Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие и структура конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что любой человек, который работает на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Что бы облегчить и сделать более успешным сотрудничество коллег по работе, очень важно знать методы разрешение конфликтных ситуаций, особенно в процессе труда.

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Многие люди предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы является анализ причин возникновения конфликтов, а также рассмотрение методов урегулирования конфликтных ситуаций в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Определение понятия и структуры конфликтов в организациях.
Исследование типологии и основных причин возникновения конфликтов в организациях.
Проведение сравнительного анализа методов разрешения конфликтов в организациях.
Диагностика управленческого конфликта в компании.
Описание методов урегулирования управленческого конфликта в компании.
Разработка рекомендаций по профилактике управленческих конфликтов в компании.

Объектом исследования является аптека.

Предметом исследования является механизм диагностики и реализация стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие и структура конфликтов

Функционирование организации невозможно без людей, так как они являются основой любой организации. Однако между сотрудниками нередко возникают противоречия, которые могут привести к возникновению конфликта. Они происходят как в больших компаниях, так и в маленьких фирмах.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а так же в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Существуют четыре основных типа:

Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу.

Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.
Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.
Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера.

Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей) и эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них.

Разрешение конфликта – это деятельность участников, которая направлена на устранение противодействия и решения проблемы, приведшей к столкновению. В процессе разрешения конфликта важно участие обеих сторон. Чтобы разрешить напряженную ситуацию в организации, нужно уметь верно подобрать метод, который был бы наиболее эффективным. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством.

Структурные методы включают в себя:

Координационные механизмы. Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
Проблема может Интеграционные механизмы. С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
Система поощрения. Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией, или повышением по службе.
Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Межличностные методы это:

Уклонение. Этот метод подразумевает, что человек избегает спорные ситуации, пытаясь вести себя так, чтобы его поведение не могло вызвать проявления негатива со стороны компании или отдела. Уклонение направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своём мнении.
Сглаживание. Данный способ, как и предыдущий не решает проблему. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-либо мнение. При этом наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.
Принуждение. Этот способ так же не является эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции. Человек, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение.
Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника. Однако на ранних стадиях развития конфликта не является целесообразным.
Сотрудничество. Этот метод считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

быть решена в несколько этапов. Первый этап – определение цели, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, которое наиболее подходящее для обеих сторон. На третьем этапе стоит сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы.

Подводя итог можно сделать следующий вывод: главное не блокировать развитие противоречия, а пытаться устранить его мирными способами, тем самым решить его; при активном вмешательстве в конфликт он может иметь положительные последствия.

1.2. Управление конфликтами в организации

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Т. е. происходит столкновение желаний, мнений, интересов — это и есть конфликтная ситуация.

Объектом конфликтологии являются конфликты в целом, предметом — общие закономерности их возникновения, развития, завершения

Необходимо разобраться из-за чего произошел конфликт, чтобы в дальнейшем можно было управлять им. Основными причинами конфликтной ситуации являются:

Распределение ресурсов. Руководство должно решить, как рассредоточить материалы, человеческие ресурсы и финансы между всевозможными группами, чтобы наиболее результативным образом достигнуть целей организации.
Взаимозависимость задач. Причиной конфликтной ситуации может послужить неполная работа одного подразделения или человека, так как один человек является системой организации, их задачи взаимосвязаны.
Различие в целях. Вероятность наступления конфликта становится более высокой, например, когда в организации происходит дифференциация на подразделения, которые в свою очередь преследуют свои цели задачи, уделяя им больше внимания, нежели задачам всей организации.
Различия в ценностях. Люди объективно не оценивают ситуацию, они рассматривают только те взгляды и альтернативы, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Весьма распространенная причина конфликта — различия в ценностях.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. У каждого представителя подразделения есть различия в возрасте, жизненном опыте, стаже, образование — и эти показатели понижают степень взаимопонимания и сотрудничества коллектива.
Неудовлетворительные коммуникации. Например, плохая информация, которая поступила одному сотруднику, помешает работе не только этого сотрудника, но и целого подразделения, так как эта информация служит катализатором конфликта и является как причиной, так и следствием конфликта.

В организации существует четыре основных типа конфликта.

Внутриличностный конфликт — это когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. И может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными ценностями или потребностями.
Межличностный конфликт — это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Конфликт между личностью и группой — это когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. И может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться не общепонятными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой конфликт — это конфликт между линейным и штабным персоналом. Чаще всего возникает из-за различия целей, функциональные группы внутри организации начинают конфликтовать друг с другом.

Для того чтобы решить конфликт есть 4 метода.

Разъяснение требований к работе — это объяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчиненные должны понять, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы — это цепь команд, когда более двух подчиненных имеют расхождение по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если попросить помощи в решении этой ситуации у общего начальства.
Общеорганизационные комплексные цели — это эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Перед руководством заложена идея, в достижении целей организации, направив усилия всех сотрудников организации добиться успеха в этом.
Структура системы вознаграждений — это когда люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.

Существую также разнообразные стили разрешения конфликтных ситуаций.

Уклонение — это когда личность старается уйти от конфликта.
Сглаживание — это когда человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Принуждение — это когда человек пытается заставить принять свою точку зрения любой ценной. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс — это когда одна сторона конфликта приняла точку зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы — это когда обе стороны конфликта признали различия в своих точках зрения и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Разрешение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправданно только в некоторых случаях. Это не приносит хороших результатов.

Разрешение конфликтных ситуаций возлагается, как правило, на руководителя коллектива, организации. Управление конфликтом — это процесс воздействия на коллектив с какой-то определенной целью для устранения причин, которые его породили конфликт, и установления взаимоотношений участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами.

Стратегия руководителя при разрешении конфликтов заключается в соответствующем управлении этим процессом, придании неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные;структурные; межличностные; переговоры; ответные агрессивные действия.^{^[1]}

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»).^{^[2]} Данный метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методыё воздействуютё преимущественно на участниковё организационныхё конфликтов, возникающихё из-за неправильногоё распределенияё функций, прав и ответственности, плохойё организацииё труда, несправедливойё системы мотивацииё и стимулированияё работников и т.п. К таким методамё относят: разъяснениеё требованийё к работе; использованиеё координационныхё механизмов; разработкуё или уточнениеё общеорганизационныхё целей; созданиеё обоснованныхё систем вознаграждения.^{^[3]} Разъяснениеё требованийё к работе являетсяё одним из эффективныхё методовё предотвращенияё и урегулированияё конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуетсяё посредством разработкиё соответствующихё должностныхё инструкций, положений, документов, регламентирующихё распределениеё функций, прав и ответственности.

Использование координационныхё механизмов заключаетсяё в задействованииё структурныхё подразделений организацииё или должностныхё лиц, которыеё при необходимостиё могут вмешатьсяё в конфликт и помочь устранить причиныё спора междуё конфликтующимиё сторонами. Наиболееё часто используетсяё иерархияё полномочий, которая упорядочивает взаимодействиеё людей, принятиеё решений и информационныеё потоки внутри организации. Если сотрудники имеютё разногласияё по какому-то вопросу, конфликта можноё избежать, обратившись к руководителюё с предложениемё принять необходимоеё решение. Принцип единоначалияё облегчает использованиеё иерархииё для управленияё конфликтной ситуацией, т.к. подчиненныеё обязаныё выполнять решенияё своего руководителя. Разработка или уточнениеё общеорганизационныхё целей позволяет объединитьё усилия всех сотрудниковё организации, направитьё их на достижениеё выдвинутых целей. Созданиеё обоснованных систем вознагражденияё также может быть использовано для управленияё конфликтнойё ситуацией, поскольку справедливоеё вознаграждениеё позитивно влияет на поведениеё людей и позволяет избежать деструктивныхё конфликтов.

Межличностныеё методыё предполагают выбор стиляё поведенияё участников конфликта, чтобы свести к минимумуё ущерб для своих интересов. Нарядуё с хорошоё известнымиё стилями конфликтногоё поведения, к которымё относятся приспособлениеё (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничествоё и компромисс, следует обратить вниманиеё на принуждениеё и решение проблемы.^{^[4]}

Принуждениеё означает попытки заставить принять своюё точкуё зренияё любой ценой. Тот, кто пытаетсяё это сделать, не интересуетсяё мнением других. Лицо, использующееё такойё подход, обычно ведет себя агрессивно и для влиянияё на других использует власть путемё принуждения. Стиль принужденияё может быть эффективнымё в ситуациях, где руководительё имеет значительнуюё власть над подчиненными. Недостатокё этого стиляё заключается в том, что он подавляет инициативуё подчиненных, создает большуюё вероятность того, что не будут учтеныё какие-то важныеё факторы, поскольку представленаё лишь одна точка зрения. Подобныйё стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодойё и более образованнойё части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Управление конфликтом осуществляется в следующем порядке:^{^[5]}

определение проблему в категориях целей, а не решений;
выявление решения, которое приемлемо для обеих конфликтующих сторон;
сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны;
создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ И МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНФЛИКТА

2.1. Диагностика конфликтной ситуации

В ходе выполнения курсовой работы проведена подробная диагностика и определены способы урегулирования управленческого конфликта, произошедшего в одной из аптек в 2018 г., который возник в результате перевода персонала на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие чего возник конфликт между руководством аптеки и ее сотрудниками.

Объектом конфликта в данном случае выступает конкретная зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники аптеки, каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях. По коммутативной направленности конфликт является смешанным, т.к. имеется несогласие части коллектива с мнением руководства аптеки, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия руководства аптеки с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т.е. произошло столкновение противоположных позиций в самом трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает руководство, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Руководство аптеки, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагало, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий. На данной стадии имеет место скрытая форма конфликта, если вовремя не погасить конфликтную ситуацию, то может произойти открытое столкновение, называемое инцидентом. На стадии конфликтной ситуации конфликт управляем, затем, но когда он перерастает в инцидент, то перестает быть управляемым. Таким образом, руководству аптеки необходимо не допустить выхода конфликта за пределы оптимального уровня, иначе есть опасность дезорганизовать работу аптеки в целом.

Первым шагом на пути урегулирования социального конфликта является его признание. Руководство аптеки должно признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта, а также первоначально необходимо описать структуру конфликтной ситуации. При выявлении структуры конфликта применен картографический метод Х.Корнелиуса и Ш.Фэйра. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 2. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. В данном случае рассматриваются все сотрудники аптеки – 13 человек: провизоры-фармацевты и охранник. Отметим стороны, непосредственно участвующие в конфликте: руководство аптеки, которому предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда; работники аптеки, зарплата которых изменится в более низкую сторону: провизоры-фармацевты А; В; С и D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает некоторую озабоченность:

Сотрудники аптеки, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: провизоры-фармацевты E; K; L; и М.
Сотрудники, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа работников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: охранник N; провизоры-фармацевты О; Р; S и Т.

Таким образом, анализ карты конфликта иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся в аптеке конфликтная ситуация, т.е. произошло пересечение интересов различных членов коллектива аптеки. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволила выявить участников конфликта, определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, а также представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

2.2. Методы разрешения управленческого конфликта в компании

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка мероприятий по его разрешению. С управленческой точки зрения, важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники аптеки в создавшемся положении, им было предложено заполнить анкету по методике Томаса-Киллмена (Приложение 3), которая позволила составить примерную реакцию каждого члена коллектива аптеки на конфликтную ситуацию (табл. 1).

Таблица 1

Сводная таблица тестирования по методу К.Томаса и Р.Киллмена

Фамилия	Отношение к способу разрешения конфликта
	Уклонение				Приспособ- ление				Конфрон- тация				Сотрудни- чество				Компромисс
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
N	1	1	5	5	1	2	4	5	1	1	4	5	5	5	1	1	4	4	1	2
O	1	1	4	4	1	1	3	5	1	1	4	5	5	5	2	2	4	4	2	1
E	4	3	2	1	2	2	4	4	1	2	4	5	5	5	2	1	3	4	1	2
A	1	2	5	5	1	2	4	4	5	5	2	2	3	3	2	2	2	3	5	3
K	4	4	2	2	4	4	2	2	1	1	4	4	5	5	2	1	4	4	2	2
B	1	1	3	3	2	4	2	3	3	2	2	3	3	4	2	2	5	5	2	2
P	2	2	4	4	4	4	2	2	1	1	5	5	5	5	2	1	4	4	2	2
C	4	4	2	2	4	4	2	2	2	1	4	5	4	4	2	2	5	5	2	2
T	1	1	5	5	2	2	4	4	1	1	4	3	5	5	1	1	4	4	2	2
M	3	3	2	2	3	3	2	3	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
L	2	3	4	4	3	3	4	4	1	1	5	5	5	5	2	2	4	4	1	1
D	1	2	5	5	3	3	4	4	3	3	2	2	4	5	2	2	3	3	4	3
S	1	1	5	5	2	3	4	4	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
Сумма	27	28	47	48	32	37	41	46	22	21	48	54	59	61	24	21	50	52	28	26

Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах следующим образом: 5 – высокая оценка; 1 – низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.

На основании таблицы составлены графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта (рис. 1).

Рис. 1. Распределение суммарных оценок по возможным

методам разрешения конфликта в аптеке

Максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива аптеки в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. В то же время в коллективе аптеки существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе аптеки возможно управление возникшим конфликтом, поскольку большинство работников готовы к сотрудничеству с руководством. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы: внутриличностные методы; структурные методы; проведение переговоров.

1. Внутриличностные методы заключаются в воздействии на конкретную личность. В аптеке ими являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно: провизоры-фармацевты А, В и D. Кроме того, необходимо определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива аптеки. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу и попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то руководство аптеки может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения. Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждый член коллектива аптеки заполнил анкеты (Приложение 4).

На основании заполненных анкет впоследствии составлена социометрическая матрица (Приложение 4), с помощью которой можно с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. По результатам проведенного анализа определено, что неформальным лидером является провизор-фармацевт А, которая к тому же наиболее склонна к конфронтации в деле разрешения конфликтов. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива при установлении методов предотвращения возможных будущих конфликтов.

Также необходимо определить лидера данного конфликта. Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.

1. Провизор-фармацевт Е. 5. Провизор-фармацевт С.

2. Провизор-фармацевт А. 6. Провизор-фармацевт М.

3. Провизор-фармацевт К. 7. Провизор-фармацевт L.

4. Провизор-фармацевт В. 8. Провизор-фармацевт D.

Данные сотрудники являются возможными лидерами конфликта. Теперь необходимо сузить круг возможных лидеров. Для этого необходимо вычеркнуть из данного списка тех, кто открыто не высказывает свои позиции. Это – Е, К, В, С. Далее из состава возможных лидеров необходимо вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива. Это – М, L.

Далее вычеркиваем из списка тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции. Это – D. И в последнюю очередь из списка необходимо вычеркнуть сотрудников, которые находятся в дружеских отношениях с членами администрации. Это – В. Следовательно, лидером конфликта является провизор-фармацевт А.

Таким образом, в данном случае возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива аптеки. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются В и D. С ними, а также с лидером конфликта, необходимо провести разъяснительную беседу.

Беседа проводилась одновременно с этими тремя сотрудниками аптеки. Были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные, в основном, провизором-фармацевтом А. Заведующая аптекой предоставила приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось.

Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры. Но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с руководством аптеки. Провизор-фармацевт А сама стала настаивать на ненужности переговоров.

В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, она согласилась почти со всеми позициями руководства аптеки. Не удалось прийти к соглашению только с D, но это было уже не столь важно в данной ситуации, поскольку она не пользуется особым авторитетом среди сотрудников аптеки, поэтому вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива.

Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для окончательного урегулирования всех противоречий между руководством и трудовым коллективом аптеки. Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить провизору-фармацевту А.

2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы, т.к. одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно в отсутствие начальников отделов аптеки, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме. Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией руководства аптеки.

В результате анализа представленных замечаний, можно сделать вывод, что с позицией руководства аптеки согласились следующие сотрудники: L, М, Т и Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.

Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований руководства к работникам аптеки. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны.

Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта является разъяснение правил для всех работников аптеки, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов. Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника аптеки.

Не будем подробно останавливаться на методах вычисления данных коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент – компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива. На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество обслуживания, наличие жалоб и претензий от покупателей, умение ориентироваться в ассортименте аптеки, консультации покупателей, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины. На коэффициент сложности выполняемой работы влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность.

Кроме того, при начислении зарплаты работников аптеки учитывались такие показатели, как наличие образования и стаж работы по данной специальности. Для каждого сотрудника была выдана карта определения коэффициентов, где были подробно расписаны все факторы, влияющие на их величину. Здесь же были указаны на недостатки в работе сотрудника.

До сведения каждого работника было доведено, что подобная аттестация будет проводиться независимой экспертной комиссией каждые три месяца, поэтому у каждого работника имеется возможность повысить коэффициенты своего профессионально-квалификационного уровня. Была подробно приведена зависимость уровня заработной платы от соответствующих коэффициентов.

После того, как была проведена работа с лидером конфликта А и сотрудниками, представляющими наибольшую сложность для руководства аптеки в разрешении конфликта, а также применены структурные методы его урегулирования, сложились все условия для проведения переговоров.

3. Проведение переговоров. Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития социального конфликта возможности их проведения. В данном случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников аптеки в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной работы, переговоры являются наиболее перспективным методом успешного разрешения социального конфликта.

В данной ситуации, в связи с немногочисленностью коллектива аптеки, в переговорах приняли участие все сотрудники. На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступила заведующая аптекой, подробно остановившаяся на вопросах переоценки подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна, как можно теснее, быть увязана с результативностью труда. Заработная плата каждого работника аптеки была рассмотрена индивидуально, указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась, а также обсуждены все случаи нарушения трудовой дисциплины.

Со стороны рабочего коллектива аптеки выступили А, С и Е. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес руководства со стороны провизора-фармацевта А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать свое рабочее время и нареканий со стороны покупателей аптеки. В результате переговоров все члены коллектива аптеки высказали свое отрицательное мнение по поводу работы D, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и руководство аптеки. Учитывая также то, что у D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление по собственному желанию на увольнение.

Остальные сотрудники согласились с мнением руководства аптеки по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях Е и Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив аптеки пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода.

Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы работников, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут заместитель генерального директора аптечной сети, заведующая аптекой и представитель от коллектива, в качестве которого была выбрана провизор-фармацевт А.

Таким образом, в результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация, поскольку руководство и работники аптеки пришли к взаимному согласию.

2.3. Разработка рекомендаций по предупреждению управленческих конфликтов

Профилактика последующих возможных управленческих конфликтов должна быть постоянно в поле зрения руководства аптеки. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание управленческих конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач руководства аптеки. Управленческие конфликты, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

Рекомендации по профилактике управленческих конфликтов:

1. Правильный подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров в аптеке входят в компетенцию начальников отделов. Чтобы исключить возможные противоречия, возникающие при подборе кадров работников аптеки, в аптечной сети предлагается ввести методику экспертной оценки. В Приложении 5 представлены разработанные в ходе выполнения курсовой работы критерии оцениваемых показателей при подборе персонала в аптеку.

2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений.

Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие: четко составить перечень задач и функций работника; определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника; определить дополнительные обязанности работника; определить условия повышения квалификации; изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе; провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств; определить совместимость работника с членами коллектива; определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда; определить оптимальный срок трудового договора; ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.

Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т.д. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с руководством аптеки, что поможет избежать управленческих конфликтов в будущем.

Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы аптеки, изменения ассортимента. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением администрации о необходимости введения каких-либо изменений в работе аптеки. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.

Конечно, заведующей аптекой совершенно не обязательно беседовать лично с каждым работником. Целесообразно провести собрание или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации аптеки. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. По мнению экспертов, именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях руководства является наиболее частой причиной управленческих конфликтов и возникновения некомфортной психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в аптеке является наглядным подтверждением данного факта.

3. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Например, отбор новых сотрудников на работу осуществляется руководителями отделов аптеки. Эту часть своих обязанностей генеральный директор аптечной сети может вполне поручить руководителю отдела кадров и впоследствии нести ответственность за их работу. Анализ социально-психологического климата в коллективе можно поручить провизору-фармацевту A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников аптеки. К тому же она чаще других бывает лидером конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.

Разработку и оформление интерьера аптеки можно поручить M, которая хорошо рисует, имеет отличный вкус, художественное образование (в свое время закончила художественную школу), а также интерес к этой работе. Просьба руководства помочь в этом вопросе позволит ей почувствовать свою значимость для коллектива аптеки. Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, консультирование своих коллег и покупателей наиболее успешно получается у Е и К, поскольку они обладают профессиональным опытом и имеют большой стаж работы в аптеках, а также обладают большим терпением. Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства аптеки появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса.

4. Психологическая совместимость сотрудников. Большое значение для нормализации рабочего климата в коллективе имеет психологическая совместимость его сотрудников. Необходимо, чтобы общение с сослуживцем вызывало положительные эмоции. Специфика работы в фармацевтическом бизнесе, контакт с большим количеством самых разных людей, причем зачастую не совсем здоровых, создают у работников аптеки повышенную возбудимость, поэтому доверительные отношения с ближайшим окружением приобретают первостепенное значение.

По результатам проведенного тестирования и составления социометрической матрицы можно достаточно точно определить сложившиеся взаимоотношения в коллективе. С целью оздоровления рабочего климата, в первую очередь, необходимо перевести провизора-фармацевта T в другую аптеку, т.к. у нее не сложились отношения с C, а также О и Р. В другой аптеке, где Т замещала коллегу, у нее сложились хорошие отношения со всеми сотрудниками.

5. Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых организациях формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных управленческих конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, социально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность всей аптечной сети.

В аптеке большинство работников имеют высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы. Поэтому применяемый начальником одного из отделов авторитарный способ руководства оказался не приемлемым. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих интересы работников, приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

В аптеке, с учетом профессиональных характеристик работников, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям.

Правильно построенная политика переговоров позволит руководству аптеки в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников аптеки должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы на основе рассмотренных теоретических положений современной психологии и социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по урегулированию и разрешению управленческих конфликтов. По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в организациях являются:

ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
взаимозависимость заданий;
различия в целях;
различия в представленных ценностях;
различия в манере поведения;
различия в уровне образования;
плохая коммуникация;
несбалансированность рабочих мест;
недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений и людей.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:

снижение производительности;
неудовлетворенность персонала;
снижение морального состояния работников;
увеличение текучести кадров;
ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

более углубленная работа над поиском решения;
разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Как показал анализ ситуации в аптеке, конфликтным процессом в компании можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в управленческом конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

На примере управленческого конфликта в коллективе аптеки, который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство аптеки сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.

Выбор методов разрешения конфликтной ситуации в аптеке определяет стратегию поведения в конфликте. В ходе разрешения управленческого конфликта в аптеке была разработана стратегия его урегулирования и предприняты следующие действия:

Определена основная проблема управленческого конфликта между руководством и работниками аптеки.
Выявлены причины возникновения конфликта.
Принято во внимание мнение другой стороны конфликта.
Подробно изложены цели перехода на новую систему оплаты труда.
Проведены переговоры, в результате которых были приняты взаимовыгодные решения, удовлетворившие обе стороны конфликта.

Проведенное исследование подтвердило, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ достаточно типичной конфликтной ситуации, связанной с изменением системы оплаты труда в аптеке, можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: Юнити, 2004.
Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Конфликтология: Наука о гармонии. – Екатеринбург: «Глагол», 2005.
Блинов А.О.. Тимохин Р.А., Конфликты в коммерческой организации. – М.: «Экономика и коммерция». 2007.
Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 2006.
Вечер Л.С. Поведение руководителя. – Минск: «Новое знание», 2005.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2004.
Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. – М.: Норма, 2006.
Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2004.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М: Владос, 2003.
Лобанова Н. Разрешение конфликтных ситуаций // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 2.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.
Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. – 2006. – № 3.
Скотт Г. Джинни. Конфликты: пути преодоления / Пер. с англ. – Киев. Изд-во «Верзилин и К⁰ ЛТД», 2005.
Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. – М.: 2006.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. – М,: Эксмо, 2007.
Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2005.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. М.: «Наука», 1992.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Модель конфликта

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Конфликт не происходит

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М.: Юнити, 2004. С.103-105. ↑
Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. С.209. ↑
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М: Владос, 2003. С. 163-165. ↑
Белкин А.С., Жаворонков В.Д., Конфликтология: Наука о гармонии. – Екатеринбург: «Глагол». 2005. С. 170. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб: Питер. 2004. С.68-69. ↑