Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Основные подходы к управлению изменениями в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. Неопределенность изменений становятся основными предпосылками для работы и управления экономикой. При этом в условиях трансформации и модификации внешних и внутренних процессов возникает необходимость в выявлении основных аспектов, способствующих более интенсивному развитию экономических систем, а сегодняшний день необходимым условием выживания отечественных предприятий в условиях переменчивой внешней среды деятельности выступает внедрение организационных изменений в различных сферах. При этом, процесс внедрения организационных изменений на предприятиях связан с возникновением сопротивления персонала изменениям.

На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран. Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики. Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и проблемы сопротивления персонала изменениям на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи работы:

исследовать понятие управления изменениями;
выявить причины сопротивления персонала изменениям в организации;
рассмотреть организационные изменения как необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»;
выявить особенности и причины сопротивления изменениям персонала ПАО «Сбербанк России»;
разработать рекомендации, направленные на снижение сопротивления персонала изменениям в банке.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды, учебники по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

Методы исследования: анализ, сравнение, системность и др.

Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации

1.1. Понятие управления изменениями

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Управление изменениями – это, прежде всего, динамичный процесс. Данный процесс определяет как функциональное, так и стационарное состояние системы. Аспект динамичности включает в себя и скорость происходящих изменений, а именно лаговый период от перевода, поиска информации об изменении до закрепления в экономической системе. Кроме того, динамическое состояние процесса управления изменениями характеризуется цикличностью и амплитудой учета изменения. При этом, достигая пика учета изменений, экономическая система начинает «отсеивать» ряд поступающей информации. Тем самым, в долгосрочном периоде качество управления ими снижается.

Рисунок 1 – Процесс изменений в экономике^[1]

Во-вторых, управление изменениями – это система моделирования экономических процессов. Моделирование процессов в экономической системе с учетом будущих изменений предполагает синтезирование элементов для составления оптимистического, пессимистического и наиболее вероятностного сценария.

В-третьих, управление изменениями – это преобразование и поддержание экономики. Данное обстоятельство подтверждается и тем, что поступающие и управляемые изменения способствуют адаптации^[2].

Обобщив все закономерности, представленные выше, выделим основные особенности управления изменениями в экономике:

1. Учет предпосылок к изменениям является важным элементом управления. Процесс управления изменениями можно разделить на две части: учет изменений, поступающих в экономическую систему извне и организация внутренних изменений, требующая модернизировать экономику.

2. Управление изменениями основывается на рисковой составляющей. При организации данного процесса на начальном этапе необходимо определить степень риска, которую влечет изменение^[3].

3. Управление изменениями рассчитывается на основе вероятностного подхода. Самым простым методом управления изменениями является применение подхода, связанного с вероятностной оценкой события, который рассчитывается как:

I = A * B * C (1)

где – I вероятностная оценка успешного изменения;

A - неудовлетворенность существующей ситуацией;

B - необходимые изменения;

C - выполненные мероприятия по управлению изменениями.

Управление изменениями требует проведение вероятностной оценки на основе учета переменной сопротивления^[4]. Для этого необходимо применить формулу Глейтчера, позволяющую описать модель, влияющую на успех изменений или отрицательные последствия:

D * V * F  R (2)

где R – уровень сопротивления изменениям;

D – неудовлетворенность существующей ситуацией;

V – конечный результат изменения;

F - выполненные мероприятия по управлению изменениями.

Таким образом, особенности управления изменениями в экономической системе заключаются в формировании предпосылок возникновения, учета рисковой составляющей, применении вероятного подхода, организации разной направленности и единой совокупности изменений. При этом, управление изменениями в экономических системах – это процесс динамический, нестабильный, требующий преобразований на основе прогнозирования и моделирования^[5].

1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации

Разные исследователи выделяют разное количество и разный состав причин сопротивления персонала организационным изменениям, что усложняет разработку эффективного и универсального инструментария преодоления сопротивления, и, в свою очередь, требует проведения четкой классификации причин сопротивления. Следовательно, для большей наглядности с помощью метода формализации выполним анализ совпадения классификационных признаков причин сопротивления персонала у разных авторов (таблица 1).

Таблица 1

Совпадение основных классификационных признаков причин сопротивления персонала организационным

изменениям в работах разных авторов^[6]

Признак классификации	Р. Г. Бухдиндер^[7]	Дж. Гринберг, Р. Бейрон^[8]	С. Розенберг^[9]	Дж. Джордж, Г. Джоунс^[10]	М. Хоссейн^[11]	Н.М. Кобзева^[12]	Е. Сазонова^[13]	М. Л. Зюзина, Н.А.Шеронова, В.В.Кудрявцева, .К.Фомина^[14]
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Психологические (социально-психологические)	+					+
Социальные	-
Профессиональные	+
Экономические	+
Индивидуальные		+		+	+		+	+
Организационные	+	+	+	+	+	+	+	+
Личностные			-
Связанные со спецификой конкретного изменения			+
Групповые (социально-групповые)				+	+			+

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ресурсные						+
Мотивационные						+
Управленческие						+

Из табл. 1 можно увидеть, что, не смотря на тот факт, что среди исследователей не существует единой точки зрения на классификацию причин
сопротивления персонала организационным изменениям, большинство ученых выделяют в качестве основных признаков индивидуальные, групповые и организационные признаки.

Считаем, что именно такое разделение причин является наиболее приемлемым подтверждением чего можно считать теорию организационного поведения, которая обнаруживает себя именно на трех уровнях: на уровне индивида (поведение индивидов), на уровне группы (поведение групп, команд и
других группировок) и на уровне организации (поведение организационных единиц, таких как отделы, предприятия или их объединения), а также в их взаимодействии. При этом, сопротивление персонала выступает в качестве одной из моделей организационного поведения вместе с дисциплинированностью и принятием организационных ценностей и норм предприятия;
приспособлением которое проявляется в не принятии ценностей предприятия одновременно с поведением в пределах норм и принятых форм поведения; оригинальным поведением которое проявляется в принятии целей деятельности организации одновременно с не принятием существующих традиций и норм поведения.

Учитывая сказанное выше, считаем, что основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять на групповые (групповой уровень, связанный с наличием в группе сформированной субкультуры, которая отличается от субкультур других групп), индивидуальные (индивидуальный уровень,
связанный с психологическими особенностями конкретного работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями, личным
опытом) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационный уровень).

Следующим шагом, на основе анализа научной литературы по отмеченной проблематике^[15], считаем целесообразным с помощью метода системного
анализа выделить в пределах выделенных трех уровней отдельные группы причин сопротивления изменениям

I. Индивидуальные причины сопротивления изменениям включают:

1. Психологические факторы, которые связаны с наличием так называемые «отрицательных подкреплений», необходимостью ломать привычки и недостатком информации — не желание работника исполнять рать, которая
отводится ему в результате изменений, брать на себя дополнительную ответственность, не желание учиться новым видам деятельности, повышать квалификацию, осваивать новый стиль поведения, не желание изменять привычки и заведенный порядок, неуверенность в себе, собственных знаниях и силах, инертность и консерватизм мышления; страх перед новым и неизвестным, боязнь потерять стабильность, комфорт (комфортные условия труда) и привычную рабочую обстановку, не понимание изменений и их необходимости; ожидание неудачи; ощущение бессилия и отсутствия возможностей влияния на ситуацию, при котором от работника ничего не зависит и он не может повлиять на процесс внедрения изменения, а просто должно выполнять распоряжение и следовать рекомендациям, то есть возникновение
эффекта «потери контроля над собственной жизнью»: не желание рисковать, чтобы противоречит натуре работника; усталость от изменений, которая в пассивной форме проявляется в отсутствии усилий для того, чтобы новое изменение прошло успешно, а в активной форме — в желании избавиться от инициаторов изменения.

2. Экономические факторы, которые, в первую очередь, связаны с изменением личных соглашений, которые регулируют отношения работника с организацией — ощущение работника, что в результате изменений он может оказаться на предприятии лишним (угроза трудовой занятости), угроза снижения уровня заработной платы и материального благосостояния, выборочное восприятие, которое проявляется в том, что если сотрудник не видит личную выгоду для себя, он может оказывать сопротивление изменениям^[16].

3. Социальные факторы — угроза понижения или потери должности, объема полномочий, что предопределяет потерю личной власти, уважения со стороны коллег, угроза потери социального статуса, привычных социальных контактов и роли в организации, угроза нарушения социальных отношений, которые сложились у работника на предприятии и имеющемуся статусу-кво, угроза нарушения системы коммуникации, которая сложилась у работника на предприятии.

4. Отношение с руководством — отсутствие доверия и уважения к лицам, которые инициируют изменения, недоверие к используемым такими лицами методов, непринятие пренебрежительного и несправедливого отношения со стороны лиц, которые проводят изменения, мысль о том, что руководство просто заставляет к изменениям^[17].

5. Социально-демографические характеристики персонала — возраст, пол, уровень квалификации и образования, которые могут определять уровень восприятия изменений. Например, более молодые работники намного
легче воспринимают изменения и адаптируются к ним, чем работники более преклонных лет. Уровень образования и квалификация, с одной стороны, являются необходимыми составляющими для понимания сущности и
необходимости изменений, с другой стороны — их уровень может повышать критичность мышления и отношения, что, в свою очередь, будет генерировать негативное отношение к изменениям.

Подчеркнем что понимание сути индивидуальных причин сопротивления персонала связано с существованием у работника разнообразных психологических барьеров в условиях внедрения изменений ^[18]: барьер профессиональной некомпетентности — связан с непониманием сути изменения, принимая во внимание низкую экономическую и юридическую подготовленность; барьер перестраховки — члены коллектива опасаются, что изменение может привести к негативным последствия, потому считают лучшим оставаться на имеющихся позициях; барьер привычки — одной из важнейших
субъективных трудностей при принятии изменений персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем больше выражен, чем более длительное время человек
был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведение, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, которые имеют значительный стаж работы.

II. Групповые причины сопротивления изменениям включают:

1. Групповое мышление — наличие неформальных групповых норм традиций, группового мышления, которые идут в разрез с изменениями и предопределяют не совпадение целей группы и организации в случае проведения изменений.

2. Групповое взаимодействие — страх расформирования группы, потери взаимодействия с коллегами и друзьями, потери близких связей.

3. Авторитет — влияние авторитета отдельных членов группы, который преобладает над желанием отдельных ее членов принять изменения, давление со стороны коллег по группе.

4. Потеря власти — угроза потери или снижения власти в результате организационных изменений, что предопределяет потерю группой возможностей для влияния на процессы и явления, которые происходят на предприятии.

III. Организационные причины сопротивления изменениям включают:

1. Организационная структура управления — централизация (жесткость) или децентрализация (гибкость), жесткая организационная иерархия, порядок контроля за процессом изменений, размер предприятия, порядок и особенности взаимодействия между отдельными структурными единицами и уровнями иерархии, расхождения в функциональной ориентации отдельных направлений и подразделений предприятия^[19].

2. Организационные коммуникации — отсутствие системы эффективной координации усилий и коммуникации в процессе проведения изменений, что предопределяет отсутствие или недостаток информации у персонала относительно сущности и необходимости проведения изменений и порождает
распространение сплетен.

3. Организационная культура — несоответствие организационных изменений имеющимся на предприятии ценностям, нормам, традициям и правилам, наличие неблагоприятного прошлого опыта внедрения изменений на предприятии, наличие климата, который является неблагоприятным для
внедрения изменений через конформизм значительная бюрократизация культуры, которая приводит к консервированию существующего состояния дел из-за необходимости жесткого соблюдения имеющихся организационных
правил.

А. Неэффективное руководство — отсутствие лидера, который будет контролировать процесс изменений, неэффективное распределение полномочий, интриги и конфликты на высшем уровне, отсутствие поддержки изменений на высшем уровне, отсутствие понятной стратегии развития компании, низкий уровень авторитета инициатора изменений, неосознаваемые противоречия в поведении руководителя в момент управления изменением К этой группе причин следует также отнести тот факт, что обычно осуществление изменения вызывает необходимость значительного количества вторичных, производных изменений, в результате чего может увеличиться трудоемкость и уменьшиться реальная значимость исходного изменения. Отсюда — рост трудности осуществления изменений и появление сопротивления им.

5. Дискретность изменений — если внедренные изменения касаются лишь отдельных аспектов деятельности организации, а все другие процессы,
процедуры, системы вознаграждения и тому подобное остаются старыми, то достаточно часто такие локальные улучшения приводят к дестабилизирующему эффекту для всей организации. То есть, заданная несправедливость
исходных условий (когда, например, происходит рост производительности труда и, соответственно, зарплат на тех участках, где внедрены изменения,
что выступает в качестве де мотивирующего фактора для работников других участков, которые становятся относительно менее оплачиваемыми) является дополнительным поводом для сопротивления, следовательно, вся система для сохранения равновесия начинает работать против исходного организационного изменения.

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Глава 2. Исследование управления изменениями в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[20].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[21].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС).

Таблица 2

Фактические и плановые показатели МВС

Сегмент МВС	Факт за 1 кв. 2016	Прогноз 2018
МВС в России	15 млн чел	15 млн чел
МВС в Сбербанке	5.9 млн чел	7.5 млн чел
МВС в канале Сбербанк Премьер	0.3 млн чел	2.5 млн чел

По данным исследований и результатов фокус-группы, проводившегося в г. Рязани, в сегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Большинство клиентов не знают, что они - клиенты Сбербанк Премьер	Клиент осознано принимает решение в обслуживании в канале Сбербанк Премьер
2	Клиент не знает, кто его менеджер, и по каким вопросам он может к нему обращаться	У клиента есть регулярный контакт с его менеджером по всем банковским вопросам
3	Клиент не знает всех продуктов и услуг, доступных в канале Сбербанк Премьер	Клиент знает и активно пользуется продуктами и услугами Банка
4	Клиенту не оказывается сервисная поддержка по продуктам и услугам Банка	Клиент видит изменение по отношению к нему Сбербанка и чувствует сервисную поддержку менеджера

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	КМ сам формирует сбои активности, исходя из плана продаж	Централизованная поставка задач с уровня Центрального Аппарата
2	50 % времени тратит на: поиск клиентов; операционное обслуживание клиентов	В 2 раза больше времени на звонки и встречи: централизованная поставка; ассистенты.
3	Работает без технологии и инструментов продаж	Централизованная технология и инструменты продаж, наставничества на местах
4	Работает преимущественно с новыми клиентами, осуществляя продажи здесь и сейчас	Активно работает с клиентской базой, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Нет роста доходов в сегменте МВС	Рост операционного дохода в сегменте и на одного клиента
2	Канал Сбербанк Премьер убыточен	Канал Сбербанк Премьер прибыльный, зарабатывая на действующих клиентах канала

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

2.2. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Существуют некоторые характеристики сопротивления изменениям в организации. К ним относятся:

1. Естественная реакция персонала, возникающая в результате организационных изменении;

2. Защитная реакция или способность противостоять изменениям;

3. Проблемы, связанные с увеличением затрат и ресурсов на внедрение изменении;

4. Отрицательная реакция персонала на изменения в организации из-за ошибок менеджеров;

5. Возникающая нестабильность в системе внутриорганизационных отношении.

Таким образом, сопротивление изменениям можно трактовать, как совокупные действия персонала, направленные на противостояние изменениям в организации ввиду неприятия или непонимания этих изменений, сохранение условной стабильности, а также приносящие затраты и трудности данной организации.

Для того чтобы управлять таким сложным явлением, как сопротивление персонала нововведениям, управленцам еще на начальном этапе внедрения любых изменений в организации важно понимать природу его возникновения. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям. К ним относятся:

1) узкособственнический интерес - это стремление оставить все как есть и не потереть нечто ценное для себя. Например, материальную выгоду; комфорт, положение, власть, неформальные связи;

2) недостаток доверия и внимания. Такое происходит, когда со стороны руководства изначально не было четкого объяснения и объективных аргументов тем лицам, кого затронут данные изменения. Также данным следствием может послужить недостаток приложенных усилий на налаживание отношений с персоналом;

3) низкая терпимость к изменениям. Каждый человек обладает своим уровнем восприятия изменений. Для кого-то нарушение взаимоотношений приводят к кризису: для кого-то – понадобится много энергии на восстановление и адаптация к новой среде. Многие сопротивляются банальному
обучению, другие же сопротивляются любым изменениям, происходящим в организации, ввиду интерпретации того, что необходимо будет подстраиваться к чьим-то ожиданиям и нормам;

4) различная оценка ситуации. Возникает данная причина тогда, когда люди не понимают истинных выгод от изменений и видят больше отрицательные стороны, как для себя, так и для организации в целом.

Дополнительно выделяют следующие причины:

1) давление со стороны коллег. При отсутствии полной информации о грядущих изменениях, возникают различные слухи, которые несут в себе разрушительные действия для человека, сомневающегося в надобности этих изменений. Попадая под влияние некорректной информации, сложно устоять нагнетающемуся групповому сопротивлению, так как люди убеждают друг друга в кажущейся несправедливости по отношению к ним. Данное сопротивление трудно преодолеть;

2) усталость от изменений. Быстро меняющиеся условия среды заставляют организацию приспосабливаться к новым условиям, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Тогда изменения для организации становятся постоянным и обычным процессом. Там, где происходят частые изменения, даже самые лояльные сторонники этих изменений теряют энтузиазм и видят лишь в этом «изменения ради изменений». Сопротивление здесь имеет пассивную форму. Радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью, проявляется в желании убрать инициатора происходящих изменений;

3) неудачный опыт изменений в прошлом. Данная причина очевидна. Когда был неудачный опыт изменений, которые были плохо спланированы, не управлялись в организации и повлекли за собой последствия, люди будут настроены скептически, настороженно на все изменения, отсюда и возникает сопротивление.

В той или иной степени все эти причины встречаются и в процессе внедрения новой модели обслуживания в ПАО Сбербанк. При любых изменениях в организации руководитель обязан четко понимать всю значимость происходящего в отношении реакции персонала на данные изменения и управлять ими, потому как, насколько ясны и понятны цели и задачи предстоящих трансформаций и модификаций для работников, настолько эффективно и будет внедрена новация.

2.3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 2 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответственно^[22].

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 4. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Рисунок 2 - Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности^[23]

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 3 - Проблема сопротивления изменениям^[24]

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Список литературы

Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
Бухбиндер Р. Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100-106.
Галиуллина А. И. Проблема определения организационных изменений Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 210.
Гринберг Дж. Организационное поведение: от теории к практике : учеб. пособие [пер. с англ.]. М. ООО «Вершина». 2004. 912 с.
Грушенко В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие. М: ИНФРА-М; 2011.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие: [пер. с англ.]. – М.ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 463 с.
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22.
Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303.
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012.
Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление. Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 22-23.
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.06.2016).
Rosenberg S. Breaking down the barriers to organizational change. The 2011 New Orleans Academic Conference. New Orleans. Louisiana. USA. 2011. Р. 461-467.
Hossein M. M. J. Evaluation effect of management information system: Implementation on personnel resistanc ecauses in Isfahan power рlant management corporation in Iran, Mahboubeh Delshad Dastjerdia. Procedia Computer Science. 2011. № 3. Р. 1296-1303.
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru.

Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие. М: ИНФРА-М; 2011. – С. 71. ↑
Галиуллина А. И. Проблема определения организационных изменений Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 210. ↑
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Бухбиндер Р. Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100-106. ↑
Гринберг Дж. Организационное поведение: от теории к практике : учеб. пособие [пер. с англ.]. М. ООО «Вершина». 2004. 912 с. ↑
Rosenberg S. Breaking down the barriers to organizational change. The 2011 New Orleans Academic Conference. New Orleans. Louisiana. USA. 2011. Р. 461-467. ↑
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие: [пер. с англ.]. – М.ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 463 с. ↑
Hossein M. M. J. Evaluation effect of management information system: Implementation on personnel resistanc ecauses in Isfahan power рlant management corporation in Iran, Mahboubeh Delshad Dastjerdia. Procedia Computer Science. 2011. № 3. Р. 1296-1303. ↑
Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303. ↑
Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление. Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 22-23. ↑
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.06.2016). ↑
Бухбиндер Р. Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100-106. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.06.2016). ↑
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.06.2016). ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑