«Кадровая стратегия современной организации»

Содержание:

Введение

В условиях высокого динамизма внешней среды современный банк может стать эффективным благодаря своей способности приспосабливаться к переменам. Эффективность адаптации банков к внешним условиям функционирования обусловлена, прежде всего, компетентностью и определенным отношением персонала к изменениям, гибкостью организационных структур управления и их соответствием принятым стратегическим направлениям, так как «структура следует за стратегией»[5].

В соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан банк является коммерческой организацией, которая имеет особое право осуществлять в совокупности банковские операции, в частности этим являются привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Основной целью деятельности банка при осуществлении своей деятельности, является получение прибыли.

В период международного финансового кризиса банковский сектор удержался на плаву за счет средств модернизации систем управления, в том числе системы управления и стратегией развития кадрового потенциала банка.

Руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции.

Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банки, является кадровая стратегия систем управления.

Руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

Актуальность работы выражена тем, что конкретная модернизация экономики банка не может быть без создания определяющего механизма управления развитием его кадрового потенциала.

Важный интерес представляют вопросы получения кадровой стратегии банка, поскольку она направлена на создание крепкого коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе. Кроме того, важным находится вопрос о субъекте управления, потому что именно руководитель вырабатывает систему всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Целью работы является определение кадровой стратегии современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Объектом является персонал банка АО «Казкоммерцбанк» и организованная в отношении него кадровая стратегия. Особое внимание уделяется вопросам отбора и привлечения сотрудников банка, их аттестации, банке профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры.

Предметом являются процессы выработки кадровой стратегии банка в зависимости от наступления тех или иных условий; формирования и развития кадрового потенциала банка.

Задачами кадровой стратегии и формирования кадров в банке являются: определение понятия, приоритета кадровой стратегии, стилей управления банковским персоналом и обзор кадровой информации на примере АО «Казкоммерцбанк».

1 Стратегия кадровой работы в банке

1.1 Базовые принципы кадровой стратегии

Хорошее управление банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3- система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.[8]

Первая система управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Вторая система управления персоналом – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третья система управления персоналом – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три системы направлены на решение проблем рядовых сотрудников[10].

Кадровая стратегия банка основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами банка, как организационной системы:

- банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

- управление персоналом банка основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления банка на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области банка работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

- персонал банка рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие банка;

- персонал банка является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа банка (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности банка на региональном, государственном и международном уровнях;[17]

- банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой банка. Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач банка;

-банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями банка и уровнем должностной компетенции сотрудника;

-управление персоналом банка реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка[7].

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка. Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой банка. Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий[6].

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка. С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

1.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии банка

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам)[9].

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в банка, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.[11]

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом[10].

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

2. Кадровая стратегия на примере АО «Казкоммерцбанк»

2.1 Краткая характеристика АО «Казкоммерцбанк»

Казкоммерцбанк (QAZKOM) – один из крупнейших финансовых институтов Центральной Азии и самый крупный частный банк в Казахстане по размеру активов (4 752 млрд тенге)

Отсчет истории банк ведёт с 1991 года, когда произошла перерегистрация Медеу Банка, основанного в 1990 году.

По данным консолидированной финансовой отчетности по итогам деятельности в 1 квартал 2017 года.

Основным акционером Казкоммерцбанка с июля 2017 года является Народный банк Казахстана.

В группу Казкоммерцбанка входят дочерние компании, специализирующиеся на управлении финансовыми активами, страховании и оказании брокерских услуг. Также QAZKOM имеет дочерние банки в России (АO КБ «Москоммерцбанк») и Таджикистане (ЗАО «Казкоммерцбанк Таджикистан»).

В результате интеграции с АО «БТА Банк» в 2014-2015 гг. QAZKOM существенно расширил географию обслуживания и в настоящее время располагает обширной филиальной сетью, насчитывающей 23 универсальных филиала и 227 операционных отделений во всех регионах страны.

Являясь универсальным банком, QAZKOM предлагает широкий спектр банковских услуг корпоративным и розничным клиентам, а также представителям малого и среднего бизнеса.

Средним и крупным компаниям банк предоставляет торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, краткосрочное кредитование. Также банк занимается организацией синдицированных кредитов для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, банк предоставляет услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2001 года банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами.

Продуктовая линейка банка для розничных клиентов, помимо приема депозитов и предоставления кредитов, включает обслуживание текущих счетов клиентов, прием платежей, осуществление денежных переводов и многие другие услуги.

Особое внимание уделяется обслуживанию клиентов с использованием банковских карт. На 1 июля 2017 г. в обращении находилось около 3 млн карточек, эмитированных (выпущенных) банком. Казкоммерцбанк выпускает карточки платежных систем Visa, MasterCard, Union Pay и является единственным в Казахстане банком, выпускающим карточки American Express (Rewards Card, Blue, Gold Credit Card, Platinum Credit Card, Corporate Card), номинированные в тенге, евро и долларах США. Кроме того, Казкоммерцбанк первым в Казахстане перешел на смарт-карты, комбинирующие магнитную ленту и чип, и является первым банком СНГ и Восточной Европы, который предложил своим клиентам выпуск и обслуживание кредитных бонусных карт – Go!Card с функцией бесконтактных платежей Visa PayWave и MasterCard PayPass, а также обслуживание бесконтактных платежей для владельцев iPhone через специальное приложение ApplePay.

Высокое качество обслуживания банковских карт позволяет обеспечивать развитая технологическая инфраструктура QAZKOM, которая включает разветвленную сеть банкоматов. На 1 июля их количество составляло более 2 300 устройств, из них с функцией приема денег (cash-in) – 465 штук. Кроме того, процессинговый центр банка обслуживает 250 интернет-киосков, около 50 тыс. POS-терминалов, установленных в предприятиях торговли и сервиса, в том числе, 9 тыс. штук у партнеров бонусной программы.

Одновременно с этим Казкоммерцбанк лидирует на рынке дистанционного банковского обслуживания. На сегодня число зарегистрированных пользователей финансового портала для физических лиц Homebank.kz превысило 1,2 миллиона. В их числе – не только клиенты Казкоммерцбанка, но и владельцы платежных карточек АО «Казинвестбанк», АО «Ситибанк Казахстан» и АО «Казпочта». Сегодня с помощью Homebank.kz можно осуществить основные банковские операции, а также оплатить свыше 1000 различных услуг. На июль 2017 года мобильное приложение финансового портала Homebank.kz на свои смартфоны загрузили около 700 тыс. пользователей. Кроме того, около 20 тыс. компаний являются пользователями аналогичного портала для юридических лиц  Onlinebank.kz.

Стремясь обеспечить наивысшую безопасность обслуживания банковских карт при расчетах в интернете, Казкоммерцбанк инициировал и первым полностью завершил процедуру перехода на самую современную и надежную технологию 3-D Secure (Verified by Visa) и аналогичную ей MasterCard SecureCode.

21 октября 1991 г. — ОАО «Казкоммерцбанк» получил лицензию Национального банка Республики Казахстан № 48 на проведение банковских операций.

1994 г. — Банк объединился с банком «Астана Холдинг». С этого времени банк присутствует во всех основных деловых и населенных центрах страны через свою филиальную сеть.

1995 г. — Казкоммерцбанк в качестве официального консультанта Правительства РК принимал активное участие в экономически и политически значимом процессе реструктуризации и приватизации предприятий нефтегазовой отрасли.

1996 г. — Банк получил полное международное аудиторское заключение (от фирмы «Deloitte & Touche»).

2002 г. — Казкоммерцбанк приобрел 74 % акций «Кыргызавтобанка», впоследствии переименованного в «Казкоммерцбанк Кыргызстан».

2003 г. — ЕБРР подписал с Казкоммерцбанком Соглашение об участии в акционерном капитале и в последующем выкупил 15 % выпущенных простых акций Банка.

2006 г. — Проведение SPO на Лондонской фондовой бирже.

2008 г. — Казкоммерцбанк был выбран Правительством РК в качестве стратегического партнера для реализации мер по поддержанию реального сектора экономики страны.

2008 г. — Банк доводит своё участие в Москоммерцбанкe до 100 %.

2009 г. — ФНБ «Самрук-Казына» приобрел 21,2 % акций Казкоммерцбанка в рамках Государственной стабилизационной программы.

2012 г. — Казкоммерцбанк завершил трехлетнюю госпрограмму рефинансирования, в результате которой более 7,7 тысяч заемщиков удешевили ипотеку.

2014 г. — Банк приобрел 46,5 % акций БТА Банка, что фактически обозначило интеграцию двух банков.[4]

2016 г. — Банк произвёл ребрендинг и изменил логотип.[5]

31 июля 2017 г. — Кенес Ракишев вышел из состава совета директоров банка. [1]

2017 г. — банк продан Halyk Bank.

АО «Казкоммерцбанк» придерживаемся строгих правил по предоставлению равных возможностей и недопущению всех видов дискриминации. При приеме на работу не существует каких-либо ограничений, связанных с национальностью, полом, вероисповеданием или политическими убеждениями кандидатов.

Кадровый состав многонационален: работают сотрудники 33 национальностей.

Большинство сотрудников – женщины, ряд из них занимает руководящие должности.

Сотрудникам предоставляется широкий социальный пакет, включающий медицинское страхование и льготы на использование банковских продуктов.

Кадровая политика и социальная защита основывается на следующих принципах:

- Правильный подбор кандидатов на вакантные места

- Адаптация вновь принятых работников

- Организация обучения и повышения квалификации работников банка

- Политика мотивации и аттестации (оценки)

- Программа социального обеспечения

Социальный пакет сотрудников банка содержит норму, гарантирующую выплату подоходного налога и отчислений в накопительную систему за счет QAZKOM, а также возможность полного использования трудового отпуска.

В пакет медицинского страхования сотрудников входит широкий перечень медицинских услуг. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств банк оказывает сотруднику материальную помощь.

Трудовая деятельность сотрудников банка регулируется Трудовым кодексом Республики Казахстан, внутренними нормативными документами и направлена на недопущение дискриминации. За весь период существования QAZKOM не было зафиксировано ни одного случая дискриминации по какому-либо признаку (дискриминация и запугивание по причинам религии, пола, половой ориентации, возраста, инвалидности, стажа или любым другим признакам).

QAZKOM обеспечивает прием на работу, оплату труда и продвижение по службе на открытой конкурсной основе, руководствуясь личными качествами, компетентностью, эффективностью и профессионализмом сотрудников, исключая какие-либо проявления дискриминации по половым, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам.

Создаются все условия для того, чтобы сотрудники в случае возникновения этических вопросов в той или иной ситуации могли напрямую обратиться к непосредственному или вышестоящему руководству, а также сообщали ему о потенциальных или выявленных случаях несоблюдения внутренних нормативных документов банка, нарушениях законодательства.

Сотрудники заключают индивидуальные трудовые договоры, где подробно раскрыты права и обязанности работников, условия оплаты труда и т.д., а также обязательства работодателя.

В QAZKOM существует процедура рассмотрения заявлений или писем от сотрудников, а также прием по личным вопросам руководителями банка. Сотрудники, в случае возникновения конфликтов, свободно обращаются к непосредственному или вышестоящему руководству.

С 2005 года в QAZKOM успешно работает система дистанционного образования (СДО), которая включает в себя обучение и тестирование сотрудников и позволяет обучаться по различным специализациям (профессиональные курсы и курсы по личностному росту), проходя тесты на рабочем месте. В системе обучается и тестируется более 10 тыс. человек, среди них – сотрудники банка, кандидаты на прием в банк и стажеры.

Соблюдение принципов международных документов и законодательства РК

Поддерживаются и осуществляеются принципы таких международных универсальных документов, как:

- Всеобщая декларация прав человека

- Международный билль о правах человека

- Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах

- Международный пакт о гражданских и политических правах

В 2005 году QAZKOM стал первым представителем казахстанского бизнеса, присоединившимся к Глобальному договору ООН. Цели и политика банка направлены на поддержание принципов ГД ООН и внесены в наши стратегические документы: Стратегия, Кодекс деловой этики и Кодекс корпоративного управления. Вы можете ознакомиться с данными документами на странице Корпоративные документы Банка.

Также поддерживаются и осуществляются принципы таких фундаментальных международных документов, как:

- Конвенция Международной организации труда (МОТ) № 87 и 98; 100 и 111; 29 и 105; 138 и 182;

- Устав МОТ;

- Филадельфийская декларация о целях и задачах МОТ, 1994 год;

- Декларация МОТ 1977 года о многонациональных предприятиях и социальной политике

В полной мере осознаются и выполняются свои обязательства по соблюдению основополагающих принципов в сфере труда, закрепленных в Декларации МОТ 1998 года:

- Свободы объединения и права на ведение коллективных переговоров

- Запрета дискриминации в трудовых отношениях

- Искоренения принудительного труда

- Запрета детского труда

В стратегических документах обозначены следующие социальные задачи:

- Защита прав человека (права на труд, на объединение, коллективные переговоры, защита от принудительного труда, дискриминации и т. п.);

- Борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие социального обеспечения;

- Содействие профессиональной подготовке и переподготовке;

- Разработка и осуществление программ в области улучшений условий труда и производственной среды, техники безопасности;

- Разработка и осуществление мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, людей с инвалидностью, пожилых людей).

Система корпоративного управления призвана содействовать строгому соблюдению законодательства Республики Казахстан о труде, внутренних нормативных документов банка, а также норм и положений трудового и коллективного договоров.

2.2 Основные черты кадровой стратегии АО «Казкоммерцбанк»

Основная задача АО «Казкоммерцбанк» в области управления персоналом – обеспечение банка высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и задачи.

Реализация стратегии включает в себя решение таких вопросов, как определение ключевых показателей эффективности для всех подразделений банка, создание систем подбора, обучения, аттестации и расстановки кадров в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед Банком, а также создание системы оценки и мотивации персонала. Большое значение придается формированию единых корпоративных ценностей для всех сотрудников. Развитие корпоративной культуры, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, стремящегося к достижению поставленных целей, является важным этапом в осуществлении поставленных стратегических задач[3].

При комплектации штата сотрудников банк исходит из необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче в интересах развития банка. Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов, предоставляет им возможность для профессионального и должностного роста. Банк обеспечивает каждому постоянно работающему гарантию занятости при условии эффективного и честного труда, право на безопасное и здоровое рабочее место, право на справедливое отношение в вопросах кадровой стратегии, социальные льготы[7].

Кадровая стратегия АО «Казкоммерцбанк» основывается на следующих базовых принципах:

- банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

- управление персоналом АО «Казкоммерцбанк» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических способов и составляет одну из важнейших функций управления АО «Казкоммерцбанк» на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области АО «Казкоммерцбанк» работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

- персонал АО «Казкоммерцбанк» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие АО «Казкоммерцбанк»:

- персонал АО «Казкоммерцбанк» является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа АО «Казкоммерцбанк» (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности АО «Казкоммерцбанк» на региональном, государственном и международном уровнях;

- банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и стратегией АО «Казкоммерцбанк».Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач АО «Казкоммерцбанк»;

-банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся система профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями АО «Казкоммерцбанк» и уровнем должностной компетенции сотрудника;

- управление персоналом АО «Казкоммерцбанк» реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии АО «Казкоммерцбанк» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи АО «Казкоммерцбанк» на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям АО «Казкоммерцбанк»[12].

Реализация кадровой стратегии АО «Казкоммерцбанк» определяет наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом АО «Казкоммерцбанк».[10] Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами АО «Казкоммерцбанк», связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и способов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат АО «Казкоммерцбанк» на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности АО «Казкоммерцбанк»;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих система эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом АО «Казкоммерцбанк».

Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой стратегией АО «Казкоммерцбанк». Для оценки эффективности применяемых способов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от работоспособности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению стратегии управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами АО «Казкоммерцбанк». С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели ненормьно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов АО «Казкоммерцбанк».

Заключение

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка – персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала[15].

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

• была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;
• руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;
• кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;
• при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;
• руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях[16].

В работе с кадровым потенциалом более глубже развивать корпоративнй дух, культуру среди сотрудников банка и, особенно, мотивацию сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, все выше описанное поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Список использованных источников

1. Бочанин К.А. Современная методика в управлении: Учебник. - М.: Инфра - М, 2014.
2. Веснинов В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2014.
3. Дронов, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учебник - М.; СПб.; Киев: Вильяме, 2015. - 501с.
4. Ловцы потерь. Справочник. / Пер. с англ. - Алматы: «Приоритет», 2014.
5. Основы менеджмента: учеб. пособие / О.А. Кошкина [и др.]; науч. ред.А.А. Ропин. - М.: Центр, 2015. - 432с.

6. Стратегическое планирование и управление: Уч. пособие в 2-х частях / Под ред. проф. А.Н. Петрова. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2016. – 410 с.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2016. – 288 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2017. – 470 с.

9. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 111 с.

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 256 с.

11.Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2013. – 308 с.

12. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2016. – 254 с.

Статьи, материалы конференций и семинаров

13. Бонин, Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента /Бонин Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в РФ и за рубежом. - 2013. - №6. - С. 136-141

14.Доньшин А.Б. Технология руководства ресурсами на предприятии с использованием нормативных моделей // Технология машиностроения. - М. - 2013. - №3.

15.Доньшин А.Б. Социальное партнёрство: портрет в зеркале 20 века // Вестник машиностроения. - М. - 2014. - №1.

16. ИСО/ПМС 9001:2000. Системы менеджмента качества. Нормы. / Пер. с англ. - Алматы: СМЦ «Приоритет», 2015.Кудров В., Правдина С. Сравнение уровней производительности деятельности в промышленности РФи Германии за 2013 год // Вопросы экономики. - М. -2015. - №

17.Материалы конференции «МС ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход)», Алматы, 22-24 мая 2014г.

18.Шовин В.Е. К вопросу измерения процессов при учете требований современной системы менеджмента качества: проблемы и будущее их решения // Менеджмент в РФ и за рубежом. - 2013. - №6. - С. 136-141.

Приложение А

Рис.1- Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Приложение Б

Рис.2- Процесс принятия управленческих решений

Приложение В

Рис.3 – Управление по работе с персоналом