Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Самой ценной валютой в XXI веке, пожалуй, признано время. Время – это невосполнимый, не возобновляемый ресурс, искусству управления которым необходимо учиться. В бизнес среде время, а точнее своевременная реакция на изменения, своевременное принятие управленческих решений и быстрота их реализации играет ключевую роль в успехе компании. От качества управления и скорости активизации изменений напрямую зависит доходность любого бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон активизацию изменений выделяют в отдельный пятый принцип организаций, ориентированных на стратегию, выделяя важность этого принципа. Они подчеркивают, что при вялом управлении изменения могут никогда не произойти, что приведет к нереализованной стратегии и утрате возможностей получения сверх результатов [3].

Современное состояние рынка различных гаджетов позволяет руководителям отслеживать важнейшие показатели бизнеса в любом месте и в любое время. Наличие возможности моментально отреагировать и принять решение, поставить задачи подчиненным и проконтролировать их своевременное исполнение, несомненно, является важным конкурентным преимуществом в любой сфере.

С другой стороны, одним из ключевых факторов, влияющих, практически, на любой бизнес, является фактор человеческий. Для бизнеса кроме капитала финансового важным становится, так называемый, интеллектуальный капитал. В этой связи удачное определение интеллектуального капитала дала Э. Брукинг, в своей одноименной книге [2], выделив следующие его слагаемые: человеческие и рыночные активы (брэнд, репутация, отношения с постоянными клиентами:), интеллектуальная собственность (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права:) и инфраструктурные активы (технологии, структура, методы, которые делают работу компании вообще возможной)».

Человеческие активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы – это потенциал, возможность, которая еще не реализована; люди, каждый из которых что-то знает и умеет. Активы – это качества сотрудников, ресурсы – это люди. Многие современные компании уже умеют управлять активами финансовыми, в то время, как управление человеческими активами (еще менее осязаемыми и более виртуальными) – проблема, которую только предстоит решать.

Именно поэтому оценка персонала в последнее время становится нормой во многих компаниях. Руководители стремятся улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. При этом любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями, разработанными внутри самой организации.

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого работника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, конечно, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Объединяя вышесказанное можно сделать вывод, что автоматизация процессов планирования, сбора значений и анализа ключевых показателей эффективности – одно из важнейших направлений развития бизнеса в настоящий момент. При текущем состоянии экономики важным аспектом также стоит отметить оптимизацию затрат по статье «работа с персоналом». Внедрение подобной системы ведет к снижению затрат на управленческий персонал, который выполнял бы функцию подготовки отчетов по всем направлениям на регулярной основе. Дополнительным экономическим эффектом данного решения является возможность получать оперативные (online) отчеты и ускорить принятие управленческих решений по целому ряду вопросов.

Целью настоящей работы является раскрытие сущности организационных изменений, ее характеристик, а также описание на примере проекта проведения организационных изменений в крупном холдинге в рамках внедрения системы KPI.

Объектом исследования является проект по автоматизации процессов планирования, сбора и анализа ключевых показателей эффективности на примере одной группы компаний (принимая во внимание подписанное с группой компаний Соглашение о неразглашении – в тексте курсовой работы наименование группы компаний не может быть упомянуто, в связи с чем далее будет применяться сокращение ГК «Х»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Прежде всего термин «изменения» требует детального пояснения. В.М. Распопов в своем учебном издании «Управление изменениями» [7] проводит разделение между терминами «изменение» и «развитие». Под изменением он понимает какое-либо действие, направленное на обновление чего-либо. Развитие же он раскрывает более полно. Развитием В.М. Распопов называет уже процесс (а не отдельное действие), в результате которого совершается переход от одного состояния в другое, непременно более качественное, лучшее. Он подчеркивает, что в отличие от изменений развитие является обязательно прогрессивным.

Далее он увязывает оба понятия «изменения» и «развитие» вместе: «Организационное развитие – это комплекс мероприятий, направленных на осуществление крупных изменений в организации» [7].

Таким образом можно сделать вывод, что, об организационных изменениях правильно говорить не как об отдельных действиях обновления, а как о комплексном подходе, включающем ряд мероприятий, результатом которых должны стать качественные улучшения.

Об этом же пишут авторы книги «Управление изменениями в организации» К. Фрайлингер и И. Фишер. Они затрагивают проблему не вовлеченности ментальных изменений, как одну из острых проблем, говоря, что в первую очередь изменение должно быть «проиграно ментально в головах сотрудников», которых непосредственно это изменение касается [8].

Немаловажный аспект в понимании организационных изменений описывает Т.Е. Андреева в статье «Общий и стратегический менеджмент» [1]: по ее мнению, большинство определений организационных изменений не разделяют четко понятия «содержание изменений» и «процесс изменений». Тем не менее крайне важно не путать их. Содержание изменений – это конечный результат всех мероприятий, т.е. то, что было улучшено в итоге. Процесс изменение – это непосредственно перечень мероприятий, приведших к получению результата. Анализ содержания изменений позволяет понять, какие характеристики были изменены за указанный отрезок времени. Анализ процесса дает ответы на вопросы почему были сделаны изменения, что послужило причиной, как были выбраны мероприятия для реализации изменений, каким был процесс принятия решений, с каким сопротивлением персонала пришлось столкнуться и как оно было преодолено и т.п.

Важность понимания термина организационных изменений и умение управлять ими является одним из ключевых навыков в области стратегического менеджмента. Еще недавно – в 90х годах – центром стратегического менеджмента было умение разработки стратегии компании. Но уже в 2000х годах менеджеры поняли, что как бы ни была безупречна стратегия – они ничто без грамотного внедрения, поэтому акцент переместился на умение реализовать стратегию с учетом быстро меняющихся внешних и внутренних условий.

Как уже отмечалось ранее Р. Каплан и Д. Нортон навык воплощения стратегии в жизнь с учетом изменчивых внешних и внутренних факторов выделяют в самостоятельный принцип успешной реализации стратегии [3]. Они отмечают, что первостепенным шагом должна стать подготовка компании к изменениям и только после этого можно переходить к управлению.

В настоящее время все большее влияние на развитие компании приобретают внешние факторы, такие как законодательство, технологический прогресс, международная конкуренция, стирание государственных границ и пр. И вместе с тем организации вынуждены работать в условиях постоянной неопределенности – никто не может с полной уверенностью гарантировать экономическую и политическую обстановку через месяц, недели и даже завтра.

Сегодня управление организацией – это управление изменениями – процесс каждодневной подстройки направлений деятельности компании, ее организационной структуры к каждый день меняющимся условиям внешней среды, а также безостановочный поиск и проверка новых возможностей для роста и развития. Все меняется быстрее, чем когда-либо, время – самый дорогой и невосполнимый ресурс, поэтому критически важным становится умение управлять изменениями для реализации стратегии.

1.2. УРОВНИ, ЭТАПЫ, МЕТДЫ ИЗМЕНЕНИЙ

Организационные изменения можно классифицировать по уровню их возникновения:

Рисунок 1

Классификация организационных изменений

В зависимости от уровня возникновения требуется различное количество времени на внедрение изменений. Чем меньше группа, в которой проходят изменения – тем быстрее идет реализация изменений.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют 6 этапов успешной реализации изменений [4]:

Рисунок 2

Этапы реализации изменений

Этап 1. Давление и побуждение. Данный шаг заключается в осознании руководством потребности в изменениях. Руководители всех уровней должны осознавать необходимость перемен и быть готовыми к их воплощению. Понимание может быть продиктовано как внешними факторами, напр., увеличивающейся конкуренцией, ужесточения законодательства и пр., так и внутренними – снижение темпов производства, увеличение расходов, текучка кадров, жалобы со стороны работников и пр. [4]

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания.

Необходимость данного этапа обусловлена так называемым феноменом «замыленного глаза». Менеджмент компании несмотря на понимание необходимости перемен может быть не в состоянии адекватно оценить текущее положение дел. Здесь на помощь целесообразно привлечь внешнего консультанта, который сможет беспристрастно сделать оценку компании и предоставить отчет руководству. Главным критерием успеха работы привлеченного консультанта на этом этапе может служить новая точка зрения руководства компании на текущее положение дел, т.е. истинные причины необходимости изменений должны стать детально понятными и должны быть приняты менеджментом.

Этап 3. Диагностика и осознание.

Данный этап характеризуется сбором информации и идентификацией истинных причин проблем. Процесс на этом этапе протекает сверху вниз – от высшего руководства к рядовым сотрудникам. Очень важно не пропустить ни одной ступени иерархии на данном этапе, т.к. это может исказить результаты сбора информации, что приведет к неправильным выводам и выбору неверных мероприятий. Только точное понимание, в какой плоскости лежит проблема, приведет к разработке наиболее эффективных инструментов ее решения.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Следующим после признания проблемы шагом идет попытка ее решения. Немаловажным на данном этапе будет получить поддержку сотрудников, непосредственно связанных с внедрением изменений.

Этап 5. Эксперимент и выявление.

Проводить крупные изменения в реальных условиях зачастую не возможно и несет в себе большое количество угроз деятельности компании. Поэтому на практике чаще компании проводят изменения поэтапно, начиная с испытаний на отдельно взятом подразделении или процессе компании. Контролируя отдельный участок можно проследить все аспекты внедрения изменений, найти узкие места, выработать шаги по нивелированию их влияния в период полномасштабного внедрения изменений. Кроме того на основании результатов испытаний могут быть скорректированы планы и мероприятия для достижения более эффективного результата.

Этап б. Подкрепление и согласие.

Заключительный этап ориентирован на персонал компании, главным результатом успешного выполнения этапа является принятие сотрудниками организации изменений. Согласно проведенным исследованиям сопротивление изменениям является третьей по весу проблемой в рамках внедрения организационных изменений [8]. Существуют различные способы влияния на мнение сотрудников. Наиболее действенным является способ, в результате которого сотрудник понимает и принимает ценность внедренных изменений лично для себя. Варианты достижения этого – похвала, признание достигнутых результатов, повышение по карьерной лестнице и/или заработной платы, вовлечение в процесс обсуждения и принятия решений по необходимым организационным изменениям и пр.

В зависимости от обстоятельств, в которых находится компания, выбирается та или иная политика внедрения организационных изменений [7]:

Таблица

Политики внедрения организационных изменений

Политика	Сущность	Назначение
Директивная	Изменения спускаются сверху вниз, сотрудники не привлекаются к обсуждению	В период кризиса – для получения быстрых результатов
Переговоров	Инициатор изменений – руководство, сотрудники вовлечены в переговоры	Избежать сопротивления сотрудников при внедрении изменений
Достижения общих целей	Мероприятия организационных изменений разрабатываются с привлечением сотрудников, среди которых руководство распределяет роли и ответственность за достижение результата. Также может быть приглашен внешний консультант	Избежать сопротивления сотрудников при внедрении изменений; повысить синергичность эффекта от внедрения изменений
Аналитическая	Характеризуется четкость определения проблемы, тщательным сбором и анализом информации, привлечения экспертов	Проведение крупных масштабных изменений (напр., переход на новую систему оплаты, автоматизация процессов и т.п.)
Проб и ошибок	Нет возможности четко определить проблему. Для внедрения изменений формируются группы сотрудников – они пробуют различные методы, учатся на своих ошибках	Решение нестандартных проблем в условиях высокой неопределенности

1.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось выше одним из важных слагаемых успеха реализации организационных изменений является вовлеченность в процесс сотрудников компании, принятие необходимости изменений как руководством, так и рядовыми работниками [3].

Привлекать персонал к процессу необходимо на самых ранних стадиях – начиная со сбора информации, а также в процессе принятия решения [7].

Для того, чтобы понять как справится с сопротивлением персонала необходимо понять причины сопротивления.

В основе сопротивления людей лежат три основные причины [4]:

- неопределенность;

- ощущение утраты чего-либо;

- убеждение, что изменения не принесут никакого выгоды.

Первая причина не требует детальных пояснений. В силу своей природы человек реагирует на неопределенность как на риск иметь негативные последствия и чувствует свою незащищенность, в следствие чего выражает свое негативное отношение к источнику угрозы – происходящим изменениям.

Вторая причина заключается в том, что сотрудник видит личные потери с реализацией изменений. Например, при проведении проектов по автоматизации процессов сотрудники могут считать, что повышение автоматизации приведет к сокращениям позиций. Иными словами в таких проектах сотрудники сопротивляются не автоматизации как таковой, а сокращению сферы их влияния, необходимости для компании.

Третья причина сопротивления заключается в убеждении сотрудников в отсутствии необходимости изменений для организации. Они могут считать, что изменения не только не решат текущие проблемы, но добавят новые. Например, в проектах изменения процессов документооборота сотрудники могут считать, что новый процесс добавит им новые зоны ответственности и обязанности.

Персонал компании – ценный ресурс, важно, чтобы каждый член коллектива разделял стратегию компании, тогда реализации ее и изменений в рамках этой стратегии будет проходит более эффективно. Важно предпринимать меры по предотвращению сопротивления заблаговременно [4]. Ниже приведены возможные методы и их характеристики по предотвращению сопротивления персонала:

Таблица 2

Методы предотвращения сопротивления персонала

Метод	Когда используется	Достоинства	Недостатки
Информирование	При недостаточной или неточной исходной информации	Позволяет обеспечить осознанную поддержку	Большие затраты времени при больших масштабах
Вовлечение	Если необходима активная помощь	Позволяет внедрять изменения в сложных условиях	Чаще всего большие затраты времени
Поддержка	При сопротивлении из-за проблем с адаптацией	Наиболее эффективен для «своей» ситуации	Большие затраты времени и ресурсов без гарантии успеха
Переговоры и соглашения	Если сопротивление вызвано угрозой групповым и личным интересам	Часто самый легкий и доступный способ	Может спровоцировать других людей и службы на «торговлю»
Манипулирование	Когда другие методы не работают или дороги	Быстро и недорого	Риск возникновения проблем в будущем
Принуждение	При дефиците времени и достаточной власти	Быстро позволяет преодолеть любое сопротивление	Риск сопротивления дополнительного сопротивления

ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI В ГК «Х»

В Группу компаний «Х» входит более десятка заводов, территориально распределенных по России. Каждый завод имеет свою специализацию и норму выработки. Ранее каждый завод имел свой уникальный формат отчета о результатах деятельности, который присылался секретарю. Секретарь обрабатывал входящую информацию, приводя ее к единому виду и передавал руководству. Очевидными минусами такой системы были:

- времяемкость: руководство не получало оперативной информации о деятельности подразделений, заводов;

- малоинформативность: отчеты не включали важные показатели, такие как план, планфактный анализ, время простоя и т.п.;

- отсутствие истории: чтобы обратиться к показателям прошлого периода и провести сравнительный анализ динамики работы руководству необходимо было найти отчет за интересующую дату и вручную провести сравнение.

Такая система не позволяла ставить глобальные цели и распределять нагрузку по заводам, не давала четкой и оперативной оценки качества работы заводов, что не позволяло увязывать выработку и мотивацию сотрудников.

По результатам анализа проблемы, сбора информации о вариантах ее решения был приглашен внешний консультант и проведено внедрение системы KPI.

Цель внедрения системы KPI можно описать, как достижение запланированных результатов с помощью эффективной системы оценки и мотивации сотрудников.

В рамках данной курсовой работы рассмотрим некоторые аспекты реализации этого проекта как процесса реализации изменений в организации.

2.1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Несмотря на то, что в оригинальной методике употребляется термин «measure», в качестве измерителя целей, мы рассмотрим и основные свойства KPI, поэтому стоит объяснить взаимосвязь понятий «measure» и «KPI». Слово «measure» в справочнике определений к семейству стандартов ISO 9000 [9] представлено в качестве глагола, означающего «определять размер, количество и выполнение (что-то) по сравнению со стандартным значением или с объектом, известных параметров» (англ. as certain size, amount, or performance of (something) by comparison with a standard unit or with an object of known size performance).

Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно [5]. Следует рассмотреть английский вариант слов и их точный перевод: key – ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании; indicator – индикатор, показатель; но слово performance имеет неоднозначную трактовку. Стоит заметить, именно слово performance, встречалось в определении measure. Вновь обратимся к стандарту ISO 9000 [9] за определением понятия performance. Этот стандарт разделяет понятие, переведенное на русский язык как «эффективность», на два понятия: возможность достичь чего-то, или результативность (англ. the ability to achieve something) и достижение как таковое, или эффективность (англ. the achievement itself); другими словами, результативность и эффективность, соответственно.

KPI – это инструмент измерения поставленных целей. Важно, что если показатель не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI.

2.2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ KPI

Разработка индивидуальных KPI включала следующие этапы:

1. Формулирование миссии компании и функций подразделения.

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию общей цели. Такая ошибка возникает, т.к. уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу. [3]

2. Постановка целей (задач) руководителю подразделения.

Цели и задачи должны быть:

- специфичными для подразделения/сотрудника,

- измеримыми,

- достижимыми, реалистичными,

- релевантными (важными),

- основанными на чётких сроках выполнения.

3. Выделение ключевых оценочных показателей.

4. Составление прогрессивной шкалы выплаты премии в зависимости от процента выполнения плана (для оценки выполнения показателей).

5. Определение весовых коэффициентов для каждого показателя.

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают два варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе.

6. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI.

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при не достижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при не достижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

2.3. ВИДЫ KPI

Целевые показатели – отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.

Процессные показатели – свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.

Проектные показатели – связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.

Показатели внешней среды – не поддаются непосредственному влиянию. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

2.4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ KPI

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

- при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;

- правильное создание дерева целей компании;

- система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;

- правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;

- занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;

- привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает:

- Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.

- Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.

- Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.

- Нет привязки KPI к системе мотивирования.

- Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.

- Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.

- Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

2.5. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ KPI

Частым явлением при внедрении системы PKI является сопротивление персонала организации. В рамках проекта был предложен следующий вариант действий:

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

2.6. АВТОМАТИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ KPI

Чаще всего в организациях при работе с KPI встречаются следующие проблемы:

1. Собрать данные по нужным показателям слишком трудно или совсем невозможно.

Результат: удлиняется период оценки и сокращается число показателей – оценивают то, что проще измерить, а не то, что нужно бизнесу.

Решение: Данные выгружаются и перерабатываются единой системой автоматически

2. Работники обычно получают обратную связь только в конце периода (квартала, года).

Результат: и не понимают, сколько они получат и где надо приложить дополнительные усилия

Решение: Онлайн доступ к динамике показателей и степени их выполнения на текущий период позволяют вовремя скорректировать свои действия

3. Эффективность работников не всегда получается объективно измерить, нужна оценка коллег.

Результат: Руководители помнят только самые последние ситуации, оценки ставят эмоционально или вовсе «всем поровну»

Решение: Система регулярно собирает субъективные оценки и считает результативность за период

4. Никто регулярно не контролирует выполнение всех поставленных задач.

Результат: Часть задач постоянно забывают, часть задач регулярно не выполняется, а кто-то перегружен

Решение: Автоматизация управления задачами –хорошее лекарство от забывчивости и гарантия выполнения планов

Таким образом, система автоматизации по KPI должна решать следующие задачи:

- Эффективная постановка задач с учётом иерархической подчинённости сотрудников

- Фиксация договорённостей в виде конкретных плановых цифр по показателям

- Контроль за исполнением договорённостей по планам, целям, срокам

- Автоматическая передача напоминаний о задачах и сроках их выполнения в календарь

- Планирование и контроль выполнения ключевых показателей результативности сотрудников

- Оценка всей работы сотрудника за отчётный период

- Формирование мотивации:

∙ Фиксация договоренностей о премировании при выполнении показателей KPI

∙Автоматический расчёт премии

- Выявление нерезультативных сотрудников

Цели, которые достигает пользователь системы:

- Возможность быстро и объективно оценивать работу сотрудника за отчётный период времени

- Процессный контроль выполнения проектов

- Выработка в компании более жёсткой исполнительской дисциплины

- Решение проблемы систематического срыва сроков

- Как следствие, увеличение прибыли

За счет чего эти цели могут быть достигнуты:

- За счет четко проговоренных задач, которые надо решить, и результатов, которые надо получить.

- За счет письменной фиксации этих оцифрованных договоренностей.

- За счет положительной мотивации (через KPI) в случае получения проговоренных результатов и неотвратимости получения в этом случае денежных премий.

- За счет мотивации страхом (при невыполнении KPI в течение 3-х месяцев перевод на низшую должность или увольнение), которая оговорена заранее.

- За счет правильно выстроенных процессов постановки задач и планирования их решений.

- За счет сохранения истории результата работы сотрудника.

- За счет необратимости наступления ежегодной аттестации сотрудника.

Критерии успешности системы работы с KPI:

- Оптимальный период долговременного KPI для топ-менеджеров – 6 месяцев.

- Использование 3-5 показателей для сотрудника, до 10 показателей для руководителя.

- Периоды отчетности KPI: ежемесячные, квартальные, полугодовые, годовые.

- Постановка труднодостижимых задач.

2.7. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная.

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. «Если водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды».

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.

При внедрении (автоматизации) практически любой системы невозможно обойтись без управления проектом внедрения. Как известно, любая система управления функционирует только при наличии методологии. Методология управления проектами предназначена для формализации и стандартизации подходов к управлению проектами.

Управление проектами – это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в Руководстве по управлению проектами "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK), которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие "проект" широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение: «проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [6].

При этом, «термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается» [6].

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как "проекты являются временными и уникальными" [6].

Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта – достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации.

2.8. ПРОЦЕССЫ И ФАЗЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям – по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и другие.

Жизненный цикл и основные продукты программного проекта приведены на рисунке ниже:

Рисунок 3

Жизненный цикл проекта

2.8.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Если не получается съесть слона целиком, то его надо разделить на части. Человечество пока не придумало ничего более эффективного для решения сложной задачи, чем анализ и ее декомпозиция на боле простые подзадачи, которые, в свою очередь, могут быть разделены на еще боле простые подзадачи и так далее. Получается некоторая иерархическая структура, дерево, в корне которого находится проект, а на листьях элементарные задачи или работы, которые надо выполнить, чтобы завершить проект в условиях заданных ограничений.

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work /Breakdown Structure, WBS) — ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта.

Основой для разработки ИСР служит концепция проекта, которая определяет продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта. Многие проекты проваливаются не от того, что у них нет плана, а от того что в этом плане забыты важные работы, например, тестирование и исправление ошибок, и продукты проекта, например, пользовательская документация. Поэтому, если ИСР составлена корректно, то любая работа, которая в нее не вошла не может считаться работой по проекту.

ИСР делит проект на подпроекты, пакеты работ, подпакеты. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку сроков и объемов работ. ИСР должна включать все промежуточные и конечные продукты.

Выполнять декомпозицию работ проекта можно по-разному. Например, ГОСТ 19.102-77 предусматривает каскадный подход и определяет следующие стадии разработки программной системы: Техническое задание, Эскизный проект, Технический проект, Рабочий проект, Внедрение.

ИСР является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень достижения результатов проекта. Важнейшая ее функция – это обеспечить консистентное представление всех у частников проекта относительно того, как будет делаться проект. В последующем базовый план будет служить ориентиром для сравнения с текущим исполнением проекта и выявления отклонений для целей управления.

2.8.2. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ

Как только удалось стабилизировать и согласовать ИСР, необходимо разработать план управления содержанием проекта. Для этого следует:

- Определить источники запросов на изменение.

- Установить порядок анализа, оценки и утверждения/отклонения изменения содержания.

- Определить порядок документирования изменений содержания.

- Определить порядок информирования об изменении содержания.

Первая задача, которую необходимо решить при анализе запроса на изменения — выявить объекты изменений: требования, архитектура, структуры данных, исходные коды, сценарии тестирования, пользовательская документация, проч. Затем требуется спроектировать и детально описать изменения во всех выявленных объектах. И наконец, следует оценить затраты на внесение изменений, тестирование изменений и регрессионное тестирование продукта и их влияние на сроки проекта.

Эта работа, которая потребует затрат рабочего времени и порой значительных разных специалистов: аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков, наконец, менеджера проекта. Поэтому эта работа должна обязательно быть учтена в плане.

2.8.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Организационная структура – это согласованное и утвержденное распределение ролей, обязанностей и целей деятельности ключевых участников проекта. Она в обязательном порядке должна включать в себя систему рабочих взаимоотношений между рабочими группами проекта, систему отчетности, оценки хода выполнения проекта и систему принятия решений. Следует помнить, что организационная структура проекта — «живой» организм. Она начинает складываться на стадии планирования и должна меняться по ходу проекта.

Нестабильность организационной структуры — частая смена исполнителей — может стать серьезной проблемой в управлении проектом, поскольку, существует цена замены, которая определяется временем вхождения нового участника в контекст проекта.

2.8.4. ПЛАНИРОВАНИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЯМИ

Конфигурационное управление один из важных процессов производства программного обеспечения. План проекта должен включать в себя работы по обеспечению единого хранилища всей проектной документации и разрабатываемого программного кода, обеспечению сохранности и восстановление проектной информации после сбоя. Работы по настройке рабочих станций и серверов, используемых участниками проектной команды, тоже должны войти в план. Кроме этого в плане должны содержаться работы, необходимые для организации сборки промежуточных выпусков системы, а также ее конечного варианта.

Эти работы, как правило, выполняет один человек — инженер по конфигурациям. Если проект небольшой, то эта роль может быть дополнительной для одного из программистов. Я как-то видел, что эту роль выполнял менеджер проекта. «Размазывать» эту работу на всех участников проекта, во-первых, неэффективно. Установка и конфигурирование среды разработки, например, баз данных и серверов приложений, требует определенных компетенций и знаний особенностей конкретных версий продуктов. Если эти навыки придется осваивать всем разработчикам, то на это уйдет слишком много рабочего времени. Во-вторых, «размазывание» работ по управлению конфигурациями может привести к коллективной безответственности, когда никто не знает, от чего не собирается проект и как откатиться к консистентной версии.

Управление конфигурациями может многократно усложниться, если проектной команде параллельно с разработкой новой функциональности продукта приходится поддерживать несколько релизов этого продукта, которые были установлены ранее у разных клиентов. Все эти работы должны быть учтены в плане проекта.

2.8.5. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Обеспечение качества еще одна из базовых областей знаний в программной инженерии. Относительно того, что такое качество ПО и как его эффективно обеспечивать, можно рассуждать очень и очень долго. В нашем курсе мы ограничимся утверждением о том, что обеспечение качества – это важная работа, которая должна быть спланирована заранее и выполняться по ходу всего программного проекта, а не только во время приемо-сдаточных испытаний.

При планировании этой работы необходимо понимать, что продукт проекта не должен обладать наивысшим возможным качеством, которое недостижимо за конечное время. Необходимое качество продукта определяется требованиями к нему. И еще. Основная задача обеспечения качества – это не поиск ошибок в готовом продукте (выходной контроль) а их предупреждение в процессе производства. Для примера, гладкость обработки детали на токарном станке только случайно может оказаться соответствующей требуемому качеству в 1 микрон, если шпиндель, в котором крепится деталь, плохо центрован.

2.8.6. БАЗОВОЕ РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТА

После определения трудоемкости работ необходимо определить график их выполнения и общие сроки реализации проекта — составить расписание работ по проекту. Базовое расписание — утвержденный план-график с указанными временными фазами проекта, контрольными точками и элементами иерархической структуры работ.

Базовое расписание может быть наиболее наглядно представлено диаграммой Ганта. В этой диаграмме плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала до даты завершения.

Базовое расписание это, как правило, элемент контракта с заказчиком. Контрольные точки (вехи) должны служить точками анализа состояния проекта и принятия решения «GO/NOT GO», поэтому они должны зримо демонстрировать статус проекта. Контрольная точка «Проектирование завершено» — плохо. Наиболее эффективный подход — метод последовательных поставок: контрольная точка «Завершено тестирование требований 1, 3, 5, 7»

Если работы не связаны между собой, то любую из них мы можем начинать и завершать, когда нам удобно. Все работы можно делать параллельно и в этом случае минимальная длительность проекта равна длительности самой долгой работы. Однако, на практике между работами существуют зависимости, которые могут быть «жесткими», например, анализ — проектирование — кодирование — тестирование и документирование конкретной функции; или «нежесткими», которые могут пересматриваться или смягчаться. Например, последовательное выполнение задач конкретным исполнителем (можно перепланировать на другого исполнителя) или разработка базового ПО, которая должна предшествовать разработке прикладного ПО. В этом случае можно создавать «заглушки», эмулирующие работу базового ПО. Таким образом, диаграмма Ганта для расписания проекта выглядит как гамак, составленный из множества цепочек взаимосвязанных работ с единой точкой начала и завершения.

Критический путь проекта (Critical path) — самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы в этой цепочки приводит к увеличению длительности всего проекта.

В проекте всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько. Критический путь может меняться во время исполнения проекта. При исполнении проекта руководитель должен обращать внимание на исполнение задач на критическом пути в первую очередь и следить за появлением других критических путей. Практическая рекомендация: на критическом пути должны стоять работы с нежесткими связями, которые всегда можно перепланировать, если возникает угроза срыва сроков.

2.9. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

В силу специфики ИТ-отрасли, разработка и внедрение ПО остается и, в ближайшем будущем, будет оставаться проектом с высоким уровнем рисков. Если задуматься, то все, что мы делаем, управляя проектом разработки ПО, направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.

Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта. Управлению рисками проекта будет посвящен отдельный подраздел.

На этапе инициации, когда нет необходимых данных для проведения детального анализа, часто приходится ограничиваться качественной оценкой общего уровня рисков: низкий, средний, высокий.

Риск – это проблема, которая еще не возникла, а проблема – это риск, который материализовался. Симптомы риска, указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет. Последствия риска – проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта, это воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект.

Риск – это всегда вероятность и последствия.

Неизвестные риски – это непредвиденные обстоятельства. Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

2.9.1. ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Управление рисками это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками – это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

- выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,

- определить общие основания для оценки рисков,

- повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

Категории рисков – структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков.

Шкала оценки воздействия отражает значимость риска в случае его возникновения. Пример приведен в таблице ниже:

Таблица 3

Оценка значимости риска

Вес	Значение	Критерий
3	Катастрофические	Потери более $100K
2	Критичные	Потери от $10K до $100K
1	Умеренные	Потери менее $10K

Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий.

Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть оценены в денежном эквиваленте. Например, последствия задержка по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте.

Похожая шкала может быть применена для оценки вероятности наступления риска.

Еще одной важной характеристикой риска является близость его наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода. Для шкалы оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация: очень скоро, не очень скоро, очень нескоро.

2.9.2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ

Идентификация рисков – это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.

В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.

Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.

Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены: Опрос экспертов, Мозговой штурм, Метод Дельфи, Карточки Кроуфорда.

2.9.3. КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку рангов для идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.

Качественный анализ рисков включает:

- Определение вероятности реализации рисков.

- Определение тяжести последствий реализации рисков.

- Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия».

- Определение близости наступления риска.

- Оценка качества использованной информации.

Для качественной оценки вероятности реализации риска и определения тяжести последствий его реализации применяется, как правило, общепринятые в организации шкалы, примеры которых мы приводили ранее.

Для определения ранга риска используется матрица вероятностей и последствий. Ранг риска определяется произведением веса вероятности и значимости последствий.

Рисунок 4

Матрица вероятностей и последствий

Могут, конечно, существовать и более сложные шкал для оценок вероятностей, значимости последствий и ранга рисков.

Для оценки рисков необходима точная и адекватная информация. Использование неточной информации ведет к ошибкам в оценке. Неверная оценка риска также является риском.

Критерии оценки качества используемой при анализе информации выглядят следующим образом:

- Степень понимания риска.

- Доступность и полнота информации о риске.

- Надежность, целостность и достоверность источников данных.

Результатом качественного анализа рисков является их подробное описание, как, например, в таблице ниже:

Таблица 4

Описание рисков

Номер: R-101	Категория: Технологический.
Причина: Недостаток квалифицированных кадров.	Симптомы: Разработчики будут использовать новую платформу — J2EE.
Последствия: Низкая производительность разработки	Воздействие: Увеличение сроков и трудоемкости разработки.
Вероятность: Очень вероятно.	Степень воздействия: Критичная.
Близость: Очень скоро.	Ранг: 6.
Исходные данные: «Содержание проекта», «План обеспечения ресурсами», Протоколы совещаний №21 от 01.06.2008, №27 от 25.06.2008.

Результаты качественного анализа используются в ходе последующего количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски.

2.9.4. КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.

Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие методы:

- Анализ чувствительности.

- Анализ дерева решений.

- Моделирование и имитация.

Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Результаты представляются, как правило, в виде диаграммы «торнадо». Пример приведен на рисунке ниже.

Анализ последствий возможных решений проводится на основе изучения диаграммы дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария.

При моделировании рисков проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло.

Рисунок 5

Диаграмма «торнадо»

2.9.5. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ

Планирование реагирования на риски – это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.

Возможны четыре метода реагирования на риски:

- Уклонение от риска (risk avoidance).

- Передача риска (risk transference).

- Снижение рисков (risk mitigation).

- Принятие риска (risk acceptance).

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.

И, наконец, принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Мы вынуждены принимать все «неизвестные риски».

Принятие – это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат. Проактивное отношение к принятым рискам может состоять в разработке план реагирования на риски. Этот план может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен.

Важно помнить о вторичных рисках (Secondary Risks), возникающих в результате применения реагирования на риски, которые тоже должны быть идентифицированы, проанализированы и при необходимости включены в список управляемых рисков.

3. KPI – УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ

Итак, KPI – универсальный инструмент, позволяющий не только достигать необходимых целей и совершенствовать систему оплаты труда, но и выстроить оценку персонала.

Для того чтобы разработать KPI, компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево различных уровней, а также определить задачи. Самое главное на этом этапе – отойти от общих деклараций и сформулировать пути решения, к достижению которых на самом деле будет стремиться компания. Нет ничего хуже, чем формальные решения и принципы, к которым со скепсисом относятся даже руководители. Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.

Безусловно, наиболее эффективна автоматизированная система процессов планирования, сбора и анализа KPI. Автоматизация решает целый ряд важных задач и проблем и повышает оперативность и качество принятия управленческих решений.

Автоматизация системы процессов планирования, сбора и анализа KPI наиболее эффективна при использовании методов управления проектами, включая планирование и управление рисками проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшими конкурентными преимуществами бизнеса являются возможность владения достоверной и полной информацией, контроля ключевых показателей, оперативного реагирования и принятия решений. Собственников и топ-менеджеров любых компаний с более 50 сотрудников неудержимо влечет к концепции управления по показателям (KPI). Хочется в цифрах понять эффективность своего бизнеса, определить «узкие» места, раздавать премии по реальным результатам работы и отказаться от всех лишних расходов. Многочисленные примеры западных компаний доказывают, что это в целом успешно реализовано, именно так работают все лидеры российского рынка и даже государственные компании все больше применяют количественные показатели в мотивации своих сотрудников.

Но одновременно со стремлением «сверху» к внедрению количественных показателей – «снизу» растет сопротивление и саботаж. Персонал не верит, что показатели реально отражают картину работы, или что показатели служат правильным базисом для расчета вознаграждения. Подавляющее большинство сотрудников начинает гнаться за «красивыми» показателями, даже в ущерб смыслу своей работы.

Конечно же, необходимо определить дерево целей и измеримые показатели бизнеса, которые и будут индикаторами достижения либо не достижения поставленных целей. Показатели должны быть переосмыслены сверху-вниз, от важнейших для компании в целом до задач конкретного менеджера. Должны быть определены ключевые показатели эффективности и результативности.

Важными составляющими успеха при внедрении системы KPI являются не только факторы принятия системы и качества внедряемых показателей (критерии отбора, измеримость, степень понимания сотрудником и прочее), но и возможности удобной работы и управления представленными показателями. Понятно, что отчеты могут быть составлены и в ручном режиме, может быть даже выделен отдельный специалист (или группа специалистов), отвечающих за их формирование. Стоит учитывать, что в таком варианте большая часть доступной в отчете информации, вероятно, будет носить уже устаревший характер. Степень качества информации зависит напрямую от периодичности отчетности и профессионализма аналитика. Зачастую, такой вариант окажется констатацией и так уже известного факта, хотя и может выявить негативные тенденции.

Стоит отметить, что внедрение автоматизированной системы KPI в отдельно взятой компании – это сложный процесс, требующий применения методов проектного управления и планирования.

В данной курсовой работе рассмотрено проведение организационных изменений на примере внедрения системы KPI в крупном холдинге. Показан пример сбора информации, разработки ключевых показателей эффективности, раскрыты параметры управления проектом, в том числе рисками проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Т.Е. Общий и стратегический менеджмент// Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2004. – вып. 2(№16). - С. 33-50
2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии. – СПб: Питер, 2001. – 288 с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. – 392 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
5. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 255 с.
6. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - 4-е изд., 2008. - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
7. Управление изменениями: Учеб. Пособие / В.М. Распопов. – М.: Магистр: Инфра-М, 2012. – 336 с.
8. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. – М.: Книгописная палата, 2002. – 260 с.
9. ISO 9000 Introduction and support package: Guidance on some of the frequently used words found in the ISO 9000 family of standards (http://www.iso.org/iso/03_terminology_used_in_iso_9000_family.pdf)