Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление изменениями является одной из наиболее востребованных технологий управления современным бизнесом. При этом управлять изменениями эффективно может только высококвалифицированный опытный менеджер, который может не только грамотно поставить задачи и разработать программу изменений, но и обеспечить положительное восприятие предлагаемых изменений сотрудниками.

Особую значимость управление изменениями приобретает при работе компании на рынках разных регионов и стран, то есть в кросс-культурной среде, образованной пересечением двух и более национальных культур, или даже культурными различиями между отдельными регионами одной страны, между городом и деревней, между студентами одного вуза из разных стран, между компанией – оператором сотовой связи и ее сотрудниками и жителями обслуживаемых территорий. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурной специфики ведения бизнеса. В то время как в зарубежных странах во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед которыми встает такая задача. Следовательно, проблемы управления изменениями в кросс-культурной среде являются весьма актуальными.

Поэтому целью исследования выступает разработка предложений по необходимым управленческим изменениям в малом холдинге как кросс-культурной среде.

Особое значение проблема кросскультурных коммуникаций и необходимых изменений имеет в холдинговых структурах в сфере рекламы и продвижения. В таких компаниях в рамках холдинга есть только 1 сотрудник, непосредственно контактирующий с Клиентом любой национальности и культуры. Это приводит к непрерывному потоку проектов разной направленности, а также к необходимости создавать проектные команды для каждой поставленной Клиентом задачи, при этом функциональные роли и ответственность каждого участника значительно разнятся в зависимости от сути проекта. В условиях отсутствия четких границ сфер ответственности между менеджерами проектов, профильными специалистами и исполнителями, создается благодатная почва для межличностных конфликтов. Конфликты, в свою очередь, постоянно приводят к неточностям в постановке задач в рамках проекта и частым срывам сроков, а следовательно, снижается качество услуг и растет недовольство Клиентов.

Объектом исследования выступает ООО «МеркСпортс», являющаяся холдингом, работающим по направлениям: реклама и ПР, продвижение в сети Интернет, спортивный маркетинг.

В данной компании полностью проявляются вышеуказанные проблемы: порядка 25 % заказов сдаются с нарушением, 10% «горячих» заказов приходится отдавать подрядчикам, повышенная конфликтность в работе приводит к росту текучести кадров. По результатам последних 6 месяцев работы агентства 11 из 44 выполненных проектов (25 %) реализовывались с нарушениями: четыре проекта (9 % от общего числа) не были выполнены в срок, по семи проектам был значительно превышен бюджет затрат. Указанные нарушения сократили прибыль агентства более чем на 10 % (сумма упущенной выгоды составила 558,57 тыс. руб.). Дополнительные затраты также возникли из-за изменения в кадрах агентства: три человека (14,2 % персонала) уволились, так что на их место пришлось искать новых сотрудников, а для решения ситуации с нарушением сроков было решено увеличить штат, что потребовало приема еще 2 человек дополнительно, а также увеличило затраты предприятия на подготовку и адаптацию вновь принятых сотрудников.

Поэтому предметом исследования является процесс формирования и управления изменениями, процесса работы сотрудников холжинга в меняющейся среде.

Практическая значимость данной работы предполагает возможность использования ее результатов на анализируемом предприятии, с расчетной эффективностью внедрения отдельных мероприятий и стратегии в целом.

При написании работы использовались литература по стратегическому и проектному менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ

1.1 Сущность управления изменениями

Управление изменениями представляет собой прикладную дисциплину, которая находится на пересечении психологии, социологии, менеджмента, а также экономической теории. Принято выделять несколько групп элементов, которые обеспечивают эффективное управление организационными изменениями. Среди них: нужные инструменты и процессы, лидерские и управленческие компетенции для каждого уровня руководства, адаптивность предприятия к внешним факторам воздействия. Само управление изменениями предусматривает деятельность в двух следующих направлениям. Во-первых, это техническая сторона, подразумевающая цели и принципы изменений, стороны, которые ответственны за исполнение, поддержку, вопросы финансирования и др. Во-вторых, это работа с людьми, являющаяся мерами, в соответствии с которыми персоналу объясняют важность вносимых изменений с целью побуждения людей к поддержке данных нововведений.

Особо следует заметить, что на данный момент было проведено много статистических исследований, в которых нашло подтверждение наличие корреляции между управлением изменениями на предприятии и показателями его бизнес-результативности.

Предприятие может получить целый перечень преимуществ, если в нем сформировано эффективное управление изменениями. К ним относятся:

1. Создание общего организационного подхода к проводимым изменениям, а именно нужно наладить важные процессы, использовать правильные инструменты, создать единый контекст, систему целей и видения.

2. Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.

3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.

Управление изменениями происходит чаще всего с использованием следующих моделей:

Модель организационных изменений Курта Левина «размораживание – движение – замораживание», согласно которой сначала необходимо обеспечить принятие сотрудниками планируемых изменений (размораживание), затем их внедрить (движение) и закрепить (замораживание). На текущий день такая позиция является несколько устаревшей, так как изменения не рассматриваются как что-то конечное, а представляют собой непрерывный процесс.

Модель изменений ADKAR («ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006). Данная модель опирается на индивидуальные изменения сотрудников, в результате суммирования данных изменения обеспечиваются изменения в самой организации. Схема построения такой модели:

Awareness – понимание выгодности изменений сотрудником;

Desire – готовность поддержать изменения;

Knowledge – знание о сути изменений и процессах, их составляющих;

Ability – обеспечение компетенции сотрудника в проводимых изменениях:

Reinforcement – положительное закрепление изменений.

Концепция организационного развития (Хьюз, Френч, Белл)

Концепция организационного развития предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование, направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация становится обучающейся.

Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи)

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании», ориентированное на быстрый и выраженный рост важнейших показателей эффективности – расходы, качество, скорость и так далее.

«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир, Нитин Нория)

Тогда как два предыдущих подхода хорошо иллюстрируют разделение моделей изменений на эволюционные и революционные, «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел – между подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на обучение и развитие организационной культуры. Эти диаметрально противоположные теории показывают, как могут выглядеть типичные подходы к изменениям в своем предельном выражении. «Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями сотрудников; главная цель изменений – развитие организационных компетенций и способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения, которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на экономическую результативность.

1.2 Кросс-культурная среда как основа организационных изменений

Слово "кросс-культурный", происходящее от английского слова cross - "пересекать, перекрещивать", подразумевает тесное взаимодействие нескольких культур в одном процессе (бизнес-процессе). Пересечение различных культур, часто весьма отличающихся друг от друга по принципам, традициям. восприятию фактов и явлений – достаточно сложная среда для любого взаимодействия. Особенно это заметно при усилении глобализации и развитии межкультурных бизнес-связей. Ведение любого вида бизнеса с использованием специалистов и технологий из нескольких стран осложняется именно кросс-культурным взаимодействием, так как одного знания иностранных языков для эффективности такого бизнеса явно не достаточно: необходимо знание большого числа национальных и культурных особенностей, традиций, обычаев, культурных, этических и моральных ценностей и принимающей страны, и стран, участвующих в бизнес-проекте.

С течением времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов увеличивается, вместе с тем возрастает необходимость кросс-культурного менеджмента как инструмента принятия эффективных решений в условиях культурных и языковых различий и особенностей.

Как известно, культурные среды, смешиваются очень болезненно, очень неравномерно, многое зависит от конкретных людей, роль личности гигантская. Поэтому культура, поведение, принципы управления людьми, характер отношений существенно отличаются внутри даже одного национального образования (Россия это или Америка). И чем менее эта среда, эти индивидуумы склонны к компромиссу, готовы слушать и понимать вас (в равной степени это относится и к вам самим, впрочем), тем более болезненно существование в этой культурной среде. Яркий пример - «пирамиды» арабского языка. Наверху каждой пирамиды - образованные, готовые к пониманию люди, которые говорят на почти едином, унифицированном литературном языке. Но чем дальше от вершины, чем шире следующий социально-культурный слой, тем сильнее непонимание, тем различней язык, тем сильнее неготовность людей слушать и понимать собеседника: крестьянин в Марокко совершенно не поймет коллегу из Сирии, например; хотя и там, и там – арабский язык. А вот госчиновники из двух стран легко найдут общий язык, даже если акцент будет чуть непохожим на привычный.

Без взаимного процесса обучения, стремления сторон к пониманию принципов, мотивации, рациональности действия людей в системе и самой системы работать в кросс-культурной среде не получится.

В кросс-культурной среде тоже можно работать, если изучить правила и их придерживаться, но чем выше по лестнице, тем сложнее. И совсем тяжело людям с устоявшейся высокой самооценкой, что часто встречает активное неприятие в агрессивных средах. Это очень похоже на «камерное сообщество», где авторитет приобретается далеко не интеллектом, а глубоким знанием и четким следованием правилам среды, «понятиям», соответствием ее четкой, отработанной веками иерархии. В чем отличие от среды, управляемой помимо прочего еще и законами.

В западных же фирмах (даже в McDonalds’) принципы заимствованы из материнских корпораций: это уважение к законам, внешним и внутренним, последовательность и преемственность принципов управления персоналом, значительно большая коллегиальность в принятии решений, отлаженная система делегирования полномочий. Характерной чертой западных компаний, как можно догадаться, является необходимость не просто сосуществовать, но и работать, желательно эффективно, в кросс-культурной среде, которая отличается от их культуры принципиально, а не внешними атрибутами, вроде slide-shows или tele-conferences.

Такими отличительными принципами являются: взаимоуважение, терпимость, стремление к решению конфликтов на основе “win-win”, рациональность в поведении, умеренность в оценках, разумная инициатива, подчеркнутое уважение к правилам – основы успеха.

На первом этапе выхода американских компаний (и не только американских) на российский рынок естественным было желание руководства компаний укомплектовать офисы и предприятия людьми, которые уже изучили правила и освоили навыки работы в этих условиях, говорят на понятном корпоративном (!) языке, пусть с акцентом. При этом было неважно, откуда они – из Франции, Финляндии, бывшей ГДР или из советской эмиграции. Это была типичная, но неизбежная ошибка руководства компаний, которые до поры до времени не понимали всю серьезность различия культур. Российское общество неоднозначно, чаще с негативной окраской, реже с завистью, относилось к эмигрантам – это часть сложившегося культурного стереотипа (представления), и недооценивать ее опасно для дела. Преодолеть это отчуждение порой сложнее, чем научить российского менеджера родной сердцу американской корпоративной культуре (что в конце концов и произошло).

Западная культура (англо-саксонская, в меньшей степени франко-германская) терпима к слабому знанию английского языка, но возникающие дополнительные барьеры способны усугубить культурное непонимание и наоборот.

Таким образом, можно отметить, что ничего сверхъестественного в успешной работе сотрудника или компании в диверсифицированных культурных средах нет. Но только в том случае, если компания а) принимает правила существования в них и б) не пытается их изменить.

Кросс-культурной среда выглядит только со стороны (белые, темнокожие, монголоидные граждане вместе в одной комнате могут создать такое впечатление), однако внутри себя она жестко управляется вполне единообразными законами, принципами, все различия сглаживаются до полного замалчивания.

Знать особенности культур нужно, чтобы чувствовать себя уверенно, корректно вести себя и не попадать впросак (не предлагайте израильтянину поработать в субботу, например, или не рекомендуйте свиную котлету мусульманину), но не более. А все менее значимые особенности множества мировых культур вполне способны плавиться в котле унифицированного корпоративного стандарта поведения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПОРТИВНОГО АГЕНТСТВА

2.1. Анализ отрасли спортивного маркетинга

Проведем анализ факторов внешней среды индустрии спорта для выявление основных проблем развития спортивного маркетинга с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 1).

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия эколого-туристического комплекса социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие будет иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой.

Таблица 1

PEST-анализ индустрии спорта
Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
1.1 Повышение интереса к спорту и развлечениям	0,04	5	0,20
1.2 Рост популярности здорового образа жизни	0,045	4	0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия	0,04	3	0,12
Итого	0,125		0,50
2. Технологические
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство	0,04	4	0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли	0,045	4	0,18
2.3 Относительная доступность снаряжения	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,50
3. Экономические
3.1 Выделение среднего класса населения	0,04	5	0,20
3.2 Рост числа бизнес-поездок с услугами развлечения	0,045	4	0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка	0,04	5	0,20
Итого	0,125		0,58
4. Политические
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса	0,065	2	0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация	0,060	2	0,120
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ	0,50		1,83
Угрозы
1. Социальные
1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий спортивно-культурного комплекса	0,045	4	0,18
1.2 Депопуляция населения	0,04	5	0,20
1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,54
2. Технологические
2.1 Последние новинки стоят дорого	0,04	4	0,16
2.2 Увеличение себестоимости поездок за счет дороговизны нового оборудования	0,04	3	0,12
2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,46
3. Экономические
3.1 Конкуренция	0,04	5	0,20
3.2 Инфляция	0,04	4	0,16
3.3 Высокие цены на услуги	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,54
4. Политические
4.1 Жесткое законодательства по функционированию рыбоводческих промыслов	0,065	2	0,13
4.2 Общая нестабильность в регионе	0,060	2	0,12
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО УГРОЗАМ	0,50		1,79
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ			3,62

Далее необходимо провести отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие спортивного компдекса и его маркетинговой деятлеьности.

Оценка степени конкуренции по М. Портеру представлена на рисунке 1. Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Рис. 1. Влияние пяти сил конкуренции на рынок спортивных услуг

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса на услуги, инновации, изменения в удельных затратах и их эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленные в табл. 2. Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ выбранных компаний оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую их привлекательность на рынке для клиентов и партнеров.

Таблица 2

Оценка ключевых факторов успеха спортивных агентств

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная система поиска и распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных процедур	0,2	4	0,8
Эффективное управление персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление продвижением услуг на рынок	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компаний для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности

Далее необходимо построить конкурентную карту рынка для пяти основных участников рынка. Построение ее начинается с расчетов долей и темпов их роста каждого из пяти конкурентов (таблица 3).

Таблица 3

Исходные данные для построения конкурентной карты рынка

	рыночная доля 2016	рыночная доля 2017	темпы прироста
ООО «МеркСпортс»	0,227	0,230	0,011
SUN&Stars	0,277	0,279	0,009
PULS	0,172	0,169	-0,016
Смайл	0,092	0,091	-0,015
Зебра	0,039	0,051	0,312
Среднее арифметическое		0,164
Среднеквадратичное отклонение		0,035757
Нижнее значение		0,128
Верхнее значение		0,200

Из таблицы 3 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (таблица 4). Из построенной карты видно, что ближайшим конкурентом агентства SUN&Stars – одного из лидеров отрасли является компания PULS – лидер рынка с улучшающейся позицией.

Таблица 4

Конкурентная карта рынка

Темпы прироста доли рынка		Классификационные группы
		Лидеры рынка (РД больше 0,200)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,164 – 0,200)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,128 – 0,164)	Аутсайдеры рынка (РД меньше 0,128)
		1	2	3	4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1)	1				Зебра
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0)	2	SUN&Stars, ООО «МеркСпортс»
Фирмы с ухудшающейся позицией (от 0 до - 0,05)	3		PULS		Смайл
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05)	4

При этом из таблицы 3 видно, что хотя по имеющимся данным объемы продаж анализируемого агентства пока чуть ниже, чем у лидера, но темпы прироста объемов продаж – выше на 0,2 %. Смайл имеет достаточно сильную, но ухудшающуюся позицию. Аутсайдеры рынка – Зебра и Диво-радуга, из-за небольших по сравнению с лидерами объемов продаж, но зато у Эволюции максимальный темп прироста за 2016-2017 гг – более 30 %, против 1,1 % у SUN&Stars или 0,9 % у PULS.

Далее необходимо провести анализ внутренний среды спортивного потенциала для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 5). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон развития спортивного потенциала региона
№	Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
I. Сильные стороны
1	Удачное расположение, привлекательное и для обычных туристов, и для бизнесменов	3	5	15
2	Узнаваемый бренд – благоприятный имидж региона на рынке	3	5	15
3	Наличие информации о комплексах в сети Интернет	3	4	12
4	Наличие опытного персонала	2	5	10
5	Модернизация основных фондов	2	4	8
	Итого по сильным сторонам			60
II. Слабые стороны
1	Недостаточное количество средств размещения	2	4	8
2	Ухудшение экологической ситуации в регионе	3	5	15
3	Слабая маркетинговая деятельность	3	5	15
4	Отсутствие ряда услуг, востребованных туристами	2	4	8
5	Слабая способность к инновациям	2	3	6
	Итого по слабым сторонам			52

Таким образом, из проведенного анализа видно, что сильные стороны немного превышают слабые.

На основе проведенных анализов сведем все полученные данные в матрицу SWOT анализируемого рынка (таблица 6). В данной матрице включены не все перечисленные, а наиболее значимые факторы окружающей среды, согласно проведенной оценке.

Конфликтующими парами являются S2 – О1; Т2 – S1; Т1– S2,W1 – Т2, W2 – Т2, так как взаимодействие этих факторов практически отсутствует.

Рассмотрим повторяющиеся решения для выбора направления дальнейшего развития маркетинга в спорте :

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа для определения стратегических направлений развития спортивного маркетинга

		Возможности О				Угрозы Т
		Рост туристической привлекательности O1	Широкое внедрение высоких технологий в производство услуг размещения – О2	Выделение среднего класса населения – О3	Быстрые темпы роста рынка – О4	Остаточные явления мирового финансового кризиса – Т1	Сокращение населения страны – Т2	Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) - Т3	Рост конкуренции на рынке- Т4
Сильные стороны S	Удачное расположение, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов – S1	Продвижение услуг	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	Продвижение услуг	Продвижение услуг	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	ХХХ	Повышение престижа	Продвижение услуг
Сильные стороны S	Наличие опытного персонала,– S2	ХХХ	Разработка программ обучения персонала	Повышение качества обслуживания	Разработка программ обучения персонала	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров
Слабые стороны W	Отсутствие ряда услуг, предоставляемых	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	ХХХ	Разработка и внедрение новых услуг с соответствующим обучением персонала	Разработка и внедрение новых услуг
Слабые стороны W	Слабая маркетинговая деятельность – W2	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Продвижение услуг	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии

Продвижение услуг - 4

Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня - 2

Повышение престижа - 1

Разработка программ обучения персонала – 3

Повышение качества обслуживания - 1

Привлечение новых квалифицированных кадров - 4

Разработка и внедрение новых услуг - 7

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии - 5

Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития спортивного маркетинга, которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг.

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программ обучения персонала.

2.2. Основные характеристики спортивного агентства

Холдинговая компания BAZA Group работает на рынке с 2001 года. Специализация компании - automotive aftermarket. Холдинг объединяет 3 компании, каждая из которых ведет свое направление, что позволяет обеспечивать высококачественное полномасштабное обслуживание клиентов.

Составляющие холдинга:

Media Service Agency

Marketing Communications

Multi-skilled PR and marketing agency

Intelligent communications

Основные услуги:

PR в профильных СМИ

Организация пресс-мероприятий

Копирайт и перевод технических текстов

Размещение рекламы в печатных и интернет-изданиях

Полиграфическая и сувенирная продукция

Проведение выставок

BAZA Agency

Digital Communications

Агентство digital технологий

Think. Invent. Engage.

Основные услуги:

Создание и продвижение web-сайтов

SEO оптимизация

Контекстная реклама

Селективная реклама

Продвижение на YouTube

Social Media Marketing

Анализ эффективности рекламных кампаний

Merk Sports

Sports sponsorships and events

Спорт. Страсть. Бренд.

Some people dream of success. We make it happen

Агентство спортивного маркетинга. Цель - максимально вовлечь аудиторию в мероприятие, открывая бренду путь к сердцу потребителя.

Основные услуги:

Коммерческое спонсорство спортивных мероприятий

Размещение рекламы в спортивных трансляциях

Активации спонсорских пакетов

Исследования эффективности маркетинговых вложений

Привлечение потенциальных спонсоров и рекламодателей для спортивных клубов и объединений

Event-management

Характеристика персонала холдинга представлена в табл. 7.

Таблица 7

Основные характеристики персонала холдинга

Сотрудник	Агентство	Должность	Возраст	Средне-месячная заработная плата	в том числе бонус	Профиль высшего образования
1 Устюгова Кристина	MSA	Генеральный директор	29	120000	40000	Политология
2 Быкова Тая	MSA	Руководитель отдела PR	30	90000	30000	PR
3 Заякина Юлия	MSA	Аккаунт директор	28	90000	30000	Реклама и PR
4 Дрожжин Александр	MSA	Руководитель отдела Copywrite	30	90000	30000	Двигателестроение
5 Насонова Наталья	MSA	Копирайтер	42	60000	20000	Журналистика
6 Колот Анастасия	MSA	PR менеджер	27	45000	15000	PR
7 Чайкина Виктория	MSA	PR менеджер	26	45000	15000	Реклама и PR
8 Мамонова Виктория	MSA	Главный бухгалтер	32	90000	30000	Финансы и кредит
9 Гончарова Дарья	MSA	Бухгалтер	28	45000	15000	Бухучет и аудит
10 Игнатьева Алена	MSA	Финансовый контроль	29	60000	20000	Финансы и кредит
11 Денисевич Алексей	BAZA	Генеральный директор	29	120000	40000	Мировая экономика
12 Кукченко Ольга	BAZA	Руководитель отдела продаж	24	90000	30000	Мировая экономика
13 Хуриев Тимур	BAZA	Дизайнер	27	45000	15000	Графический дизайн
14 Максименков Артем	BAZA	Продакш менеджер	29	60000	20000	Полиграфия
15 Матешук Егор	BAZA	Программист	25	60000	20000	Кибернетика
16 Свидерская Елена	Merk Sports	Генеральный директор	45	120000	40000	Робототехника/ Финансы
17 Патриченко Андрей	Merk Sports	Юрист	26	45000	15000	Юриспруденция

Из таблицы 5 можно сделать вывод, что квалификация всех сотрудников соответствует профилю работы агентства и каждой составляющей. Средний возраст сотрудников – 29,8 лет, среднемесячный размер оплаты труда достойный и составляет 75 тыс. руб., из которых 1/3 составляют бонусы и премии.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство деятельностью осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах. Процесс управления агентством представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации услуг, а также высокого уровня обслуживания.

Директор осуществляет руководство агентства, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития предприятия, решаются совместно с учредителями.

Бухгалтер ведет бухгалтерскую и налоговую отчетность, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

В таблице 8 показаны результаты деятельности агентства за 1 полугодие 2018 года. Из таблицы видно, что всего было выполнено 44 проекта разной направленности, основные финансовые потоки проходят через MSA и BAZA, выручка за период составила 14200,7 тыс. руб., затраты по проектам – 8967,5 тыс. руб., полученная прибыль - 5503,2 тыс. руб.

Таблица 8

Финансовые результаты деятельности агентства за первое полугодие 2018 года

Клиент	Номер проекта	Содержание проекта	Приход в MSA	Приход в BAZA	Затраты MSA	Затраты BAZA	Из MSA в BAZA	Остаток MSA	Остаток BAZA	ИТОГО
Denso	1	Рекламная кампания SP TT	135 000			55 642	115 000	20 000	59 358	79 358
Denso	2	Рекламная кампания SP TT	150 000			127 400	140 000	10 000	12 600	22 600
Denso	3	Производство баннера	25 000		7 000		15 000	3 000	15 000	18 000
Denso	4	SEO	140 000			50 000	130 000	10 000	80 000	90 000
Denso	5	Озвучка короткого	30 000		11 000		16 000	3 000	16 000	19 000
Denso	6	DENSOмания - сайт	196 000			45 100	175 000	21 000	129 900	150 900
Denso	7	DENSOмания - баннеры для дистрибов	32 360			10 100	30 000	2 360	19 900	22 260
Bosal	8	Календарь Босал	6 000			2 000	5 000	1 000	3 000	4 000
Bosal	9	Каталог Босал - внесение изменений	7 000			2 500	6 000	1 000	3 500	4 500
Webasto	10	Баннерная реклама вкл.производство баннера	1 050 000		50 000	860 000	1 000 000	0	140 000	140 000
Delphi	11	Концепция видеороликов + съемка	350 000				200 000	150 000	200 000	350 000
Tenneco	12	Локализация сайта + сопровождение		384 200	40 000			-40 000	384 200	344 200
Tenneco	13	PR services April - Dec		412 650	175 000			-175 000	412 650	237 650
Tenneco	14	Интернет пакет статей		373 500	320 000			-320 000	373 500	53 500
SKF	15	Дизайн баннеров	60 000			13 500	50 000	10 000	36 500	46 500
Denso	16	Сайт термальная акция	154 000			110 000	130 000	24 000	20 000	44 000
Denso	17	Дизайн + листовки	51 100			23 000	40 000	11 100	17 000	28 100
Petronas	18	Мерчандайзинг		1 140 929	0	600 000		0	540 929	540 929
Petronas	19	Аренда		447 120	0	400 000		0	47 120	47 120
Petronas	20	Каталоги		712 372	0	412 732		0	299 640	299 640
СTR	21	Дизайн стенда		54 080	0	10 000		0	44 080	44 080
Tenneco	22	SMM	805 500		0	400 000	805 500	0	405 500	405 500
Denso	23	Дизайн картины для Юником	13 500			8 000	12 000	1 500	4 000	5 500
Tenneco	24	Перевод брошюр 6 штук		70 000	0			0	70 000	70 000
Tenneco	25	Перевод технического бюллетеня		42 000	0			0	42 000	42 000
Denso	26	4650 кликов для термальной акции	178 000			120 823	150 000	28 000	29 177	57 177
SKF	27	Разработка концепта мероприятия	50 000		0	20 000	40 000	10 000	20 000	30 000
Allison	28	Баннеры Коммерч транспорт имиджевая	155 000			93 000	120 000	35 000	27 000	62 000
Denso	29	Сайт регистрация на MIMS	250 000			120 000	180 000	70 000	60 000	130 000
Denso	30	Напольные наклейки + баннер ВК	8 000			1 500	6 000	2 000	4 500	6 500
ОДК	31	Пресс-завтрак		141 000	0	110 000	141 000	-141 000	172 000	31 000
CTR	32	Дизайн баннера для MIMS	22 100	18 000		2 500	18 000	4 100	33 500	37 600
SKF	33	Дизайн баннеров	18 500			5 250	15 500	3 000	10 250	13 250
Sogefi	34	Стенд на MIMS	953 000			750 000	950 000	3 000	200 000	203 000
Denso	35	Стенд на MIMS	2 653 871			2 096 973	2 350 000	303 871	253 027	556 898
CTR	36	Сувенирка MIMS		143 330		95 000		0	48 330	48 330
CTR	37	Промо-девушки MIMS (1052*63)		66 276				0	66 276	66 276
CTR	38	Дизайны для акции MIMS (купон/лифлет/А4/баннеры)		36 400		6 400		0	30 000	30 000
CTR	39	Печать лифлетов для акции MIMS		25 200	15 765	3 282		-15 765	21 918	6 153
Tenneco	40	Печать тех бюллетеней / листовок / папок + дизайн		586 811				0	586 811	586 811
Petronas	41	Телереклама Гран При Сочи		858 528		660 000		0	198 528	198 528
Petronas	42	Выставка Мотозима		700 000		500 000		0	200 000	200 000
SKF	43	Мероприятие в Питере	350 000		294 100			55 900	0	55 900
Petronas	44	Печать Каталоги Мото		144 380	60 380	9 500		-60 380	134 880	74 500
		ИТОГО	7 843 931	6 356 776	973 245	7 724 202	6 840 000	30 686	5 472 574	5 503 260

Негативным моментом в деятельности агентства является то, что порядка 25 % заказов сдаются с нарушением, 10% «горячих» заказов приходится отдавать подрядчикам, повышенная конфликтность в работе приводит к росту текучести кадров. По результатам последних 6 месяцев работы агентства 11 из 44 выполненных проектов (25 %) реализовывались с нарушениями: четыре проекта (9 % от общего числа) не были выполнены в срок, по семи проектам был значительно превышен бюджет затрат. Указанные нарушения сократили прибыль агентства более чем на 10 % (сумма упущенной выгоды составила 558,57 тыс. руб.). Дополнительные затраты также возникли из-за изменения в кадрах агентства: три человека (14,2 % персонала) уволились, так что на их место пришлось искать новых сотрудников, а для решения ситуации с нарушением сроков было решено увеличить штат, что потребовало приема еще 2 человек дополнительно, а также увеличило затраты предприятия на подготовку и адаптацию вновь принятых сотрудников.

Наблюдение за деятельностью персонала позволило обозначить наличие следующих конфликтов в ООО «Мерк Спортс»:

- ограниченность ресурсов;

- психологические особенности сотрудников;

- несоответствие ожиданий и реальности;

- иерархические (табл. 9).

На основании приведенных показателей, мы можем сказать, что в агентстве конфликты чаще всего связаны с функционированием сложившихся социально-психологических отношений в коллективе (личностные особенности сотрудника) в условиях ограниченных ресурсов (время обслуживания клиента или финансовые ресурсы) и нарушением принципа справедливости или целесообразности в распределении этих ресурсов по проектам.

Таблица 9

Классификация и частота возникновения конфликтов в ООО «Мерк Спортс»

Основная квалификация	Типы конфликтов	Частота возникновения за год		Причины
Тип функциональной системы	Организационно-технологические	6		Несбалансированность рабочих мест, нарушения в процессе общения с клиентами
	Конфликты, связанные с неформальной группой	1		Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач
Источники конфликта	Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений	20	Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в агентстве, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов
	Конфликты типа «личность-группа»:
	- между руководителем и коллективом проекта	1	Отсутствие «обратной связи», отсутствие авторитета у руководителя в глазах коллектива
	- между рядовым сотрудником и коллективом агентства	22	Проявление личностных особенностей для решения поставленных задач, несмотря на коллектив, игнорирование принятых норм и правил в фирме
	Ресурсные конфликты (возникающие в процессе распределения и использования ресурсов)	22	При увеличении потока посетителей, расставление приоритетов, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
	Динамические конфликты (обусловленные социально-психологической динамикой коллектива)	2	Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития сотрудников внутри холдинга

Составлено автором по данным предприятия

На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 10).

Таблица 10

Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс»

Мотивационные факторы	Уровень значимости, %
Мотивационные факторы	Низкий	Средний	Высокий
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	10,46	13,77	15,15
2. Возможность карьерного роста	19,14	8,78	3,38
3. Стабильность бизнеса	6,55	7,78	8,98
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	5,13	5,89	5,91
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	1,12	6,56	8,87
6. Удовлетворенность от работы	0,69	2,13	7,15
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	14,1	9,12	7,89
8. Общая престижность деятельности	10,11	10,98	9,12
9. Возможность профессионального роста и обучения	5,6	6,14	8,9
10. Уровень конфликтности в коллективе	14,45	15,12	14,12
11. Использование личной инициативы в работе	10,19	11,43	9,06
12. Уровень ответственности и полномочий	2,46	2,3	1,47

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 2.

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (15,15 %) и уровень конфликтности в коллективе (14,12 %).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (19,14 %), уровень конфликтности в коллективе (14,45 %), комфорт на рабочем месте (14,1 %).

Рис. 2. Мотивационный профиль сотрудников ООО «Мерк Спортс» по значимости

Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Мерк Спортс» показан на рис. 3.

Рис. 3. Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Мерк Спортс»

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРОСС-КУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ ДЛЯ ООО «МЕРКСПОРТС»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стратегического корпоративного управления

Корпоративная система управления проектами (ее принято сокращать до аббревиатуры КСУП) представляет собой систему комплекс методических, административных и информационных механизмов, которые позволяют создать и управлять проектами на предприятии. КСУП – это комплексный подход, призванный стандартизировать, автоматизировать и поддерживать проектную работу организации. Этот подход обычно начинает использоваться, чтобы повысить качества процессов планирования, что в свою очередь приводит к эффективной реализации проектов и программ в условиях существующих ограничений ресурсами, капиталом и др.

Элементом КСУП является информационная система управления проектами (сокращенно ИСУП), она выступает общим информационным пространством, которое необходимо, чтобы автоматизировать процессы управления проектами, консолидировать данные и сформировать определенную базу данных знаний в сфере управления проектами. Главными продуктами здесь сегодня являются такие системы как MS Project Server, HP PPM, Oracle Primavera. Информационная система управления проектами помогает сформировать действительно эффективное планирование и контроль за выполнением работ в рамках проекта, а также консолидировать информацию по проектам. Перед тем как выбрать и внедрить ИСУП нужно создать специальную методологию управления проектами и Проектный офис. ИСУП в целом должна находится в соответствии с потребностями компании, уровнем квалификации участников проекта, процессами управления проектами.

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:

Таблица 11

Структура распределения значимости целей в системе премирования

Уровень	Персональная цель	Цель отдела	Цель предприятия
Генеральный директор			100%
Отдел/проект		70%	30%
Сотрудник	60%	30%	10%

Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит ООО «Мерк Спортс» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

3.2 Социально- экономическое обоснование эффективности мероприятий

При внедрении в деятельность ООО «Мерк Спортс» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (табл. 12):

Таблица 12

Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Мерк Спортс»

Мотивационные факторы	Уровень значимости, %
Мотивационные факторы	Низкий	Средний	Высокий
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	9,12	13,47	14,32
2. Возможность карьерного роста	11,30	8,99	3,38
3. Стабильность бизнеса	5,40	8,18	9,18
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	4,78	5,42	5,98
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	2,15	3,18	6,16
6. Удовлетворенность от работы	0,50	6,18	8,92
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	12,60	8,53	9,34
8. Общая престижность деятельности	12,12	11,60	8,79
9. Возможность профессионального роста и обучения	5,79	6,99	11,86
10. Уровень конфликтности в коллективе	15,93	14,63	11,56
11. Использование личной инициативы в работе	10,19	7,43	6,06
12. Уровень ответственности и полномочий	10,12	5,40	4,45

Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 5.

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень заработной платы – 14,32 % и возможность профессионального роста и обучения – 11,86 %, наименее значимыми остаются прежние.

Рисунок 5 - Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий

Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 6. Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 7. (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).

Рисунок 6 - Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Мерк Спортс»

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.

Рисунок 7 - Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Мерк Спортс»

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 13):

Таблица 13

Система денежной мотивации сотрудников ООО «Мерк Спортс» в зависимости от проекта

Параметр системы	Критерии параметра	Значение коэффициента
выравнивание по прибыльности	внутренний проект (бесприбыльный проект)	от 1,5 до 2
выравнивание по прибыльности	внешний проект (в зависимости от важности для компании)	1 – 1,2
выполнение плана этапа/ проекта	план выполнен на 100 % план выполнен на 90 % план перевыполнен на 10 %	1 0,9 1,1
выполнение сроков этапа/проекта	установленные сроки невыполнение сроков 90 % невыполнение сроков на каждые 10 %	1 0,9 -0,1
исполнение бюджета этапа/проекта	выполнение бюджета экономия бюджета на каждые 5 % перерасход бюджета на каждые 10 %	1 +0,1 - 0,1
инициативность участий в проекте	в рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.	1 1,2 1,3

установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.
По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:

- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);

- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);

- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).

- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.

При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.

Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.

Дополнительно предлагается система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 14).

Таблица 14

Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (средний уровень иерархии)

№	Критерий оценки	Шкала баллов
		1	2	3	4	5
		Доля (Вес критериев)
1	Выполнение поручений руководителя (непосредственного и вышестоящего)	0,01	0,05	0,1	0,15	0,2
2	Выполнение оперативных планов	0,01	0,05	0,1	0,15	0,2
3	Соблюдение правил ЛНА (внутренние документы общества, приказы, распоряжения)	0	0,01	0,05	0,1	0,15
4	Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда	0	0,01	0,05	0,1	0,15
5	Замечания со стороны взаимодействующих отделов	0 (наличие значительных замечаний)		0,05 (незначительные замечания)		0,1 (отсутствие замечаний)
6	Трудовая дисциплина	0,1	0,05	0,1	0,15	0,2

Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 6:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

По результатам каждого месяца руководитель выставляет сотрудникам оценочный балл по каждому критерию, и на полученный коэффициент умножается сумма переменной части заработной платы, с учетом реально отработанных за месяц дней.

Для сотрудников высшего иерархического уровня система расчета мотивирующих выплат будет использовать следующие критерии, оценка по которым выставляется уже генеральным директором (табл. 15).

Таблица 15

Критерии системы мотивации персонала ООО «Мерк Спортс» (высший уровень иерархии)

№	Критерий оценки	Шкала баллов					Оценка руководителя
		1	2	3	4	5	Оценка руководителя
		Доля (Вес критериев)
1	Выполнение поручений непосредственного руководителя	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
2	Выполнение договорных обязательств и планов	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
3	Качественное выполнение работ с соблюдением договорных сроков	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
4	Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
5	Трудовая дисциплина	0	0	0,05	0,01	0,2	0,2

Критерий 1:

Критерий 2:

Критерий 3:

Критерий 4:

Критерий 5:

Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс» в условиях кросс-культурной среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление изменениями в кросс-культурной среде является специфическим направлением управленческой деятельности, так как работает в основном с особенным ресурсом – человеком. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Для совершенствования системы кросс-культурного управления изменениями для персонала ООО «Мерк Спортс» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано создание корпоративной системы управления проектами и соответствующей системы мотивации персонала с учетом особенностей проектной деятельности.

После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы.

Экономическим результатом внедрения проекта будет рост выручки на 9,1 % ,рост затрат 0,26 %, то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли – на 32561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на 3,35 %, рентабельность затрат- на 3,48 %. Рост производительности труда составит 27002,06 тыс. руб/чел. (9,1 %).

Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск».

Таким образом, предложенная программа мероприятий является экономически эффективной, так как приводит к росту относительных и абсолютных показателей деятельности предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о высокой вероятности эффективности и прибыльности данных мероприятий для ООО «Мерк Спортс».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 54869-2011 Требования к управлению проектом
ГОСТ Р 54871 – 2011 Требования к управлению программой
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова.// М.: МФПУ Университет, 2016. 192 c.
Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2016. № 6. С. 93 100.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В.Р. Веснин.// М.: Проспект, 2016. 96 c.
Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] [Текст] / Л Викторова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2016. № 5. С. 90 - 91.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л.В. Ивановская. // М.: Проспект, 2016. 64 c.
Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. // М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 238 c.
Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л.А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63-66.
Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2016. № 1. С. 124 - 129.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В.М. Маслова. // М.: Юрайт, 2016. 492 c.
Маюнова Н.В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е.А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2016. 72 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е.Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c.
Ольховская Ю. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации [Текст] / Ю. Ольховская, Н. Литвинова, Н. Гришина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2016. № 6. С. 88 - 92.
Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В.К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010. 432 c.
Создание и управление командой // http://soyaconsulting.com/sozdanie-komandy.html
Спортивный маркетинг: сущность и элементы. Источник - http://iyusov.livejournal.com/1763.html
Формирование и развитие команды // https://docviewer.yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgrado.institute.sfu-kras.ru%2Ffiles%2Fgrado%2FTema_13.pdf&name=Tema_13.pdf&lang=ru&c=562643fcbd6f&page=1
Явленин И. Спортивный маркетинг. Источник - http://www.marketing.spb.ru/lib-special/branch/sport.htm
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е.С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. 384 c.