Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью (Анализ методов защиты персонала ООО «Венто-Проф»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется в том, что человеческий капитал как важный фактор конкурентоспособности современной организации – качество данного капитала во многом определяется «кадровой элитой» - переманивание ее представителей конкурентами является прямой угрозой рыночным позициям организации – необходимость эффективной защиты от данной угрозы.

Целью исследования является изучение практики защиты персонала ООО «ВЕНТО-ПРОФ» от переманивания конкурентами и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты переманивания персонала как наиболее распространенной формы реализации угроз кадровой безопасности современной организации;

2) охарактеризовать угрозу переманивания персонала в системе обеспечения кадровой безопасности организации;

3) рассмотреть формы и методы переманивания персонала;

4) исследовать основные методы защиты наиболее ценных сотрудников организации от переманивания конкурентами;

5) проанализировать практика противодействия угрозе переманивания персонала в ООО «ВЕНТО-ПРОФ»;

6) разработать рекомендации, направленные на совершенствование кадровой безопасности организации путем проведения социологической диагностики, повышения уровня личной мотивации, контроля за деятельностью непосредственных конкурентов организации, направленной на переманивание ее персонала.

Объектом исследования является организация г. Москвы - ООО «ВЕНТО-ПРОФ», специализирующееся на производстве и продаже вентиляционного оборудования.

Предметом исследования кадровое направление деятельности ООО «ВЕНТО-ПРОФ» и проблема защищенности организации от переманивания ее сотрудников конкурентами.

Информационной базой исследования послужили нормативно-правовые документы, регулирующие трудовые отношения, кадровую безопасность организации; внутренние регламенты организации по управлению персоналом; статьи периодической печати, прикладные данные по исследованию кадровой безопасности и оценке системы защиты персонала от переманивания конкурентами, публикуемые на интернет-сайтах; материалы службы персонала организации, в том числе кадровая статистика и внутренние регламенты ООО «ВЕНТО-ПРОФ».

Теоретико-методологическую основу исследования составляют положения поведенческого подхода в теории менеджмента, теории мотивации.

В работе использованы общенаучные методы познания, такие как анализ и синтез, систематизация и классификация, диалектический метод, методология системного анализа.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения результатов исследования для анализа структуры и элементов системы кадровой безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами, ее совершенствования, оценки результативности ее функционирования. Также, на основании предложенного в работе комплекса методов, можно проводить комплексную оценку уровня защищенности предприятия от хедхантинга.

Глава 1. Теоретические основы кадровой безопасности

1.1. Сущность кадровой безопасности

В балл экономической балл литературе балл при балл изучении балл понятия балл «экономическая балл безопасность балл предпринимательства» балл можно балл выделить балл три балл основных балл направления. балл Согласно балл первому, балл она балл определяется балл исходя балл из балл одного, балл отдельно балл взятого балл аспекта балл предпринимательской балл деятельности балл (например, балл бизнес-структуры)^{^[1]}. балл Другое балл направление балл состоит балл в балл том, балл что балл экономическая балл безопасность балл предпринимательства балл трактуется балл как балл такое балл состояние балл бизнес-структур, балл при балл котором балл обеспечивается балл ее балл способность балл противостоять балл неблагоприятным балл внешним балл воздействиям^{^[2]}. балл

В балл рамках балл третьего балл экономическая балл безопасность балл бизнеса балл рассматривается балл как балл обеспечение балл наиболее балл эффективного балл использования балл ресурсов балл корпорации балл для балл предупреждения балл рисков балл и балл возможности балл стабильного балл ее балл функционирования балл (ресурсно-функциональное балл направление). балл

По балл мнению балл И.И. балл Кузьмина балл и балл Д.А. балл Шапошникова балл безопасность балл субъекта балл хозяйствования балл есть балл динамически балл устойчивое балл состояние, балл при балл котором балл ему балл в балл данный балл момент балл опасность балл не балл угрожает. балл Такое балл состояние балл не балл означает балл покой, балл это, балл скорее, балл динамическое балл равновесие балл экономической балл деятельности балл как балл системы, балл при балл которой балл имеют балл место балл нижний балл уровень балл безопасности балл («критический балл уровень», балл или балл «порог балл безопасности») балл и балл ее балл верхний балл уровень балл («потенциально балл возможная балл безопасность»)^{^[3]}. балл

Методология балл понимания балл обоих балл уровней балл безопасности балл деятельности балл тесно балл связана балл с балл категориями балл «угроза», балл «риск», балл «защита», балл «защищенность», балл «опасность». балл Кадровая безопасность является балл одной балл из балл составляющих балл экономической балл безопасности балл (наряду балл с балл другими балл - балл финансовой, балл силовой, балл информационной, балл технико-технологической, балл правовой, балл экологической). балл Ее балл называют балл «кадровой балл и балл интеллектуальной» балл составляющей балл экономической балл безопасности балл предприятия. балл балл

Представим балл на балл рис. балл 1 балл структуру балл внутренних балл и балл внешних балл угроз балл организации балл в балл системе балл кадровой балл безопасности^{^[4]}.

Рисунок 1. Структура и виды угроз кадровой безопасности

А.П. балл Егоршин балл обращает балл внимание балл на балл то, балл что балл кадровой балл безопасности балл отводится балл главенствующая балл роль балл в балл общей балл системе балл безопасности балл организации, балл так балл как балл кадровая балл безопасность балл «работает» балл с балл сотрудниками, балл а балл они балл в балл любой балл составляющей балл системы балл безопасности балл первичны^{^[5]}. балл

Служба балл персонала балл организации балл выступает балл более балл важным балл субъектом балл в балл кадровой балл безопасности, балл балл даже балл чем балл служба балл безопасности. балл Вся балл работа балл службы балл персонала балл может балл быть балл «разбита» балл на балл этапы: балл поиск, балл отбор, балл прием, балл адаптация балл и балл балл пр. балл вплоть балл до балл увольнения балл сотрудника). балл балл На балл каждом балл балл из балл вышеуказанных балл этапов балл имеет балл место балл большое балл количество балл вопросов, балл касающихся балл безопасности, балл которые балл решаются балл балл именно балл сотрудниками балл кадровой балл службы балл балл организации.

1.2. Виды и формы кадровых угроз

По балл мнению балл А.Р. балл Алавердова балл в балл настоящее балл время балл общепринято балл угрозы балл кадровой балл безопасности балл делить балл на балл две балл группы^{^[6]}: балл

1. балл Внешние балл угрозы балл включают: балл давление балл на балл сотрудников балл извне, балл попадание балл их балл в балл различного балл рода балл зависимости, балл установку балл конкурентов балл на балл переманивание балл ценных балл кадров балл путем балл создания балл лучших балл условий балл мотиваций; балл взаимодействие балл с балл работниками балл предприятий балл по балл вопросам балл перекупки балл информации, балл а балл также балл дискредитация балл репутации балл компании. балл

2. балл Внутренние балл угрозы балл являются балл следствием балл ряда балл обстоятельств: балл слабой балл организацией балл системы балл управления балл персоналом; балл неграмотной балл системой балл подбора балл персонала; балл неэффективной балл системой балл мотивации; балл недостаточной балл квалификацией балл персонала; балл неграмотно балл построенной балл системой балл обучения; балл слабой балл социальной балл информированностью балл работников балл о балл делах балл компании, балл о балл системе балл мотивации, балл продвижение балл персонала балл и балл т.п.; балл недооценкой балл значения балл лояльности балл персонала, балл что балл может балл привести балл к балл непроизводственным балл потерям балл от балл воровства, балл мошенничества, балл порчи балл имущества, балл возможно, балл использования балл имущества балл в балл личных балл корыстных балл целях. балл

Особую балл актуальность балл приобрел балл вопрос балл безопасности балл как балл личности, балл так балл и балл предприятия балл в балл целом. балл Целью балл обеспечения балл безопасности балл предприятия балл является балл комплексное балл воздействие балл на балл потенциальные балл и балл реальные балл угрозы, балл позволяющие балл ему балл успешно балл функционировать балл в балл нестабильных балл условиях балл внешней балл и балл внутренней балл среды. балл Следует балл отметить, балл что балл рыночная балл среда балл приводит балл к балл тому, балл что балл любой балл организации балл грозит балл значительное балл число балл рисков. балл Отсюда балл следует, балл что балл концепция балл кадровой балл безопасности балл любой балл организации балл должна балл строиться балл на балл преодолении балл этих балл угроз. балл По балл конкретным балл группам балл риска балл можно балл проследить балл возможности балл возникновения балл конкретных балл типов балл угроз балл предприятию балл и балл после балл этого балл также балл классифицировать балл методы балл их балл предупреждения балл (табл. балл 1)^{^[7]}. балл

Таблица 1

Классификация угроз предприятию по группам риска и методы их предупреждения

Угрозы	Источники	Методы предотвращения
Покушение на финансовые и другие ресурсы предприятия	Члены религиозных новообразований, наркоманы, игроки, участники финансовых пирамид, недобросовестные сотрудники, карьеристы, работники, чей уровень доходов явно не соответствует их доходам	Четкое ведение бухгалтерского и финансового учета деятельности, аудит документации, тщательная внимание к отбору персонала и его состоянию, анализ показателей рентабельности и прибыльности деятельности предприятия
Дестабилизация организации, разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды)	Все группы риска	Тщательный отбор персонала, надзор за отношениями в коллективе, за коммуникациями на предприятии, проверка всех подозрительных работников на принадлежность к любой группе риска, статистический надзор и анализ движения персонала
Ухудшение дисциплины в коллективе, нарушение техники безопасности и правил внутреннего трудового распорядка	Работники с зависимостью (алкоголики, наркоманы и др.), недобросовестные работники.	Надзор за отношениями в коллективе, за коммуникациями на предприятии, проверка всех подозрительных работников на принадлежность к любой группе риска, предотвращения и решения любых конфликтов в коллективе, четкая регламентация субординации и трудового распорядка
Осуществления тайной противозаконной деятельности на предприятии	Наркоманы, игроки, участники финансовых пирамид, недобросовестные сотрудники	Контроль за всеми коммуникациями на предприятии, внимание к взаимоотношениям в коллективе, аудит документации, требование об обязательной отчетности по любым деловым операциям в рамках предприятия
Содействие образованию конфликтов	Повышенно конфликтный коллектив, слишком амбициозные сотрудники, карьеристы	Надзор за отношениями в коллективе, за деятельностью коллектива и отдельных работников, четкая регламентация отношений, использования услуг медиаторов, содействие сплоченности коллектива, повышение приверженности персонала

Некоторые балл риски, балл связанные балл с балл кадровой балл безопасностью, балл целесообразно балл страховать. балл К балл таким балл рискам балл относятся. балл

Вероятные балл потери балл в балл результате балл ошибок балл и балл просчетов балл сотрудников балл фирмы; балл
Вероятные балл потери балл в балл результате балл передачи балл нелояльными балл сотрудниками балл фирмы балл коммерческой балл информации балл конкурентам; балл
Вероятные балл потери балл в балл результате балл невыполнения балл обязанностей балл субподрядчиками, балл поставщиками, балл партнерами;
Вероятные балл потери балл в балл результате балл возможной балл смерти балл или балл болезни балл руководителя балл или балл ведущего балл сотрудника балл фирмы^{^[8]}.

Но балл одним балл из балл важнейших балл факторов балл обеспечения балл кадровой балл безопасности балл на балл предприятии балл и, балл как балл следствие, балл методом балл предотвращения балл угроз, балл является балл образование балл у балл работников балл лояльности балл и балл приверженности балл к балл предприятию. балл Социальные балл технологии балл имеют балл приводить балл к балл достижению балл следующих балл параметров:

Повышение балл уровня балл приверженности, балл или балл лояльности балл коллектива балл предприятия;
Повышение балл уровня балл управляемости балл предприятием;
Повышение балл качества балл развития балл человеческого балл капитала, балл используемое балл на балл предприятии;
Как балл результат балл - балл повышение балл стоимости балл компании^{^[9]}.

Исследования балл отечественных балл специалистов балл показали, балл что балл угрозы балл кадровой балл безопасности балл создаются балл так балл называемыми балл группами балл риска. балл В балл эти балл группы балл риска балл входят балл люди, балл которые балл попали балл под балл влияние балл какой-либо балл из балл зависимостей, балл в балл результате балл чего балл становятся балл неблагонадежными балл и балл демонстрируют балл противоправное балл деструктивное балл поведение.

Рисунок 2. Алгоритм управления рисками организации при обеспечении кадровой безопасности^{^[10]}

Таким балл образом, балл современное балл развитие балл экономики балл предполагает балл необходимость балл акцента балл на балл такое балл представление балл о балл человеке балл - балл субъекте балл экономической балл жизни балл - балл как балл человеческие балл ресурсы. балл Люди балл в балл настоящее балл время балл балл рассматриваются балл как балл основное балл конкурентное балл преимущество балл компании, балл которое балл необходимо балл развивать, балл мотивировать балл и балл стимулировать балл для балл достижения балл стратегических балл целей балл балл компании. балл

В балл связи балл с балл этим, балл необходимо балл выделить балл два балл основных балл направления балл в балл области балл кадровой балл безопасности, балл связанных балл с балл функционированием балл персонала балл организации. балл Первое балл направлено балл на балл охрану балл и балл улучшение балл условий балл труда балл сотрудников. балл Второе балл - балл на балл повышение балл лояльности балл персонала балл к балл своей балл организации, балл целью балл которого балл должен балл стать балл переход балл от балл «вынужденной балл лояльности» балл к балл «соответствующей балл требованиям балл будущего балл добровольной балл лояльности». балл Необходимость балл управления балл кадровой балл безопасностью балл актуализирует балл вопрос балл разработки балл концепции балл кадровой балл безопасности балл организации, балл которая балл должна балл быть балл направлена балл на балл построение балл многоуровневой балл системы балл барьеров балл на балл пути балл опасности балл (потенциальных балл и балл реальных балл рисков) балл со балл стороны балл персонала балл или балл работодателя^{^[11]}.

1.3. Методы защиты персонала организации от переманивания

Прежде чем определить основные формы и методы переманивания балл сотрудников, балл выделим балл основные балл причины балл переманивания. балл балл

Во-первых, балл по балл мнению балл аналитиков балл кадровых балл агентств балл (КАУС, балл Профессионал балл и балл др.) балл балл столицам балл и балл мегаполисам балл не балл хватает балл кадров. балл Проблема балл переманивания балл сотрудников балл в балл первую балл очередь балл актуальна балл для балл регионов, балл Уровень балл заработной балл платы балл сотрудников балл организаций балл и балл предприятия балл во балл многих балл городах балл значительно балл ниже, балл чем, балл к балл примеру, балл в балл Москве, балл а балл «первостольники» балл в балл московском балл ритейле балл (например, балл торговля, балл аптеки, балл услуги) балл балл в балл дефиците. балл Поэтому балл некоторые балл московские балл балл торговые, балл аптечные балл сети балл занимаются балл переманиванием балл специалистов балл из балл регионов. балл При балл этом балл работодатели балл готовы балл оплатить балл иногородним балл кандидатам балл жилье балл или балл общежитие, балл переподготовку балл и балл получение балл сертификата балл специалиста, балл предоставить балл социальный балл пакет.

Чаще балл всего балл получают балл предложения балл о балл переезде балл в балл столицу балл жители балл расположенных балл вблизи балл районных балл центров, балл а балл специалисты балл из балл Твери, балл Владимира, балл Рязани балл зачастую балл самостоятельно балл отправляются балл на балл поиски балл столичного балл счастья балл в балл сравнительно балл близкую балл Москву^{^[12]}. балл

Сотрудники балл же балл из балл Великого балл Новгорода, балл Вологды балл и балл Пскова балл охотно балл переезжают балл в балл Санкт-Петербург. балл А балл вот балл жители балл более балл отдаленных балл городов балл уже балл не балл так балл рвутся балл в балл столицу: балл специалисты балл из балл Саратова балл уезжают балл в балл Москву, балл но балл никакого балл массового балл бегства балл не балл наблюдается. балл балл

Во-вторых, балл кадров балл в балл регионах балл не балл хватает балл прежде балл всего балл крупным балл сетям, балл выходящим балл на балл рынок. балл Переманивают балл сотрудников балл в балл основном балл крупные балл сети, балл которые балл только балл начинают балл работу балл в балл регионах балл и балл хотят балл срочно балл закрыть балл вакансии. балл Они балл вынуждены балл искать балл кадры балл всеми балл способами, балл брать балл на балл работу балл молодежь балл без балл опыта балл работы, балл а балл также балл переманивать балл сотрудников. балл Без балл ежегодного балл притока балл на балл рынок балл труда балл молодых балл специалистов балл балл крупные балл сети балл порой балл месяцами балл не балл могут балл укомплектовать балл штат.

В балл процессе балл реализации балл рассматриваемой балл угрозы балл переманивания балл сотрудников балл балл могут балл использоваться балл следующие балл формы балл и балл методы:

прямое балл переманивание балл специалиста балл рекрутером балл конкурирующей балл организации;
переманивание балл специалиста балл с балл предварительной балл подготовкой балл в балл форме балл соответствующих балл бесед балл с балл членами балл его балл семьи балл или балл ближайшими балл друзьями;
использование балл услуг балл специализированных балл рекрутинговых балл агентств, балл так балл называемых балл «охотников балл за балл головами»^{^[13]}.

В балл некоторых балл случаях балл переманивание балл сотрудников балл у балл конкурента балл приобретает балл характер балл «кадровой балл войны балл (или балл агрессии)». балл Данный балл термин балл используется балл в балл случае, балл когда балл объектами балл рассматриваемой балл угрозы балл выступает балл не балл один, балл а балл сразу балл несколько балл высокопоставленных балл специалистов балл конкурирующей балл организации балл или балл коллектив балл конкретного балл подразделения^{^[14]}.

Самостоятельно балл заниматься балл хедхантингом балл решится балл далеко балл не балл каждый балл работодатель, балл чаще балл такие балл задачи балл из балл этических балл соображений балл поручают балл посредникам балл – балл балл кадровым балл агентствам. балл балл

Работодатель балл заинтересовывается балл определенным балл специалистом, балл работающим балл в балл конкурирующей балл компании, балл с балл которым балл сталкивался, балл участвуя балл в балл профессиональных балл мероприятиях балл и балл конференциях. балл Перед балл кадровым балл агентством балл ставится балл задача балл выйти балл на балл специалиста балл и балл сделать балл ему балл предложение балл о балл работе. балл В балл итоге балл проект балл либо балл успешно балл реализуется, балл либо балл сотрудник балл отказывается балл от балл предложения. балл

«Переманенные» балл сотрудники балл хороши балл тем, балл что балл работодатель балл мог балл заранее балл посмотреть балл их балл в балл работе. балл Когда балл идет балл поиск балл специалиста балл среди балл безработных балл кандидатов, балл то балл велик балл шанс балл столкнуться балл с балл недобросовестным балл работником, балл которого балл предыдущий балл работодатель балл просто балл уволил. балл Однако балл у балл переманивания балл сотрудников балл есть балл свои балл минусы: балл это балл не балл всегда балл выгодно балл финансово, балл ведь балл таким балл специалистам балл приходится балл предлагать балл высокую балл зарплату. балл Готовность балл компаний балл «перекупать» балл персонал балл у балл конкурентов балл ведет балл к балл «перегреву» балл рынка балл и балл необоснованному балл росту балл заработных балл плат^{^[15]}. балл

Высокая балл зарплата балл сотрудника балл должна балл быть балл экономически балл обоснована, балл и балл если балл у балл других балл специалистов балл организации балл зарплата балл будет балл меньше, балл чем балл у балл того, балл кого балл переманили, балл то балл это балл будет балл демотивирующим балл моментом балл для балл всех балл остальных. балл

Для балл многих балл руководителей балл пункт балл резюме балл «опыт балл работы» балл не балл является балл решающим балл фактором. балл Кадры балл без балл опыта балл работы балл – балл балл «глина» балл в балл руках балл мастера, балл из балл которой балл можно балл слепить балл профессионала, балл необходимого балл компании. балл Но балл перед балл каждым балл руководителем балл также балл возникает балл угроза балл потери балл уже балл обученного балл балл сотрудника балл и балл его балл ухода балл в балл конкурирующую балл организацию^{^[16]}. балл балл

Подобные балл ситуации, балл когда, балл обучившись балл и балл получив балл необходимый балл опыт, балл новоиспеченные балл профессионалы балл уходят балл из балл организации балл в балл другую, балл нередко балл конкурирующую балл организацию, балл к балл сожалению, балл часто балл встречающаяся балл современная балл тенденция. балл

Выводы по 1 главе:

1. Угроза балл переманивания балл наиболее балл ценных балл работников балл организации балл выступает балл балл достаточно балл распространенной балл и балл является балл прямым балл следствием балл действия балл закона балл рыночной балл конкуренции. балл балл
2. Выделим балл два балл основных балл направления балл в балл области балл кадровой балл безопасности, балл связанных балл с балл функционированием балл персонала балл организации. балл Первое балл направлено балл на балл охрану балл и балл улучшение балл условий балл труда балл сотрудников. балл Второе балл - балл на балл повышение балл лояльности балл персонала балл к балл своей балл организации, балл целью балл которого балл должен балл стать балл переход балл от балл «вынужденной балл лояльности» балл к балл «соответствующей балл требованиям балл будущего балл добровольной балл лояльности».
3. На балл сегодняшний балл день балл существует балл достаточное балл количество балл форм балл и балл методов балл переманивания балл ценных балл сотрудников. балл Например, балл такие, балл как: балл прямое балл переманивание балл специалиста балл рекрутером балл конкурирующей балл организации; балл переманивание балл специалиста балл с балл предварительной балл подготовкой балл в балл форме балл соответствующих балл бесед балл с балл членами балл его балл семьи балл или балл ближайшими балл друзьями; балл использование балл услуг балл специализированных балл рекрутинговых балл агентств, балл так балл называемых балл «охотников балл за балл головами» балл и балл пр.
4. Для балл предотвращения балл утечку балл персонала балл и балл защитить балл организацию балл от балл переманивания балл ценных балл сотрудников балл у балл руководителя балл имеется балл два балл варианта балл действий. балл Первый балл основан балл на балл удержании балл сотрудника балл в балл организации балл преимущественно балл методом балл повышения балл мотивации балл (увеличение балл заработной балл платы, балл повышение балл в балл должности). балл Второй балл метод балл направлен балл на балл обеспечение балл безопасности балл организации. балл Однако балл большим балл недостатком балл является балл правовая балл незащищенность балл работодателя балл от балл хендхантинга. балл

Глава 2. Анализ методов защиты персонала ООО «Венто-Проф»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Венто-Проф»

ООО «Венто-Проф» работает на российском рынке с 2008 года, компания выполняет весь комплекс работ от этапа проектирования до поставки оборудования, его монтажа, пуско-наладки, гарантийного и последующего сервисного обслуживания на объектах, расположенных в различных регионах России.

Клиентами и партнерами группы компаний «Венто-Проф» являются более 15 тыс. юридических лиц. Среди них — государственные структуры, международные корпорации и холдинги, коммерческие организации и социальные объекты.

Приоритетным направлением своей деятельности «Венто-Проф» видит развитие собственной сети широкополосного доступа за счет ее географического роста, а также внедрения сервисов следующего поколения и вывода на рынок инновационных проектов и разработок.

Представим на рис. 3 организационную структуру компании.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Венто-Проф»

В соответствии с решениями, принятыми учредителями предприятия, приоритетными направлениями деятельности ООО «Венто-Проф» являются:

дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности;
совершенствование всех оказываемых услуг;
оптимизация управленческих и административных функций;
сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета.

Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляет Отдел управления персоналом. Структура отдела управления персоналом ООО «Венто-Проф», представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура управления отдела кадров ООО «Венто-Проф»

Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами является Начальник отдела управления персоналом, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.

Специалист по подбору занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Специалист по учету персонала ведет учет численности, текучести персонала. Кроме того данный специалист формирует потребность в кадровом резерве предприятия.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает и проводит мероприятия по обучению, подготовке и переподготовке персонала. Заключает договоры с тренинговыми компаниями, ВУЗами и другими учебными организациями.

Задачи, которые приходится решать департаменту персонала, достаточно разнообразны:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

Анализ состава, структуры и движения кадров ООО «Венто-Проф» начнем с изучения состава и движения персонала.

Структура персонала в 2014-2016 гг. приведена в таблице 2.

Из представленных в таблице 2 данных видно, что в структуре персонала ООО «Венто-Проф» в анализируемый период наибольший удельный вес приходится на рабочих, однако он имеет незначительную тенденцию к снижению (с 74,78 % в 2014 г. до 72,14 % в 2016 г.). При этом в конце анализируемого периода удельный вес основных рабочих составил 35,99 %, вспомогательных рабочих основных цехов – 10,95 %, вспомогательных рабочих вспомогательных цехов – 25,20 %.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Венто-Проф» в 2014-2016 гг., чел.

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1. Служащие	229	25,22	217	26,27	191	27,64
в т. ч. руководители	104	11,45	103	12,47	98	14,18
специалисты	116	12,78	105	12,71	87	12,59
другие служащие	9	0,99	9	1,09	6	0,87
2. Технический персонал	679	74,78	609	73,73	500	72,36
в т. ч. основные	340	37,44	296	35,84	262	37,92
вспомогательные	339	37,34	313	37,89	238	34,44
Итого	908	100,00	826	100,00	691	100,00

По итогам проведенного анализа структура персонала ООО «Венто-Проф» может быть охарактеризована как стабильная и оптимальная для производственного предприятия, поскольку в ней преобладает удельный вес рабочих. Отрицательно оценивается увеличение удельного веса непроизводственного персонала.

Динамика численности персонала ООО «Венто-Проф» в 2014-2016 гг. приведена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика численности персонала ООО «Венто-Проф» в 2014-2016гг.

По итогам анализа динамики численности персонала ООО «Венто-Проф» можно сделать вывод, что за последние три года происходит сокращение численности работников всех категорий. При этом производственный персонал сокращается более быстрыми темпами по сравнению с непроизводственным.Рассчитаем основные показатели движения персонала ООО «Венто-Проф».

Исходные данные для анализа движения персонала за 2014-2016 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «Венто-Проф» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность на начало года	908	826	691
Принято	229	202	47
Выбыло	311	337	135
Численность на конец года	826	691	603
Среднесписочная численность	852	787	634
в т.ч. число проработавших на предприятии более года	764	693	545
число проработавших на предприятии более 3 лет	528	472	361

Как видно из таблицы 3, в 2014 г. в ООО «Венто-Проф» выбыло 311 человек, в то время как было принято на работу 229 человек. В 2015 г. число выбывших работников и принятых на работу составило соответственно 337 чел. И 202 чел. В 2016 г. на предприятии выбыло 135 работников, принято на работу 47 чел.

Таким образом, анализ деятельности организации и кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «Венто-Проф» вполне успешно осуществляет свою деятельность, однако негативным моментом является тот факт, что за 2014-2016 годы коэффициент текучести остается на достаточно высоком уровне (в 2016 году - 17,4%) для небольшой (по количеству персонала) компании. Также выявлено, что в 2015 и 2016 годах план по обеспеченности сотрудниками не выполняется. Руководство ООО «Венто-Проф» не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на обеспеченности персоналом.

2.2. Анализ кадровых угроз организации

На степень защищенность сотрудников организации от переманивания конкурентами огромное значение оказывает уровень мотивации персонала к работе именно в данной компании. Система мотивации персонала ООО «Венто-Проф» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры.

Рассмотрим, систему мотивации, применяемой руководством ООО «Венто-Проф». На сегодняшний день в организации придерживаются трех основных методов мотивации.

Таким образом, система мотивации ООО «Венто-Проф» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание (Приложение 1). Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть кадров находится на высоком уровне.

На личностном уровне проводится краткосрочная мотивация, при этом применяется жесткая система штрафных санкций, при этом не проводится долгосрочная и сиюминутная мотивация. Отсутствует психологическая поддержка сотрудника.

На уровне группы сотрудников осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Фактически мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками. Имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей. Отсутствует открытость, здоровая конкуренция.

На организационном уровне применяются экономические методы, но слабо поддерживаются нематериальное стимулирование.

На сегодняшний день руководством ООО «Венто-Проф» удовлетворенность сотрудников трудом не исследуется, равно как и не исследуется внутренняя мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации кадровой работы.

2.3. Анализ методов защиты персонала

В рамках исследования был проведен опрос, направленные на оценку удовлетворенности трудом сотрудников, проведенным (оценка проводилась по пятибалльной шкале, в опросе приняли участи 23 человека – все сотрудники ООО «Венто-Проф»). В результате опроса были получены результаты, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Оценка удовлетворенности сотрудниками ООО «Венто-Проф» рабочей средой и трудом работой по состоянию на 01.01.2017 г

№ пп	Ключевые факторы рабочей среды	Средняя оценка специалистов,	Средняя оценка Управленческого персонала
1.	Организация рабочего процесса	1,87	3,33
2.	Содержание рабочего процесса	3,67	3,48
3.	Санитарно-гигиенические условия работы	3,20	3,12
4.	Заработная плата	2,11	2,27
5.	Система премирования	1,11	2,03
6.	Отношения в коллективе	3,67	4,36
7.	Отношения с руководством	2,18	4,0
8.	Стиль и методы работы руководства	2,08	3,62
9.	Возможности влиять на результаты работы	1,26	2,54
10.	Отношение администрации к Вашим запросам	2,17	2,27
11.	Перспективы карьерного роста	2,24	3,18
12.	Возможности обучения, повышения квалификации	3,4	2,11
13.	Степень обеспеченности необходимым для работы	2,36	3,28
14.	Средняя оценка рабочей среды	2,41	3,04

Из представленных в таблице 4 данных видно, что средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно».

При этом специалисты оценивают удовлетворенность рабочей среды на 0,63 балла ниже, чем управляющий персонал.

Оценка внутренних мотивов сотрудников ООО «Венто-Проф» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Мотивы поведения сотрудников ООО «Венто-Проф» по состоянию на 01.01.2017 г

Мотивы поведения	Значимость мотива, в %
Стремление к получению большого материального вознаграждения	42
Стремление к продвижению по службе	18
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3
Уважение со стороны руководителя	5
Хорошее отношение со стороны коллег	8
Стремление проявить себя, выделиться	3
Осознание общественной значимости своего труда	3
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	10
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	2
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	4
Желание проявить творчество в работе	2
Итого	100

В качестве пожелания по улучшению деятельности в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу.

Таблица 6

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Венто-Проф» о готовности уйти из организации, в %

Вопросы анкеты	да	нет
1. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение по службе?	39,1	60,9
2. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарплаты на 10%?	13,0	87
3. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарплаты на 25%?	52,2	47,8
4. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарпалты на 50%?	73,9	26,1
5. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат более комфортные условия работы ( наличие техники, удаленность от дома, расширенный соц.пакет, дополнительный отпуск и пр.)	47,8	52,2
6. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат все вышеперечисленные позиции?	78,3	21,7
Средний удельный вес по ответам	50,7	49,3

В качестве исследования уровня защищенности персонала от переманивания с сотрудниками ООО «Венто-Проф» было проведено анонимное анкетирование готовности сотрудников поменять работу в зависимости от предложений, выдвинутых потенциальными конкурентами (анкета разработана автором выпускной квалификационной работы), в итоге получены следующие результаты (таблица 6).

Для определения необходимости ООО «Венто-Проф» к изменениям в сфере кадровой безопасности и защиты персонала от переманивания целесообразно применить методику оценки, разработанной московской аналитической компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности организации характеризует степень необходимости к определенного вида изменениям (в случае ООО «Венто-Проф» - повышения эффективности кадровой безопасности и управления рисками в защищенности персонала от переманивания).

Эти признаки проявляются в ООО «Венто-Проф» в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии организации;
определенность целей и стратегии организации в части управления персоналом;
наличие отлаженного мотивационного механизма;
работа по повышению защищенности персонала от переманивания;
наличие эффективного структурного подразделения по работе с персоналом;
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия; высокий уровень корпоративной (организационной) культуры и благоприятный морально-психологический климат.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих необходимость ООО «Венто-Проф» к повышению эффективности защищенности персонала от переманивания конкурентами в рамках усиления кадровой безопасности производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры ООО «Венто-Проф», что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки необходимости повышения эффективности кадровой безопасности в организации предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности ООО «Венто-Проф» – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
«4» – если данный признак проявляется не полностью;
«3» – если данный признак проявляется слабо;
«2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал^[17]:

(1)

где, sij – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

ki– коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

1 – если i-й признак «менее важный»;

2 – если i-й признак «важный»;

3 – если i-й признак «очень важный».

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа и представим в таблице 7 результаты расчетов.

Таблица 7

Расчет пороговых чисел

Значения порогов	Характеристика значения	Формула расчета	Результат расчета
b_мин=0,2	соответствует случаю полного не проявления всех признаков	b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)	b₁=0,275,
b_сл=0,3	соответствует случаю слабого проявления всех признаков	b_ср=0,5(b_мин+b_макс)	b_ср=0,35
b_нп=0,4	соответствует случаю не полного проявления всех признаков	b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп)	b₂=0,425
b_макс=0,5	соответствует случаю полного проявления всех признаков.	-	-

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как: очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс; высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср; низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Таблица 8

Необходимость изменения системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами

Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
Определенность миссии	проявляется полностью (0,5)
определенность целей и стратегии организации в части управления персоналом;	проявляется слабо (0,3)
наличие отлаженного мотивационного механизма;	проявляется слабо (0,3)
работа по повышению защищенности персонала от переманивания	Не проявляется (0,2)
наличие эффективного структурного подразделения по работе с персоналом	проявляется слабо (0,3)
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	не проявляется (0,2)
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия; высокий уровень корпоративной (организационной) культуры и благоприятный морально-психологический климат	проявляется слабо (0,3)
Итоговый рейтинг	0,3

В таблице 8 приведен результат обобщенной оценки менеджерами ООО «Венто-Проф» необходимости изменения системы кадровой безопасности и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Полученный в таблице итоговый рейтинг вынесем на рисунке 6.

Таким образом, представленный расчет продемонстрировал высокую необходимость в изменении системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Рисунок 6. Шкала оценки необходимости изменения системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами

В результате оценка степени защищенности сотрудников организации от переманивания конкурентами и связанные с нею недостатки в системе HR-менеджмента мы выявили следующие недостатки:

Руководством организации не исследуется внутренняя мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации кадровой работы. Средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно».

Состояние кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного социального пакета и прочих благ.

Выводы по 2 главе:

Анализ деятельности организации и кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «Венто-Проф» вполне успешно осуществляет свою деятельность.
Состояние кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного социального пакета и прочих благ.
Оценка необходимости изменения системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышения эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами экспертным путем по методу Дельфи подтвердила высокий уровень необходимости таких изменений.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов защиты персонала ООО «Венто-Проф»

3.1. Рекомендации по совершенствованию методов защиты персонала ООО «Венто-Проф»

Предлагается внедрить в деятельность кадровой службы организации обязательную, периодическую (не реже 4 раз в год, т.е. ежеквартально) оценку организационного поведения и стресса сотрудников в ООО «Венто-Проф». При этом необходимо применять комплекс следующих методик.

1. Методика оценки субъективно важных характеристик труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), состоящая из 6 вопросов, направленных на субъективную оценку человеком разнообразия, сложности, значимости для организации его деятельности, самостоятельности при выполнении заданий, наличия обратной связи. Каждому ответу респондента присваивался балл от 1 до 7. в итоге полученный по специальной формуле индекс потенциальной мотивации показывал уровень, при котором объективные характеристики работы будут способствовать высокой внутренней мотивации работника Существующие четыре градации уровня мотивации (низкий, умеренный, относительно высокий и высокий) дают исследователю возможность интерпретировать, насколько эмоционально человек вовлечен в свою профессиональную деятельность.

Представим в таблице 9 результаты опроса целью выявления отношения к работе сотрудников ООО «Венто-Проф», проведенного автором по состоянию на 31.11.2016 г. В данном опросе приняли участие все сотрудники ООО «Венто-Проф» - 23 человека (в т.ч. и руководство). Полученные результаты позволяют определить отношение большинства (или меньшинства) сотрудников в вопросе их отношения к работе. Так, отношение к работе сотрудников в 2017 г может быть оценена следующим образом:

около 35% сотрудников (8 человек) считают, что работа однообразна, не требует реализации способностей и талантов) – это тревожный знак в вопросе обеспечения кадровой безопасности, так как снижает мотивацию персонала;
26% сотрудников считают, что очень редко выполняют сложные задания, а в основном занимаются выполнением простых, не связанных друг с другом задач, 35% также считают, что только иногда выполняют сложные, интересные задания. В результате работники теряют интерес к выполняемой работе, снижается стимул увидеть конечный результат;
35% сотрудников считают что полностью лишены самостоятельности;
26% сотрудников считают, что очень редко выполняют работу по своему собственному усмотрению. В результате отмечается снижение творческого потенциала сотрудников.
70% сотрудников считают, что очень редко (или редко) у них появляется возможность в процессе труда определить самому, насколько успешно выполняются должностные обязанности;
39% сотрудников считают, что редко получают от начальника или коллег информацию о том, насколько успешно они справляются со своей работой.

Таблица 9

Результаты опроса «Отношение к работе» сотрудников ООО «Венто-Проф» по состоянию на 01.12.2016 г.

ВОПРОС ОТВЕТ	Совсем нет	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Всегда
1. Ваша работа разнообразна? Требует ли она реализации ваших талантов и способностей?	2	Х	Х	8	8	3	2
2. Вы чаще заняты выполнением сложных и цельных заданий, чем исполнением простых и мало связанных друг с др\ том поручений?	Х	6	Х	8	5	3	1
3. Важна ли Ваша работа для деятельности коллег и всей организации в целом?	Х	2	2	3	3	10	3
4. Есть ли у Вас возможность выполнять работу по своему собственному усмотрению? Вы сами планируете время и последовательность решения задач?	8	6	3	Х	4	Х	2
5. Есть ли у Вас возможность в процессе труда определить самому, насколько успешно вы работаете?	1	8	8	3	2	Х	1
6. Получаете ли Вы от начальника или коллег информацию о том, насколько успешно Вы справляетесь со своей работой?	2	4	9	2	4	2	Х

Выявленные результаты деятельности подтверждают необходимость мотивации сотрудников, повышения эффективности работы каровой службы организации, мониторинга состояния персонала (в части их отношения к работе).

Обладая такими данными руководству проще наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами.

2. Снижение напряженности в процессе деятельности и, как следствие, повышение социальной и экономической эффективности сотрудников ООО «Венто-Проф» должно быть направлено на то, чтобы закрепить стремление работников к долгосрочной работе в организации и выстраиванию карьеры именно в данной организации.

В этой связи предлагается внедрить в деятельность ООО «Венто-Проф» метод рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В.

Целесообразность внедрения методики оценки социальной эффективности организации предлагается оценить исходя из степени удовлетворенности персонала, а также с учетом стресс-состояния сотрудников ООО «Венто-Проф». Важность этого критерия определяется тем, что успешность функционирования ООО «Венто-Проф» напрямую зависит от стремления и желания сотрудников качественно выполнять работу. Возникновение такого стремления непосредственно связано с тем, насколько сотрудник удовлетворен работой, насколько он спокоен на рабочем месте, и в каком морально-психологическом настроении он находится. К таким факторам, влияющим на вышеуказанные характеристики следует отнести оплату и стимулирование труда, условия работы, удовлетворение социально-бытовых нужд работников, коммуникации в коллективе, участие работников в управлении организацией, социальные гарантии.

Перечисленные факторы в совокупности представляют систему мотивации человека к работе, под которой понимается побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. В широком смысле слова под удовлетворенностью работников следует понимать ощущение сотрудниками благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы, отсутствие стрессогенных факторов.

В качестве показателей оценки удовлетворенности работников нами предлагается использовать рейтинговую оценку следующих факторов:

организацию и содержание труда;
оплату труда;
уровень социальной защищенности;
отношения в коллективе;
отношение руководителей к запросам коллектива;
перспективы карьерного роста;
объективность оценки работы со стороны руководства;
возможности обучения и повышения квалификации;
обеспеченность всем необходимым для работы.

По данной методике автором работы было опрошено 20 человек.

Уровень удовлетворенности рассчитан с использованием индекса удовлетворенности, который принимает значения от 0 до 1, где 0 – минимальная степень удовлетворенности, а 1 - максимальная степень удовлетворенности.

При этом значения, присеваемые мнениям респондентов, имеют следующую градацию:

максимально удовлетворен тем или иным фактором 1;
достаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,8;
удовлетворен тем или иным фактором 0,6;
недостаточно удовлетворен тем или иным фактором 0,4;
неудовлетворен тем или иным фактором 0,2;
полностью неудовлетворен тем или иным фактором 0.

Расчет индекса удовлетворенности производился по следующей формуле^[18]:

(2)

где, К – число респондентов, выразивших свое отношение к i-му фактору;

w_i – показатель удовлетворенности респондента i-м фактором;

N – общее число респондентов.

В таблице 10 представлены итоговые данные оценки удовлетворенности работников ООО «Венто-Проф».

Таблица 10

Итоговые данные оценки удовлетворенности работников ООО «Венто-Проф» на 01.11.2017 г

Наименование	Отделы организации
Наименование	Бухгалтерия	Отдел продаж	АХЧ
Организация труда	0,40	0,32	0,35
Содержание труда	0,13	0,13	0,14
Оплата труда	0,8	0,8	0,44
Уровень социальной защищенности	0,17	0,12	0,22
Отношение руководителей к запросам коллектива	0,74	0,61	0,83
Перспективы профессионального или должностного роста	0,43	0,56	0,64
Объективность оценки работы со стороны руководства	0,22	0,46	0,20
Возможности обучения и повышения квалификации	0,31	0,46	0,52
Степень отношения в коллективе обеспеченности всем необходимым для работы	0,49	0,34	0,33

Проведенное исследование дает возможность сделать следующие выводы. Показательной является оценка респондентами собственной удовлетворенности работой.

Как свидетельствуют результаты опроса, ни один сотрудник не удовлетворен своей деятельностью полностью, 92 % удовлетворены лишь частично, 8 % не удовлетворены, 96 % сотрудников в тот или иной момент своей деятельности испытывали желание сменить место работы. Данные результаты свидетельствуют об общей неудовлетворенности в коллективе. Частичная удовлетворенность порождает недостаточное стремление к ее качественному выполнению, что в результате приводит к возникновению организационного стресса, снижению социальной и экономической эффективности учреждения.

Также по данным таблицы 10 можно сделать выводы:

1) работники удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе (коэффициент колеблется в пределах 0,61-0,83), а также отношением руководителей к проблемам коллектива (0,43-0,64);

2) работники не удовлетворены уровнем оплаты труда: работа связана непосредственно с клиентами – характеризуется высокими морально-психологическими нагрузками, при этом уровень оплаты труда менеджера ниже, чем, к примеру, заработная плата бухгалтера на 15-20%.

Также 60 % респондентов считают, что выполняемый ими объем работы должен оплачиваться более высоко. Денежное вознаграждение за работу, определяемое руководством, часто не совпадает с ожидаемыми оценками сотрудников. Показательно и то, что для персонала не менее значимыми оказались нематериальные формы стимулирования. Также приветствовались сотрудниками такие меры, как моральное стимулирование (награждение грамотами (18 %), возможность иметь дополнительный выходной день (18 %), постоянное участие в корпоративном отдыхе (8 %), направление на обучение (8 %) , социальные блага (35 %)). Наблюдается серьезное несовпадение между персоналом и руководством - это следующая причина неудовлетворенности работников, ведущая к усилению организационного стресса.

Важность для сотрудников как материального, так и нематериального стимулирования подтверждают следующие данные. К материальной независимости стремятся 67 % респондентов, стараются оказывать помощь родным и близким 58 % опрошенных, желают повысить своей социальный статус 50 %, самореализоваться в работе хотят 41 %. Таким образом, работники ООО «Венто-Проф» стремятся не только заработать, но достигать жизненные цели. При этом важно отметить, что 50 % сотрудников часто ущемляют свои интересы ради интересов работы, что в результате приводит к увеличению стресса на уровне работника. В то же время сотрудники не чувствуют заботу организации о себе, не идентифицируют себя с ней, видя себя в ней «наемными рабочими».

При ответе на вопрос: «Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в организации?» - респонденты перечислили (в порядке убывания значимости):

1) социальные льготы, путевки (83 %);

3) увеличение пенсионных выплат (28 %);

4) оплата проезда (28 %);

5) оплата обучения (18 %);

6) частичная оплата сотового телефона (9 %);

7) материальная помощь перед отпуском (9 %);

8) оплата за выслугу лет (8 %).

Как видно, особое внимание при оценке степени удовлетворенности работников следует обратить на обеспечение эффективного управления стрессом в организации со стороны руководителей.

Можно выделить две группы стимулов, наиболее значимые с точки зрения функционирования стимуляционно-мотивационного механизма: социально-экономические и социально-психологические.

Социально-экономические стимулы связаны с уровнем оплаты труда, карьерой, социальной инфраструктурой предприятия. Это группа стимулов тесно смыкается с социально-экономическими условиями труда, в которых находит свое проявление. Социально-психологические стимулы действуют через взаимоотношения в коллективе, компетентность руководителей. Действие указанной группы стимулов формирует социально-психологический климат коллектива, понимаемый как совокупность условий труда, связанных с межличностными взаимодействиями в коллективе, влияющих на качество и производительность труда. Интегральная оценка социально-психологического климата возможна в терминах удовлетворенности работников теми условиями на предприятии, которые выступают проявлением соответствующих стимуляционных воздействий.

Наименьшей удовлетворенностью характеризуется уровень организации труда (0,46), социальная защита работников (0,35). Эти элементы относятся к социально-экономической группе стимулов. Среднее значение удовлетворенности для социально-экономической группы стимулов составляет 0,36, что вдвое меньше, чем в среднем по социально-психологической группе (0,7).

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

При организации эффективной деятельности ООО «Венто-Проф» рекомендуется разработка и внедрение эффективной системы мотивации персонала с целью повышения уровня личной мотивации, как метода удержания персонала от переманивания.

Система мотивации персонала ООО «Венто-Проф» позволит решить следующие основные задачи:

удержание уже работающих специалистов;
привлечение новых специалистов;
повышение производительности труда.

С целью повышения эффективности мотивации работников целесообразно стимулировать работников по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам ООО «Венто-Проф» почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Сформулируем ряд правил осуществления эффективной мотивации персонала организации:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и оснащение рабочего места, участие в курсах повышения квалификации; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

В этой связи нами рекомендуется внедрение мероприятия, направленное на повышение эффективности мотивации персонала ООО «Венто-Проф».

1. При определении процента выплат стимулирующего характера предлагается использовать факторную модель оценки деятельности специалистов и менеджеров организации. Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников ООО « Аннекс».

Работоспособность:

A– качество выражено слабо;

B- качество выражено ниже среднего;

C- средняя выраженность качества;

D- качество выражено выше среднего;

E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности;

B- конфликтен;

C- нейтрален;

D- общителен;

E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%;

B- количественные показатели от 85% до 95%;

C- количественные показатели от 95% до 100%;

D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;

E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании;

B- участвует в самообразовании время от времени;

C- активно участвует в самообразовании;

D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию;

E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания;

B- игнорирует замечания руководителя;

C- игнорирует отдельные замечания руководителя;

D- адекватно реагирует на замечания;

E - адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

работоспособность - 0,25;
отношения с коллегами- 0,15;
количественные показатели работников- 0,3;
отношение к самообразованию- 0,1;
отношение с руководством- 0,2.

Оценку будет проводить комиссия, включающая директора, непосредственного руководителя и бухгалтера по заработной плате.

В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты сотрудника ООО «Венто-Проф» производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле^[19]:

(3)

где, Sпрi – сумма поощрительной выплаты;

Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;

V – вес фактора;

В – бальная оценка фактора;

М – максимальный показатель выплаты.

Применение этой системы в расчете размера выплат стимулирующего характера позволит более адекватно оценивать заслуги работника перед организацией.

Внедрение рекомендованной нами факторной модели для оценки деятельности сотрудников в процессе определения процента выплат стимулирующего характера позволит оптимизировать структуру поощрительных выплат в ООО «Венто-Проф». На сегодняшний день из 100% поощрительных выплат 50% распределяется между АУП, 20% приходится на специалистов, 30% на менеджеров и 5% на обслуживающий персонал.

В этой связи актуальным становится вопрос об эффективности данной структуры поощрительных выплат. Представим в таблице 11 расчет данного коэффициента на менеджера отдела продаж. По данным 2016 года деятельность данного сотрудника имеет отрицательную динамику: возникало несколько конфликтных ситуаций с клиентами, одна из которых доведена до судебного разбирательства. При этом квартальный уровень поощрительных выплат никак не изменился и составил 32000 руб.

Таблица 11

Оценка факторов на менеджера отдела продаж

Фактор	Оценка
Работоспособность:	В	0,25
Отношение с коллегами	С	0,15
Количественные показатели работника	А	0,3
Отношение к самообразованию	А	0,1
Отношения с руководством	В	0,2
ИТОГО, баллов		1,0

Рассчитаем сумму поощрительной выплаты для данного сотрудника по формуле (3):

Sпрi = 32000 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 32000* (3,55/4) = 32000*0,89 = 28480 руб.

Таким образом, переплата поощрительной выплаты по данному сотруднику составляет ПВ = 32000 – 28480 = 3520 руб. в квартал.

Экономический эффект в год составит 3520 * 4 = 14080 руб.

Полученная экономия фонда поощрительных выплат может быть направлена на поощрение сотрудников, чей вклад в деятельность ООО «Венто-Проф» выше. Это мероприятие позволит максимально честно подходить к определению размера стимулирующих выплат.

Выводы по 3 главе:

Предлагается внедрить в деятельность кадровой службы организации обязательную, периодическую оценку организационного поведения и стресса сотрудников в ООО «Венто-Проф», состоящую из двух методик:

методики оценки субъективно важных характеристик труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), которая позволит наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами;
метода рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В. (успешность функционирования ООО «Венто-Проф» напрямую зависит от стремления и желания сотрудников качественно выполнять работу.

Заключение

Современное социально-экономическое развитие предполагает необходимость акцента на такое представление о человеке - субъекте экономической жизни - как человеческие ресурсы. Люди в настоящее время рассматриваются как основное конкурентное преимущество компании, которое необходимо развивать, мотивировать и стимулировать для достижения стратегических целей компании.

Анализ практики противодействия угрозе переманивания персонала в ООО «Венто-Проф», позволил сделать следующие выводы.

Во-первых, анализ деятельности организации и кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «Венто-Проф» вполне успешно осуществляет свою деятельность. При этом выявлено, что за анализируемый период имеет место высокое значение коэффициента текучести кадров организации. Также выявлено, что в 2015 и 2016 годах план по обеспеченности сотрудниками не выполняется. Руководство ООО «Венто-Проф» не уделяет должного внимания кадровой политике, что негативно сказывается на обеспеченности персоналом.

Во-вторых, исследование системы мотивации персонала ООО «Венто-Проф» выявило отсутствие психологической поддержки сотрудника; наличие оказания «давления» на молодых сотрудников, «навешивания» чужих обязанностей; отсутствие открытости и здоровой конкуренции.

Оценка необходимости изменения системы кадровой безопасности ООО «Венто-Проф» и повышения эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами экспертным путем по методу Дельфи подтвердила высокий уровень необходимости таких изменений.

В результате были разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в ООО «Венто-Проф»:

внедрить в деятельность кадровой службы организации обязательную, периодическую оценку организационного поведения и стресса сотрудников в ООО «Венто-Проф», состоящую из двух методик:

методики оценки субъективно важных характеристик труда (сокращенная версия анкеты Г. Олдхема и Дж. Хаккмана), которая позволит наиболее грамотно корректировать кадровую политику, а также вопросы безопасности и защиты персонала от переманивания конкурентами;
метода рейтинговых оценок социальных характеристик учреждения, разработанных ведущим специалистом-экспертом информационно-аналитического агентства «ФинАМ» (г. Москва), Агафоновой С.В.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // СПС «Консультант плюс».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ// СПС «Консультант плюс».
Кадровая политика ООО «Венто-Проф», утверждена общим собранием учредителей 15.11.2000 г. (в ред. 10.01.2017 г.)

Научные и учебные печатные материалы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011.- 352с.
Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017 . - № 5. - С. 32-39.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 426 с.
Кузьмин И. И., Шапошников Д. А. Концепция безопасности: от риска «нулевого - к приемлемому» // Вестник Российской академии наук. -2016. - №5. – С. 104-112.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика кадровой политики предприятия. М.: Проспект, 2016 г – 460 с.
Кокуйцева Т.В. Тенденции и перспективы развития человеческого капитала в России. // Креативная экономика. — 2016. — № 10 (94). — c. 52-65.
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2016. - № 12. – 26-27.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е.В. Маслов; Под ред. П.В. Шеметова; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – 312 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Фнистатниформ, 2011. – 514 с.
Полянская Ю. Система обеспечения корпоративной безопасности: «Слежка-дело серьезное...»//Кадровик. – 2016. - № 10. - С. 32
Радько С.Г. Оценка трудового потенциала предприятия с учетом рисков его управления //Управления риском. – 2017. - № 2. – С. 16-19.
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами - М. Гросс-Медиа, 2015. – 426 с.

Интернет-ресурсы

Официальный сайт кадрового агентства КАУС [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: kaus.ru/analis/001_uij.
Официальный сайт аналитического агентства Росэксперт [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: rosekpert.ru
http://www.vkp.ru/news/2015/03/1529.html - Всеобщая конфедерация профсоюзов
www.ht.ru/ - Лаборатория «Гуманитарные технологии»
www.rhr.ru/index/sovet‎ - Человеческие ресурсы
www.hr-portal.ru – Официальный сайт сообщества кадровиков

Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017 . - № 5. - С. 32 ↑
Там же, с. 33 ↑
Полянская Ю. Система обеспечения корпоративной безопасности: «Слежка-дело серьезное...»//Кадровик. – 2016. - № 10. - С. 32 ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014, с. 97 ↑
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами - М. Гросс-Медиа, 2015, с. 75 ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014, с. 98 ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014, с. 101 ↑
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2016. - № 12. – 26 ↑
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2016. - № 12. – 27 ↑
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2014, с. 102 ↑
Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015 . - № 5. - С. 34 ↑
Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015 . - № 5. - С. 35 ↑
www.hr-portal.ru – Официальный сайт сообщества кадровиков ↑
www.ht.ru/ - Лаборатория «Гуманитарные технологии» ↑
www.hr-portal.ru – Официальный сайт сообщества кадровиков ↑
Официальный сайт аналитического агентства Росэксперт [Электронный ресурс] // Режим доступа: http: rosekpert.ru ↑
Полянская Ю. Система обеспечения корпоративной безопасности: «Слежка-дело серьезное...»//Кадровик. – 2015. - № 10. - С. 32 ↑
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2015. - № 12. – 26 ↑
Лихачев В. Кадровое обеспечение информационной безопасности/В. Лихачев// Кадровый менеджмент. - 2015. - № 12. – 27 ↑