Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых коммерческих, научных, образовательных, общественных и т.д.).

Конфликт на предприятии - открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и личного порядка в рамках организации или межорганизационного пространства.

Организация представляет собой социальную группу, объединяющую людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения конкретных целей.

В условиях социальных преобразований, нарастающих экономических противоречий существенно повышается уровень конфликгогенности профессиональной деятельности сотрудников организации. Наличие конфликтов в процессе профессиональной деятельности человека - постоянное, объестивное и неотъемлемое явление. Без надлежащего управления конфликтные ситуации могут развиваться деструктивно и оказывать значительное влияние, как на психологическую безопасность отдельных сотрудников, так и на эффективность деятельности компании в целом. Поэтому в процессе деятельности организаций возникает потребность в формирования у сотрудников готовности к управлению конфликтом.

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Проблема конфликтов является одной из основных в менеджменте: в ней затрагиваются вопросы соотношения объективного и субъективного, позитивного и негативного, способствующего и препятствующего влияния конфликта на процесс развития личности.

Актуальность исследования выбранной темы обусловлена тем, что конфликты выступают одним из основных факторов, влияющих на уровень общественной стабильности любого демократического государства. Поэтому необходимо построение эффективной системы управления конфликтами, развитие сотрудничества и взаимодействия сторон социально-трудовых отношений.

Целью курсовой работы является исследование управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие, причины и последствия конфликта;

- выделить виды и участников конфликтов;

- изучить управление конфликтами;

- дать общую характеристику предприятия;

- провести диагностику конфликтов на предприятии;

- проанализировать управление конфликтами на предприятии;

- разработать предложения по управлению и разрешению конфликтных ситуаций на предприятии.

Объект исследования – АО «Деметра» - хлебопекарное предприятие, расположенное в г.Боровичи.

Предмет исследования - управленческие взаимоотношения, возникающие в связи с профилактикой и разрешением конфликтов на предприятии.

Теоретическую и методологическую основу работы составили труды отечественных конфликтологов, социологов и психологов, в которых проанализированы важнейшие аспекты изучения конфликтов, а также публикации периодической печати, научные публикации по менеджменту, социологии и психологии труда, социальной психологии.

При решении поставленных задач применялась совокупность методов: наблюдение и метод сравнений, обобщение и группировка, детализация и структурно-функциональный анализ, а также восхождение от общего к частному и от частного к общему.

1. Теоретические основы конфликтов в бизнесе

1.1 Понятие, причины и последствия конфликта

Практически каждому человеку знакома конфликтная ситуация, которая может возникнуть в естественных условиях жизни. Поведение человека во время конфликта часто является необдуманным и спонтанным, и сопровождается резкими негативными реакциями.

«Конфликты в организации - это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации» [24, c.56]. При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

 Наличие разногласия (конфликта), столкновение разнообразных мнений - это обычное явление, условие эволюционного развития, факт существования человечества.

«Безразличие ко всему (бесконфликтность), так же, как и очень высокая конфликтность, приводит к снижению эффективности деятельности любого предприятия. Бесконфликтность - это сигнал того, что в компании нет новых идей, инициативы и тому подобное, а это в нынешних условиях развития конкуренции также губительно для организации, как и разрушительные конфликты» [19, с. 67].

В настоящее время в литературе, посвященной конфликтологии, сложились самые разнообразные определения конфликта. «Например, на Западе очень распространенным получило понятие конфликта, данное известным теоретиком Л. Козером, проживающим в США. Под ним он подразумевает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, ресурсы и власть, в которой целями противника являются нанесение ущерба, нейтрализа­ция или устранения соперника» [28, с. 34].

Данное определение характеризует конфликт в значительной степени с социологической точки зрения, так как его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение интересов и ценностей разных социальных групп.

Основными признаками конфликта являются:

- наличие двух и более сторон;

- кризис в компании, во время которого общие нормы поведения теряют силу;

- различные потребности и интересы у сторон конфликта и отсутствие у них общих целей;

- напряженность, когда меняется восприятие в коллективе друг друга, отношения находятся под влиянием негативных убеждений;

- «недопонимание, вследствие которого делаются ложные выводы персонала по существующей ситуации в компании;

- инциденты, свидетельствующие, что напряженность в компании будет увеличиваться» [13, с. 89];

- наличие дискомфорта.

Конфликты в любой компании неизбежны - они возникают в силу того, что конфликт - это, в первую очередь сигнал о необходимости срочных изменений, преобразований в компании.

«Особенности конфликта в организации состоят в том, что он имеет различные плоскости проявления: горизонтальную и вертикальную» [16, с. 48].

Конфликты горизонтальной плоскости включают в себя отношения между участниками непосредственно самого трудового коллектива. Это люди примерно одного ранга, работающие на должностях, относительно равных по статусу. Конфликты между ними характеризуются высокой степенью эмоциональной напряженности, которую не сдерживают отношения начальник-подчиненный.

Конфликты вертикальной плоскости, с одной стороны, выглядят проще. «Это конфликты между руководством и подчиненными» [8, с. 72]. В зависимости от стиля управления руководства, способа организации работы всего предприятия, подобные конфликты могут разрешаться как в директивном, так и в личном порядке.

«Причины вступления в конфликтную ситуацию могут быть различны. Чаще всего, таковыми являются несовпадения целей и интересов, взглядов, чувств субъектов, однако могут быть и более высокоуровневые причины, такие, как устарелость организационной структуры, нечеткость управления» [18, с. 102]. Четкий список причин установить невозможно, поэтому конфликт может возникнуть на любой  почве. Именно  поэтому, одним из залогов успешного управления организацией является предугадывание и предотвращение конфликта.

Зная причины возникновения конфликтов, можно их распознать.

«Исследования показывают, что всех сотрудников по отношению к конфликтам можно поделить на три группы: конфликтные, удерживающиеся от конфликта и устойчивые к конфликтам. Численность первой группы составляет около 6 – 7 процентов от всей совокупности сотрудников. Это относительно многочисленная группа трудных людей, которая создает разнообразные эксцессы в системе управления. Примерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран» [2, с. 92].

Конфликт приводит к изменениям различного рода: организационным, правовым, мировоззренческим. «В случае неуправляемости конфликт может привести к положительным последствиям. Для того, чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать последствия, к которым может привести его возникновение» [14, с. 39].

Упрощенно можно выделить следующие последствия конфликта (рисунок 1).

Основные последствия конфликта

Функциональные последствия

Дисфункциональные последствия

Рис. 1. Основные последствия конфликта

Функциональные последствия могут быть решены путем, неприемлемым для всех сторон, в результате чего люди будут в большей степени осознавать свою причастность к решению этой проблемы.

«Дисфункциональные последствия появляются в случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, а также в ситуациях с минимальной возможностью возникновения конфликта» [1, с. 108]. Дисфункциональные последствия в большинстве случаев приводят к условиям, препятствующим достижению целей.

«Среди положительных сторон конфликта можно выделить то, что он помогает обнаружить разнообразные точки зрения и большое число проблем или альтернатив, дает дополнительную информацию и так далее» [5, с. 94]. Этот эффект делает процедуру принятия решений группой более эффективной, а также дает сотрудникам возможность высказать свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности во власти и уважении, а также может привести к более эффективному исполнению стратегий, планов и проектов.

Таким образом, в общем понимании конфликт - это противоречие, возникающее между работниками компании в процессе их совместной деятельности из-за недопонимания или противоположности интересов и отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

1.2 Виды и участники конфликтов

Участников конфликтной ситуации можно классифицировать по следующим группам:

«- оппоненты – это человек или группа людей, которые оспаривают мнение своего собеседника посредством аргументации;

- вовлеченные группы – чаще всего занимают нейтральную позицию, но могут принять одну из сторон конфликта;

- заинтересованные – это человек или группа людей, которые ожидают определенного разрешения конфликта для достижения своих целей» [12, с. 106].

Выделяют следующие типы конфликтов:

- межличностные – встречаются наиболее часто;

- «конфликт между личностью и группой – подобное разногласие происходит в двух случаях. Первое – мнение группы не сходится с взглядами одного человека. Второе – ожидания личности и группы сильно разнятся» [4, с. 77];

- «конфликт между группами – частое явление в различных организациях и на предприятиях, где две группы с разными позициями вступили в конфликт. Такой конфликт может встретиться не только внутри одного предприятия, но и между компаниями» [9, с. 116].

Разберем более подробно каждый вид конфликта.

«Внутриличностный конфликт - столкновение интересов работника и предприятия (возможно, коллектива)» [11, с. 143]. При таком конфликте следует понять причины конфликта, методы разрешения которого подбираются исходя из непосредственного источника проблемы. Возможно, человека не устраивает работа, так как он не чувствует стабильности, или его не устраивают условия труда. Часто конфликты возникают из-за отсутствия роста и перспектив. Бывают случаи, когда начальство выдвигает требования, которые противоречат сами себе, и здесь возникает явный конфликт. Или когда руководители разного ранга указывают противоречащие требования на одну и ту же работу.

Межличностный конфликт – популярный вид конфликта, с которым встречается каждый. Он может носить разнообразные формы. Возникает из-за разных ценностей в жизни, работе и пр. Как правило, мнения сторон в межличностном конфликте прямо противоположно отличаются друг от друга.

Конфликт «личность-группа». «Кроме официальных правил, коллектив со временем выделяет ряд неформальных норм поведения. Если человек начинает как-то иначе себя вести, «не так, как группа», то возникает конфликт. Например, коллектив выражает несогласие с решением руководителя» [6, с. 137].

Межгрупповой конфликт. Существуют такие типы конфликтов, методы разрешения которых часто касаются не только отдельных личностей, но и целых групп. Довольно часто конфликты возникают между поставщиками и производителями, потребителями и продавцами, профсоюзом и предприятием.

«Кроме «формальных конфликтов» могут возникнуть и другие противоречия. В каждом коллективе есть неофициальные лидеры и группы, и межгрупповой конфликт может возникнуть между ними» [10, с. 115]. Иерархические конфликты состоят в том, что каждое предприятие и организация имеет вертикальную систему управления, где сотрудники находятся на своем уровне и подчиняются определенному руководителю или подразделению. Конфликты могут возникнуть на почве оплаты труда или сроков выполнения определенной работы.

«Межфункциональные конфликты - случаются среди работников, чьи должности предполагают разную функциональную направленность. К примеру, технолог и конструктор не пришли к общему знаменателю насчет выполнения работы, так как каждый из них предлагает свой вариант проектного решения» [20, с. 93].

Линейно-штабные конфликты возникают из-за неправильной структурной организации предприятия. Бывают случаи, когда руководство не создает должного порядка взаимодействия между подразделениями. Примером такого конфликта может стать разногласие насчет сокращения сотрудников между начальниками отдела труда и цеха по сборке.

«Формально-неформальные конфликты случаются на работе, когда происходит неформальное разделение людей на группы. Бывает, что с коллегами связывают не только рабочие отношение, но и родственные. Такая ситуация может привести к конфликтам из-за лояльности, к примеру, руководителя к подчиненным-родственникам. Привилегии для одних вызывают ревность и недовольство других, что, в свою очередь, выливается в конфликт» [15, с. 148]. В структуру конфликта входят:

- объект - это то, из-за чего возник спор;

- субъект – непосредственные участники конфликта. Ими могут быть как отдельно взятые личности, так и группы, предприятия, организации и т. д.;

- размер конфликта – его масштабность. Возможно, спор носит локальный или глобальный характер;

- линия поведения каждой из сторон конфликта. Их действия, планы, стратегии;

- результат конфликта – подведенные итоги, их анализ и оценка последствий.

Методы разрешения конфликтов носят динамичный характер. Если углубиться в сам конфликт, то можно заметить, что он проходит определенные стадии:

- предмет спора – это ситуация, в которой рассматриваются причины конфликта;

- конфликт в действии – здесь происходит наблюдение за конфликтом и его развитием;

- решение – последняя стадия, где обе стороны приходят к полному или частичному разрешению конфликта.

Выделяют следующие функции конфликта (независимо от вида):

- диалектическая – необходима для того, чтобы понять причины возникновения конфликта;

- конструктивная – служит некой попыткой, чтобы перенаправить напряжение из-за конфликта в благое русло – на успешную реализацию целей;

- «деструктивная – из названия становится понятным факт того, что эта функция носит разрушающий характер, так как из-за конфликта могут возникнуть достаточно натянутые отношения между участниками» [7, с. 38].

1.3 Управление конфликтами

При правильном разрешении конфликта отношения внутри коллектива улучшаются, что приводит к лояльности сотрудников к руководству. Часто случается так, что задачи могут быть непосильными, и требуется помощь со стороны. Признать это может далеко не каждый, поэтому и возникают конфликты среди сотрудников.

«Управление конфликтами в организации - это целенаправленные и системные воздействия руководителя:

- по устранению или минимизации причин конфликта;

- по коррекции стратегии поведения в конфликтном столкновении оппонентов;

- по повышению уровня стрессоустойчивости персонала в сложных профессиональных ситуациях;

- по понижению уровня конфликтности трудового коллектива в целом;

- по повышению конфликтологической компетентности трудового коллектива в целом» [26, с. 173].

Поскольку любой конфликт представляет собой сложное многоуровневое явление, культура его управление в каждом отдельном случае уникальна и неповторима, так как зависит от большого количества обстоятельств, в том числе от личности работника, его профессиональной деятельности, социального положения внутри организации и прочих.

«Если конфликт все-таки возникает, необходимо разрешить его как можно быстрее, чтобы предотвратить его разрастание» [23, с. 95]. В таком случае, используется схема поэтапного решения конфликта:

1. Выявление скрытых и явных причин конфликта;

2. Определение интересов и желаний конфликтующих;

3. Понимание доводов, аргументов, интересов оппонентов;

4. Сохранение позитивного отношения к оппонентам, эмоциональной выдержки;

5. Отделение отношений и эмоций от самой проблемы;

6. Поиск разумного и справедливого решения проблемы с учетом законных прав и интересов обеих сторон.

«Действуя по такой схеме, руководитель получает возможность открыть для себя полную картину происходящего и построить дальнейшую стратегию поведения для разрешения сложившейся ситуации» [27, с. 163].

Разбираясь в конфликте, необходимо соблюдать некоторые правила поведения, благодаря которым, можно получить преимущество в ситуации и не обострить конфликт, а именно:

- руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает;

- аргументация своих требований в конфликте;

- умение слушать подчиненных в конфликте;

- умение вникнуть в заботы подчиненного;

- не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным;

- переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного;

- если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус;

- при необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности;

- не злоупотреблять должностным положением;

- не затягивать конфликт с подчиненным;

- не бояться идти на компромисс;

- если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

«Любому руководителю необходимо помнить, что каждый конфликт имеет не только отрицательные, но и положительные стороны» [17, с. 137]:

- разрядка напряжения;

- выявление разных точек зрения на предприятии;

-  получение новой информации об оппонентах спора;

- сплочение коллектива.

Помня об этом, руководитель может использовать положительные стороны конфликта в целях организации и для выбора стратегии управления им.

«Стратегия управления конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта. Выбор стратегии также зависит от расположенности руководителя к конфликту. Существуют стратегии, поощряющие конфликт, нейтральные стратегии и стратегии устранения конфликта» [21, с. 189].

К деструктивным стратегиям поощрения конфликта относятся:

- соперничество – целенаправленное создание конкуренции в целях выявления победителя. При этом, интересы одного из оппонентов будут ущемлены;

- приспособление – влияние на одного из оппонентов для  «принесения им в жертву» собственных интересов, в пользу другого.

«К нейтральным стратегиям может относиться уклонение - отсутствие у руководителя желания участвовать в конфликте. В таком случае, все «пускается на самотек» [25, с. 162].

К конструктивным стратегиям устранения конфликта относятся:

- компромисс – частичное достижение оппонентами своих целей путем взаимных уступок друг другу, ради условного равенства.

- сотрудничество – создание альтернативы, полностью, удовлетворяющей стороны.

Однако, после проведения мероприятий по завершению конфликта, он может не исчезнуть совсем. Существуют варианты, при которых конфликт не угасает полностью, а только исключается конфликтное поведение, но не устраняются причины. В таком случае, необходимо провести более тщательный и глубокий анализ, с целью выявления и искоренения первопричин организационного конфликта, для дальнейшего его предотвращения.

«Конфликт, возникающий в работе организации, всегда решаем. Наиболее действенными являются стратегии по его устранению, а именно: компромисс и сотрудничество» [29, с. 115]. Необходимо правильно использовать эти стратегии, а также помнить правила ведения конфликта и тогда руководитель сможет направить его в нужное русло, чтобы в выигрыше оставалась и организация, и стороны организационного конфликта. Но, конечно, самым действенным способом устранения конфликта является его заблаговременное предугадывание и предотвращение.

Конфликты можно решить разными приемами:

- односторонний способ – происходит подавление одной из сторон;

- «компромиссный способ – подразумевает достижение сторонами некой договоренности, которая будет приемлемой для каждой стороны» [22, с. 176]. К сожалению, и первый, и второй способы не являются 100 процентным решением конфликта. Так как в случае, когда одна сторона удовлетворяет свои требования, другая остается за бортом. А второй способ более эффективный, но остается остаток в виде незавершенных претензий друг к другу. Поэтому самый эффективный третий способ:

- интегративный способ - здесь разрабатывается совершенно новый вариант решения проблемы, где каждая из сторон будет удовлетворена.

«Методы разрешения конфликтов часто обретают другой характер, то есть совершается прием перевода конфликта на межличностный уровень. На межличностном уровне проще разобраться в проблеме. Предприятия создают небольшие контактные группы, в которых участвует равное количество конфликтантов с каждой стороны» [3, с. 126].

Также важным аспектом для разрешения конфликтов является рационализация. Благодаря правильной формулировке требований соответствующих приказов и распоряжений, конфликтная ситуация решается на порядок быстрее.

Не стоит забывать об организационных методах разрешения конфликтов. Они означают замену действующих руководителей, замену формальных лидеров, которые не руководят подразделениями, неформальными руководителями и т. д.

«Существуют различные эффективные методы разрешения конфликтов в плане организации. Одним из наиболее результативных приемов является развитие системы социального партнерства, так как этот метод основывается на взаимном компромиссе, уступках и переговорах» [10, с. 193].

Чтобы не возникало конфликтов, необходимо проводить их профилактику различными способами. Рассмотрим некоторые из них.

1. Необходимо разграничивать зоны ответственности подчиненных. Зачастую они могут смешиваться, т.е. руководитель по ошибке или невнимательности дает поручения сотруднику, которое до этого доверил другому, в результате чего может возникнуть межличностный конфликт.

2. Нужно постоянно держать коллектив в курсе дел. «Обычно руководители опытнее своих сотрудников и  часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения» [17, с. 39]. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут, но, что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать. Для решения конфликтной ситуации рекомендуется проведение  неформальной встречи с руководителями отделов в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации.

3. Очень важно объяснять сотрудниками принимаемые решения. «Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя» [12, с. 168].

4.Также важно отслеживать обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы.

5. «Немаловажно хвалить сотрудников прилюдно, а  выговаривать наедине.  Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывать публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии» [15, с. 192].

6.  Важно рассказывать сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

7. Необходимо ставить акцент на  организацию системы  наставничества. На самом деле,  людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендуется объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив  проговорить озвученные идеи вслух.

8. Любое нововведение должно быть «продано» сотрудникам.  «Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в своей работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие» [27, с. 42].

Так как в мире не существует предприятий, в которых бы не возникали конфликты, то обязательным умением сотрудников и руководителей организации является понимание истоков конфликта, умение управлять ими и разрешать их, владеть культурой управления конфликтами.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Процесс управления конфликтом – это тяжелый труд, требующий внимания. Любое принятое управленцем решение будет нести какие-то последствия, поэтому в сложившейся ситуации нужно продумывать каждое свое действие и совмещать различные стили управления, которые могут помочь разрешить конфликт или же минимизировать его.

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях в АО «Деметра»

2.1 Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Деметра» является одним из крупнейших хлебопекарных предприятий в Новгородской области. Предметом деятельности общества является хлебопекарное и кондитерское производство.

Сегодняшний день «Деметры» - это непрерывное производство высококачественной хлебобулочной и кондитерской продукции, широкий ассортимент, выпуск новинок продукции, освоение новых технологий. Наша задача – сохранить лучшие традиции и усовершенствовать их в условиях современных возможностей. 

Основной вид деятельности предприятия – производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

АО «Деметра» имеет собственную торговую сеть – более 40 торговых точек, что помогает предприятию работать в условиях острой конкуренции. Это 12 магазинов и более 30 киосков и павильонов. Все торговые точки являются собственностью акционерного общества.

Предприятие производит и реализует хлебобулочные и кондитерские изделия (сухари, пряники, сушки, печенье, торты, пирожные), обеспечивая традиционные потребности местного населения. В магазинах и киосках, принадлежащих компании, кроме собственной продукции, также реализуются другие продовольственные товары. Являясь одним из основных игроков на рынке Боровичского района, АО «Деметра» активно расширяет географию своих поставок и укрепляет положение на уже существующих рынках сбыта. Продукция предприятия сегодня реализуется в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Тверской области.

Наличие собственного автопарка позволяет «Деметре» осуществлять прямые поставки своей продукции по всей территории Боровичского, Окуловского, Хвойнинского, Мошенского, Любытинского районов.

По условиям конкуренции рынок хлебобулочной продукции можно отнести к рынку монополистической конкуренции, так как он состоит из множества продавцов, продаётся дифференцированный товар, продавцы стремятся разработать разные предложения для потребителей.

В АО «Деметра» используется линейно-штабная структура управления деятельностью (Приложение 1), так как специализированные службы (коммерческие, финансовые и др.) имеют штабные полномочия.

Главный руководящим лицом АО «Деметра» является генеральный директор, который подотчетен общему собранию акционеров.

Работа главного технолога АО «Деметра» состоит в следующем:

К основным производственным подразделениям относятся: тестоприготовительное, тесторазделочное, отделение растройки (тесто формуют выемками различной формы), печное отделение, участок укладки готовой продукции, где продукция подвергается контролю качества и укладывается для отпуска.

К вспомогательным участкам, которые обеспечивают деятельность основных участков и обслуживающего хозяйства АО «Деметра» относятся: ремонтно-механическая мастерская, парокотельный участок, столярная мастерская, вентиляционная, холодильная и энергетическое хозяйство.

Удельный вес хлебобулочных изделий в общем объеме производства товарной продукции составляет 91 % , кондитерских соответственно – 9 %.

В 2016 году было выпущено:

- хлеба и булочных изделий из муки высшего сорта – 76 наименований;

- кондитерских изделий – 150 наименований;

- другой продукции – 20 наименований.

По сравнению с 2015 годом производство хлебобулочных изделий АО «Деметра» в 2016 году снизилось на 10,9%, производство кондитерской продукции уменьшилось на 14,4%.

В таблице 1 приведены основные финансово-экономические показатели работы АО «Деметра» в динамике за последние три года.

Таблица 1

Основные финансово - экономические показатели работы АО «Деметра»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г
				абсол.	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	141706	149852	143757	2051	1,45
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	73038	81805	81014	7976	10,92
Валовая прибыль, тыс.руб.	68668	68047	62743	-5925	-8,63
Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.	54805	55004	58239	3434	6,27
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	13863	13043	4504	-9359	-67,51
Чистая прибыль, тыс. руб.	5887	4986	577	-5310	-90,20
Затраты на руб. произведенной товарной продукции	0,902	0,913	0,969	0,066	7,37
Среднесписочная численность персонала, чел.	115	113	114	-1	-0,87
Среднемесячная заработная плата, руб.	21037	21639	21984	947	4,50
Выработка на 1-го работника, тыс. руб.	1232	1326	1261	28,8	2,34
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	11008	10248	9329	-1679	-15,25
Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	69069	73540	76024	6955	10,07
Фондоотдача, руб.	12,87	14,62	15,41	2,54	19,71
Рентабельность продукции, %	18,98	15,94	5,56	-13,42	-70,71
Рентабельность продаж, %	9,78	8,70	3,13	-6,65	-67,97

Анализируя данные, можно сделать вывод, что за три года производственно - финансовая ситуация на предприятии оставалась стабильной.

За 2014-2016 годы объем реализации продукции увеличился на 2051 тыс.руб. или на 1,45%. При этом за 2016 год выручка от продаж товарной продукции составила 143757 тыс. рублей. Снижение продаж к 2015 году 4 %.

В 2016 году наблюдается падение реализации продукции АО «Деметра» по всему ассортименту: продажи печенья уменьшились на 26,7%, пряников на 15,6%, тортов и пирожных на 9,5%. Продолжается спад по хлебу ржаному, булочным изделиям, бараночным изделиям.

Затраты на производство и реализацию продукцию за 2014-2016 годы выросли на 7976 тыс. руб. или 10,92%. Таким образом, темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации, в связи с чем предприятие теряет прибыль.

Затраты на рубль продукции достаточно высоки: в 2014 году на каждый рубль изготовленной продукции приходится 0,902 рубля затрат, в 2015 году 0,913 рублей затрат, в 2016 году 0,969 рублей затрат.

На АО «Деметра» внимание уделяется созданию механизма оптимизации расходов для повышения прибыльности. В настоящее время разработан план мероприятий по экономии энергетических и материальных ресурсов.

Организован постоянный входной контроль по уровню цен, качеству и количеству всех поступаемых товаро-материальных ценностей. Каждый счет контролируется на соответствие уровню рыночных цен, допускаются закупки только в оптимальном количестве.

На предприятии постоянно ведется работа по пересмотру норм расходования сырья и материалов, по оптимизации технологического процесса.

Анализ показал, что предприятие в течение 2014-2016 годов получает прибыль от реализации продукции, но с каждым годом она снижается. За анализируемый период она уменьшилась на 9359 тыс. руб. или 67,51%.

Конечный результат деятельности предприятия – чистая прибыль – за три года снизилась на 5310 тыс.руб. или 90,2%.

Результат работы АО «Деметра» обусловлен многими факторами: это качество продукции, уровень сервиса, постоянно обновляющийся ассортимент. Выстраивая свою работу, компания всегда учитывает интересы и потребности клиента, предлагает индивидуальные условия сотрудничества. Основное внимание уделено повышению точности выполнения заказа.

Среднесписочная численность персонала осталась практически без изменений.

Заработная плата сотрудников за 2014-2016 годы выросла на 947 рублей или 4,5%. В то же время выработка на одного сотрудника увеличилась на 28,8 тысяч рублей или 2,34%. То есть заработная плата росла более быстрее, чем производительность труда, что является отрицательным фактом.

Среднегодовая стоимость основных фондов снижается: за 2014-2016 годы уменьшение их стоимости составило 1679 тыс.руб. или 15,25%.

Основное оборудование предприятия имеет высокую степень износа, а увеличение выпуска продукции обеспечено за счет роста уровня использования имеющихся мощностей. Проводимая работа по модернизации основного действующего оборудования осуществляется за счет собственных средств предприятия. Для динамичного развития предприятия необходимо провести коренную модернизацию оборудования, что требует значительных инвестиций.

Фондоотдача увеличилась на 2,54 рубля или 19,71%, то есть предприятие стало эффективнее использовать основные средства.

Рентабельность продукции составляет в 2014 году 18,98, в 2015 году 15,94, в 2016 году 5,56, то есть с каждого рубля, затраченного на производство продукции, предприятие получило в 2014 году 18,98 копеек прибыли, в 2015 году 15,94 копеек, в 2016 году 5,56 копеек.

АО «Деметра» имеет невысокий показатель рентабельности продукции – с каждого рубля выручки получено в 2014 году 9,78 копеек прибыли, в 2015 году 8,7 копеек, в 2016 году 3,13 копеек.

Показатели рентабельности снижаются, что отрицательно характеризует деятельность АО «Деметра».

2.2 Диагностика конфликтов на предприятии

В производственной деятельности АО «Деметра» периодически возникают организационные конфликты. Можно выделить следующие причины их появления.

Во-первых, в условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха кондитерских изделий АО «Деметра» часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, к ремонту подключаются свободные работники, оплата их труда не связана с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот - работников.

Во-вторых, слабая разработанность нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий, стандартных способов защиты интересов работников способствуют возникновению противоречий.

Пример: если руководитель какого-либо структурного подразделения АО «Деметра», используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

В-третьих, плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников АО «Деметра» и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе.

В-четвертых, причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватному поведению личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

В-пятых, ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. В АО «Деметра» ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников.

В-шестых, различие в целях (нерациональная организация труда) обусловливает принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, противоречивый характер личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Пример: юрист АО «Деметра» не рекомендует отделу снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юристом для определения степени риска соглашений.

В-седьмых, с усилением специализации подразделений АО «Деметра» повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении его разнообразия, а коммерческому отделу легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций сотрудников АО «Деметра»:

Таблица 2

Причины конфликтных ситуаций сотрудников АО «Деметра»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г.
Взаимозависимость обязанностей	2	3	3	+1
Различия в ценностях (например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят)	1	1	1	-
Плохие коммуникации	1	1	1	-
Итого	4	5	5	+1

Наибольшее количество конфликтов у сотрудников АО «Деметра» на протяжении 2014-2016 годов возникает по поводу взаимозависимости обязанностей.

Структура причин конфликтов представлена на рисунке 2:

Рис. 2. Структура причин конфликтов сотрудников АО «Деметра»

Причины возникновения конфликтных ситуаций у сотрудников АО «Деметра» объясняются низким уровнем общей и профессиональной культуры сотрудников, которая проявляется в следующем:

- недостаточный уровень общего образования, общей эрудиции и кругозора;

- отсутствие у некоторых сотрудников специального (высшего или среднего) образования;

- неумение отделять интересы дела от интересов карьеры, подмена интересов дела личными интересами;

- неумение рационально организовать свое время;

- неумение сотрудников своевременно снимать физические и психологические стрессы, отвлекаться от негативных эмоций во внеслужебных отношениях и в семье;

- психологическая неподготовленность к работе;

- отсутствие или ослабление навыков самоконтроля.

Проанализируем на основе теста К. Томаса модели поведения в конфликтной ситуации сотрудников АО «Шимских хлебозавод».

Тест К.Томаса состоит из 30 вопросов, на которые имеются два варианта ответа - А и В, из которых нужно выбрать один, в большей степени соответствующий взглядам, мнению о себе. Отвечать надо как можно быстрее.

В соответствии с тестом К.Томаса было опрошено 28 человек - сотрудников, что составляет 25% от среднесписочной численности персонала АО «Деметра». После обработки анкет 28 опрашиваемых сотрудников получили следующие результаты ответов:

- склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 11 человека;

- склонны к сотрудничеству 6 человек;

- склонны к приспособлению 8 человека;

- 3 человека склонны к компромиссу;

- никто из опрошенных сотрудников по возможности не станет избегать конфликта.

Графические результаты теста представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Результаты тестирования сотрудников АО «Деметра» по тесту К. Томаса

Согласно методике К.Томаса на основе полученных данных можно сделать вывод, что большинство сотрудников АО «Деметра» из числа опрошенных имеют шанс выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Однако ситуация сотрудничества среди сотрудников АО «Деметра» наблюдается не часто (6 человек или 21% от опрошенных), конфликты разрешаются компромиссными уступками редко (3 опрошенных или 10,7%).

При анализе конфликтных ситуаций выяснилось, что в АО «Деметра» преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций: стиль соперничества (11 человек или 39,3%) и приспособления (8 человек или 28,6%).

Преобладание стиля соперничества при решении конфликтных ситуаций – это опасный сигнал, так как такой стиль поведения в большей степени свойственен активным и агрессивным людям с мотивацией активно-оборонительного поведения ли самоутверждения в качестве доминирующих мотиваций. Соперничество часто вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, так как противоречие разрешается в одностороннем порядке. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в прямую конфронтацию и столкновение с применением силы. 

Проведем исследование продолжительности конфликтов (от его начала до завершения). Для этого проанализируем все случившиеся конфликты сотрудников АО «Деметра» за 2014-2016 года с целью определения их начала и окончания. В итоге получили следующие данные (таблица 3):

Таблица 3

Продолжительность конфликтов сотрудников АО «Деметра», произошедших в 2014-2016 годах

Продолжительность конфликта, дней	Количество конфликтов	Удельный вес, %
До 2 дней	6	42,86
2-5 дней	4	28,57
6-8 дней	2	14,29
8-10 дней	1	7,14
Свыше 10 дней	1	7,14
Итого	14	100,00

Из таблицы 3 следует, что 42,86% конфликтов сотрудников АО «Деметра» длятся не более 2 дней. Срок 2 – 5 дней имеют 28,57% конфликтов. Затяжной характер (свыше 10 дней) имел 1 конфликт, что составляет 7,14% от числа произошедших конфликтов (рисунок 4).

Рис. 4. Продолжительность конфликтов сотрудников АО «Деметра»

Таким образом, деятельность сотрудников АО «Деметра» сопровождается конфликтами.

2.3 Управление конфликтами на предприятии

Для разрешения конфликтов в АО «Деметра» используются главным образом структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно на конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

В настоящее время в АО «Деметра» используют следующие методы управления конфликтами (рисунок 5).

Методы управления организационными в АО «Деметра»

Четкая формулировка требований к сотрудникам

Использование координирующих механизмов

Установление общий целей и формирование общих ценностей

Использование системы поощрений

Рис. 5. Методы управления конфликтами сотрудников АО «Деметра»

Во-первых, четкая формулировка требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного сотрудника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы.

Для этого в АО «Деметра» действуют должностные регламенты для каждого работника. В должностных регламентах указаны все функции и перечень выполняемых работ для сотрудника, его права и обязанности, взаимоотношения с другими сотрудниками.

Во-вторых, использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять. Для этого в АО «Деметра» разработана схема подчинения сотрудников, с которой они ознакомлены.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие, как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в АО «Деметра» назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом снабжения и коммерческим отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

В-третьих, установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех сотрудников о миссии, стратегии АО «Деметра» на рынке.

В-четвертых, использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов сотрудников.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Одним из эффективных методов регулирования организационных отношений и разрешения организационных конфликтов является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений.

Важной задачей для АО «Деметра» является предоставление сотрудникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Конфликты сотрудников АО «Деметра» - явление управляемое. Их можно предупреждать, использовать, направлять в нужное русло, придавать им различный характер и формы, наконец, разрешать. Разрешение конфликта – это его уменьшение или устранение. Управление конфликтом между сотрудниками АО «Деметра» необязательно означает уменьшение величины конфликта, а скорее связано с его урегулированием и контролем, пресекающим враждебность, агрессию путем достижения взаимоприемлемых соглашений между конфликтующими. При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций.

2.4 Предложения по управлению и разрешению конфликтных ситуаций на предприятии

Ключевыми элементами борьбы с конфликтами сотрудников АО «Деметра» должны быть следующие.

Во-первых, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе АО «Деметра». В коллективе с благоприятным психологическим климатом легче переносится воздействие тяжелых и опасных факторов работы, ниже текучесть кадров. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до 15% рабочего времени и может существенно снижать взаимовыручку и надежность работы личного состава в экстремальных ситуациях. Как показывают исследования, при плохом психологическом климате эффективность труда падает на 15-40%, при хорошем же - повышается на 10-20 %.

Деятельность по оптимизации взаимоотношений в АО «Деметра» должна предусматривать:

- во-первых, целенаправленную и психологически грамотную работу руководителя по созданию в коллективе атмосферы сотрудничества, доверия и взаимопомощи, осознанную корректировку собственного стиля руководства;

- во-вторых, объективный анализ социально-психологических внутригрупповых процессов и явлений на всех стадиях формирования коллектива;

- в-третьих, контроль и использование социально-психологического потенциала коллектива при комплектовании подразделений, в индивидуальной воспитательной работе, в профессиональной подготовке и аттестации, для анализа результатов адаптации всех его членов к требованиям профессии.

В коллективе АО «Деметра» немаловажную роль играют служебные, профессиональные традиции, ритуалы. По сути, это формы проявления коллективной деятельности. Коллективные традиции можно назвать исходным базовым элементом морально-психологического климата, так как они определяют отношение к выполняемой служебной деятельности.

Для повышения морально – психологического климата в коллективе АО «Деметра» предлагается:

- проводить совместные спортивные соревнования (будут участвовать сотрудники вместе с семьями);

- организовывать летние вылазки на турбазы, зимние вылазки на лыжах;

- проводить детские новогодние праздники (новогоднее представление для детей сотрудников).

Повышение уровня формирования профессиональной культуры и достоинства личности связано с множеством трудностей. Одна из таких трудностей - создание системы комплексной диагностики уровня профессиональной культуры. Поэтому создание такой системы диагностики является наиболее актуальной задачей. Это позволит не только выявлять уровень развития профессиональной культуры и достоинства личности, но и отслеживать динамику их становления.

Второе направление снижения конфликтов сотрудников АО «Деметра» – проведение специальных тренингов.

Различные социально-психологические тренинговые упражнения посредством моделирования проблемных ситуаций, деловые игры, а также консультирование сотрудников АО «Деметра», способствуют развитию таких профессионально важных качеств, как социальная отзывчивость, коммуникативная инициативность, психологическая устойчивость, стремление к объективности в принятии решений, владение навыками конструктивного диалога, способность к самоанализу собственных действий, а также росту социально значимой профессиональной мотивации.

Бороться с такими негативными эмоциями, как чувство агрессии, обиды, вины, неполноценности, нахлынувшими в конфликтных ситуациях, бесполезно, а вот научиться управлять ими можно. Именно тренинговые программы помогут сотрудникам АО «Деметра» держать эмоциональный удар со стороны недовольного собеседника и находить выход из сложных ситуаций.

Руководству АО «Деметра», чтобы предупредить и снизить уровень конфликтов внутри компании, уместно со своей стороны организовывать обязательные корпоративы и неформальные встречи между работниками; устанавливать только нормированный график работы с обедами, выходные и праздничные дни для персонала; соблюдать равноправное и объективное отношение к каждому работнику; предоставлять возможность подчиненным, менеджерам компании свободно мыслить, проявлять и реализовывать свой творческий потенциал в процессе работы, генерировать новые идеи.

Также надо учитывать мнение и предложения своих работников во время личного общения, проведения совещаний; делегировать часть своих полномочий подчиненным; разработать анкетирование персонала в конце каждого года или полугодия; ввести внутреннюю систему поощрений.

Кроме этого, во время проведения рабочих совещаний важно правильно доносить до персонала основные цели и миссии компании; держать фокус на мотивации работников, их вовлеченности, заинтересованности непосредственно рабочим процессом; способствовать личному развитию персонала.

Предложенные направления по совершенствованию управления конфликтами между сотрудниками АО «Деметра» можно представить на рисунке 6:

Повышать морально-психологический климат в коллективе

Проводить совместные спортивные соревнования для сотрудников и членов их семей

Направления

снижения конфликтности

Проводить новогодние праздники для детей сотрудников

Организовывать летние вылазки на турбазы, зимние вылазки на лыжах

Проведение социально-психологических тренинговых упражнений

Рис. 6. Основные направления снижения конфликтов в АО «Деметра»

Таким образом, разработанные мероприятия должны привести к снижению конфликтов между сотрудниками АО «Деметра».

Подсчитаем затраты на мероприятия по снижению конфликтных ситуаций.

Таблица 4

Смета затрат на осуществление мероприятий по снижению конфликтных ситуаций в АО «Деметра»

Статья затрат	Сумма, руб.
Проведение совместных спортивных мероприятий для сотрудников и членов их семей (закупка спортивного инвентаря, призов, памятных сувениров)	45000
Проведение новогодних праздников для детей сотрудников (подарки, аренда помещения, украшение помещения)	40000
Проведение социально-психологических тренинговых упражнений	30000
Итого	115000

Итак, затраты на осуществление мероприятий по снижению конфликтных ситуаций в АО «Деметра» составили 115000 рублей.

Предполагается, что запланированные мероприятия приведут к росту чистой прибыли предприятия на 1,5% относительно уровня 2016 года, то есть на сумму: 41597 тыс.руб. х 1,5% = 624 тыс.руб.

Экономический эффект составит:

Э = 624 тыс.руб. – 115 тыс.руб. = 509 тыс.руб.

Таким образом, снижение конфликтов в АО «Деметра» предлагается вести в нескольких направлениях:

- улучшение морально-психологического климата в коллективе АО «Деметра»;

- проведение социально-психологических тренинговых упражнений.

Затраты на предложенные мероприятия составляют 115 тыс. рублей, а экономический эффект выражается в росте чистой прибыли в сумме 509 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всех организациях вне зависимости от существующего управления присутствуют различные виды конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Исследование конфликтов в АО «Деметра» позволяет сделать следующие выводы.

Акционерное общество «Деметра» является одним из крупнейших хлебопекарных предприятий в Новгородской области.

Хозяйственная деятельность АО «Деметра» характеризуется следующими данными: за 2014-2016 года увеличилась себестоимость продукции, снизилась прибыль от реализации продукции, чистая прибыль. Как следствие, уменьшились показатели рентабельности.

Проведенный тест К.Томаса для выяснения поведения сотрудников АО «Деметра» в конфликтной ситуации показал, что большинство сотрудников склонны использовать стиль соперничества, что является опасным сигналом, так как соперничество часто вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, так как противоречие разрешается в одностороннем порядке. Настораживает такой факт, как то, что никто из сотрудников АО «Деметра» не станет избегать конфликтов.

Анализ показал, что наибольшее количество конфликтов у сотрудников АО «Деметра» на протяжении 2014-2016 годов возникает по поводу взаимозависимости обязанностей.

Большинство организационных конфликтов сотрудников АО «Деметра» длятся не более 2 дней.

В АО «Деметра» используют следующие методы управления конфликтами:

- четкая формулировка требований, то есть разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей;

- использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия;

- установление общих целей и формирование общих ценностей;

- использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы.

Проведенное исследование привело к разработке следующих направлений совершенствования управления конфликтами между сотрудниками АОО «Деметра»:

- улучшение морально-психологического климата в коллективе АО «Деметра», что предполагает проведение совместных спортивных соревнований для сотрудников и членов их семей, летних вылазок на турбазы, зимних вылазок на лыжах, новогодних праздников для детей сотрудников;

- проведение социально-психологических тренинговых упражнений;

- организовывать обязательные корпоративы и неформальные встречи между работниками; устанавливать только нормированный график работы с обедами, выходные и праздничные дни для персонала; соблюдать равноправное и объективное отношение к каждому работнику; предоставлять возможность подчиненным, менеджерам компании свободно мыслить, проявлять и реализовывать свой творческий потенциал в процессе работы, генерировать новые идеи.

Также руководству АО «Деметра» надо учитывать мнение и предложения своих работников во время личного общения, проведения совещаний; делегировать часть своих полномочий подчиненным; разработать анкетирование персонала в конце каждого года или полугодия; ввести внутреннюю систему поощрений.

Сделанные расчеты показали, что на реализацию предложенных мероприятий необходимы денежные средства в сумме 115 тыс. руб., а экономический эффект выражается в росте чистой прибыли в сумме 509 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Значение, предмет и задачи конфликтологии. - М.: ЮНИТИ, 2015.
2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2013.
3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Структура конфликта // Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2014.
4. Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г. Психология личности в конфликте. СПб.: Питер, 2015.
5. Буртовая Е.В. Конфликтология. – СПб.: Лань, 2013.
6. Вересов Н. Н. Формула противостояния, или Как устранить конф­ликт в коллективе. М.: Московский психолого-социальный ин­ститут, Флинта, 2014.
7. Григорьева Л.А. Поведение в конфликтных ситуациях // Международный студенческий научный вестник. 2016. № 5-1.
8. Гительмахер Р. Б. Конфликт: социально-психологический аспект. Ивано­во: ИГУ, 2015.
9. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2014.
10. Громова О. Н. Конфликтология. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 2016.
11. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2014.
12. Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. СПб.: Авалон, Азбука-классика, 2015.
13. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
14. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2015.
15. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Конвалова В.Г. Конфликтология: учебник.- М.: ИНФРА-М., 2014. 
16. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М.: Гуманит.изд. центр ВЛАДОС, 2013.
17. Кочергина А.А. Конфликты в организации и как стараться их не допустить // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5.
18. Кошелев А.Н., Иванников Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2013. 
19. Лукин Ю. Конфликтология: управление конфликтами. – М., 2014.
20. Машков В. Н. Психология управления. СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2015.
21. Менеджмент / Под. ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2014.
22. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013.
23. Основы конфликтологии. / Под ред. Кудрявцева В.Н. М.: Юристъ, 2014.
24. Основы менеджмента. / Под ред. С. Г. Лопатиной. М.: Юрайт, 2013.
25. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014.
26. Регнет Э. Конфликты в организациях: формы, функции и способы преодоления. – М.: Гуманитарный центр, 2014.
27. Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11.
28. Руденко А.М., Самыгин С.И. Конфликтология. – Ростов на Дону, 2014.
29. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф.— Челябинск: Два комсомольца, 2015. 

Приложение 1

Организационная структура АО «Деметра»

Генеральный директор ОАО «Деметра»

Экономист

Зам.директора по производству

Зам. директора по коммерческим вопросам

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Экспедиция

Цех по производству хлебобулочной продукции

Кондитерский цех

Механик

Транспортный

цех

Складское хозяйство

Начальник охраны

Охранники

Юрист