«Управление организационными изменениями»

Содержание:

Введение

Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятий, повышения их конкурентоспособности как важнейшие народнохозяйственные проблемы приобретают особую важность и актуальность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования.

В современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития.

В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных промышленных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям.

В этих условиях процессы организационных изменений в целом рассматриваются как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, как современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятий.

Необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным организациям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации, таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого предприятия требуют использования научно обоснованных методов и технологий организационных изменений.

Содержание и ключевая роль таких механизмов, методических решений и инструментальных методов, как средств хозяйственной адаптации предприятий, определяется тем, что в условиях динамичной окружающей среды хозяйственные организации вынуждены непрерывно меняться. Отсюда следует необходимость разработки концепции, в которой, во-первых, объектом изучения становится хозяйственная система и ее среда как целостный объект ("надсистема"), во-вторых, функционирование и развитие рассматриваются как взаимодополняющие друг друга процессы.

Это позволяет не только преодолеть односторонность подхода к проблемам управления как к "настройке" процессов функционирования, но и определить перспективные направления разработки механизмов управления, обеспечивающих устойчивый согласованный режим функционирования и развития, режим "упреждающего" осуществления и управления изменениями.

Объект исследования - ТОО» Аском».

Предмет исследования – управление организационными изменениями в «ТОО» Аском».

Теоретической и методологической базой написания работы стали труды таких авторов, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Макарова И.К, Цыпкин Ю.А. и др., а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, которые посвящены руководству и остальные источники.

1. Управление развитием  и особенности процессов организационных изменений в современных условиях

1.1 Развитие теории и методов управления и проблемы организационных изменений предприятий в современных условиях

Системный характер изменений условий хозяйствования требует использования адекватного теоретического и практического инструментария при решении возникающих перед современными предприятиями проблем.

Системный характер изменений условий хозяйствования и основных факторов производственно-хозяйственной деятельности, а именно:

a) уровня используемых технологий;

б) состояния организации производства;

в) уровня управления, а также высокая динамичность и неопределенность внешней и внутренней среды функционирования и развития предприятий вызваны глубокими объективными причинами.

Эти причины непосредственно определяются особенностями современной экономической ситуации в стране и в мире и напрямую связаны с ускорением темпов научно-технического прогресса, особенностями динамики рыночной конъюнктуры, изменением соотношения между спросом и предложением, переходом рынка из дефицитного, когда спрос превышает предложение, а производитель диктует потребителю цены на готовую продукцию, в конкурентный, характеризуемый рыночным механизмом формирования цен.

Переход к рыночным отношениям объективно потребовал освоения тех приемов и методов, в том числе и накопленных в менеджменте, которые давно стали нормой для западных фирм. Однако в силу специфики реализации переходного периода до последнего времени функционирование и развитие российских предприятий происходило в искусственной среде, и в этом смысле они оказались вне эволюционной логики развития, типичной для развитых стран. А отечественные хозяйственные структуры могли успешно соперничать с классическими корпорациями только до тех пор, пока конкуренция шла в сфере производства массовых индустриальных благ, и роль интеллектуального капитала не стала определяющей.

Резкое возрастание уровня изменчивости внешней среды вызвало необходимость формирования подходов к управлению таким образом, чтобы способность к изменениям стала одной из важнейших ключевых характеристик, определяющих возможности организации к выживанию в долгосрочной перспективе. В условиях же российской переходной экономики, требующей необходимости дополнительной реорганизации и реформирования сложившейся практики хозяйственной деятельности, вопросы разработки и реализации необходимых изменений внутренних механизмов функционирования и  развития  приобретают особую  актуальность и значимость.

С переходом к системе рыночных отношений отечественные предприятия начинают конкурировать с мировыми производителями, причем в условиях, когда соотношение цена/качество у последних значительно предпочтительнее. Серьезной проблемой складывающейся экономической ситуации является структурная деформированность российской экономики, вызванная отказом от прежней системы управления, резким сокращением государственных расходов, снижением конечного спроса.

Как следствие, в условиях спада производства, распада сложившихся хозяйственных связей, потери традиционных поставщиков и рынков сбыта, роста цен и одновременно обесценения оборотных средств многие предприятия оказались неспособными снизить издержки производства. Более того, наблюдается стабильный рост издержек, а естественной реакцией предприятий становится свертывание производственной деятельности.

Ситуация, когда основная доля прибыли направляется на налоги и текущее потребление, в конечном итоге приводит к прекращению инвестиций, износу производственных фондов, что в значительной степени снижает возможности предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции. При этом предприятия не успевают адаптироваться к быстрым радикальным изменениям экономической среды, теряют способность стратегически планировать свою деятельность, возможность своевременно и самостоятельно поддерживать научно-производственный цикл изготовления продукции.

Эти процессы проявляются в кризисном состоянии многих отечественных предприятий. Естественно, возникает вопрос, каким образом должен осуществляться процесс управления изменениями, чтобы предприятия могли выживать и повышать свою эффективность.

Таким образом, системность преобразований во многом определяется их организационной компонентой,  позволяющей адаптировать предприятия к постоянно изменяющимся рыночным реалиям в процессе долговременного функционирования. Основной выигрыш предприятия получают не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресурсов, а за счет своевременности реагирования, при этом актуально-значимым начинает выступать выделение и реализация характерных взаимосвязей, умелое взаимодействие с потребителями и поставщиками.

1.2. Предприятие как объект организационных изменений в концептуальных экономических теориях

Сложившееся в настоящее время положение в области исследования проблем организационного развития может быть охарактеризовано как ситуация, когда само множество объектов анализа (множество концепций, теорий, моделей организационных изменений) известно, но система отношений между ними исследована и установлена далеко не полностью. Формирование такой системы отношений требует корректного описания свойств и характеристик самого предмета исследования организации (предприятия) как понятия, особенности представления которого в предложенной системной классификации организационных изменений играет ключевую роль.

Проанализируем содержание различных направлений теории организации и собственно экономической теории — совокупности представлений (образов), терминов, категорий, а также принципов и положений, описывающих функции, границы, структуру и поведение предприятия как сложной хозяйственной системы, способной к активной адаптации, самоорганизации и самонастройке на всех этапах своего жизненного цикла. Лишь в этом случае соответствующая концептуальная модель организационного развития может рассматриваться как адекватная современным условиям хозяйствования база формирования рациональных целевых установок и механизмов управления организационными изменениями.

Следует отметить, что современная экономическая теория включает различные  варианты  теории  предприятия  (фирмы).  В  зависимости  от принципиальных исходных предпосылок и постулатов той или иной экономической теории, в значительной части таких вариантов в анализ включены лишь отдельные стороны функционирования и развития, не учитываются важные факторы внутреннего функционирования или внешнего поведения предприятия.

В целом, однако, можно выделить следующие основные направления исследований, связанные с теоретическим описанием функционирования и развития предприятия:

-неоклассическая теория фирмы;

-эволюционная теория фирмы;

-предпринимательская теория фирмы;

-институциональная теория фирмы.

В рамках этих базовых направлений проведём анализ основных понятий, предпосылок и условий функционирования и развития предприятия в интересующем нас аспекте возможностей и направлений организационных изменений и организационного развития.

В неоклассической теории предприятие рассматривается как целостный объект, осуществляющий преобразование исходных ресурсов в продукцию и привлечение этих ресурсов в производство. В интересующем нас ключе анализ особенностей неоклассической теории фирмы и соответствующих концептуальных направлений ("рациональное", "системотехническое") показывает, что если принять стандартную классическую теорию фирмы в ее "чистом" виде, то в этом случае конкретные концепции и модели организационного развития будут основываться на следующих предположениях и предпосылках (гипотезах), а именно: совершенной конкуренции, полной рациональности  и абсолютной информированности экономических агентов, установлении равновесия через механизм цен.

Основная функция предприятия в этой схеме преобразование ресурсов в продукты (услуги) в наиболее эффективном режиме. Организационная структура фирмы определяется условиями комбинации основных факторов производства, заданных производственной функцией. Равновесие цен и производства на товарных рынках и рынках производственных факторов стихийно обеспечивается путем проб и ошибок. Эти рынки определяют уровень зарплаты, ренты, процента и прибыли, то есть источников, из которых складываются доходы.

Предполагается, что обмены (контракты) реализуются на базе механизма, аналогичного механизму аукциона: выбор контрагента с максимальной (для продавца) или минимальной (для покупателя) ценой осуществляется с помощью ценовой конкуренции как среди продавцов, так и среди покупателей.

Предполагается, что контрактные отношения между рабочими и работодателями гарантируют максимальную отдачу от наемного труда. По существу такая экономическая парадигма оставляет за рамками анализа организационные механизмы принятия решений и их исполнения. Механизмы мотивации, стимулирования, контроля со стороны менеджеров и т.п. также оказывались за пределами как интересов исследователей-экономистов, так и "разрешающей способности" самой теории фирмы как части неоклассической экономической теории.

Наличие противоречий между положениями "чистой" экономической теории и  практикой менеджмента и  необходимость ликвидации такого разрыва определяют постепенное смещение акцентов и направлений исследования организационных изменений и организационного развития от анализа условий экономического воспроизводства к изучению поведения отношений и  взаимодействий между  производителями, производителями и потребителями, работниками  и работодателями, рабочими и менеджерами и т.п.

Таким образом, само предприятие (фирма) постепенно становится центральным действующим объектом и субъектом, по крайней мере, в теории несовершенной конкуренции (Дж. Робинсон), а также в различных концепциях теории организации производственной деятельности. При этом спектр действий предприятия (а, тем самым, и спектр типов изменений, направлений и механизмов управления организационными изменениями) расширился: они воздействуют на цены, прибегая к дифференциации продуктов и разным политикам продаж, реагируя тем самым на более сложную среду. Однако этот расширенный спектр действий и, как следствие, потребность в организационных изменениях, основывается все еще на том же принципе совершенной рациональности  и полной  информированности, и предприятие как хозяйствующий субъект по-прежнему идентифицируется как комплекс, механически реагирующий на среду (например, "рациональный" и "системотехнический" подходы).

В эволюционной экономической теории предприятие рассматривается как объект, с одной стороны, являющийся членом делового сообщества и тем самым испытывающий на себе в полной мере все последствия эволюции этого сообщества, с другой, обладающий собственными традициями в определении направлений деятельности, объемов и пропорций вовлекаемых в процесс производства факторов.

В этой теории утверждается, что именно сложившиеся правила, а не стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях и при всех условиях определяют характер принимаемых решений. Другими словами, поведение предприятия в первую очередь определяется взаимоотношениями между членами этой популяции, во вторую некоторыми внутренними характеристиками объекта, к числу которых в данной теории относят устоявшиеся правила принятия решений в ответ на те или иные внутренние или внешние воздействия. При этом такие правила не являются навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других предприятий.

Это означает, что в интересующем нас аспекте критерии и правила механизма организационных изменений реализуются путем анализа принимаемых в той или иной ситуации решений, отражая не только индивидуальные предпочтения, но и опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач. При этом речь идет не о постоянном, как в неоклассической теории, а о динамическом критерии эффективности реализации механизмов организационного развития, меняющемся от периода к периоду.

В предпринимательской теории во главу угла ставятся взаимоотношения между предпринимателем и его бизнесом, а само предприятие (фирма) рассматривается как сфера приложения предпринимательской инициативы и имеющихся у предпринимателя или доступных для привлечения ресурсов.

"Поведение" организации в данном варианте теории предприятия результат действия и взаимодействия предпринимателей и менеджеров на всех уровнях: организация управления внешними связями предприятия – с потребителями и поставщиками, организациями и предприятиями деловой, технологической и социальной внешней инфраструктуры; решения и действия при осуществлении управления материальными, финансовыми и информационными потоками во внутренней сфере деятельности предприятия, в том числе инновационными мероприятиями; решений и действий на уровне отдельных структурных производственных звеньев, вплоть до организации рабочих мест.

Значение предпринимателей в контексте проблем организационных изменений и развития связано со следующими функциями предпринимателей (прежде всего владельцев и менеджеров):

-функцией творчества и инноваций: конкурентоспособная фирма не приспосабливается к своей среде, а пытается изменить ее созданием новых сочетаний технологий, новых рынков, новых форм организации (см. напр., концепции "инновационных изменений и развития", "реинжиниринг бизнес-процессов");

-функцией приобретения  и использования информации, выдвинутой на передний план представителями австрийской школы Хайеком (1937), а затем Кирцнером (1973), когда необходимо принимать решения в условиях неопределенности (например, концепция "организационных изменений в теории принятия решений");

-функцией организации и  координации производства,  когда выясняется, что функционирование фирмы в противоположность модели неоклассической фирмы, предполагает не соединение вполне определенных факторов производства, а умение комбинировать эффективным образом эти факторы (например, концепция "производственно-организационного развития").

Интерес представляет также описание деятельности предприятия (точнее, взаимоотношений между его собственниками и менеджерами), которое предоставляет агентская модель фирмы (Jensen, Meckling, 1976). Согласно этой концепции собственники, не работающие на предприятии в качестве руководителей, как правило, не имеют доступа к той информации, которой обладает менеджер.

Следовательно, и механизмы управления организационными изменениями в фирме могут быть сформированы и реализованы на основе принципиального расширения в рамках базовых гипотез данной экономической концепции и, соответственно, модели предприятия путём:

-перехода от статического равновесия к "динамическому" (во времени) рассмотрению действий субъектов хозяйствования;

-учета эффектов как неопределенности результата, так и неопределенности деятельности (что, но нашему мнению, особенно важно), несовершенной информации и в связи с ограниченной рациональностью поведения агентов;

-учета сложности, многоуровневости внутреннего строения организационной структуры предприятия.

Отметим, что различные варианты предпринимательской теории фирмы (как, отчасти, и "эволюционного" направления) при анализе организационного развития в существенной степени связаны и опираются на концепции и различные версии концепций теоретиков бихевиоризма Дж. Марча, М. Сайерта, ("поведенческое" направление теории организационного развития (ОР)), концепцию "ограниченной рациональности" Г.А. Саймона как альтернативного подхода относительно классической концепции рациональности, концепции "организационного поведения", "организационной культуры", модели и концепции в рамках "системотехнического" подхода и др.

Более реалистическое представление предприятия (фирмы) как организационной структуры заключается в том, что фирма предстает как сложная  организация с разнонаправленными целями и интересами  (рабочие, менеджеры, акционеры и т.п.), которые требуют согласования при принятии и реализации решений.

Дж. Марч и М. Сайерт выявили пять основных проблем:

-производственная задача;

- задача запасов;

-сбыта;

-рыночной доли фирмы ;

-прибыль.

Они имеют первостепенное значение для формирования стратегии развития предприятия и установления направлений организационных изменений в том смысле, что каждая из них является основной целью для соответствующих групп управляющих и предметом "торга" между ними.

Особый интерес при рассмотрении и разработке подходов к проблеме организационного развития представляет замена в предпринимательской теории фирмы "принципа максимизации" на "принцип удовлетворительности", означающий, что при обосновании и реализации организационных изменений субъект хозяйствования стремится не к действию, дающему строго точный,  наилучший (оптимальный) результат по заранее установленному критерию, а к действию, дающему удовлетворительный  результат относительно некоторого желаемого уровня устремлений, в частности, получение "разумной" прибыли (см. "концепция ограниченной рациональности").

Причины, обосновывающие "принцип удовлетворительности", связаны как со свойствами и характеристиками отдельных индивидуумов, лиц принимающих и реализующих решения (когнитивные причины недостаточность информации, ограниченные познавательные возможности, практическая невозможность в большинстве реальных экономических ситуаций реализовать процедуры "максимизирующего" поведения), так и со свойствами организации в целом. Действительно, стремление к "удовлетворительному" результату естественная процедура, позволяющая найти компромиссное решение между членами организации и согласовать в общем случае разнонаправленные интересы.

С точки зрения формирования самого механизма управления изменениями (независимо от того, принимаются решения индивидуумом или организацией) и оценки их результативности по критерию "удовлетворительности" представляется важной процедурная сторона проблемы, а именно: изменение уровня удовлетворительности осуществляется в зависимости от трудностей его реализации, в зависимости от накопленного опыта, а альтернативы решений и их последствия не заданы, а являются предметом поиска. Рассмотрение альтернатив прекращается, как только достигнут уровень желаемой удовлетворительности.

Неоинституциональная экономическая теория. В предшествующих экономических теориях основные модели поведения предприятия (фирмы) строились на предположении, что главной целью хозяйственной организации является максимизация прибыли, а основной формой экономической координации выступает ценовая координация, то есть рынок.

Начиная с 30-ых годов прошлого столетия, выдвигаются и обосновываются гипотезы о неединственности целей предприятия (фирмы), о конфликте интересов между собственниками (акционерами) и управляющими (менеджерами), о представлении фирмы (предприятия, организации) как сложной системы с разнонаправленными интересами. Внимание исследователей начинают привлекать проблемы, связанные с формами организации экономической координации на разных уровнях управления.

Здесь наиболее интересные и важные результаты были получены Р. Коузом, на концептуальном уровне сформулировавшим базовые положения неоинституциональной экономической теории о соотношении двух альтернативных форм экономической координации, о роли и месте предприятия как основной экономической единицы современного общественного хозяйства:

-рынок как координация экономических агентов посредством системы цен;

-фирма как специфическая форма координации и способ распределения ресурсов посредством власти предпринимателя.

Были установлены объективные предпосылки и причины возникновения фирм, состоящие в том, что существование рынка или ценовая координация связаны с определенным специфическим типом издержек трансакционными издержками.

Трансакционные издержки, в отличие от производственных издержек, определяемых объемом и технологией производства, это издержки, связанные с поиском информации, ведением переговоров, оформлением контрактов, их юридической защитой, издержки спецификации и защиты прав собственности, издержки, связанные с собственно использованием продукции и т.п. Существованием трансакционных издержек, и только ими, объясняется значимость институтов, в рамках которых развертывается экономическая деятельность. Фирма как альтернативная форма координации позволяет снизить эти издержки. В той мере, в какой механизм администрирования ведет к экономии на трансакционных издержках, "организация", а, следовательно, и механизмы организационных изменений, направлены на сокращение трансакционных издержек.

В неоинституциональной теории предприятие рассматривается как форма производственной организации, создаваемая для более эффективного использования возможностей хозяйствования, решения проблем, накоторые рыночный механизм не рассчитан и которые интерпретируются как «провал» рынка, что в целом открывает принципиально новые перспективы в теории и практике организационного развития. 

"Провал" рынка возникает в том случае, если отсутствует плата за внешние эффекты (т.н. экстерналии) непосредственное воздействие одного процесса на другой, проявляющееся в виде издержек или выгод, не отраженных в рыночной цене.

Так, результаты деятельности одних предприятий, преследующих свои интересы, могут приводить к дополнительным потерям или, наоборот, к дополнительным выигрышам других предприятий, организаций или обществу в целом.

Таким образом, внешние эффекты могут быть положительными (приносящими дополнительные выгоды третьим лицам) и отрицательными (приносящие третьей стороне дополнительные издержки). При этом в случае отрицательных внешних эффектов предельные издержки отдельного производителя меньше предельных общественных издержек. В результате происходит перепроизводство продукта по сравнению с общественно эффективным его объемом. В случае положительных внешних эффектов, наоборот, возникает недопроизводство продукта. Условием же достижения общественно эффективного (равновесного) объема продукта является, однако, равенство предельной общественной полезности предельным общественным издержкам.

Для устранения отрицательных внешних эффектов государство может ввести налог в размере предельных внешних издержек (интернализация внешних эффектов). Тогда внутренние издержки производителя повысятся и приведут объем выпуска в соответствие с общественно эффективным. Для поощрения положительных внешних эффектов и стимулирования расширения выпуска до общественно эффективного уровня государство может использовать субсидии.

Процесс производства, подчиненный исключительно частным критериям выгоды, может оказаться неэффективным с точки зрения всего общества. Ссылки на такие провалы рынка являются главным теоретическим обоснованием для растущего вмешательства государства в экономику в разных формах.

Кроме того, существование трансакционных издержек имеет своим следствием тот факт, что права собственности на активы не могут быть четко разграничены: трансакционные издержки обусловлены неполнотой информации, имеющейся у экономических агентов. В силу неполноты информации в общем случае невозможно полностью определить права, закрепляющие владение активами [4].

Р. Коуз при анализе связи между внешними эффектами, правами собственности и эффективностью («теорема Коуза» Теорема Коуза: если права собственности четко специфицированы и трансакционные издержки равны нулю, то структура производства будет оставаться неизменной независимо от изменений в распределении прав собственности, если отвлечься от эффекта дохода) сумел отвергнуть вывод о необходимости государственного вмешательства с целью преодоления внешних эффектов и показал, что рынок сам способен урегулировать проблему внешних эффектов путем  организационных изменений, включая куплю-продажу прав собственности.

Это именно те процессы организационных изменений, которые имеют принципиальное значение при рассмотрении теоретических и практических проблем организационного развития российских предприятий на современном этапе преобразований, при разработке стратегии организационного развития как на уровне корпораций в целом, так и при разработке стратегии развития системы внутрифирменного управления изменениями.

Один  из  основных выводов теоремы Коуза  заключается в  том,  что внешние эффекты возникают только в случае размытости, неопределенности прав собственности на ресурсы. Путь к преодолению проблемы внешних эффектов лежит, в частности, в реализации системы соответствующих организационных изменений через создание новых прав собственности в тех областях, где они еще не были установлены. Если возможно четкое определение прав, то проблема внешних эффектов решается путем взаимовыгодных изменений в правовых и организационных отношениях субъектов хозяйствования.

Все это позволяет сделать основной вывод: права собственности являются институтом, снижающим неопределенность во взаимодействиях индивидов в ходе их кооперации. Отсюда следует важность анализа такого типа организационных изменений, как процессы интеграции и диверсификации.

Итак, в институциональной теории наряду с альтернативным определением фирмы как специфического института отношений и способа распределения и использования ресурсов, отличного от неоклассического подхода, принципиально иными являются представления двух других выделенных оснований концептуальных и операциональных моделей организационных решений и действий, а именно: базовых типов и механизмов организационных изменений и схемы оценки измерений эффективности (организационной полезности) решений.

С точки зрения задач исследования механизмов организационных изменений, обеспечивающих развитие предприятия, чрезвычайно важным представляется положение институциональной теории фирмы (и, соответственно, концепций организационных изменений, опирающихся на выводы этой теории), о том, что экономические отношения становятся более определенными и устойчивыми, поскольку в пределах фирмы сокращаются издержки поиска информации и исчезает необходимость постоянного перезаключения контрактов. К проблеме сокращения трансакционных издержек нельзя подходить по аналогии, например, с проблемой экономии материальных ресурсов преобразование материала в продукт. Так, на трансакцию  можно  смотреть, как на специфический ресурс: без его наличия, вне сделки, невозможен обмен товарами. Однако вытекающая из этого задача минимизации в своей постановке совершенно не похожа на те, что рассматриваются в концепциях "рационального" или "системотехнического" подхода, и базируются на стоимостных оценках, измерениях и критериях модели организационных изменений на основе теории исследования операций.

Вместе с тем, в терминах трансакционных издержек удается дать приемлемое объяснение тенденции к увеличению разнообразия форм хозяйственной и социальной жизни. "Так, всякой экономической или социальной организации соответствует особая конфигурация трансакционных издержек, и динамика многообразия форм таких организаций определяется различиями в уровнях и структуре издержек трансакций. Существование альтернативных экономических институтов связано с тем, что они обладают преимуществами в экономии на разных типах  трансакционных издержек.

Так, механизм рыночной координации сравнительно эффективнее в экономии информационных издержек. Такие организации, как фирмы, дают больший выигрыш в том, что касается издержек по ведению переговоров. Вместе с тем иерархические структуры благодатная почва для оппортунистического поведения" [3].

В настоящее время рыночная конкуренция ведет к увеличению затрат на обеспечение экономических связей между контрагентами.

Проведенные расчеты показывают, что удорожание затратного механизма  за счет динамики роста этого вида затрат снижает прибыльность коммерческой деятельности в среднем на 16% (рассчитано по группе специально обследованных торговых организаций)[12].

Издержки на поддержание связей играют особую роль при формировании и реализации организационных изменений. В системе затрат на разработку и реализацию стратегии организационного развития к такому типу затрат могут быть отнесены затраты на информацию, связанные с постановкой (выявлением) проблемы организационных изменений, и другие типы трансакционных издержек, значимые  для  успешной  "институализации"  организационных  изменений (ОИ) – ведение переговоров, заключение контрактов, расходы на имидж, изменение организационной культуры и т.п.

Одним из главных препятствий в процессах управления организационными изменениями выступают трудности измерения трансакционных издержек. Обычная процедура выражения затрат времени на осуществление трансакции в денежном эквиваленте не совершенна ввиду отсутствия во многих случаях специализированных на обеспечении того или иного аспекта трансакции (например ведении переговоров) посредников. Еще большие сложности возникают при попытках оценить в денежных формах издержки, не принимающие денежную форму, например психологический дискомфорт, который возникает вследствие оппортунистического поведения партнера, или в связи с незащищенностью прав собственности и т.д.

Итак, различные варианты экономической теории позволяют последовательно преодолевать ограниченность представления факторов и условий деятельности предприятия, а, следовательно, и концепций организационного развития, базирующихся на том или ином представлении о целях, структуре, реакции на среду, принципах координации, места и роли субъективного фактора и т.д. Так, ограниченность неоклассической теории, в которой поведение предприятия "регламентируется" характером технологической зависимости между затратами факторов производства и максимально возможным при соответствующей комбинации затрат выходом продукта, частично преодолевается анализом роли предпринимателя, представления предприятия как сложной организации, состоящей из различных групп акционеров, работников, менеджеров с разнонаправленными интересами (эволюционная и предпринимательские теории).

Институциональная  теория  поведения  предприятия  анализирует  и объясняет эффективность форм организации хозяйственной деятельности (и само понятие предприятия) особенностями затрат на трансакцию, заключения и исполнения контрактов с внешними организациями и работниками самой организации. Здесь в центре внимания другое: объяснение существования многообразных форм деловых предприятий, пределов их роста, возможных вариантов решения проблем мотивации работников, организации, контроля, планирования и др. С этой точки зрения институциональная версия теории фирмы является как бы "мостиком" (это подчеркивал сам Р. Коуз) между неоклассической  экономической теорией и теориями управления. С другой стороны, институциональная теория не учитывает культурно-психологических аспектов функционирования и развития предприятий.

Мнение Г.Б. Клейнера, что функционирование предприятий не описывается достаточно реалистично ни одной из известных дескриптивных теорий фирмы. При рассмотрении проблем организационных изменений в контексте экономических теорий различные варианты этих теорий носят фрагментарный характер, рассматривая отдельные  стороны функционирования  и развития предприятия, что позволяет говорить о необходимости дальнейших исследований в данной области.

При этом ключевыми моментами, лежащими в основе исследований и действий по организационным изменениям и развитию, являются неопределенность деятельности и неопределенность результата, проблемы информации, проблемы оценки (измерений) организационной полезности решений.

2. Существующая система управления персоналом в ТОО «Аском»

ТОО «Аском» основано в 1999г. в городе Усть-Каменогорск, Республика Казахстан.

Основным направлением на этапах создания был экспорт сельскохозяйственного товара и товаров её переработки в такие государства как Россия, Таджикистан, Узбекистан, Иран (государственная лицензия № 004265 на занятие работой по реализации зерна на экспорт, выдана Комитетом государственной инспекции в агропромышленном комплексе Министерства сельского хозяйства Республики Казахстан).

Предлагаемая продукция/услуги:

Мука, крупы и хлопья из злаковых и крупяных культур, Мука для кондитерских изделий, тортов, пирожных и печенья, Продукты питания, Мука, крупы и хлопья злаковых культур - торговые поставки, Мука пекарная (пекарская), отруби, мучные высевки, крупка

Направление:

Продукты питания, напитки

Подкатегории:

Мука, рис, крупы и хлопья из злаковых и крупяных культур, солод

Продукты питания.

Для определения особенностей руководства персоналом на фирме, нам важно сделать анализ системы руководства персоналом в ТОО «Аском» с целью определения недочетов.

Руководство персоналом в ТОО «Аском» возложено на отдел кадров и профессиональных компетенций. На рис. 2 покажем организационную структуру отдела кадров и профессиональных компетенций в ТОО «Аском».

Начальник отдела кадров и ПК

Заместитель начальника отдела кадров и ПК

Инспектор по приему и увольнению персонала

Инспектор по учету и расчетам с персоналом

Инспектор по работе со служащими и рабочими

Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров и профессиональных компетенций ТОО «Аском»

На фирме для увеличения уровня эффективности систем руководства персоналом в ТОО» Аском» проводятся самые разные мероприятия по работе с кадрами.

Согласно основным целям системы руководства персоналом в ТОО «Аском» определяются ее такие функции:

– изучение потребности в персонале;

– регламентация работы;

– поиск и отбор кадров;

– оформление и адаптация новых работников;

– оценка кадров (оценка уровня квалификации работников);

– стимулирование кадров;

- оценка итогов работы персонала.

На рис. 3 представим действующую систему руководства персоналом в ТОО «Аском».

Анализ потребности в персонале

Регламентация деятельности

Поиск и отбор персонала

Оформление и адаптация новых сотрудников

Оценка персонала

Стимулирование персонала

Оценка результатов деятельности персонала

Система управления персоналом в ТОО «Аском»

Рисунок 3 - Действующая система руководства персоналом в ТОО «Аском»

Изучим каждую функцию более подробно

1. Анализ потребности в кадрах

Анализ потребности в кадрах проводится начальниками отделов согласно утвержденной инструкции. Начальники отделов получают заявку (по факту появления вакансии), от работников отдела о потребности в кадрах с указанием норм и правил к кандидатам. После этого осуществляется процедура поиска и отбора кандидатов отделом кадров и профессиональных компетенций, который состоит из менеджера по персоналу и инспекторов по кадрам.

2. Регламентация деятельности

Общая структура документации, регламентирующих работу кадров ТОО «Аском», состоит из таких групп:

– приказы и распоряжения Генерального директора, которые устанавливают последовательность исполнения отдельных мероприятий в области руководстве фирмой;

– должностные инструкции;

– положения по направлениям работы;

– технологические инструкции, которые устанавливают технологию выпуска товаров или последовательность исполнения других работ на производстве;

– методические инструкции, которые описывают порядок исполнения работ, к примеру: «Порядок приема и увольнения на работу», «Порядок обучения» и др.

Большое воздействие на усовершенствование и подготовку документации, регламентирующих процессы в ТОО «Аском», оказала работа по подготовке фирмы к сертификации согласно стандартам ИСО 9000. При реализации такой деятельности был создан отдел технического контроля, который взял на себя роль разработчика системы регламентирующей документации (включая введение единого стандарта), инициатора формирования и корректировки методических инструкций. Но, к сожалению, на момент проведения обследования, процесс подготовки ТОО «Аском» к сертификации в ИСО 9000 отложен, что практически прекратило всю деятельность по дальнейшей доработке и окончанию внедрения системы регламентирующих документов на фирме. В связи с этим, некоторые документы, которые являются обязательными в системе стандарта ИСО 9000 и определяющие структуру всей регламентирующих документов, порядок и сроки исправление регламентов ТОО «Аском», не утверждены и не применяются. В связи с прекращением деятельности над системой стандартизации на фирме продолжают применяться старые стандарты оформления регламентирующих документов. Дополнительным плюсом в системе стандартизации ИСО 9000 было наличие процедуры предварительного согласования и визирования документации, что дало возможность обеспечить точное соответствие сформированного регламента нормам и правилам реализации производственных процессов, перечню функций и системе взаимодействия подразделений фирмы.

По итогам анализа регламентирующей документации по направлениям ТОО «Аском» следует отметить такие недочеты:

– небольшой уровень детализации методических инструкций - не всегда ясны последовательность исполнения действий, требования к предоставлению промежуточных и итоговых результатов исполнения процедур, временному ограничению исполнения работ;

– отсутствие ясной связи между документацией, регламентирующими последовательность исполнения работ и должностными инструкциями;

– использования распорядительных документов для регламентации последовательности исполнения отдельных мероприятий в сфере руководства фирмой, что явно говорит о недостаточности регламентированности работы фирмы;

– не определены точный перечень ответственных лиц, время подготовки и принятия управленческих решений, механизм и уровень ответственности за нарушение норм регламента.

Для оптимизации исполнения данной процедуры важно:

– сформировать и ввести единый стандарт требований (по информационному исполнению и глубине проработанности) к документам;

– формализовать процедуру изучения должностных лиц и проработать механизм контроля соответствия содержания регламентирующей документации нормам реальной деятельности, сформирвоать механизм ответственности за нарушение регламентов.

3. Поиск и отбор персонала

Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей проводится Отделом кадров и профессиональных компетенций, на базе заявок от начальников отделов ТОО «Аском», в которых появились вакансии.

Поиск кандидатов осуществляется с применением фонда занятости, кадровых агентств, средств массовой информации (объявления о приеме в газетах, по местному радиоканалу), с помощью размещения объявлений о приеме новых сотрудников на доске информации перед проходной фирмы.

Решение о соответствии кандидата нормам вакансии принимает начальник отдела кадров и профессиональных компетенций.

После того, как начальник отдела кадров и профессиональных компетенций принял окончательное решение о соответствии данного кандидата требованиям вакансии, кандидат приступает к процедуре оформления и адаптации.[1]

4. Оформление и адаптация новых сотрудников

Оформление нового работника на работу проводится в строгом соответствии с трудовым законодательством и нормам по ведению кадровой документации. В автоматизированную систему руководства «1С: Предприятие 8.0», вносятся данные только о постоянных сотрудниках фирмы. Электронная база информации по временным работникам не ведется, что создает дополнительные трудности по применению данных при отборе кандидатов и при расчете заработной платы в автоматическом режиме.

Процесс адаптации нового работника включает:

– комплекс мероприятий по введению в должность (производственно-технический инструктаж и инструктажи по технике безопасности и пожарной безопасности);

– знакомство с предприятием, его задачами, историей, традициями и перспективами развития (происходит по усмотрению, желанию и возможности непосредственного начальника нового сотрудника);

– знакомство с коллективом.

Процедура адаптации нового сотрудника в ТОО «Аском» проводится по 2 схемам:

– прием на временную работу;

– прием на испытательный срок.

Технология введения нового работника в производственный процесс отработана на предприятии. За адаптацию нового сотрудника на рабочем месте и в трудовом коллективе несет ответственность начальник того отдела, куда вновь принятый сотрудник был принят на работу.

5. Оценка персонала (оценка уровня квалификации сотрудников).

Оценка работников при приеме на работу для подтверждения квалификации новых сотрудников и присвоения разрядов в ТОО «Аском» проводится на усмотрение начальников отделов (анкетирование, ранжирование, экзамен). Для организации оценки квалификации, начальник отдела проводят работу по подготовке проектов документации для создания и организации деятельности аттестационной комиссии.

В ТОО «Аском» (один раз в полгода) проводятся квалификационные экзамены, на которых делается оценка соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания требований охраны труда, норм и правил при работе с производственными объектами повышенной опасности, правил пожарной безопасности). Итоги организации аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе заседания, который передается начальнику производства для осуществления дальнейших работ по подготовке Проекта приказа об аттестации и присвоения разрядов, передаче документации на утверждение Генеральному директору, отражении решений аттестационной комиссии и приказа Генерального директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По результатам проведения проверки знаний требований охраны труда и правил по работе с производственными объектами большой опасности, мастер делает соответствующие пометки об организации мероприятия в журналах.

Мероприятий по оценке персонала в ТОО «Аском», кроме подтверждения квалификации сотруднкиов, не проводилось.

Описанная процедура проведения в ТОО «Аском» оценки соответствия профессиональной квалификации, подтверждения (присвоения) разрядов и знаний требований трудовой охраны и правил по работе с производственными объектами большой опасности отдельных категорий сотрудников, не считается процедурой аттестации, определенной государственными нормативными актами. Такая процедура, по своей сути, считается стандартным механизмом подтверждения (присвоения) квалификации и оценки уровня знаний особенностей деятельности с производственными объектами повышенной опасности, установленной Госгортехнадзором как обязательная, для определенных категорий сотрудников. В тоже время, «Порядок обучения» имеет некоторые созданные признаки регламентирования процесса аттестации в ТОО «Аском».

Итак, в ТОО «Аском» в силу имеющейся особенности, произошла подмена частично регламентированной процедуры аттестации на привычную для фирмы процедуру оценки квалификации сотрудников для подтверждения (присвоения) разрядов и оценка знаний на допуск к работе с опасными производственными объектами. В итоге, подобные аспекты организации оценки руководителей, сотрудников и служащих фрмы, как: оценка уровня формирования повышения квалификации кадров у сотрудников; рабочих результатов, как коллектива, так и каждого сотрудника; уровня мотивации персонала (мотивационной области) остались вне поля зрения управления фирмы [8].

Одним из минусов руководства персонала в ТОО «Аском» считается отсутствие внутрифирменного обучения.

6. Стимулирование персонала

В ТОО «Аском» используется такая система трудовой оплаты:

– сдельно-премиальная – для трудовой оплаты производственных рабочих;

– окладно-премиальная – трудовая оплата административно-управленческого персонала.

Трудовая оплата сотрудников проводится из фонда оплаты труда. ФОТ фирмы имеет постоянную часть (оклады АУП с не сдельной системой оплаты труда) и переменную (трудовая оплата сдельщиков и премия работников с не сдельной системой оплаты труда) часть. Переменная часть создается по итогам производственной работы и имеет прямую зависимость от объема произведенной и реализованной продукции. Отличием ТОО «Аском» считается то, что спрос на товары фирмы имеет сезонные колебания, что сказывается на объеме ФОТ для трудовой оплаты сдельщиков. Премия оплачивается сотрудникам каждый месяц в размере 20% к заработной плате, что понижает уровень производительности деятельности, ведь премия воспринимается работником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение новых итогов работы.

Фирме ТОО «Аском» целесообразно:

– перейти от ежемесячного премирования к ежеквартальному (кроме подразделений сбыта, столовой, торгового дома и склада готовой продукции);

– изменить соотношение между постоянной частью оплаты труда и переменной;

– сформировать новые показатели премирования;

– ввести новые условие по премированию.

Необходимость перехода от ежемесячного премирования к ежеквартальному и изменение баланса между постоянной частью трудовой оплаты и переменной на ТОО «Аском» вызвана тем, что при значительной системе премия воспринимается работником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение новых результатов работы. Ведь за исполнение должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом частичное неисполнение должностных обязанностей должно вести за собой пропорциональное объему исполненной деятельности понижение заработной платы. Премия должна считаться дополнительным вознаграждением за достижение особо существенных для фирмы итогов работы. Особыми результатами работы для работников руководства считается увеличение реализации, снижение издержек и т. д., то есть улучшение основных экономических показателей работы фирмы, которые должны быть показаны в бюджетах фирмы.

При новой системе трудовой оплаты вознаграждение работника будет выглядеть таким образом: должностной оклад - оплачивается каждый месяц; премия - оплачивается по результатам достижения заданных итогов работы всей фирмы (это считается условием премирования, при неисполнении которого премия просто не начисляется). Применение этого условия премирования на ТОО «Аском» будет создавать мотивы на достижение единого результата работы фирмы.

При этом соотношение постоянной и переменной частей за квартал на ТОО «Аском» должно выглядеть таким образом:

– постоянная (сумма окладов за три месяца) – 80–90%;

– переменная (квартальная премия) – 20–10%.

Согласно условий, которые отражены в Коллективном договоре, труд сотрудников оплачивается исходя из установленных на фирме норм выработки, времени и иных норм деятельности, которые рассчитаны бухгалтерией и утвержденных Генеральным директором.

Выплата заработной платы проводится 2 раза в месяц (аванс и зарплата).

7. Оценка результатов работы:

– оценка итогов деятельности сотрудников ТОО «Аском» проводится начальником производства и отделом технического контроля;

– по итогам работы кадров ТОО «Аском» проводится по таким направлениям:

– оценка индивидуального вклада работника в результат работы подразделения - КТУ;

– оценка качества всей деятельности;

– оценка индивидуального вклада работника в итоги деятельности подразделения (КТУ) проводится мастером с помощью личного контроля;

– отдельным направлением считается оценка качества труда сотрудников, специалистов и руководителей фирмы.

С целью определения оценки итогов деятельности персонала в ТОО «Аском» важно делать анализ эффективности применения рабочих ресурсов и рентабельности кадров, который в настоящее время в данной организации не проводится.

3 Изменения в системе управления персоналом фирмы ТОО «Аском»

Несмотря на все успехи руководства компании в области кадровой работы, у компании есть определенные проблемы для устранения недостатков в кадровой работе и повышения эффективности системы управления персоналом можно предложить комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ТОО «Аском» (см. рис. 4).

Для повышения эффективности работы фирмы необходимо обращать особое внимание на слаженную, эффективную работу персонала. Программа изменений в системе управления персоналом фирмы будет включать следующие мероприятия:

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров.
2. Аттестация работников.
3. Разработка системы премирования.
4. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE.
5. Приобретение кадров.
6. Адаптация персонала.
7. Стажировки.
8. Тренинги.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ТОО «Аском» приведут к созданию финансово успешной, динамично развивающейся фирмы с высокой лояльностью работников и общей доброжелательностью в коллективе.

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров

Цель данного мероприятия в ТОО «Аском» - повышение эффективности работы персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижение текучести кадров.

Проект мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом

Мероприятия по повышению квалификации работников

Повышение квалификации персоналом и обеспечение персонального роста

Аттестация работников

Стажировка

Тренинги

Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Внедрение автоматизированной системы управления персоналом

Система премирования

Приобретение кадров

Адаптация персонала

Рисунок 4 - Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ТОО «Аском»

Задачи:

• заинтересовать работников перспективами карьерного роста;
• увеличить интенсивность и эффективность работы.

Целями сотрудника, работающего в ТОО «Аском», являются:

1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации.
2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.
3. Развитие способностей планирования.

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот в части повышения квалификации зависит от стажа работы в ТОО «Аском»:

1. Сотрудники, проработавшие в ТОО «Аском» менее 2 лет – имеют право заключить договора на сумму до 60000 тенге в год.
2. Сотрудники, проработавшие в ТОО «Аском» более 3-х лет - имеют право заключить договор на сумму до 100000 тенге в год.

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации представлены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации

Наименование показателя	Стоимость 1 договора, тыс. тенге	Число сотрудников нуждающихся в повышении квалификации	Сумма, тыс. тенге
Сотрудники со стажем менее 2 лет	60	5	300
Сотрудники со стажем более 3 лет	100	4	400
Итого			700

Таким образом затраты на оказание поддержки работникам в получении образования составят 700 тыс. тенге

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала ТОО «Аском», что должно проявиться в следующем:

• в процессе обучения произойдет повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечит ТОО «Аском» повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
• обучение работников позволит фирме более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что найдет проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
• повышение квалификации будет сопровождаться ростом приверженности персонала своей компании, а так же снижением риска текучести кадров;
• обучение позволит поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию ТОО «Аском».

Таким образом, для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, нужны высокопрофессиональные кадры. Предоставление дополнительного образования за счет фирмы позволит вырастить собственные профессиональные кадры. Поэтому мы рекомендуем ТОО « Аском» оплачивать высшее образование своих специалистов.

2. Аттестация работников

Если ТОО «Аском» хочет иметь конкурентоспособный персонал и повышать эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ему необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в нем сотрудников. Совершенствование системы обучения ведет к повышению важности аттестации работников. Результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки кадровой политики, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ТОО «Аском».

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволят снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников предприятия можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

3. Разработка системы премирования

Во избежание текучести кадров среди низового персонала полезно выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Наиболее предпочтительна практика учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею ТОО «Аском». Отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом.

Годовой бонус всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий результат. Его величина привязывается к размеру прибыли ТОО «Аском», и это выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после выплаты которой всегда наблюдается отток кадров.

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот зависит от стажа работы в ТОО «Аском»:

B1 - проработавшие в ТОО «Аском» менее 1 года,

В2 - проработавшие от 1 года до 3 лет,

ВЗ - проработавшие от 3 до 7 лет,

В4 - проработавшие от 7 до 10 лет,

В5 - проработавшие свыше 10 лет.

Затраты на систему премирования представлены в таблице 5

Таблица 5 - Затраты на систему премирования

Наименование показателя	Сумма тыс. тенге
Выплаты персональных надбавок за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника; тыс. тенге	41,369
Надбавки за качественное отношение к труду; тыс. тенге	33,0952
Надбавки за достижение определенных производственных показателей; тыс. тенге	24,8214
Надбавки за эффективность работы тыс. тенге	24,8214
Надбавки за наставничество; тыс. тенге	33,0952
Вознаграждение по итогам работы за год тыс. тенге	82,738
Итого	239,9402

4. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE

По заключению экспертов консалтинговой компании, внедрение системы управления персонала TRACE MODE позволит улучшить показатели эффективности работы персонала ТОО «Аском» на 2,4%.

Эмпирические расчеты показали, что, используя соответствующее программное обеспечение и информационные услуги Интернет, освобождается должность курьера по размещению рекламы, то есть программа позволяет за счет экономии времени сократить расходы на заработную плату, выплачиваемую курьеру. (На настоящий момент обязанности курьера по совместительству выполняет менеджер по маркетингу, что негативно сказывается на его основной работе).

Таким образом, можно видеть, что внедрение АРМ обеспечит экономию затрат, следовательно, данное мероприятие экономически целесообразно и способствует повышению эффективности деятельности организации. Применение автоматизированной системы управления персоналом фирмы позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы организации.

5. Приобретение кадров

ТОО «Аском» нуждается в притоке молодых кадров. Один из источников - студенты и выпускники образовательных учреждений. Для ТОО «Аском» очень важно, чтобы человек умел обучаться. Именно поэтому руководству важно привлекать для развития компании вчерашних выпускников и студентов старших курсов. Второй важный момент - это желание быстро развиваться. Тот сотрудник, который сам быстро развивается, развивает и компанию. В ТОО «Аском» употребляется выражение «мотивационный ресурс». Т.е. оперируют не понятиями «человеческий ресурс», «человеческий капитал», как это принято, а понятием «мотивационный ресурс». При наборе менеджеры стараются отслеживать, чем мотивирован человек. Основная мотивация - желание быстро развиваться. У выпускника вуза или студента это встречается чаще, чем у людей старшего возраста.

6. Адаптация персонала

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности.

Для совершенствования системы адаптации в ТОО «Аском» предлагается введение плановой адаптации, когда все работники вводятся в компанию в соответствии с разработанной процедурой и независимо от их предлагаемого поста.

Реализация программы адаптации работника должна стать важной задачей службы персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность ТОО «Аском». Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей фирмы. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии ТОО «Аском».

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Сутью адаптации должно стать усвоение норм и правил фирмы. В ТОО «Аском» должна происходить:

• социально-психологическая адаптация, которая должна быть направлена на включение в коллектив, с целью преодоления сотрудником неуверенности[9];
• производственная адаптация, освоение новым сотрудником своих прямых обязанностей и эффективное их применение на практике.

В результате плановой политики адаптации новые сотрудники раньше будут выходить на заданный уровень и начнут приносить прибыль компании, сократиться текучесть кадров и издержки на поиски нового персонала. Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

7. Стажировка

Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала и качества персонала ТОО «Аском» посредством освоения новых знаний, методов управления, учитывая интересы будущего.

Предлагаются две принципиально разные стажерские программы. Первая программа связана с привлечением студентов на проекты, например, на два-три месяца летом. Потом они уходят до следующего проекта. Вторая программа дает возможность студентам работать не в таком напряженном графике, как остальным. За это время они адаптируются в ТОО «Аском», привыкают, и поэтому есть возможность получить выпускников-специалистов, адаптированных к компании [4].

Роль стажировки студентов на ТОО «Аском»:

1. Укрепляются долгосрочные отношения с бизнесом (долговременные договоры сотрудничестве и т.п.).
2. Соединение теории и практики.
3. Благодаря стажировке ТОО «Аском» принимает решение о дальнейшем трудоустройстве.
4. Взаимный обмен опытом (повышение квалификации работников на базе учебного заведения).
5. Учебные мероприятия на производстве (занятия, деловые игры и т.п.).

Предлагаем ТОО « Аском» отправить на стажировку принятых на работу студентов, с целью дальнейшего поручения им работы с автоматизированным комплексом, который предлагается к внедрению. Стажировка позволит повысить эффективность работы молодых сотрудников до уровня опытных работников, соответственно, произойдет пропорциональное увеличение выручки.

8. Тренинги

Для персонала ТОО «Аском» необходимо провести блок тренингов, т.к. персонал нуждается в эффективном управлении. По стоимости тренингов и качеству программ и получаемых результатов наиболее подходит компания «Система – К.И.М.», которая предлагает комплекс услуг:

• 1. Проведение комплексной многоуровневой диагностики персонала фирмы.
  2. Проведение исследований в области маркетинга персонала: проблемы мотивации, корпоративной культуры, лояльности персонала, структуры ценностей, анализа движения персонала и иные.
  3. Проведение экспертной оценки и аттестации персонала.
  4. Разработка и внедрение проекта «Система эффективного управления персоналом».
  5. Построение постоянно действующей системы корпоративного обучения персонала.

Таким, образом, нами предложен комплекс мероприятий совершенствования эффективности системы управления персоналом. Но прежде, чем внедрять рассмотренные предложения, необходимо выяснить, будут ли они экономически выгодны и эффективны.

Заключение

Подход к решению проблемы хозяйственной адаптации предприятия к рыночным условиям, имеет следующие характеристики.

Во-первых, разработаны теоретико-методологические основы управления изменениями на промышленных предприятиях в условиях нестабильной хозяйственной среды, обоснована необходимость и возможность переноса решения вопроса в сферу повышения адаптационных возможностей предприятий для ситуаций, продуцируемых рыночной средой, для чего разрабатываются специальные внутриорганизационные механизмы.

Во-вторых, предлагается современная, приспособленная для условий хозяйствования российских товаропроизводителей, система инструментальной, информационной и методической поддержки организационных решений стратегического и тактического характера.

К числу наиболее значимых результатов можно отнести следующие:

-  разработана и уточнена система основных понятий и категорий  теоретико-методологического  базиса  концепции  адаптивного   управления процессами организационного развития предприятий с учетом особенностей фундаментальных изменений рыночных условий  хозяйствования и современных парадигм и  стандартов теории  и  практики  менеджмента. Сформулирована система принципов и  установлены свойства представления процессов функционирования и развития предприятий как сложных хозяйственных систем,  рассматриваемых как основа методологического базиса интегративного подхода к проблеме управления изменениями и организационного развития;

-обоснована  возможность  представления  содержания  организационных и других видов изменений как механизмов самоорганизации и адаптации  предприятий к действиям факторов внешней и внутренней среды, что позволяет рассматривать их в качестве специфического рыночного инструмента установления эффективных  связей хозяйственного объекта с его непосредственным окружением;

-   обосновано положение, что именно организационная компонента, организационно-экономическая сторона развития выступает в качестве необходимого условия конструктивного представления источников  динамики

поведения предприятия как самоорганизующейся хозяйственной системы через взаимосвязь и взаимодействие основных групп экономических агентов и функциональных сфер организационной структуры в условиях динамичной, неопределенной среды;

-   разработан системный  классификатор существующих концепций  и направлений организационного развития и организационных  изменений. Показано, что достаточно полной и логически завершенной, отвечающей условиям и требованиям по признакам однородности, содержательности и информативности, является классификация концептуальных моделей (направлений, подходов) организационного развития и организационных изменений по следующим трем основаниям:

а) уровень системности представления организации;

б) уровень свободы выбора в базовых типах преобразований;

с) уровень связности  организационных изменений при принятии и реализации решений;

- введено  понятие  организационно-экономического потенциала   как способности  к системным  изменениям, возможности и способности  разрешать новые проблемные ситуации (бизнес-ситуации), разрешение которых структурой в явном виде не обеспечивается.

- разработана модель структурного реагирования предприятия на изменения среды.

Список использованных источников

Основная литература

1. Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с.

2. Камерон Э., Грин М. Управление  изменениями. - М.: Добрая книга, 2006. - 360 с.

3. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с.

4. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. Серия: Эффективный тренинг. - СПб: Питер, 2012. - 254 с.

5. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М.: Книгописная палата, 2012. - 264 с.

Дополнительная литература

1. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – СПб: Питер, 2012

2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: Сравнительный анализ основных подходов // - СПб: Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия Менеджмент. Вып. 2, 2004

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006

4. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке. – М.: BestBusinessBooks, 2010

5. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб: Питер, 2007 

6. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. - СПб: Питер, 2011

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: ФИНПРЕСС, 2000

9. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М. - 2001

10. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело,

2000. - 376 с.

11. Дак Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

12. Дихтер С, Гэньон К., Александер А. Как руководить процессом преобразований // Вестник McKinsey. 2002. № 1

13. Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002

14. Инновационный менеджмент / Под ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001. - 238с

15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001

Интернет - источники

1. www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/index.html

2. www.cfin.ru/management/change_management.shtml

3. www.kmtec.ru

4. www.deline.com.ua/art5.html

5. www.markus.spb.ru

6. www.ibcm.biz

7. Управление изменениями. Серия сборников статей ведущих экспертов в области управления изменениями. –М.: INTOP. Современные технологии и инструменты, 2011. Человеческий фактор, 2011. Принятие решений, 2012. Эффективные коммуникации, 2012. Развитие в условиях неопределенности, 2013. Отраслевые особенности, 2014. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.forumintop.ru/?q=node/71

Приложение А