Управление кадровой безопасностью (на конкретном примере).

Содержание:

Введение

Не секрет, что в настоящее время квалифицированный и хорошо мотивированный персонал является залогом успеха бизнеса в любой сфере. При этом нерешенность многих проблем управления персоналом становится главным препятствием развития предприятия, порождает определенные деформации социально-трудовой сферы организации. Вместе с тем, становится все более очевидным, что рост доходности и прибыльности бизнеса во многом обусловлен качеством стратегического управления персоналом предприятия. Изменение экономической и политической ситуации, деловые контакты организаций порождают все новые и новые виды рисков деятельности. Из всего многообразия рисков в целях исследования их влияния на стратегию управления персоналом организации важным представляется рассмотрение кадровых рисков и методов снижения их негативного воздействия.

В этой связи основной задачей в области управления персоналом становится разработка и реализация с учетом рисков внешней и внутренней среды и адекватной современным тенденциям развития экономики стратегии управления кадровой безопасностью, соответствующей специфике деятельности конкретного предприятия и целям его развития, согласованным с потребностями основных участников процесса управления.

Важнейшей становится разработка методики, предназначенной как для оценки кадровых рисков в качестве самостоятельной задачи, так и для анализа вариантов возможных решений и выбора оптимальной альтернативы при формировании стратегии управления кадровой безопасностью предприятия.

Изложенное выше обусловило актуальность темы исследования, ее большую теоретическую и практическую значимость.

Цель работы заключается в анализе и совершенствовании кадровой безопасности ООО «Иксора Групп». Для достижения заданной цели будут рассматриваться следующие задачи:

- Исследование теоретических основ кадровой безопасности: понятия кадровой безопасности, кадровых рисков, методики оценки кадровой безопасности, стратегий обеспечения кадровой безопасности предприятия.

- Анализ и оценка деятельности предприятия: анализ деятельности фирмы, выявление достоинств и недостатков, оценка существующей политики кадровой безопасности исследуемого предприятия.

- Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой безопасности.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Иксора Групп». Предметом исследования является кадровая безопасность предприятия.

В процессе написания работы нами широко использовались статистические, экономико-математические, интуитивные методы, метод анализа и синтеза, а также системный подход.

Полученные результаты исследований по данной теме могут быть рекомендованы для практического применения на торговом предприятии ООО «Иксора Групп».

Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Сущность и стратегии управления кадровой безопасностью предприятия

1.1. Понятие кадровой безопасности и кадровых рисков на предприятии

Одной из центральных проблем управления персоналом выступает проблема кадровой безопасности.

Детально данной проблемой занимались специалисты в области кадровой безопасности Чумарин И.Г., Джобава А.А., Лапина Н.А., Кузнецова Н.В. и др.

Наиболее четкое определение понятия «кадровая безопасность» принадлежит Чумарину И.Г., который утверждает, что кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.^[1] Джобава А.А. под кадровой безопасностью понимает совокупность мероприятий, направленных на предотвращение противоправных действий или содействие им со стороны персонала предприятия.^[2] Лапина Н.А. рассматривает кадровую безопасность как предотвращение негативных воздействий со стороны персонала компании на все элементы экономической безопасности.^[3] Кузнецова Н.В. трактовала данное понятие с точки зрения сложной многоуровневой системы, в которой непрерывно происходят процессы взаимодействия и противоборства жизненно важных интересов работника, работодателя с угрозами этим интересам.^[4]

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что не существует классического или единого понятия «кадровая безопасность». Данное определение авторы рассматривают как процесс, как совокупность мероприятий и как направление. Однако все авторы подчеркивают, что главное, на что направлена кадровая безопасность - это предотвращение и ликвидация негативных воздействий на деятельность предприятия со стороны сотрудников.

Анализ данных определений позволяет сделать вывод, что центральным для понимания степени и направлений обеспечения кадровой безопасности выступает исследование кадровых рисков.

В настоящий момент существует множество определений кадрового риска, что связано с интеграцией этой категории практически во все сферы человеческой деятельности.

Так Бадалова А.Г. понимает под кадровыми рисками такие операционные риски, которые лежат в человеческой природе каждой личности, но проявляются через поведение коллектива работников, объединенных в процессе производства.^[5] По словам Копейкина Г.К. и Лапиной Н.А., кадровые рисков - это риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей.^[6] Алавердов А.Г. считает, что кадровые рисков - потенциальные потери или угрозы финансово-хозяйственной деятельности организации, связанные с деятельностью собственного персонала.^[7] Пелих А.С. понимает кадровые риски как риски потерь, связанные с возможностью ошибки сотрудников, мошенничеством, недостаточной квалификацией, нестабильностью штата организации или как группу рисков, вытекающих из конфликта интересов управляющих и работников.^[8]

Цветкова И.И. рассматривает кадровые риски как любое действие или бездействие со стороны персонала предприятия; как степень опасности отклонения фактически реализованного уровня функционирования персонала от уровня, признанного адекватным поставленной цели организации вследствие неэффективной работы по управлению персоналом; как явления или действия, приводящие к снижению ожидаемого эффекта от запланированных персоналом действий или отклонению от намеченных целей.^[9]

Таким образом, можно констатировать, что кадровые риски лежат в человеческой природе каждой личности, но проявляются через поведение коллектива работников, объединенных в процессе производства. Для более четкого определения понятия «кадровые риски» проведен морфологический анализ (табл. 1).

Таблица 1

Морфологический анализ сущности понятия «кадровые риски»

Ключевое слово	Интерпретация понятия
Риски	операционные, которые лежат в человеческой природе каждой личности, но проявляются через поведение коллектива работников, объединенных в процессе производства (Бадалова А.Г.)
	связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей (Копейкин Г.К., Лапина Н.А.)
	потери, связанные с возможными ошибками сотрудников, мошенничеством, недостаточной квалификацией, нестабильностью штата организации (Пелих А.С.)
	вытекающие из конфликта интересов управляющих и работников (Пелих А.С.)
Действие	или бездействие со стороны персонала предприятия (Цветкова И.И.)
	или явление, приводящие к снижению ожидаемого эффекта от запланированных персоналом действий или отклонению от намеченных целей (Цветкова И.И.)
Мера	опасности отклонения фактически реализованного уровня функционирования персонала от уровня, признанного адекватным поставленной цели организации вследствие неэффективной работы по управлению персоналом (Цветкова И.И.)
Потери	потенциальные или угрозы финансово-хозяйственной деятельности организации, связанные с деятельностью собственного персонала (Алавердов А.Г.)

Из проведенного морфологического анализа термина «кадровые риски» можно сразу отметить, что четкого определения нет. Кадровые риски рассматриваются как собственно риски, как действие, мера и потери. Все определения с ключевым словом «риски» показывают, что причинами рисков является человек.

В качестве действия кадровые риски рассмотрел всего лишь один автор^[10], который также считает, что причиной их возникновения есть проблемы, связанные с персоналом. Однако он говорит и об их последствиях: снижение ожидаемого эффекта от запланированных персоналом действий или отклонение от намеченных целей.

На основе проведенного анализа понятия «кадровых рисков» определим, что кадровые риски - это отклонение от намеченных целей или снижение ожидаемого эффекта от запланированного, которое происходит в результате любого действия или бездействия члена коллектива работников предприятия, объединенных в процессе производства.

Исходя из вышеперечисленных определений, можно констатировать, что кадровая безопасность - это состояние внутренней среды предприятия, при котором все негативные воздействия со стороны сотрудников предприятия сводятся к минимуму.

1.2. Оценка кадровых рисков на предприятии

В основе управления кадровой безопасностью предприятий лежит процедура оценки уровня кадровых рисков. При этом, следует различать качественную и количественную оценку кадрового риска. Качественная оценка может быть сравнительно простой. Ее главная задача - определить возможные виды риска, а также факторы, влияющие на уровень риска при выполнении определенного вида деятельности. При определении степени влияния каждого фактора на результативный показатель впоследствии возможно управление данными факторами: поиск методов контроля, путей снижения риска.

Основными критериями при качественном анализе риска выступают значимость выделяемых факторов и их взаимная независимость. На практике выделить полностью не зависимые друг от друга факторы не представляется возможным, поэтому здесь берется некоторое допущение, условность, для того чтобы возможно было провести количественный факторный анализ.

Количественную оценку кадрового риска провести достаточно сложно. Трудности в определении количественных параметров кадровых рисков связаны, прежде всего, с невозможностью количественной оценки поведения людей. Однако, в теории риск- менеджмента и иных исследованиях, посвященных проблемам риска, встречаются определенные подходы к определению критериев количественной оценки рисков, которые можно использовать и для оценки кадровых рисков.^[11]

Предлагаемая далее методика предназначается как для оценки кадровых рисков как самостоятельной задачи, так и для анализа вариантов возможных решений и выбора оптимального варианта решения при формировании стратегии кадровой безопасности предприятия. Во втором случае она предполагает сравнение характеристик и степени риска по каждому из возможных вариантов решения и выбор того, в котором риск минимален. При этом имеющиеся альтернативы ранжируются с учетом содержащегося в них кадрового риска на приемлемые полностью, приемлемые условно и неприемлемые в принципе. Результаты ранжирования учитываются при выборе оптимального варианта решения. Оценка кадровых рисков именно на этапе принятия решений может принести наибольшую пользу и повысить эффективность принятия управленческих решений.^[12]

Анализ различных вариантов решения предполагает последовательное рассмотрение всех вариантов по определению их преимуществ и недостатков по всем возможным критериям, в том числе по фактору кадровых рисков. Поскольку принятие и реализация решения состоит из целого ряда мероприятий, охватывает различные сферы деятельности предприятия и осуществляется в различных подразделениях, этот процесс целесообразно разделить на стадии и составить алгоритм реализации решения.

1 этап. Выявление отклонения фактического состояния системы от желаемого.

На этом этапе происходит осознание того, существуют ли в принципе кадровые риски при принятии данного варианта решения. Поскольку ситуации минимального кадрового риска при принятии любого, самого грамотного решения, избежать невозможно, на данном этапе, как правило, происходит констатация наличия кадровых рисков.^[13]

2 этап. Идентификация кадровых рисков.

Действия на этом этапе предполагают выявление источников и мест возникновения рисков с последующим отнесением выявленных рисков к определенным видам. Также определяются виды наиболее вероятных рисков.

3 этап. Получение и анализ информации по каждому из видов кадровых рисков.

Источниками информации могут быть организационно-распорядительные документы предприятия, результаты проведенных исследований (опросы, анкетирования, собеседования, наблюдения), заключения специалистов и экспертов в определенной области. На данном этапе следует собрать как можно больше информации о потенциальном кадровом риске, используя все доступные источники информации, что существенно повысит ее надежность, полноту и объективность. Полученная информация позволит установить уровень неопределенности в сфере кадровых рисков.^[14]

4 этап. Оценка уровня неопределенности.

Оценив качество полученной информации о кадровом риске (для чего можно ввести специальную шкалу, например, от 1 до 5), можно говорить об уровне неопределенности при принятии данного варианта решения. Чем выше качество информации, тем ниже будет уровень неопределенности. Поскольку абсолютной полноты, надежности и объективности информации о кадровых рисках достичь невозможно, ситуация отсутствия неопределенности не рассматривается даже при максимальных оценках. При высоком уровне неопределенности условий, связанных с кадровыми рисками, они не могут учитываться при анализе вариантов решения.^[15]

5 этап. Качественная оценка рисков.

При среднем и низком уровне неопределенности запускается процедура оценки кадровых рисков, которая включает, которая будет включать качественную и количественную оценки, а также расчет интегрального показателя кадровой безопасности по каждому из вариантов решения. Для проведения качественной оценки необходимо определить условия возникновения и факторы, оказывающие влияние на риск.^[16]

6 этап. Количественная оценка рисков.

Прежде всего определяются конкретные показатели, с помощью которых можно будет произвести оценку риска, а также оценивается уровень влияния данного вида риска на кадровую безопасность организации. Необходимо разработать шкалу для оценки, подходящую для всех видов оцениваемых рисков.^[17]

7 этап. Расчет интегрального показателя кадровых рисков организации по рассматриваемому варианту решения.

8 этап. Вывод о приемлемости данного варианта решения с учетом кадровых рисков.

Методика оценки кадровых рисков может использоваться также при формировании стратегии управления кадровой безопасностью предприятия.

1.3. Стратегии управления кадровой безопасностью

В теории риск-менеджмента выявлено несколько методов снижения рисков и неблагоприятных последствий, вызванных ими^[18]:

- упразднение риска (неосуществление действий с целью избежания потерь);

- реализация превентивных мероприятий (с целью уменьшения вероятности и величины отклонений, негативных последствий риска; это действия, направленные на предупреждение ситуации неопределенности и непредвиденных событий или снижение степени их влияния);

- поглощение риска (признание риска и его неблагоприятного воздействия, учет возможных убытков и их предотвращение без привлечения дополнительных ресурсов за счет потенциала самого хозяйствующего субъекта);

- контроль за риском (управление сложившейся ситуацией, измерение и учет рисков в производственно-хозяйственной деятельности, контроль вероятности наступления ситуации неопределенности и непредвиденных событий и способов снижения их влияния);

- самострахование (использование средств сберегательных фондов, специализированных резервных фондов, созданных с целью покрытия непредвиденных последствий сложившихся событий);

- хеджирование (ограждение от потерь, заключение долгосрочных контрактов на куплю-продажу товара с учетом строго оговоренной цены);

- страхование (распределение потерь от рисков среди большого количества участников и возмещение убытков за счет средств специализированных страховых фондов).

Частично данные методы положены в основу стратегий управления кадровой безопасностью, которая является ключевым элементом системы управления организацией и определяется как совокупность приоритетных целей управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.^[19]

Можно выделить ряд стратегий управления кадровой безопасностью, которые предприятие может использовать в соответствии с проведенной оценкой кадровых рисков.

1. Стратегия упреждающего противодействия, включающая профилактические методы противодействия потенциальным угрозам.

2. Стратегия пассивной защиты от угроз, призванная обеспечить минимальный уровень безопасности и ориентированная на защиту со стороны государства (через правоохранительные и судебные органы), минимизацию затрат.

3. Стратегия адекватного ответа на угрозы, включающая создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для эффективного управления, с дальнейшей оценкой эффективности управления кадровой безопасностью.^[20]

Мотивацией принятия того или иного решения по выходу из рисковой ситуации может быть достижение определенных целей:

- приобретение опыта риска;

- овладение знанием функционирования конкретной организации, создающей риски (отдельной системы);

- выявление особенностей поведения партнеров (оппонентов), оказавшихся в аналогичной ситуации;

- достижение конкретной материальной цели;

- обретение общественного статуса;

- укрепление деловых связей и т.д.

Далее перейдем к практическим аспектам кадровой безопасности.

2. Управление кадровой безопасностью ООО «Иксора Групп»

2.1. Общая характеристика ООО «Иксора Групп»

Объектом исследования является ООО «Иксора Групп». Предприятие является юридическим лицом, зарегистрировано администрацией Центрального района г. Санкт - Петербурга в 2003 г. Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчетный счет, является самостоятельным хозяйствующим субъектом.^[21]

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством. Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля. Уставный капитал общества составляет 10000 руб. и с момента организации общества не был изменен.

ООО «Иксора Групп» осуществляет розничную торговлю широким ассортиментом продовольственных (более 2500 ассортиментных позиций) и непродовольственных товаров. Форма обслуживания покупателей - самообслуживание.^[22]

Основными конкурентами ООО «Иксора Групп» являются магазины: «Пятерочка», «Продукты», а также более отдаленные сети гипермаркетов «Лента» и «Окей». Сильной стороной перечисленных конкурентов является лучшая техническая оснащенность магазинов. Гипермаркеты «Окей» и «Лента» отличаются более широким ассортиментом товаров, но более высокими ценами.

К сильным сторонам ООО «Иксора Групп» можно отнести его социальную политику, маркетинг, рекламу. Эффективные методы стимулирования продаж, такие как: снижение цен в утренние часы, скидки пенсионерам, проведение распродаж, лотерей и конкурсов привлекает все большее число покупателей. Постоянный контроль качества товаров также можно отнести к сильным сторонам ООО «Иксора Групп».

ООО «Иксора Групп» постоянно следит за ассортиментом товаров, стараясь предоставить товар, удовлетворяющий различным требованиям клиентов. Широкий ассортимент продукции способен привлечь новых клиентов.

Главной целью ООО «Иксора Групп» является извлечение прибыли через удовлетворение потребностей потребителей.

Организационная структура ООО «Иксора Групп» приведена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Иксора Групп»

Прежде всего, данная структура направлена на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор.

Управление фирмой генеральный директор осуществляет через коммерческого директора, который производит закупку товара и следит за его реализацией. Осуществляет координацию и контроль деятельности. В его непосредственном подчинении находится менеджер по продажам, менеджер по закупкам, который занимаются разработками стратегий захвата рынка, привлечению новых клиентов, рекламой, устанавливает контакты для более тесного сотрудничества с уже имеющимися заказчиками.

Менеджер по продажам выполняет работу с клиентами, и занимается оформлением бумаг, приемом заявок и т.д. Дает информацию покупателю о товаре и его цене. В его обязанности входит также оформление и своевременное обновление информации о товарах, имеющихся в продаже.

Начальник отдела кадров отвечает за решения всех правовых, социальных, кадровых вопросов. У него в подчинении находятся менеджер по персоналу. Директор магазина отвечает за работу магазина, у него в подчинении находятся продавцы, продавцы-кассиры, фасовщица, уборщица.

Таблица 2

Численный состав работников ООО «Иксора Групп»

	Должность	2015 г., чел.	Удельный вес, %
	АУП, в т.ч.	6	11,76
1	Г енеральный директор	1	1,96
2	Финансовый директор	1	1,96
3	Коммерческий директор	1	1,96
4	Директор магазина	1	1,96
5	Начальник отдела кадров	1	1,96
6	Зав. складом	1	1,96
	Специалисты, в т.ч.		17,65
7	Экономист	1	1,96
8	Бухгалтер	1	1,96
9	Менеджер по персоналу	1	1,96
10	Менеджер по закупкам	2	3,92
11	Менеджер по продажам	2	3,92
12	Кладовщик	2	3,92
	Торгово-оперативный персонал, в т.ч.	26	50,98
13	Заведующая магазином	2	3,92
14	Продавец-кассир	10	19,61
15	Продавец	14	27,45
	Вспомогательный персонал, в т.ч.	10	19,61
16	Г рузчик	4	7,84
17	Уборщица	2	3,92
18	Фасовщица	4	7,84
	Итого	51	100,0

Из таблицы видно, что на предприятии работает 51 человек, из них 6 человек - АУП, это 11,76%, 9 человек - специалисты, это 17,65%, 26 человек торгово-оперативный персонал, это 50,98%. 10 человек вспомогательный персонал - это 19,61%.

2.2. Анализ кадровой безопасности ООО «Иксора Групп»

Рассмотрим особенности изменения качественного состава персонала, что влияет на кадровую безопасность ООО. Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то в таблице 3 представлены данные о движении рабочей силы ООО.

Таблица 3

Данные о движении рабочей силы в ООО «Иксора Групп»

Показатели	2014 год	2015 год
Численность персонала на начало года	50	51
Приняты на работу	5	5
Выбыли, в том числе:
- по собственному желанию	4	5
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	-	-
Численность персонала на конец года	51	51

Рассматривая вопрос о текучести кадров можно отметить, что за два года работы по собственному желанию уволились 4 человека в 2014 году, и 5 человек в 2015 году. Из таблицы мы видим, что за исследуемый период на предприятии наблюдается текучесть кадров.

Во всех случаях ухода персонала причиной увольнения является - собственное желание (ст. 80 ТКРФ). В качестве причин, определивших частую смену кадров, можно выделить следующие: низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.

Однако руководство ООО «Иксора Групп» никогда не занималось анализом причин увольнения, не пыталось изнутри повлиять на предотвращение таких случаев, исходя из чего кадровую политику предприятия можно причислить к типу пассивной. Данный вывод подтверждается также и тем, что руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия. Также не проводится кадровая диагностика ситуации в целом.

В то же время невозможно не осознавать, что основные причины желания работников уволиться связаны с факторами внутренней среды предприятия, и в частности с условиями труда.

Цели предприятия, их временная перспектива также не учитываются при проведении политики кадровой безопасности. ООО «Иксора Групп» реализует стратегию получения прибыли, вся деятельность направлена на долгосрочное стабильное существование. Однако прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста^[23]. Следовательно, возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника, за тем неминуемо следует увольнение.

В свою очередь, ООО «Иксора Групп» испытывает определенные трудности с восполнением кадрового состава. Это связано с тем, что система отбора кадров ООО «Иксора Групп» - закрытая, кадры набираются в основном среди знакомых и родственников. В связи с этим испытательный срок как элемент кадровой политики практически не применяется. Процесс адаптации на исследуемом предприятии отсутствует, что также отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Кроме того, руководство ООО «Иксора Групп» обучение персонала проводит внутри предприятия и ориентирует своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации и т.д.

Руководство принимает сотрудника на постоянной основе, не располагая, в сущности, ничем, кроме системы материального стимулирования, что могло бы удержать работника. Как было отмечено выше, повышение в должности как средство нематериального стимулирования не используется в ООО «Иксора Групп», отсутствуют такие социальные гарантии как оплата больничных и сверхурочных, отгулы. Вместе с тем, негативное стимулирование работника используется редко, выборочно и не систематично, что ведет к нивелированию используемых стимулов, ведь именно сочетание стимулов и анти-стимулов может дать положительный эффект в мотивации.

Таким образом, проанализировав методы и принципы ведения кадровой безопасности ООО «Иксора Групп», можно сделать вывод, что кадровая работа ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для организации характерно отсутствие средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Проанализировав соответствие кадровой работы со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Иксора Групп» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику. И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Таблица 4

Выявленные недостатки кадровой безопасности ООО «Иксора Групп»

Недостатки	Причины
1. Текучесть кадров	1. Низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.
2. Руководство никогда не занималось анализом причин увольнения персонала	2. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.
3. Возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника	3. Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста.
4. Система найма персонала	4. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации
5. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий	5. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала

Таким образом, мы пришли к выводу, что на исследуемом предприятии необходимо совершенствовать кадровую безопасность.

2.3. Разработка рекомендации по совершенствованию кадровой безопасности

Целью предлагаемой нами политики кадровой безопасности является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями ООО «Иксора Групп», требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В ходе совершенствования кадровой безопасности ООО «Иксора Групп» будем опираться на следующие аспекты:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рекомендации по совершенствованию кадровой безопасностиООО «Иксора Групп» будем разрабатывать по таким кадровые процессам как (рисунок 2): Найм персонала, Адаптация персонала, Обучение и развитие персонала, Мотивация и стимулирование персонала.

Рис. 2. Совершенствование политики кадровой безопасности

1. Набор персонала.

Данный кадровый процесс необходимо начинать с прогнозирования и планирования персонала ООО «Иксора Групп». Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия ООО «Иксора Г рупп», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам ООО «Иксора Г рупп» с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание рабочих мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

Подбор менеджеров по закупкам и по продажам, а так же главного бухгалтера осуществляется преимущественно из внутренней среды. Подбор остальных работников осуществляется как из внешней, так и из внутренней среды.

Отбор на вакантные должности производится на основе собеседований и по результатам проведения тестирования. Тестирование проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

Найм работников производится на основе письменного трудового договора. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

Целесообразно применить наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства - это самостоятельный поиск работников. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие.^[24] Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.

Основная работа по составлению анкет, плана интервью и проведению собеседования с соискателями ведется исполнительным директором организации. Полномочия по составлению и размещению объявлений и первичному рассмотрению анкет могут быть делегированы администраторам торгового зала.

При приеме в организацию сторонних лиц, необходимо ввести и применять инструмент испытательного срока. Испытательный срок - традиционный способ, который используют все работодатели, чтобы определить профессиональную пригодность работника. Испытательный срок - идеальное средство проверить все, что интересует работодателя. За это время обычно можно ясно увидеть, как сотрудник будет вести себя в долгосрочной перспективе. Способности и склонности, особенности темперамента и мотивации проявятся у нового сотрудника достаточно быстро. Несмотря на естественное желание показать товар лицом, никто не сможет долго притворяться, играя «идеального себя».

В течение испытательного срока становится видно, как человек вписывается в принятые стандарты поведения, как он относится к опозданиям, к совместному времяпрепровождению, каков его стиль общения с клиентами.

Следующим шагом по систематизации кадровой работы можно рассматривать разработку программ адаптации персонала.

2. Адаптация персонала

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, подбору и найму персонала.^[25]

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п.

Порядок адаптации может выглядеть следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

- беседа с руководителем;

- представление коллективу;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе;

- работа на своем рабочем месте.

Перечень основных проектных предложений отразим по блокам в таблице 1 (приложения 1). Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам предприятия фирмы;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий уровень заинтересованности в улучшении дел на предприятии, фирме;

- понимание своей роли в успехе фирмы.

Вся работа по адаптации новых сотрудников предположительно станет обязанностью администраторов, и лишь контроль за результатами будет осуществлять коммерческий директор ООО «Иксора Групп».

3. Обучение и развитие персонала.

Первоочередная проблема в области кадровой безопасности - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

- подготовку молодых специалистов для работы через прохождение специальных курсов по менеджменту и маркетингу;

- подготовку по курсу экономики и учета;

- курсы по информатике;

Обучение и повышение квалификации работников торгового предприятия следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс.

Мы предлагаем использовать американский подход, который представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации. Мы предлагаем использовать обучение на рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности его непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.^[26]

Оценка и аттестация персонала.

Общая цель аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

Мы полагаем, что результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам фирмы.

Мы предлагаем перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики) системы аттестации работников

- многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействован практически весь персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы мы предлагаем сделать этот процесс структурированным, тщательно спланированным и организованным.

Значительно более сложной автору видится задача не привлечения персонала, а его удержание в организации. Для удержания наиболее квалифицированных, опытных, заинтересованных работников должна быть изменена система материального стимулирования.

Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников ООО «Иксора Групп» на инициативное и эффективное достижение целей компании. В то же время, она должна стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника и соответствовать требованиям законодательства РФ.

Вполне объяснимо, что в ООО «Иксора Групп» материальное вознаграждение работников зависит исключительно от того, насколько удачно складывались дела фирмы в определенном, подлежащем оплате труда периоде времени. Разделение ежемесячного (годового) оклада и премий (бонусов) имеет определенный смысл: оклад должен выполнять исключительно функцию воспроизводства рабочей силы (обеспечивать регулярные потребности работника в пище, жилье и т.д.), а в премиальных выплатах реализуется стимулирующая функция (вознаграждение трудовых «сверхдостижений» работника).

Формирование уровня заработной платы должно проводится с учетом того, что инвестиции в работников должны быть приоритетными. С учетом современных реалий принцип распределения по труду должен быть скорректирован положением об инвестировании в работника с учетом ожидаемого эффекта от его труда в долгосрочной перспективе. У работника, не имеющего материальных стимулов, пропадает интерес (мотивация) к труду как таковому, к соблюдению правил внутреннего трудового распорядка.

Важным принципом материального стимулирования в малом предпринимательстве является принцип индивидуальности. Для каждого работника необходимо определить индивидуальный размер платы труда, индивидуальных премий, морального отличия. С точки рения работодателя, это означает ориентированность управления, прежде всего на решение проблем работников, причем, не производственного коллектива в целом, а каждого работника в отдельности.

Для повышения эффективности материального стимулирования работников ООО «Иксора Групп» целесообразно применить методику «плавающих» индивидуальных окладов. Материальное стимулирование работника в этих случаях строится на основании индивидуальной совокупной оплаты труда, включающей в себя индивидуальную заработную плату, индивидуальные премии и иные выплаты. Все вместе эти составляющие образуют систему индивидуальных плавающих окладов.

При организации социальной поддержки персонала рекомендуется использовать следующие правила:

- в трудовых контрактах ограничить упоминание о распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий;

- методы мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника;

- соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации;

- не использовать методы коллективной направленности.

Однако при внедрении новой системы материального стимулирования обязательной является разработка системы оценки и аттестации персонала.

Оценка и аттестация позволят выявить потребности персонала, в том числе и те, которые могут быть удовлетворены средствами нематериального стимулирования.

Меры нематериального стимулирования, такие как проведение корпоративных праздников, устная похвала, награждения грамотами и ценными подарками лучших работников месяца (или года) и т.п., сформируют у сотрудников приверженность компании, повысят их удовлетворенность трудом. Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Эффективным может быть, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Тщательная разработка программы нематериального стимулирования даст возможность создания социально-психологического климата, способствующего достижению целей организации, что также является важнейшим направлением кадровой безопасности компании.

Заключение

Как показали наши исследования, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Мы отразили основы политики кадровой безопасности на современном этапе. В частности, рассмотрели сущность данной политики, ее стратегии.

Изучение политики кадровой безопасности торгового предприятия ООО «Иксора Групп» показало, что она носит пассивный характер.

Анализ структуры кадров в ООО «Иксора Групп» показал, что в целом кадровый состав персонала является профессиональным и обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Вместе с тем, для состава кадров характерен процесс старения, что вызывает необходимость особого контроля за проведением обучения и повышения квалификации работников.

Анализ применяемой в ООО «Иксора Групп» системы найма персонала показал, что на данном предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров по должностям обслуживающего персонала. Политика найма является пассивной и преследует цели только пополнения персонала на место выбывающих работников. Перспективной политики найма не формируется.

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Иксора Групп» позволил установить, что основными мотивирующими факторами трудового поведения работников являются материальными. Они реализуются через систему окладов, премирования и применение штрафных санкций. При этом крайне слабо учитываются индивидуальные трудовые достижения, т.е. зарплата носит «уравнительный» характер. Нематериальное стимулирование развито слабо.

Анализ системы обучения персонала в ООО «Иксора Групп» показал, что корректирующее обучение персонала проводится периодически, но целевые программы обучения отсутствуют. Не достигается непрерывность обучения персонала, слабо поощряется самообучение работников.

Таким образом, проанализировав существующую на предприятии кадровую работу, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Иксора Групп» политику кадровой безопасности.

На основе аналитических исследований по реализации кадровой работы в ООО «Иксора Групп» выработаны следующие рекомендации:

Разработать стратегический план управления кадровой безопасностью на среднесрочный и краткосрочный периоды, используя методику, приведенную в работе и рекомендуемую предприятию ООО «Иксора Групп».

Усовершенствовать приемы работы в области найма персонала в соответствии с рекомендациями, данными в работе.

Пересмотреть систему стимулирования труда персонала, внедрить гибкую систему оплаты труда. Расширить перечень социальных методов стимулирования в соответствии с внесенными предложениями.

Разработать план обучения персонала, внедрить непрерывную систему повышения квалификации работников.

Внедрить разработку программ самосовершенствования для всех руководителей подразделений.

Реализация предложенных рекомендаций, несомненно, положительно отразится на кадровой безопасности, и будет обеспечивать повышение эффективности работы предприятия.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Алавердов А.Г. Управление персоналом / А.Г. Алавердов. - М: Маркет ДС, 2009. - 304 с.
2. Бадалова А.Г. Управления кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2015. - № 7 (67). - C. 92-98.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. – 380 с.
4. Джобава А.А. Особенности подбора персонала / А.А. Джобава. - С.Петербург: ООО Селектиум, 2015. - 196 с.
5. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2012. – 420 с.
6. Копейкин Г.К., Лапина Н.А. Квалификация персонала и обеспечения экономической безопасности: организационно-психологические проблемы // Защита информации. Конфидент. - 2013. - № 5. - С. 12-16.
7. Кузнецова Н.В. Угрозы кадровой безопасности организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2014. - № 2. - С. 34-36.
8. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учеб.для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. – 364 с.
9. Пелих А.С. Организация предпринимательской деятельности / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2012. - 95 с.
10. Роздольская И.В. Современный взгляд на целенаправленный и инновационный характер формирования кадрового резерва как комплексной кадровой технологии организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 4 (60). - С. 24-38.
11. Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 9-23.
12. Тарасова Т.Ф. Диагностика финансового состояния и оценка рисков как инструменты обеспечения экономической безопасности хозяйствующих субъектов // Инновационное развитие экономики: реалии и перспективы. -2015. - С. 29-39.
13. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2015. - № 6. - С. 38-43.
14. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 256-262.

Интернет-ресурсы

1. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://safetyfactor.narod.ru/ doc/manpower.html (Дата обращения: 14.03.2017)
2. Данные о компании ООО «Иксора Групп» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sbis.ru/contragents/7810860102/781001001 (Дата обращения: 14.03.2017)

Приложение 1

Таблица 1

Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала

	Предложения
Организационная адаптация	Ознакомительные экскурсии Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально­ психологическая адаптация	Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях. 3. Организация тренингов
Обратная связь и контроль	Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.

1. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://safetyfactor.narod.ru/doc/manpower.html (Дата обращения: 14.03.2017) ↑

2. Джобава А.А. Особенности подбора персонала / А.А. Джобава. - С.Петербург: ООО Селектиум, 2015. С. 41 ↑

3. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 258. ↑

4. Кузнецова Н.В. Угрозы кадровой безопасности организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2014. - № 2. - С. 34. ↑

5. Бадалова А.Г. Управления кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2015. - № 7 (67). - C. 92. ↑

6. Копейкин Г.К., Лапина Н.А. Квалификация персонала и обеспечения экономической безопасности: организационно-психологические проблемы // Защита информации. Конфидент. - 2013. - № 5. - С. 12. ↑

7. Алавердов А.Г. Управление персоналом / А.Г. Алавердов. - М: Маркет ДС, 2009. С. 117. ↑

8. Пелих А.С. Организация предпринимательской деятельности / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2012. С. 61. ↑

9. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2015. - № 6. - С. 38. ↑

10. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2015. - № 6. - С. 38. ↑

11. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 258. ↑

12. Там же. С. 259 ↑

13. Алавердов А.Г. Управление персоналом / А.Г. Алавердов. - М: Маркет ДС, 2009. С. 118. ↑

14. Там же. С. 118-119. ↑

15. Кузнецова Н.В. Угрозы кадровой безопасности организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2014. - № 2. - С. 35. ↑

16. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 260. ↑

17. Там же. С. 261. ↑

18. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 261. ↑

19. Бадалова А.Г. Управления кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2015. - № 7 (67). - C. 94-95. ↑

20. Цветкова И.И., Ботенко Т.А. Разработка методики оценки кадровых рисков // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2016. - Т. 1. - № 2 (68). - С. 262. ↑

21. Данные о компании ООО «Иксора Групп» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sbis.ru/ contragents/7810860102/781001001 (Дата обращения: 14.03.2017) ↑

22. Там же. ↑

23. Данные о компании ООО «Иксора Групп» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://sbis.ru/ contragents/7810860102/781001001 (Дата обращения: 14.03.2017) ↑

24. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. С. 112. ↑

25. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2012. С. 72. ↑

26. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учеб.для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. С. 91. ↑