Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Анализ роли каналов сбыта в товародвижение ООО «Артис Т»)

Содержание:

Введение

Торговля является одной из важнейших сфер деятельности, в которой пересекаются интересы многих отраслей, предприятий и населения.

Сегодня предприятия осуществляют свою деятельность в разных сферах и отраслях хозяйства (промышленности, сельском хозяйстве, торговле и др.) они могут заниматься как одним видом деятельности, так и несколькими. Именно предприятия производят, реализуют товары, осуществляют работы и услуги или иные виды коммерческой деятельности. Все это говорит о том, что предприятие является первичным, основным звеном общественного производства.

В условиях перехода к рыночным отношениям важное значение приобрело совершенствование организации торговли, внедрение научно-технических достижений и современных технологий, выбор наиболее эффективных из них.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях требования к организации торговли возрастают в связи с расширением ассортимента, усложнением хозяйственных связей с другими отраслями народного хозяйства, широким внедрением в торговлю достижений научно-технического прогресса, расширением географии производства, развитием и совершенствованием материально-технической базы торговли, что требует более глубокий анализ.

Сущность организации состоит в упорядочении взаимодействий различных сторон и аспектов материальной деятельности людей, направленных на достижение определенных целей.

На современном этапе развития национальной экономики в условиях уже относительно сложившихся экономических связей и конкурентной среды становится актуальным внедрение новых для экономики методик продвижения товара.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «АРТИС Т».

Предметом работы является исследование систем товародвижения и каналами сбыта

Целью данной курсовой работы является изучение проблем каналов сбыта в системе товародвижения фирмы.

Задачами курсовой работы являются:

-рассмотреть функции и структуру каналов сбыта распределения;

-выявить основные варианты канала и виды маркетинговых систем;

- проанализировать деятельность и управление каналами сбыта в ООО «АРТИС Т»

Исследование проводилось с помощью методов анализа, сравнения и наблюдения.

В качестве информационной базы выступили: устав предприятия, нормативно-справочные материалы, Интернет ресурсы, результаты экспертного опроса. Теоретическую основу составили работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического маркетинга, материалы периодической печати.

Практическая значимость курсовой работы состоит в возможности применения выводов в деятельности ООО «АРТИС Т».

Исходя из поставленной цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две тематические главы, заключение, список использованных источников

Глава 1. Теоретические основы товародвижения

1.1 Анализ каналов товародвижения

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал товародвижения.

Канал товародвижения – когда совокупность фирм или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Каналы движения товаров и денег – это пути и способы распространения товаров от производителей к потребителям и денежной оплаты со стороны потребителей производителям.

Каналы распределения – это пути движения товаров и услуг через промежуточных агентов или непосредственно к потребителю.

Канал товародвижения (канал распределения) – это совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо право собственности на конкретный товар или услуги и их пути от производителя к потребителю. [2, С. 174]

Функции канала товародвижения

Канал товародвижения – это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала товародвижения выполняют ряд очень важных функций.

Таблица 1-Функции каналов товародвижения

1. Исследовательская работа	сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена
2. Стимулирование сбыта	создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре
3. Установление контактов	налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями
4. Приспособление товара	подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.
5. Проведение переговоров	попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.
6.Организация товародвижения	транспортировка и складирование товара.
7. Финансирование	изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.
8. Принятие риска	принятие на себя ответственности за функционирование канала

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех – завершению уже заключенных сделок.

Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять – нужно, и обязательно, – а скорее в том, кто должен их выполнять.

Всем этим функциям присуще три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. [10, С. 84]

При передаче части функций посредникам издержки, следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ.

Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу, – это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

1.2 Виды каналов товародвижения

Различают несколько видов каналов товародвижения:

– оптовая торговля;

– рассылка почтой;

– специализированные магазины;

– розничная торговля;

– станции обслуживания и другие.

Продвижения товара фирмы на международных рынках может быть осуществлено через собственные торговые организации непосредственно потребителю или через зарубежных маркетинговых посредников. Непосредственные поставки товара от производителя к потребителю называется физическим размещением.

Оно включает в себя три составных элемента:

– создание товарного склада,

– транспортировку,

– управление материально-техническим снабжением. [14, С. 79]

Маркетинговые посредники могут выступить в качестве внутренних торговых агентов или дилеров. Различия между агентами и дилерами состоит в том, что агенты не занимаются непосредственно реализацией товара, а только способствуют заключению сделок. Дилеры осуществляют оптовые закупки товаров и берут на себя все расходы, связанные с реализацией и размещением товара по каналам сбыта. Особенно это относится к бизнесу малых фирм, впервые выходящих на международные рынки. Крупные же фирмы реже используют оптовых зарубежных покупателей, поскольку при этом они теряют контроль над каналами сбыта.

Собственно продвижение товаров на международном рынке, как на национальном, включает четыре элемента:

– рекламу,

– индивидуальную продажу,

– продвижения товара от производителя к потребителю.

– паблисити.

Механизм продвижения состоит из представления нового продукта, увеличения продаж существующего товара, выявления новых потребностей покупателя.

Решение о выборе канала распределения – одно из самых сложных решений, которое необходимо принять руководству. Выбранные фирмой каналы самым непосредственным образом влияют на все остальные решения в сфере маркетинга. [9, С. 63]

Каналы товародвижения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней.

Уровень канала распределения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала обозначают по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, в мясоперерабатывающей промышленности между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило не обслуживают.

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Каналы распределения характеризуются уровнем интеграции, шириной и длинной. Различают два уровня интеграции – по вертикали и горизонтали.

Вертикальные – когда производитель объединяется с посредником. Горизонтальные – приобретение каналов распределения конкурентов по горизонтали.

Одним из наиболее значительных событий последнего времени стало появление вертикальных маркетинговых систем, бросающих вызов традиционным каналам распределения. Типичный традиционный канал распределения состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или достаточно полного контроля над деятельностью остальных членов. [5, С. 84]

Вертикальная маркетинговая система (ВМС), наоборот, состоит из производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев, действующих как единая система. В этом случае один из членов канала либо является владельцем остальных, либо представляет им торговые привилегии, либо обладает мощью, обеспечивающей их полное сотрудничество. Доминирующей силой в рамках ВМС может быть либо производитель, либо оптовик, либо розничный торговец. ВМС возникли как средство контроля за поведением канала и предотвращения конфликтов между его отдельными членами, преследующими собственные цели. ВМС экономичны с точки зрения своих размеров, обладают большой рыночной властью и исключают дублирование усилий. ВМС стали преобладающей формой распределения в сфере потребительского маркетинга, где ими охвачено уже 64% всего рынка.

Существуют три основных типа ВМС.

Таблица 2- Типы вертикальной маркетинговой системы

Название ВМС:	Содержание ВМС:
1.КОРПОРАТИВНЫЕ ВМС	Последовательные этапы производства и распределения находятся в единичном владении.
2. ДОГОВОРНЫЕ ВМС	Состоит из независимых фирм, связанных договорными отношениями и координирующих программ своей деятельности для совместного достижения большей экономии и/или больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку. Договорные ВМС получили распространение в самое последнее время и являются одним из значительных феноменов в хозяйственной жизни.
3.УПРАВЛЯЕМАЯ ВМС	Координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и мощи одного из ее участников.

Добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков Оптовики организуют добровольное объединение независимых розничных торговцев в цепи, которые должны помочь им выстоять в конкурентной борьбе с крупными распределительными сетями.

Кооперативы розничных торговцев. Розничные торговцы могут взять инициативу в свои руки и организовать новое самостоятельное хозяйственное объединение, которое будет заниматься и оптовыми операциями, а возможно, и производством. Участники объединения будут совершать свои основные закупки через кооператив и совместно планировать рекламную деятельность. Полученная прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально объему совершенных ими закупок.

Организация держателей привилегий. Член канала, именуемый владельцем привилегии, может объединить в своих руках ряд последовательных этапов процесса производства и распределения. Практика выдачи торговых привилегий, получившая в последние годы стремительное распространение, является одним из самых интересных феноменов сферы розничной торговли.

УПРАВЛЯЕМАЯ ВМС – производитель ведущего марочного товара в состоянии добиться сотрудничества и мощной поддержки со стороны промежуточных продавцов этого товара. Другим феноменом, присущим каналам распределения, стала готовность двух или более фирм объединять усилия в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей. У отдельной фирмы либо не хватает капитала, технических знаний, производственных мощностей или маркетинговых ресурсов для действий в одиночку, либо она боится рисковать, либо видит в объединении усилий с другой фирмой немалые выгоды для себя. Фирмы могут сотрудничать на временной или постоянной основе, а могут создать отдельную совместную компанию. Для охвата одних и тех же или разных рынков фирмы все чаще прибегают к использованию многоканальных маркетинговых систем.

Ширина канала определяет количество независимых участников на любом этапе товародвижения. При узком канале производители продают товар через нескольких участников сбыта, при широком – через многих.

Чтобы усилить положение своего товара на рынке, производитель осуществляет горизонтальную интеграцию, приобретает каналы товародвижения аналогичной специализации.

Большое значение каналам товародвижению должны придавать и фирмы, занимающиеся потребительскими товарами, которые не могут допустить риск отсутствия товара в наличии из-за неудовлетворительного контроля товаров или несвоевременной поставки.

1.3 Конкуренция и управление каналами распределения

Между участниками одного канала, а также между разными каналами могут наблюдаться и разная степень сотрудничества, и конфликты, и конкуренция

Сотрудничество обычно встречается между членами, входящими в состав одного канала. Производители, оптовики и розничные торговцы помогают друг другу, и их сотрудничество обычно приносит всем больше прибылей, чем каждый из них мог бы заработать в отдельности.

Благодаря сотрудничеству они получают возможность острее почувствовать, лучше обслужить и полнее удовлетворить целевой рынок.

Конкуренция возникает между фирмами и системами, пытающимися обслуживать одни и те же целевые рынки.

В сущности, отношения между элементами, составляющими канал распределения, не отличаются от отношений между элементами любой другой организационной структуры. Любая организация представляет собой сплав конфликтов и сотрудничества. [13, С. 96]

Она состоит из людей и структурных подразделений, объединенных и согласившихся на некоторые ограничения свободы действий во имя достижения конкретной общей цели.

Однако каждый из элементов приходит в организацию со своими индивидуальными интересами и целями, которые во многих случаях противоречат интересам и целям других элементов этой организации, и до некоторой степени общим целям всей организации.

По результатам изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управление каналом требует отбора и мотивирования индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности.

Отбор участников канала – производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем.

Мотивирование участников канала – наиболее прогрессивный метод деятельности – планирование распределения.

Оценка деятельности участников канала – производитель должен периодически оценивать работу дистрибьюторов по таким показателям, как выполнение нормы сбыта, поддержание среднего уровня товарных запасов, оперативность доставки товара потребителям, отношение к поврежденным и пропавшим товарам, сотрудничество с фирмой в осуществлении программ стимулирования сбыта и учебных программ, а также набор услуг, которые посредник должен предоставлять потребителям. [8, С. 53]

Обычно производитель назначает посредникам определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них.

Сводка эта должна давать отстающим стимул работать лучше, а передовым – удерживать достигнутые успехи. Показатели торговой деятельности посредников можно сравнить и с их собственными показателями за предшествующие периоды.

Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом.

Производители должны чутко относится к своим дилерам. Тот, кто не проявляет к посредникам должного внимания, рискует потерять их поддержку и оказаться не в ладах с законом.

Как администраторы, так и специалисты по сбыту зачастую слишком узко подходят к проблеме каналов сбыта. Многие из них рассматривают термин «каналы распределения» как комплекс взаимоотношений между промышленной фирмой и торговыми предприятиями, не входящими в ее структуру, с помощью которых производимые фирмой товары поступают на рынок.

При этом из поля зрения ускользает та часть организационной структуры самого производителя товаров, которая занимается сбытом.

В более широком смысле под организацией сбыта понимается как собственная система сбытовых органов фирмы, так и не относящиеся к ней независимые агенты или предприятия, занимающиеся сбытом ее товаров.

С этой точки зрения комплекс внешних взаимоотношений может рассматриваться как продолжение собственных сбытовых органов промышленной фирмы.

Элементы, из которых состоят каналы сбыта, надо не только выбирать, но и управлять их отношениями с поставщиками и между собой.

Персонал внешних сбытовых органов должен получать информацию и проходить подготовку; должны приниматься меры до стимулированию его деловой активности и компенсации услуг. Его работа должна постоянно контролироваться и направляться.

1.4 Планирование и организация каналов товародвижения

Работа по планированию и организации каналов сбыта включает в себя три основных этапа. Поставщик товаров должен, прежде всего, провести анализ, направленный на выделение видов и подвидов работ, которые следует выполнить для продажи его товаров и их беспрепятственного продвижения на рынок. Он должен выявить и правильно истолковать воздействие различных факторов на выполнение этих работ. После этого oн должен решить, какие виды агентов или торговых подразделений способны наиболее эффективно выполнить задачи, которые он перед ними поставит. Наконец, он должен выбрать индивидуальных представителей каждого вида сбытовых органов, наиболее подходящих для выполнения его конкретных задач, и установить с ними деловые отношения.

Вряд ли руководители службы сбыта когда-либо сталкивались с задачей создания заново всей системы каналов сбыта. Гораздо чаще возникает необходимость приспособления уже существующей системы к меняющимся условиям рынка или целям сбыта.

Работа по приспособлению существующего канала, естественно, труднее, чем создание новой системы. Даже на ранних стадиях планирования и анализа руководитель службы сбыта, скорее всего, обнаружит, что на его мышление влияет тенденция считать уже существующую структуру самой верной. [13, С. 96]

Представляя себе, требующуюся ему систему каналов сбыта, он сталкивается с неизбежностью столь глубокой ломки существующих сбытовых органов, которая неминуемо приведет к серьезному понижению объема сбыта, ухудшению положения его фирмы на рынке и падению прибылей.

Во многих случаях приходится действовать осторожно и постепенное воздвигая новую сбытовую структуру по частям и в течение значительного времени.

Одни из факторов, оказывающих влияние на выбор и организацию каналов сбыта, проистекают из характера конкретного рынка, другие связаны с особенностями самого товара, третьи – с родом деятельности и положением фирмы. Некоторые из факторов настолько связаны с индивидуальными особенностями поставщиков товаров промышленного назначения, что их нецелесообразно обсуждать.

Факторы, учитываемые поставщиком товаров при подборе сбытового агента

Объем сбыта. Поставщик предпочитает иметь дело со сбытовым агентом, объем сбыта которого достаточно велик и который может принять на себя расходы по содержанию относительно большого и хорошо укомплектованного предприятия, способного обеспечить надлежащий уровень качества сбытовой деятельности.

Зона действия. Этот фактор касается только агентов производителя, поскольку агенты по сбыту, как правило, берут на себя реализацию всей продукции клиента предприятиям конкретной отрасли. Промышленная фирма, пользующаяся услугами агентов производителя, должна подбирать их с учетом зон действия (обслуживаемых территорий) Для того, чтобы возможно полнее охватить рынок.

Качество сбытового персонала. В обычных условиях вся сбытовая деятельность агента выполняется немногочисленным персоналом, который должен иметь достаточную квалификацию и проявлять энергию.

Положение агента в отрасли и его деловые контакты. Когда поставщик товаров промышленного назначения обращается к сбытовому агенту, он исходит из наличия у агента устоявшихся деловых связей с предприятиями соответствующей отрасли. Поэтому до окончательного оформления своих отношений с агентом поставщику следует убедиться, действительно ли такие связи и контакты имеются.

Какими еще товарами занимается агент? Фирма должна убедиться, что товары, которыми занимается намеченный ею сбытовой агент, образуют хорошую среду для ее собственной продукции. Ассортимент товаров сбытового агента должен состоять из сходных товаров (по типу и качеству), продаваемых примерно тем же потребителям. Желательно, чтобы эти товары пользовались в отрасли доброй славой посредников за определенный период.

Сбытовой агент или посредник прежде всего хотят знать, подходит ли предлагаемый товар поставщика по своему типу и качеству к уровню их основного товарного ассортимента. В большинстве случаев они стремятся придать своим фирмам индивидуальность (образ поставщика товаров высокого качества, поставщика надежных товаров по доступным ценам) или подчеркнуть предложение товаров по невысоким ценам с некоторым ущербом для их качества. Поэтому, когда им предлагается новый товар, они подходят к его оценке не только с точки зрения качества самого товара, но и с точки зрения его совместимости с остальными продаваемыми ими товарами и способности восприятия рынком определенного образа их фирм.

Пользующийся услугами посредников поставщик товаров промышленного назначения имеет возможность повысить привлекательность своего товара за счет его надлежащей упаковки. Посредник положительно оценит упаковку такого размера и формы, которые облегчат перемещение и обработку товара и позволят складировать его без потери площади. Упаковка должна защитить товар при осуществлении обычных складских операций. Надписи на упаковке должны быть простыми и четким я и располагаться в местах, удобных для обозрения при хранении товара на полках или стеллажах. В определенных случаях количество единиц товара в одном ящике играет важную роль для посредника.

Если в ящике слишком много единиц товара, создается проблема множества разрозненных ящичных партий. А если в ящике слишком мало единиц товара, производитель не имеет возможности установить достаточно высокую скидку за количество. Кроме того, возрастают расходы посредника по обработке товара.

Типы сбытовой помощи. Большинство поставщиков товаров, продающих их через сбытовых агентов или посредников, считает необходимым увязывать, согласовывать свои мероприятия в области сбыта с действиями своих внешних сбытовых органов и оказывать им различные виды помощи. Это может проявляться в незначительных изменениях текущих мероприятий или в разработке специальных сложных и дорогостоящих программ. [4, С. 45]

Помощь в обработке мелких заказов. Многие посредники считают, что поставщики товара, закупаемого небольшими, неравномерными партиями, должны принять на себя часть вызываемых этим обстоятельством дополнительных расходов. Одни поставщики предлагают в этом случае специальную скидку. Другие упаковывают свой товар попарно или объединяют в одной розничной упаковке большее число единиц. Упаковка разрабатывается с таким расчетом, чтобы в обычный тарный ящик входила дюжина единиц товара в розничной упаковке. Такой метод упаковки значительно сокращает расходы посредника и придает самому товару дополнительную привлекательность.

Реклама. Поставщик может воспользоваться рекламой как средством побуждения посредника к более активному сотрудничеству. Процесс этот начинается с подготовки самих рекламных сообщений и материалов. Посредник будет подходить к их оценке с одной точки зрения: насколько они могут помочь ему в продаже товара данного поставщика.

1.5 Стратегия формирования и развития каналов товародвижения

В стратегии формирования и развития каналов товародвижения учитываются:

– требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;

– организационная структура системы сбыта Вашего предприятия;

– уровень квалификации коммерческого персонала;

– опыт сбытовой сети предприятия на данном сегменте рынка;

– оценка целесообразности использования услуг посредника;

– принятые на рынке виды и число используемых посредников;

– возможность увеличения объема продаж при помощи посредников;

– политика посредников по отношению к Вашему предприятию;

– возможности финансовых ресурсов предприятия по созданию системы сбыта;

– степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями;

– соответствие нового производства организационной структуре сбыта предприятия;

– существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок;

– количество потенциальных потребителей;

– географическая концентрация продаж;

– привычки и предпочтения конечных потребителей;

– размер единичных заказов;

– делимость товара;

– изменчивость и неустойчивость товара (с позиции его хранения);

– объем сервиса и услуг, предоставляемых предприятием покупателю;

– степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта и т.д.

Глава 2. Анализ роли каналов сбыта в товародвижение ООО «Артис Т»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Артис Т»

Объектом исследования данной работы является обществом с ограниченной ответственностью «АРТИС Т». Эта форма собственности проста в осуществление и удобна. Участники данного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласий их акционеров. В случае банкротства, а также по заключенным договорам, каждый участник отвечает в размере стоимости принадлежащих им акций. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций общества приобретенных акционерами.

ООО «АРТИС Т» было создано в 1998 году в Вологде. Постепенно предприятие расширило свою деятельность и на сегодняшний день имеет свои филиалы в Архангельской, Ярославской областях а также в городе Великий Устюг. Предприятие зарекомендовало себя на целевом рынке производственно-сбытовых и посреднических услуг. В 2013 году заключило прямой договор с инвестиционной компанией «Айсберри-Норд», в рамках которого на базе дочерней компании было увеличено производство с четырех потоков линий до двадцати четырех. Результатом которого стало увеличение объема основного производимого продукта – мороженого. Плюс к этому, данное партнерство позволило усилить работу отдела доставки. В частности, был обновлен парк машин отдела доставки с четырех автомобилей-рефрижераторов до восьми в каждой области.

В рамках производственно-сбытовой деятельности предприятие занимается производством и хранением мороженого. Предприятию принадлежат такие бренды как:

– «Настоящее вологодское мороженое»;

– «Дед мороз»;

– «Айсберри».

Также по характеру посреднических услуг предприятие является дистрибьютором многих ведущих компаний на Российском рынке замороженных полуфабрикатов (ЗПФ). В портфель марок ЗПФ входят такие бренды как:

– «Колпинские»: пельмени, котлеты, фрикадельки, блины;

– «Марьюшка»: пельмени;

– «5 минут»: пельмени, фарш;

– «Малышок»: пельмени;

– «Морозко»: пицца, блины, основа для пиццы, тесто, пельмени;

– «Vichi»: крабовые палочки, крабовое мясо;

– «Золотой петушок»:котлеты и палочки куриные в панировке;

– «Бауэр»: овощные смеси и фрукты замороженные.

Не смотря на то, что ассортимент ООО»АРТИС Т» широк, но он составлен таким образом чтобы удовлетворить потребности (спрос) покупателей в разных областях.

Основными рынками сбыта Архангельского филиала, помимо мелкой розницы, являются такие ключевые сети как:

– «Квартал»;

– «Дисма»;

– «Ромашка»;

– «Гарант»;

– «Копейка»;

– «Континент»;

– «Золотые пески»;

– «Двинское подворье».

Руководство предприятием осуществляется по утвержденной организационной схеме, которая представлена на рис.1, на предприятии создана линейная структура управления.

Генеральный директор

Зам. Генерального директора

Финансовый отдел

Юридическое

бюро

Производственный отдел

Торговый

отдел

Отдел

кадров

Цех по производству

мороженого

Транспортный цех

Рисунок 1- Организационная структура предприятия

На сегодняшний день организация растет и расширяется по количеству партнеров. Появляются новые виды продукции, разрабатываются новые методы реализации для более эффективного продвижения товара.

Основы линейных структур составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Преимущества линейной структуры:

– личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие;

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Организационная структура Архангельского филиала построена на принципах, аналогичной общей стратегии компании, т.е. имеет линейно-функциональную структуру управления. На рисунке 2 представим организационную структуру Архангельского филиала компании.

Управляющий филиалом

Отдел снабжения и сбыта

Транспортно-складской отдел

Административно-хозяйственный отдел

Менеджеры по снабжению и сбыту

Складские работники

Водители-механики

Бухгалтера, секретарь, отдел кадров, обслуживающий персонал

Рисунок 2- Структура управления Архангельского филиала ООО «Артис Т»

Руководство действиями компании в Архангельской области осуществляется централизовано из города Архангельска, весь персонал компании находится там же, у предприятия имеются большие складские помещения и значительный автомобильный парк.

Доставку продукции по городам и другим населенным пунктам Архангельской области осуществляется силами работников Архангельского филиала, доставка до Архангельска продукции компании осуществляется за счет головного офиса, расположенного в городе Вологда.

Таким образом, Архангельский филиал ООО «Артис Т», можно рассматривать как самостоятельное предприятие и поэтому дальнейший анализ будет проводиться именно по Архангельскому филиалу компании.

В таблице 3 представим структуру персонала филиала.

Таблица 3-Структура персонала Архангельского филиала компании

Подразделение	2014 год		2015 год		2016 год
Подразделение	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Управляющий	1	4,0	1	3,0	1	2,5
Отдел снабжения	4	16,0	6	18,2	7	17,5
Транспортно-складской отдел	15	60,0	21	63,6	27	67,5
Административно-хозяйственный отдел	5	20,0	5	15,2	5	12,5
Всего	25	100,0	33	100,0	40	100,0

Таким образом, структура персонала предприятия за анализируемый период претерпела некоторые изменения, так в 2016 году по сравнению с базисным 2014 годом доля численности административно-хозяйственного персонала снизилась на 7,5% и составила 12,5% в общей численности работников.

Основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники транспортно-складского отдела, так удельный вес данной категории персонала варьировался от 60,0% в 2014 году до 67,5% в 2016 году.

Данная ситуация объясняется тем, что предприятие занимается оптовой торговлей продукции, т.е. реализует товары со склада в розничные точки, доставка осуществляется работниками филиала, что объясняет большой удельный вес данной категории работников.

В таблице 4 проанализируем динамику численности трудовых ресурсов цеха.

Таблица 4-Анализ численности персонала за 2014-2016 годы

Категория работников	Численность, чел.			Изменения
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 – 2014		2016 – 2015		2016 – 2014
	2014 год	2015 год	2016 год	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Управляющий	1	1	1	-	-	-	-	-	-
Отдел снабжения	4	6	7	2	50,0	1	16,7	3	75,0
Транспортно-складской отдел	15	21	27	6	40,0	6	28,6	12	80,0
Административно-хозяйственный отдел	5	5	5	-	-	-	-	-	-
Всего	25	33	40	8	32,0	7	21,2	15	60,0

За анализируемый период численность персонала Архангельского филиала увеличилась на 15 человек, или на 60%. Данный рост произошел за счет увеличения численности работников отдела снабжения и транспортно-складского персонала, что объясняется ростом объемов продаж в Архангельском филиале ООО «Артис Т».

2.2 Анализ товародвижения Архангельского филиала ООО «АРТИС Т»

Структуру товародвижения Архангельского филиала ООО «Артис Т» представим на рис. 3.

Головная компания ООО «Артис Т»

Архангельский филиал

Розничные магазины Архангельской области

Рисунок 3- Структура товародвижения

Архангельский филиал выполняет роль руководителя сети продаж компании, принимает заявки на продукцию и осуществляет ее заказ в головном офисе компании и доставки до розничных отделов продаж.

Укрупнено ассортиментный перечень товаров предприятия можно представить в следующем виде:

– мороженное;

– мясные полуфабрикаты;

– рыбные полуфабрикаты;

– овощные смеси.

В таблице 5 представим структуру товарооборота Северодвинского представительства компании.

Таблица 5-Структура товарооборота Архангельского филиала компании

Направление деятельности	Товарооборот
	2014 год		2015 год		2016 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Мороженное	1 272	5,5	1 815	6,9	2 211	6,9
Мясные полуфабрикаты	10 568	46,0	12 173	46,4	15 432	47,8
Рыбные полуфабрикаты	8 829	38,4	9 725	37,1	11 208	34,7
Овощные смеси	2 316	10,1	2 526	9,6	3 423	10,6
ИТОГО	22 985	100,0	26 239	100,0	32 274	100,0

Таким образом, в структуре товарооборота компании не произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают мясные полуфабрикаты, доля товарооборота данного вида в 2014 году занимала 45,0%, а в 2016 году доля данной категории товара возросла до 47,8%.

Наименьшую долю в структуре товарооборота на протяжении всего анализируемого периода занимают овощные смеси, так удельный вес данной категории продукции в 2014 году составлял 5,5%, а в 2016 году он увеличился на 1,4% и составил 6,9%.

В таблице 6 проанализируем динамику товарооборота компании.

Таблица 6-Анализ товарооборота за 2014-2016 годы

Направление деятельности	Товарооборот, тыс. руб.			Динамика
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 – 2014		2016 – 2015		2016 – 2014
	2014 год	2015 год	2016 год	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Мороженное	1 272	1 815	2 211	543	42,7	396	21,8	939	73,9
Мясные полуфабрикаты	10 568	12 173	15 432	1 605	15,2	3 259	26,8	4 864	46,0
Рыбные полуфабрикаты	8 829	9 725	11 208	896	10,1	1 483	15,2	2 379	26,9
Овощные смеси	2 316	2 526	3 423	210	9,1	897	35,5	1 107	47,8
Всего	22 985	26 239	32 274	3 254	14,2	6 035	23,0	9 289	40,4

В целом товарооборот предприятия в 2016 году по отношению к 2014 году увеличился на 9 289 тыс. руб., или на 40,4%, так же следует отметить, что по отношению к предыдущему году наблюдается положительная динамика товарооборота на 6 035 тыс. руб., или на 23,0%.

Так как Архангельский филиал компании работает на территории всей Архангельской области, то далее в таблице 7 проанализируем географическую структуру каналов товародвижения.

Таблица 7-Структура географии каналов товародвижения

Район продаж	Товарооборот
	2014 год		2015 год		2016 год
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Архангельск	10 127	44,1	11 542	44,0	14 431	44,7
Северодвинск	7 322	31,9	8 823	33,6	11 212	34,7
Новодвинск	3 512	15,3	3 912	14,9	4 303	13,3
Другие районы области	2 024	8,8	1 962	7,5	2 328	7,2
ИТОГО	22 985	100,0	26 239	100,0	32 274	100,0

Таким образом, структура товародвижения претерпела некоторые изменения, наметилась тенденция роста доли товарооборота г.Северодвинска, так удельный вес продаж в Северодвинске в 2016 году составил 34,7%, против 31,9% в 2014 году, т.е. доля возросла на 2,8%.

В таблице 8 представим динамику товародвижения.

Таблица 8-Анализ товародвижения за 2014-2016 годы

Район продаж	Товарооборот, тыс. руб.			Динамика
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 – 2014		2016 – 2015		2016 – 2014
	2014 год	2015 год	2016 год	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Архангельск	10 127	11 542	14 431	1 415	14,0	2 889	25,0	4 304	42,5
Северодвинск	7 322	8 823	11 212	1 501	20,5	2 389	27,1	3 890	53,1
Новодвинск	3 512	3 912	4 303	400	11,4	391	10,0	791	22,5
Другие районы области	2 024	1 962	2 328	-62	-3,0	366	18,7	304	15,0
Всего	22 985	26 239	32 274	3 254	14,2	6 035	23,0	9 289	40,4

За анализируемый период объем товарооборота предприятия увеличился на 40,4%, что произошло в основном за счет роста продаж в Северодвинске и Архангельске, прирост товарооборота по которым составил 53,1% и 42,5%, соответственно.

2.3 Анализ основных потребностей и каналов сбыта

Основными поставщиками ООО «АРТИС Т» являются:

- ООО«Вологодский молочный комбинат»,

-ООО «Инмарко»,

-ООО «Талосто».

Продукция, которая входит в прайс замороженных полуфабрикатов поставляется по прямым контрактам от таких компаний, как:

- ООО «Перовский»;

- ООО «Колпино»;

- ООО «Морозко»;

- ООО «Бауэр»;

- ООО «Золотой петушок»;

- ООО «Vichi»;

- ООО «Балтия»;

- ООО «Скородум».

Со всеми поставщиками у предприятия налажены прочные связи, сотрудничество ведется на взаимовыгодной основе. Выбор поставщиков объясняется, сложившимися условиями оплаты за товар, соответствие поставляемого товара предъявляемым требованиям качества и малыми затратами на транспортные расходы, так как предприятия-поставщики находятся в непосредственной близости от предприятия-переработчика.

Потребитель – предприятия розничной торговли или предприятия покупающие данную продукцию для своих целей.

При планировании объёма выпуска учитывается следующее:

1. Потенциальная ёмкость рынка;

2. Ёмкость рынка увеличивается;

3. Наше производство при полной загрузке может выпускать продукции примерно в два раза больше.

Как видно из выше приведённых факторов, влияющих на объём выпуска, объём выпуска определить довольно сложно:

Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им, представлены в следующих таблицах.

Таблица 9-Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1. Стабильность поставок	1. Нестабильность поставок сырья
2. Бесперебойность работы предприятия	2. Забастовка рабочих нашего предприятия
3. Приобретение новых заказчиков	3. Потеря существующих связей с заказчиками
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции	4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции
5. Положительное отношение контактной аудитории	5. Плохое отношение к нам контактной аудитории

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

Создать производственные запасы,
Наладить контакты с новыми поставщиками;
Постоянно контролировать настроение рабочих,
Свести к минимум вероятность забастовок;
Постоянно искать новых связей, но нужно учитывать, что наиболее надёжны старые, проверенные связи;
Постоянно контролировать качество продукции;
Действовать по обстоятельствам.

Таблица 10-Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Положительные факторы	Отрицательные факторы
1.Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей	1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
2. Потребность в строительстве промышленных зданий	2. Нет надобности в строительстве промышленных зданий
3. Спад инфляции	3. Рост инфляции
4.Снижение цен на энергию	4.Дорожание энергии (эл., тепл.)
5. Повышение общего уровня покупательной способности	5. Снижение общего уровня покупательной способности

При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего предпринять. Если наличие каких-либо отрицательных факторов существует постоянно, то необходимо сменить вид деятельности.

2.4. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления каналами сбыта в системе товародвижения

На сегодняшний момент Архангельский филиал ООО «Артис Т» осуществляет только оптовую торговлю.

В данной курсовой работе предлагается расширить каналы товародвижения и открыть два розничных магазина (один в г.Архангельске и один в г.Северодвинске), которые будут реализовывать продукцию предприятия под брендом компании.

Основным фактором конкурентоспособности данных розничных магазинов будет их ценовая политика, т.е. цены будут устанавливать ниже, чем в других магазинах, торгующих аналогичной продукцией.

Для определения объемов продаж в таблице 3.5 проведем анализ спроса на продукцию в розничных магазинах Архангельска и Северодвинска, исходя из заказов, поступающих в оптовый отдел компании за последние 3 месяца.

Таблица 11- Анализ спроса на продукцию

Розничный магазин	Спрос на продукцию, тыс. руб.
Розничный магазин	октябрь	ноябрь	декабрь	в среднем
г.Архангельск
Сезон	368	324	486	392,7
Петровский	346	298	459	367,7
Ромашка	422	386	511	439,7
в среднем по розничным магазинам в месяц	378,7	336,0	485,3	400,0
г.Северодвинск
Сезон	313	275	413	333,8
Петровский	294	253	390	312,5
Ромашка	359	328	434	373,7
в среднем по розничным магазинам в месяц	321,9	285,6	412,5	340,0

Предприятия розничной торговли города делают наценку на оптовые цены в среднем от 30 до 35 %, с целью повышения конкурентоспособности новых розничных отделов и закрепления их на рынке, предлагается установить наценку на 10% ниже, чем у конкурентов (т.е. с учетом закупочных цен компании наценка 26% на продукцию предприятия).

Таким образом, выручка от реализации розничного отдела в г.Архангельске составит 384 тыс. руб. в месяц (4 608 тыс.руб. в год), а по г.Северодвинску – 326 тыс. руб. в месяц (3 912 тыс.руб. в год).

Внедрение данных мероприятий потребует вложения капитальных затрат на приобретение оборудования, величина которых представлена в табл. 12.

Таблица 12- Капитальные затраты проекта

Вид оборудования	Кол-во, ед.	Цена единицы, тыс. руб.	Стоимость, тыс. руб.
Холодильники	2	42	84
Холодильники-витрины	4	34	136
Кассовые аппараты	2	12	24
ИТОГО	-	-	244

Таким образом, капитальные затраты проекта составят 244 тыс. руб., денежные средства на приобретение оборудования планируется брать из накопленной прибыли предприятия.

Так же внедрение данного проекта потребует привлечение условно-постоянных затрат на оплату труда работников. Планируется набрать четырех продавцов-кассиров. Так мы планируем арендовать розничные отделы в крупных магазинах, то найм вспомогательного персонала не требуется, так как его услуги входят в стоимость аренды торговых площадей.

В таблице 13 представим величину условно-постоянных затрат.

Таблица 13-Условно-постоянные затраты проекта (тыс. руб.)

Показатель	В месяц	В год
Аренда торговых площадей	33	396
Заработная плата персонала	48	576
ЕСН	12	150
Амортизация	2	24
Итого	96	1 146

Зная объем выручки от реализации и величину затрат в таблице 14 представим показатели эффективности открытия розничных отделов.

Таблица 14-Показатели деятельности розничных отделов

Показатель	Значение показателя
Капитальные вложения, тыс. руб.	244
Выручка от реализации, тыс. руб.	8 520
Затраты всего, в т.ч.	7 832
- условно-постоянные	1 146
- условно-переменные	6 686
Валовая прибыль, тыс. руб.	1 834
Рентабельность деятельности, %	23,4
Срок окупаемости проекта, месяцев	1,6

Следовательно, за первый год реализации открытие розничных отделов позволит повысить прибыль предприятия на 1 834 тыс. руб.

В таблице 15 представим показатели эффективности мероприятия.

Таблица 15-Экономическая эффективность мероприятия

Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	Динамика
Показатель	До внедрения мероприятия	После внедрения мероприятия	абс.	отн.
Товарооборот, тыс. руб.	32 274	40 794	8 520	26,4
Переменные затраты, тыс. руб.	20 470	27 155	6 686	32,7
Валовая маржа, тыс. руб.	11 804	13 639	1 834	15,5
Валовая маржа в относительном выражении к выручке	0,37	0,33	-0,03	-8,6
Постоянные затраты, тыс. руб.	10 010	11 156	1 146	11,5
Валовая прибыль, тыс. руб.	1 794	2 482	688	38,3
Рентабельность деятельности, %	5,9	6,5	0,6	10,1
Сила воздействия операционного рычага	6,6	5,5	-1,1	-16,5
Порог рентабельности, тыс. руб.	27 368	33 369	6 001	21,9
Запас финансовой прочности, тыс. руб.	4 906	7 425	2 519	51,3
% запаса финансовой прочности	15,2	18,2	3,0	19,7

Таким образом, внедрение данного мероприятия приведет к увеличению валовой прибыли Архангельского филиала ООО «Артис Т» на 688 тыс. руб., или на 38,3%, а запас финансовой прочности компании составит 18,1%, против 15,2% до внедрения мероприятия. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 0,6% и составит 6,5%, проект при этом окупится за 1,6 месяца.

Следовательно, эффективность внедрения предложения доказана.

Заключение

Основной целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию товародвижения ООО «Артис Т».

Для достижения поставленной цели в работе проведен анализ существующей системы товародвижения в ходе которого выявлены следующие результаты:

Структура персонала предприятия за анализируемый период претерпела некоторые изменения, так в 2016 году по сравнению с базисным 2014 годом доля численности административно-хозяйственного персонала снизилась на 7,5% и составила 12,5% в общей численности работников.

Укрупнено ассортиментный перечень товаров предприятия можно представить в следующем виде:

– мороженное;

– мясные полуфабрикаты;

– рыбные полуфабрикаты;

– овощные смеси.

С структуре товарооборота компании не произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают мясные полуфабрикаты, доля товарооборота данного вида в 2014 году занимала 45,0%, а в 2016 году доля данной категории товара возросла до 47,8%.

Наибольшую долю в расходах предприятия занимают постоянные расходы, но следует обратить внимание, что с ростом товарооборота доля постоянных издержек снижается.

За анализируемый период расходы Архангельского филиала компании выросли на 12 363 тыс. руб., или на 68,2%, в том числе постоянные расходы возросли на 73,4%, а переменные на 65,8%.

Помимо себестоимости товара и заработной платы персонала с отчислениями, большую долю в структуре затрат предприятия занимают транспортные расходы, так за анализируемый период они возросли на 4 410 тыс. руб., или на 140%.

Проведенный анализ показал, что на предприятии наблюдается устойчивая динамика роста товарооборота в г.Северодвинске. Как уже отмечалось, доставка продукции производится со складов в городе Архангельске.

В связи со значительной долей города Северодвинска в общем товарообороте компании в данной курсовой работе вносится предложение по открытию склада площадью 200 кв.м. на территории города, что позволит снизить транспортные расходы предприятия, повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей, что и повлечет рост товарооборота компании по Северодвинску на 10%.

Внедрения данного мероприятия не потребует капитальных вложений, так как для нормальной работы склада планируется перевести одну автомашину «Газель» и двух водителей на постоянную работу в городе Северодвинске.

Так же потребуются дополнительные работники:

– кладовщик – 2 человека;

– грузчики – 3 человека.

На сегодняшний момент доставка товаров предприятия до клиентов города Северодвинска осуществляется из Архангельска автомобилями «Газель» каждый рабочий день. В собственности предприятия находится рефрижератор, который осуществляет доставку товаров в отдаленные районы области и в связи с малыми объемами товарооборота в данных регионах, его загрузка невелика. В связи с открытием склада в г.Северодвинске мы предлагаем использовать для доставки товара рефрижератор.

Дальнейшие расчеты показали, что внедрение данного мероприятия приведет к увеличению валовой прибыли Архангельского филиала ООО «Артис Т» на 311 тыс. руб., или на 17,4%, а запас финансовой прочности компании составит 38,6%, против 15,2% до внедрения мероприятия. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 4,3% и составит 10,2%.

Так же открытие склада в городе Северодвинске позволит повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей, что несомненно повысит уровень конкурентоспособности предприятия на целевом рынке.

На сегодняшний момент Архангельский филиал ООО «Артис Т» осуществляет только розничную торговлю.

Внедрение данного мероприятия приведет к увеличению валовой прибыли Архангельского филиала ООО «Артис Т» на 688 тыс. руб., или на 38,3%, а запас финансовой прочности компании составит 18,1%, против 15,2% до внедрения мероприятия. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 0,6% и составит 6,5%, проект при этом окупится за 1,6 месяца.

Список использованной литературы

Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. / В.Е. Архипов. – М.: Инфра-М, 2014. – 346 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов – М.: Финансы и статистика, 2016. – 384 с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. / И.К. Белявский – М.: Финансы и статистика, 2015. – 520 с.
Березин И.С. Маркетинг и исследование рынка. / И.С. Березин. – М.: Русская Деловая Литература, 2013. – 380 с.
Богатин Ю.В. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. Учеб. Пособие для вузов. / Ю.В. Богатин. – М.: Финансы, ЮНИТИ – ДАМА, 2014. – 286 с.
Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. / С.Н. Виноградова — Мн.: Новое знание, 2014. – 440 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 562 с.
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов. – М.: Рилант, 2016. – 328с.
Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. / В.И. Дорошев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 424 с.
Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. / А.П. Дуровин. – Мн.: Новое знание, 2016. – 740 с.
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / под общ. ред. А.И.Ильина. – Мн.: ООО «Новое знание», 2016. – 416с.
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 285 с.
Мамедов О. Современная экономика / О. Мамедов. – М.:, ИНФРА-М, 2016. – 612с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Г.В. Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2015. – 704 с.
Стоянова Е.С. Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн. – М.: Перспектива, 2016. – 668 с.
Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2015. – 320с.
Финансовое управление компанией / Под ред. Е.В. Кузнецовой. – М.: Дашков и К, 2016. – 247 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 315с.
Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. Волкова О.И. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 416с.