам людей, дружная атмо- сфера в коллективе, раз- меренный темп работы					9.9 КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО Выполнение работы обес- печивается совместными усилиями всего коллекти- ва, развита система поощ- рения, высока производи-тельность труда.
ЗАБОТА О ЛЮДЯХ		9
		8
		7					5.5
		6			ПРОИЗВОДСТВЕННО - КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве.
		5
		4	ПРИМИТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях					АВТОРИТАРНОЕ РУКОВОДСТВО Эффективность производства Является результатом жесткого управления и ущемления прав рабочих
		3
		2
Низкая степень		1	1.1								9.1
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
			Низкая степень	ЗАБОТА О ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА						Высокая степень

[2, ст. 251]

Схема №1

Схема управленческого континуума

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

[1, ст. 172]