Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе современного развития методологии управления проектами становится очевидным, что управление проектами становится стандартным способом управления развитием компанией. Перенос акцента в управлении на стратегическое планирование является характерной чертой современного менеджмента в условиях рыночной экономики. При проектном управлении практически достигаются системные требования к управлению. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, которые связаны с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. Для этого в проектной структуре создается специальная рабочая группа, которая выполняет определенные функции, а после завершения работы над проектом ликвидируется.

В настоящий момент роль маркетинга в управлении проектами неуклонно растет, но с целью достижения успеха в реализуемых маркетинговых проектах немаловажную роль играет знание методологии проектного менеджмента. Чем успешнее в компании реализуется управление проектами, тем быстрее и эффективнее она достигает своих целей. Следовательно, управление проектами является немаловажным фактором успеха организации в конкурентной борьбе. А конкурентоспособность является, прежде всего, маркетинговой категорией, требующей наличия эффективной маркетинговой стратегии. Отсутствие такой стратегии зачастую приводит к неудаче проекта, поэтому представляется необходимым совершенствовать знания и навыки в данной области.

Объектом исследования является предприятие ООО «Гамма -Профсистемы»,

Предмет исследования – разработка концепции проекта развития организации.

В связи с вышеизложенным, целью о проекта являются: разработка концепции проекта развития в ООО «Гамма -Профсистемы» нового направления деятельности.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть теоретические основы управления проектами
дать характеристику предприятия ООО «Гамма -Профсистемы», проанализировать его хозяйственную деятельность
провести Анализ рынка и отрасли
дать характеристику разработке проекта компании ООО ООО «Гамма -Профсистемы»

Вопросам управления проектами уделяют внимание такие зарубежные и отечественные авторы как Балакирев Н.К., Балдин К.В., Рукосуев А.В., Волков И. М., Грачев М.В., Грашина М.Н, Дункан В.Р., Еськова Я.В., Чижов С.Ф., Крачков М.В., Андриевский Д.Ю., Пацук О.В., Чернышева И.А. , Якушина Т.В. Однако еще не выработан единый методологический подход к управлению инвестиционными проектами на отечественных предприятиях с учетом отраслевой специфики деятельности. Это составляет актуальность темы исследования.

Методами исследования являются синтез, анализ, статистическая обработка данных, моделирование процессов.

Данная курсовая работа состоит из трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Основные понятия: проект и жизненный цикл проекта

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправильно передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в целом не отличается от какого бы то ни было другого управления, и проект как объект этой деятельности, испытывающий на себе управление^[1].

На самом деле в отличие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» переносится в свойство самого управления, тем самым, подчеркивая специфику проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления. Но, в обыденном плане термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, деятельностью проектных организаций, результатом работы которых является проектно-сметная документация на строительство конкретного объекта. Термины «управление проектом» и «проектное управление» можно использовать как равнозначные, при этом все же отдавая предпочтение устоявшимся выражениям.

Учитывая все вышесказанное, термины «проект» и «управление проектом» не следует определять и раскрывать по отдельности, следует указывать на органичную связь этих двух, по сути единых терминов, органично образующих одно понятие.

Достаточно точное определение проекта дается в глобальном международном стандарте управления проектами. В соответствии с четвертым изданием этого стандарта, под проектом понимается временное предприятие, цель которого - разработка уникальных товаров, услуг или иных результатов.^[2] Другими словами, проектом можно назвать совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые реализуются в рамках определенного бюджета для того, чтобы достичь запланированного результата специально сформированной для этого командой. У проекта всегда есть четкие временные рамки: начало проекта и конец.

Для любого проекта характерно наличие конкретной цели, по достижению которой проект завершается. Другим признаком того, что проект нужно завершать, является признание цели недостижимой или признание нецелесообразности проекта.

Следует отметить, что жизненный цикл разработанного в ходе проекта товара, услуги или технологии может быть намного дольше, чем жизненный цикл самого проекта.

Одной из важнейших характеристик проекта является новизна и уникальность целевых ориентиров (и, соответственно, конечных результатов) проекта. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что проектная работа представляет собой базис инновационной деятельности корпорации в сфере организационно-управленческих нововведений. Отличие же проектной работы от текущего функционирования корпорации заключается в том, что текущее функционирование представляет собой повторяющиеся действия, выполняющиеся в соответствии с действующими в корпорации формализованными процедурами и регламентами.^[3]

Классификация проектов возможна по различным критериям. Нами систематизированы следующие классификации проектов в зависимости от критериев:

1. По уровню: проект, программа, портфель;

2. По масштабу (размеру): малый, средний, мега;

3. По сложности: простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный;

4. По срокам реализации: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;

5. По характеру целевой задачи проекта: антикризисный, реформирование/реструктуризация, маркетинговый, инновационный, образовательный, чрезвычайный;

6. По объекту инвестиционной деятельности: финансовый, инвестиционный, реальный инвестиционный;

7. По главной причине возникновения проекта: открывшиеся возможности, чрезвычайная ситуация, необходимость структурно-функциональных преобразований реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.^[4]

Крупные проекты сопровождаются значительными инвестициями, в них принимают участие различные физические и юридические лица. У каждого из участников проекта есть своя заинтересованность в реализации проекта, исходя из чего, а также из своих ресурсов и возможностей, он играет определенную роль.^[5]

В нормативных актах Российской Федерации определения инновационного проекта не дается. В то же время, в Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» содержится определение инвестиционного проекта. В соответствии с этим законом, инвестиционный проект представляет собой обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). В том же законе дается определение инвестиций, инвестиционной деятельности и капитальных вложений.^[6] Отметим, что данное в законе определение существенно сужает категорию проекта, не соответствует международному определению понятия и свидетельствует о необходимости корректировки указанного закона в части определений.

Под проектом мы будем понимать намеченный к осуществлению в соответствии с составленным планом, объединенный едиными целевыми ориентирами и обозначенный во времени комплекс мероприятий по разработке и внедрению инноваций с указанием исполнителей, задействованных ресурсов и их источников. Как и любой проект, инновационный проект проходит все стадии жизненного цикла.

Под жизненным циклом проекта понимается полный набор работ и мероприятий, которые осуществляются в строгой последовательности всеми участниками проекта. Жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения - от появления идеи, проведения исследований и подготовки производства до непосредственного внедрения и реализации продукции, услуг или технологий. В жизненный цикл могут входить и послепродажный сервис, эксплуатация и утилизации продукции. Работы по инновационному проекту можно описать следующими показателями:

- вид, если работа является дефицитной;

- сроки (продолжительность) выполнения;

- объем в стоимостном и натуральном выражении;

- необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные и производственные);

- заказчик (он же, как правило, и инвестор), финансирующий работу;

- исполнитель (исполнители).^[7]

Итак, проект является сложным набором действий для достижения конечной цели - внедрения инновации. В форме инновационного проекта фактически реализуются запланированные в корпорации организационно-управленческие изменения. Сущность инновационного проекта проявляется в организации его в ограниченном отрезке времени, с определенным набором участников проекта, для получения в результате управления изменениями чего-либо нового. В то же время, управление изменениями в форме инновационного проекта подразумевает выделение в корпорации специальной структурной единицы, которая отвечает за его администрирование.

Обычно выделяют 5 основных разновидности жизненных циклов проекта: предиктивная, инкрементная, итеративная, адаптивная и экстремальная^[8].

Предиктивная модель (англ. predictive model), так же известная как каскадная, линейная или водопадная, характеризуется последовательным выполнением неповторяющихся фаз проекта. Каждая фаза в предиктивной модели уникальна по своей природе и часто требует от команды проекта различных навыков.

Основной особенностью предиктивной модели является то, что переход от одной фазы к другой возможен только после полного ее завершения, возврат к предыдущим фазам является нежелательным. Основными достоинствами является предсказуемость, низкая стоимость и низкие требования к квалификации команды проекта. Основные недостатки: работает только в условиях низкой неопределенности и низкой изменчивости, результаты только по окончанию проекта. Данная модель наиболее соответствует традиционной философии управления проектами и водопадной модели управления разработкой.

Инкрементная модель (англ. incremental model) схожа с предиктивной, но отличается тем, что результат проекта разбивается на части, и за разработку каждой части отвечает отдельная фаза проекта. При этом, каждая фаза может являться предиктивной. По завершению каждой фазы проекта, заказчик получает готовую часть результата. Фазы могут идти как последовательно, так и параллельно. Преимущество относительно предиктивной модели: позволяет разбить большой проект на части для лучшей управляемости; заказчик получает частичные результаты раньше; чуть больше толерантность к изменениям, так как позволяет вносить небольшие изменения в начале каждой фазы. Недостаток - больше стоимость.

Итеративная модель (англ. iterative model) предполагает повторение одних и тех же операций проекта с целью лучшего понимания продукта и приближению к финальному результату. Фаза завершается при выполнении заранее определенных условий. Каждая итерация реализует весь продукт и передает его заказчику, после чего требования уточняются, и команда проекта приступает к новой итерации. Преимущества относительно предиктивной модели: заказчик получает результаты раньше; больше толерантность к изменениям, так как итеративная модель ожидает изменения в начале каждой фазы.

Адаптивная модель (англ. adaptive model) сочетает в себе элементы инкрементной и итеративной моделей, но при этом каждая фаза строго ограничена по сроку, обычно 2-4 недели.

Адаптивная модель характеризуется сильным вовлечением заказчика в работу над проектом и получением постоянной обратной связи. В начале каждой фазы команда проекта формирует детализированные требования на фазу. По завершению фазы привносится дополнительный или изменяется текущий функционал продукта. Основным преимуществом данной модели является возможность работать в условиях высокой неопределенности. Основными недостатками - высокие требования к квалификации команды и неприменимость для больших проектов.^[9].

Экстремальная модель (англ. extreme model) схожа с адаптивной моделью, но отличается тем, что после каждой итерации происходит изменение границ проекта, а сама итерация может быть прервана в любой момент.

Данная модель предназначена для работы в условиях наивысшей неопределенности, когда даже цели проекта определены нечетко. Эта модель характеризуется минимальной структурированностью, непредсказуемостью и наивысшей сложностью. Основное преимущество заключается в том, что только данная модель позволяет добиваться результатов при условии слабо определенных целей. Недостатки: непредсказуемость и отсутствие гарантий достижения хоть какого-то результата.

На рисунке 1 представлены схемы описанных моделей жизненных циклов проектов.

Рисунок 1. Различные модели жизненных циклов проекта

Экстремальная модель жизненного цикла является слабо структурированной и мало описанной, применимой лишь в исключительных ситуациях и не будет далее рассматриваться в данной работе. В таблице 1 приведено сравнение основных характеристик других четырех моделей.

Таблица 1

сравнительная характеристика моделей жизненных циклов проекта

Модель	Требования	Активности	Поставка	Цель метода
Предиктивная	Фиксированы	Выполняются раз за проект	Единая	Снижение стоимости
Инкрементная	Изменяются	Повторяются до удовлетворения	Единая	Точность результата
Итеративная	Изменяются	Выполняются раз за инкремент	Частями	Скорость
Адаптивная	Изменяются	Повторяются до удовлетворения	Частями	Ценность в единицу времени

Описанные модели жизненных циклов проекта могут совмещаться, такой подход обычно называют гибридным.

Такой подход хорошо подходит при разных степенях неопределенности на разных этапах: например, при разработке принципиально нового продукта, на стадии исследований может быть применена экстремальная модель, на стадии разработки опытного образца - адаптивная модель, на стадии разработки эксплуатационного образца - предиктивная модель^[10].

В настоящее время все больше и больше компаний переходят от классических методов управления проектами основанных на предиктивной модели к более гибким методам, основанным на адаптивной модели.

1.2. Управление проектами компании

В настоящее время в отечественных организациях активно развивается управление проектами. Этому способствуют многие причины: во - первых, проекты - это наиболее эффективная форма разработки и внедрения инноваций в различных сферах. Во - вторых, существенное влияние на проектный менеджмент в России также оказывает развитие международного экономического Горизонтальства, вследствие чего использование управления проектами, ставшего повсеместной практикой многих зарубежных компаний, становится неизбежным^[11].

Опыт работы передовых компаний свидетельствует о том, что для развития и оптимизации бизнеса требуются значительные затраты интеллектуального труда и вовлеченности многих специалистов. Одним из факторов оптимизации плановой работы фирмы является соблюдение последовательности этапов процесса маркетингового планирования. Можно выделить следующие этапы:

Рисунок 2. Процесс стратегического планирования

На первом этапе стратегического планирования маркетинга на основе прогнозов формулируется перспективное видение предприятия в будущем, его роль в экономике, а также пути достижения этого нового места в производственнохозяйственной жизни страны.

На втором этапе формируется миссия предприятия, которая определяет предназначение компании и основные направления ее деятельности, как себя позиционирует, кем видит по отношению к другим участникам, в особенности по отношению к потребителям. При этом важным аспектом является потребительская ценность, под которой понимается совокупность свойств, качеств товаров или услуг, имеющих особенное значение для потребителей.

На третьем этапе необходимо рассмотреть текущую ситуацию, в которой находится организация. Это можно осуществить посредством анализа внешней и внутренней среды, то есть систематического и постоянно продолжающегося сбора и интерпретации данных о внутренних и внешних факторах. Для изучения ситуации внутри и вне организации используется внутренний и внешний аудит. Внутренний аудит охватывает заявление о миссии, ресурсах и потенциале организации, предыдущие результаты деятельности, деловые связи и ключевые проблемы. Эти внутренние факторы по отдельности и в сочетании друг с другом влияют на то, как организация выполняет свою миссию, обслуживает своих потребителей и конкурирует на рынке. Именно они влияют на сильные и слабые стороны организации и помогают использовать возможности и справляться с угрозами.

На четвертом этапе стратегического планирования маркетинга осуществляется формулирование целей предприятия. Формулирование целей, устанавливаемых предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, определенные по времени. На предприятиях разрабатываются средне- и краткосрочные цели. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.

На пятом этапе для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия - это направления маркетинговых действий, связанных с разработкой стратегических нормативов конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментацией рынка, позиционированием товаров и организации, анализа параметров конкуренции на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов.

На следующем этапе осуществляется реализация плана маркетинга. Она является важным процессом, поскольку во многом от нее зависит успех предприятия. Успешной реализации плана маркетинга способствует соблюдение следующих требований: цели, мероприятия должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; определение ответственных за выполнение плана маркетинга; обеспечение всеми необходимыми ресурсами. На заключительном этапе осуществляются контроль за выполнением плана, включающий в себя установление определенных стандартов мониторинга и измерения как происходит стратегическое планирование маркетинга, анализ достижений и корректировку действий, если результаты не будут соответствовать ожиданиям. Итоговые результаты этого этапа служат основой для нового цикла процесса стратегического планирования маркетинга.

Для каждой организации характерна своя особая специфика деятельности и корпоративная культура, что не представляется возможным проецировать постулаты какого-либо стандарта на процессы без адаптации и изменения. В Таблице 2 представлен сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами США - PMI (Project Management Institute), является наиболее распространенным и часто используемым во многих странах. Данный стандарт принят за основу в настоящем диссертационном исследовании по следующим причинам:

PMI - крупнейшая в мире ассоциация профессионалов в области управления проектами;

PMBOK - международный свод знаний, имеющий широкое распространение в России^[12];

В стандарте используется процессный подход описания проектной деятельности, что упрощает описание бизнеспроцессов;

Большинство поставщиков автоматизированной системы управления проектами (АСУП) ориентируются на принципы PMI^[13].

Таблица 2

Сравнительный анализ международных стандартов управления проектами

Критерий	PMBOK	PRINCE2	ISO 10006	P2M
Подход	Процессный	Процессный	Процессный	Системный
Рассмотрение проекта	Изолированно	В контексте организации	В контексте организации	В контексте организации
Области знаний	Управление: Интеграцией; Содержанием; Временем; Стоимостью; Качеством; Человеческим и ресурсами; Коммуникациями; Рисками; Поставками; Заинтересованными сторонами.	Старт проекта; Инициация; Планирование; Руководство проектом; Контроль стадий; Управление поставкой продукта; Управление границами стадий; Завершение.	Выработка стратегии; Управление взаимосвязями; Связанные с проектным заданием; Связанные по срокам; Связанные с затратами; Связанные с ресурсами; Связанные с персоналом; Связанные с распространением информации; Связанные с рисками;.	Управление стратегией; Управление финансами; Управление системами; Управление организацией проекта; Управление задачами; Управление ресурсами; Управление рисками;; Управление взаимоотношениями
Наличие шаблонов	Нет	Да	Нет	Да
Наличие сертификации	Да	Да	Нет	Да
Перевод на русский язык	Да	Нет	Да	Нет

В стандарте PMI освещается 10 областей знаний, представленных в Таблице. Все 10 областей знаний важны на всех этапах жизненного цикла любого проекта, для всех групп процессов, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение.

Столь большое количество областей знаний и групп процессов обуславливают сложность и комплексность проектного подхода. При этом, единая методология, стандартизирующая процессы управления проектами, позволяет преодолеть данные сложности. Таким образом, внедрение КСУП позволяет избежать рисков и неопределенности в проектах, обеспечивает их эффективную реализацию, а также позволяет структурировать деятельность в компании путем применения единой методологии, которая описывает процессы планирования ресурсов^[14].

Благодаря разработке и направленности проекта развития организации возникают новые или усовершенствованные продукты, или услуги, уменьшается себестоимость, улучшается качество, увеличивается объем продаж. При правильной разработке проекта и его реализации, компания сохранит конкурентоспособность, а также повысит удовлетворенность потребителей.

Возможность использования новейших технологий управления проектами делает компанию гибкой, способной реализовать проект в сжатые сроки, с эффективным использованием ограниченных ресурсов.

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он был успешным, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели. Управление проектами - это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом:

определить цели проекта и провести его обоснование;
выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);
определить необходимый объем и источники финансирования;
подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;
подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;
рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта;
планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания

управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

1. содержание управления проектами - описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;
2. процесс управления проектами - описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:
управление замыслом проекта - инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;
управление интеграцией (содержанием) проекта - его планирование, разработка целевой структуры;
управление качеством - планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;
управление командой - описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;
управление коммуникациями проекта - планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности;
управление рисками - идентификация и менеджмент рисков проекта;

управление обеспечением проекта - описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ КОМПАНИИ ООО "Гамма- Профсистемы"

2.1. Общая характеристика компании ООО «Гамма- Профсистемы»

Общество с ограниченной ответственностью «Гамма- Профсистемы» (далее ООО «Гаммы- Профсистемы») создано с целью развития коммерческих структур в негосударственных формах собственности и активизации предпринимательской деятельности граждан учредителей предприятия с целью увеличения собственных возможностей, и возможностей предприятий, с которыми оно вступает в договорные отношения, получение максимальной прибыли, а также для обеспечения роста занятости трудоспособного населения в сфере производства продукции, выполнения работ и оказания услуг.

Основным видом деятельности предприятия с момента его основания является производство металлопластиковых и алюминиевых конструкций, которые используются при выполнении остекления зданий и выполнение работ по облицовке фасадов алюминиевыми фасадными системами и кассетным профилем собственного производства, который характеризуется высоким качеством уровня техники и технологии.

Особое внимание всегда уделялось высокому уровню обслуживания клиентов и имиджа предприятия в целом.

Предприятие создано в 2005 году и находится в Краснодарском крае, Туапсинском район, Новомихайловском кп, с. Ольгинка.

Предприятие как субъект хозяйствования является унитарным.

ООО «Гамма- Профсистсмы» наделяется гражданской правоспособностью и дееспособностью, может быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном суде. Гражданская правоспособность предприятия возникает с момента его создания и может быть ограничена лишь по решению суда.

ООО «Гамма -Профсистсмы» является юридическим лицом частного права, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков.

В своей деятельности предприятие руководствуется Хозяйственным кодексом РФ, Гражданским кодексом РФ, Законами РФ «О собственности», другими законодательными и нормативными актами России, а также уставом.

Участие предприятия в ассоциациях, корпорациях, концернах и других объединениях осуществляется на добровольных началах по решению собственника, если иное не предусмотрено законодательством РФ.

Создание любых юридических лиц (предприятий, хозяйственных обществ и тому подобное) при участии предприятия осуществляется по решению собственника.

ООО «Гамма -Профсистсмы» является самостоятельным хозяйствующим уставным субъектом. Предприятие не имеет в своем составе других юридических лиц.

Предприятие имеет право создавать филиалы, представительства, отделения и другие обособленные подразделения, согласовывая вопрос о размещении таких подразделений предприятия с соответствующими органами местного самоуправления в установленном законодательством порядке. Такие обособленные подразделения не имеют статуса юридического лица и действуют на основе положения о них, утвержденного предприятием.

ООО «Гамма- Профсистсмы» производит металлопластиковые конструкции из немецкого профиля фирмы «GEALAN». GEALAN Fenster-systеm GMBH является одним из мировых лидеров в области разработки и производства оконных и дверных систем из высококачественного пластика.

Приступая к созданию проекта того или иного сооружения, современный инженер проектировщик или архитектор неизменно сталкивается с большой проблемой выбора конструкционных и отделочных материалов. Различные технологии, адаптированные к разным архитектурным решениям, СНИПам и климатическим условиям, от отечественных и зарубежных поставщиков, создают информационный фон, из которого, бывает трудно выделить оптимальный вариант.

Решение должно быть современным, технологичным, кроме того, соответствовать как строительным нормативам, так и пожеланиям заказчика. Одними из новшеств, пришедших в середине 1990-х гг. в строительную индустрию России, является технология вентилируемого фасада, технология производства и монтажа металлопластиковых и алюминиевых конструкций. Прекрасный эстетичный вид, широкий выбор стилей, долговечность, простота монтажа, всепогодность проведения работ - вот далеко не все преимущества фасадных вентилируемых систем, в которых используются кассеты.

На российском строительном рынке кассеты появились не так- давно. Их популярность растет. Вместе с тем растет потребность в квалифицированных специалистах, монтажниках, способных качественно и быстро провести монтажные работы.

ООО «Гамма- Профсистсмы» имеет в своем распоряжении уникальное оборудование и высоко квалифицированных специалистов, что ласт практически неограниченные возможности в плане производства и монтажа вентилируемых фасадов и кровли, металлопластиковых и алюминиевых конструкций. Наличие же возможности проводить внутренние отделочные работы позволяет сдавать заказчику объекты «под ключ».

Фирма имеет собственное производство металлопластиковых и алюминиевых конструкции, используемые для выполнения остекления зданий, и выполняет работы по облицовке фасадов алюминиевыми фасадными системами и кассетным профилем собственного изготовления.

Персонал ООО «Гамма- Профсистемы» составляют работники, принятые на работу по трудовому договору. Вопросы найма и увольнения, формы оплаты труда, а также материального поощрения персонала предприятия решаются отделом кадров. Организационная структура ООО «Гамма- Профсистсмы» является линейно- функциональной и представлена в приложении 1

Для анализа состояния финансово-экономической деятельности предприятия необходимо проанализировать баланс за 2017-2018 гг. Горизонтальный анализ баланса представляет собой анализ отклонений и приростов таких статей как основные средства, оборотные средства, денежные средства, запасы, дебиторская задолженность, уставный капитал, задолженность (таблица 3).

Таблица 3

Горизонтальный анализ баланса

ООО «Гамма- Профсистемы», тыс. руб.

Наименование показателя	Года		Абсол. откл.
Наименование показателя	2017	2018	2018-2017
Внеоборотные активы	4070	6428	2358
Нематериальные активы	246	212	-34
Основные средства	3824	6216	2392
Оборотные активы	43562	46320	5115
Запасы	33126	35253	2127
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	2212	2923	711
Дебиторская задолженность	7165	6975	-190
Денежные средства	1050	1149	99
Прочие оборотные активы	10	20	10
Баланс	47633	52748	5115
Капиталы и резервы	266	399	133
Уставной капитал	10	10	0
Нераспределенная прибыль	256	389	133
Краткосрочные обязательства	47367	52349	4982
Заемные средства	1125	1371	246
Кредиторская задолженность	46242	50978	4736
Баланс	47633	52748	5115

Как видно из таблицы 3 все показатели в сравнении с предыдущим годом в 2018 г. имеют положительную динамику. Это связано с тем, что предприятие увеличивает свои оборотные средства и ведет грамотную финансовую политику.

Увеличение оборотных активов свидетельствует об увеличении ликвидности компании, но значительная доля необоротных активов характеризует отраслевую особенность - то есть вынужденные большие запасы для обеспечения своей деятельности в нормальном режиме.

Основную долю в структуре активов компании занимают оборотные средства это очень хороший показатель, так как говорит о высокой ликвидности средств. А в пассиве основная доля приходится на кредиторскую задолженность - это говорит о специфике деятельности коммерческой компании.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Гамма- Профсистемы» представлены в таблице 4

Таблица 4

Основные финансовые результаты деятельности

ООО «Гамма- Профсистсмы»

Показатели, тыс. руб.	Годы		Теми прироста.
Показатели, тыс. руб.	2017	2018	%
Выручка	137881	124193	111,02
Себестоимость	117962	100625	117,23
Валовая прибыль	19919	23568	84,52
Коммерческие расходы	14956	11263	132,79
Прибыль от продаж	4963	12305	40,33
Проценты к уплате	0	0	0
Прочие доходы	0	0	0
Прочие расходы	76	126	60,32
Прибыль до налогообложения	174	220	79,09
Налог на прибыль	4865	12211	39,84
Чистая прибыль	973	2442,2	39,84
Рентабельность, % ((ЧП/ Себестоимость )*100)	0,82	2,43	33,74

Как видно по таблицы 4 у компании есть прибыль, но наблюдается негативная динамика. Рентабельность больше 0, но находится на очень низком уровне. Следует оптимизировать финансовые показатели и предложить пути совершенствованию по их увеличению.

2.2 Анализ рынка и отрасли

Состояние отрасли, в которой осуществляет свою деятельность исследуемое предприятие, определяется влиянием факторов макро- и микросреды. В связи с этим необходимо провести их более детальный анализ.

В таблице 5 представлен анализ внешней среды исследуемого предприятия.

Таблица 5

Анализ внешней среды ООО «Гамма- Профсистемы»

Структура внешней среды	Характеристика фактического
	состояния внешней среды
Факторы косвенного воздействия
Технико-экологическая среда: изменение цен и видов топлива и энергии;	влияет
утилизация и использование вторсырья;	не влияет
информационные технологии;	влияет
технологии производства;	влияет
сезонный характер производства и продажи.	влияет
Экономическая среда:	влияет влияет влияет влияет влияет влияет влияет
рост национального дохода;
рост внешней торговли;
изменения курсов валют;
тенденции инфляции;
развитие рынка рабочей силы;
инвестиционные тенденции;
покупательская способность населения.
Социально-демографическая среда: рост(спад) населения страны (региона); структура населения страны (региону); динамика браков и разводов; миграция населения; развитие сферы культуры. образования, медицинского и бытового обслуживания.	влияет влияет влияет влияет влияет
Факторы прямого воздействия
Конкуренты: число основных конкурентов; наличие родовых конкурентов; положение основных конкурентов; популярность конкурентов; иностранная конкуренция.	влияет влияет влияет влияет влияет
Потребители: количество потребителей; интенсивность потребления; степень удовлетворенности потребителей продуктами (услугами).	влияет влияет влияет
Посредники: количество посредников; география сбыта; наличие собственной сбытовой сети; помощь посредников в продвижении товаров и услуг.	влияет не влияет не влияет влияет

Проанализировав таблицу 6 можно сказать, что наибольшее влияние на работу компании ООО «Гамма -Профсистемы» оказывают: экономические факторы: в России большое население граждан, поэтому благосостояние нации напрямую влияет на доходы компании ООО «Гамма -Профсистемы», чем выше финансовые возможности населения, тем интенсивнее ведется строительство по территории страны.

Таблица 6

Количественная оценка внешней среды ООО «Гамма- Профсистемы»

Факторы косвенного воздействия

Угрозы / Возможности

-2

- 1

0 +1 +2

Технико-экологическая среда

изменение цен и видов топлива и энергии;

утилизация и использование вторсырья;

информационные технологии;

технологии производства;

+ 1

сезонный характер производства и продажи.

Экономическая среда

рост национального дохода;

-1

рост внешней торговли;

+ 1

изменения курсов валют;

-2

тенденции инфляции;

-2

развитие рынка рабочей силы;

инвестиционные тенденции;

+ 1

покупательская способность населения.

-1

Факторы косвенного воздействия

Угрозы / Возможности

-2-1 0

+ 1 +2

Социально-демографическая среда

рост (спад) населения страны (региона);

+ 1

миграция населения;

-1

развитие сферы культуры, образования, медицинского и бытового обслуживания.

Политическая и правовая среда

влияние законов и нормативов;

глобальные политические изменения;

национальные политические изменения;

региональные политические изменения;

влияние профсоюзов;

развитие налоговой системы.

-1

Факторы прямого воздействия

Угрозы / Возможности

-2

- 1

+ 1

Продолжение таблица 6

Количественная оценка внешней среды ООО «Гамма- Профсистемы»

Конкуренты
число основных конкурентов;	-2
наличие родовых конкурентов;		-1
положение основных конкурентов;		-1
популярность конкурентов;		-1
иностранная конкуренция.		-1
Потребители
количество потребителей;					+2
интенсивность потребления;					+2
степень удовлетворенности потребителей продуктами (услугами).					+2
Посредники
количество посреди и ков;			0
география сбыта;					+2
Факторы прямого воздействия	Угрозы / Возможности
Факторы прямого воздействия	-2	- 1	0	+ 1	+2
наличие собственной сбытовой сети;					+2
помощь посредников в продвижении товаров и услуг.			0
Контактные аудитории
взаимодействие с СМИ;					+2
использование банковских и страховых услуг;			0
взаимодействие с инвестиционными компаниями;					+2
проведение PR и рекламных акций.					+2
Итого	-15		0	+29

В таблице 6 приведены количественные характеристики факторов внешней среды. Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, что компания ООО «Гамма- Профсистемы» находится в очень выгодном экономическом положении, так как возможностей у нее больше, чем угроз. Это обусловлено тем, что:

спрос на продукты и услуги компании постоянно возрастает;
компания хорошо использует свой сетевой ресурс и развивает Интернет-торговлю;
главными угрозами компании являются ее конкуренты;
строительство в России развивается стремительно быстро;
экономическая ситуация в стране ведет к снижению покупательской активности населения на рынке первичной недвижимости.

Базовым фактором микросреды, определяющим состояние отрасли и положение в ней организации, является конкурентная среда, в которой она работает. Анализ конкурентов ООО «Гамма -Профсистемы» необходимо начать с выявления их перечня, а затем классификации по установленным признакам в сравнении с исследуемой компанией (таблица 7).

Таблица 7

Анализ конкурентов ООО «Гамма -Профсистемы»

Название компании	Местоположение	Охват рынка	Масштаб деятельности	Качество продукции	Сумма баллов
ООО «Эс- Ти-Ай»	близко(1)	25% (1)	торговля (2)	высокое (1)	5
ООО С.К. ЭлитСтрой	отдаленно (3)	8,2% (2)	торговля и услуги (1)	среднее (2)	8
ООО SK Systems	далеко (2)	13% (1)	торговля (2)	среднее (2)	7
ООО Гринком	отдаленно (3)	3% (3)	торговля и услуги (1)	низкое (3)	10

Конкуренты: к основным конкурентам следует отнести компании ООО «Эс-Ти-Ай», ООО С.К. ЭлитСтрой, ООО SK Systems, ООО Гринком, ООО МираСтрой, ООО АльтсрраПром, ООО МАСТЕР, ООО Армстронг.

Как видно из таблицы 2.4 самыми главными конкурентами являются ООО «Эс-Ти-Ай», ООО АльтсрраПром и ООО SK Systems (но минимальной сумме баллов).

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1 Проект стратегического развития

На основе комплексного анализ компании ООО «Гамма - Профсистемы», можно сделать вывод о необходимости развития нового направления деятельности. В целях повышения эффективности бизнеса предприятию можно рекомендовать расширить сферу предоставляемых сервисных услуг. Новым направлением деятельности предприятия будет установка защитных жалюзи на окна (роллеты).

Цель проекта:

- развитие нового направления деятельности: услуги по установке защитных жалюзи (роллеты);

расширение степени участия на рынке сервисных услуг;
повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия ООО «Гамма - Профсистемы».

Предприятие располагает собственной ремонтной базой, оснащенной современным технологическим оборудованием, что даст возможность для оказания мелких сервисных услуг по ремонту прочих металлопластиковых изделий, распилу ПBX панелей и пр.

Для ООО «Гамма - Профсистемы» внедрение в деятельность услуг по установке роллетных систем представляет интерес, поскольку будет связано с основным видом деятельности и являться его дополнением, при этом не потребует серьезных вложений и позволит привлечь дополнительную прибыль.

Штат персонала компании состоит из 42 человек.

Для развития нового направления деятельности необходимо увеличение численности персонала.

Организация дополнительных услуг но установке ролл ставней предусматривает дополнительный найм в штат 6-х рабочих, занимающихся монтажом (ремонтом) и I мастера отдела по монтажу и установке ролл ставней.

Дополнительные площади для ведения бизнеса не требуются.

Вход данный сегмент бизнеса достаточно прост и финансово не обременителен, поскольку: большую часть затрат составляет стоимость ручного электроинструмента монтажников, а материальные затраты практически отсутствуют.

Описание новой услуги предприятия.

Данная продукция пользуются высоким спросом у российских потребителей. Можно привести много причин, по которым люди хотят закрывать свои окна каким-либо дополнительным, более прочным, чем стекло, приспособлением. Это могут быть эстетические моменты — не нравится вид из окон или некомфортно спать, например, при свете фонарей или неоновых реклам; или вопрос звукоизоляции, актуальный для домов, расположенных на первой линии от улиц с плотным трафиком или других источников шума; возможны также соображения безопасности — уязвимость окон на первых этажах зданий и т.п.

Наиболее оптимальным вариантом во всех перечисленных случаях является использование ролл-ставень

По своему функциональному назначению роллеты можно разделит на три вида:

защитные роллеты (оконные и дверные);

роллетные решетки (рольставни с отверстиями для проветривания помещения, а также сохранения естественного освещения);

роллетные ворота (изготавливаются из более широких и прочных профилей и используются исключительно для гаражных и въездных ворот).

В зависимости от структуры проема и соображений безопасности применяются следующие варианты монтажа роль ставней:

-накладной наружный (направляющие крепятся по бокам от проема, а короб устанавливается над проемом);

-встроенный наружный (направляющие крепятся на внутренних стенках проема, а короб - в его верхней части);

-комбинированный коробом наружу (направляющие крепятся в специальные пазы, а короб - в верхней части проема, так же в специальной нише лицевой стороной на улицу);

-комбинированный коробом внутрь (направляющие крепятся в специальные пазы, а короб - в верхней части проема, так же в специальной нише - задней стороной на улицу);

-монтаж коробом внутрь стены (наиболее технологически сложный: по размерам короба в стене формируется ниша, в которую становится короб; после окончания работ ниша муруется);

-накладной внутренний, встроенный внутренний и комбинированный внутренний варианты отличаются от таковых же наружных только тем, что в данном случае роллеты расположены за стеклом, а не перед ним, т.е. непосредственно в помещении.

Кроме того, существует четыре варианта управления рольставнями: ленточное, редукторное, пружинное и электрическое.

Соответственно первое из них — полностью ручное, как на жалюзи; второе производится с помощью специального редуктора с кривым ключом; третье - также ручное, но открывание производится с помощью встроенной внутрь направляющих для полотна рольставни встроена специальная пружина.

Обычно электрический привод используется для конструкций с массой полотна свыше 30 кг, но бывают и исключения, хотя этот вес установлен как предельный для любых ручных приводов.

Установка роль ставней на окна, двери и различные проемы (гаражи, витрины и др.) требует достаточно серьезного подхода. Для того чтобы выбрать оптимальный вариант монтажа, следует изучить не только структуру проема (геометрию четвертей, материал выполнения, размеры, доступность и т.п.), но и узнать у потребителя эксплуатационные условия роль ставней (часто ли будут открываться и закрываться), а также их предназначение.

В настоящее время в Краснодарском крае представлен белорусский холдинг «Алютех», а также группа компаний «DоогНаn», контролирующие вместе порядка 80% производства, компания «САКСЭС», производители профиля Rehau и Gcalan. и др.

В целом в регионе производством ролл ставней занимается около 28 компаний, которые в основном работают на основе продукции первых двух компаний.

Однако установку ролл ставней, как правило (в среднем но городам) производит не такое уж большое количество фирм. В Краснодарском крае по данным на июнь 2019 г. установкой ролл ставней занималось 64 компаний. Данные компании также работают с продукцией фирм «Алютсх» и «ДорХаn».

К наиболее крупным представителям, конкурентам предприятия «Гамма - Профсистемы» на данном рынке услуг, выступают:

Оконный завод Строй Вектор (на рынке региона с 2006 года, производство и монтаж пластиковых окон, дверных конструкций, защитных роллет, откатных и секционных ворот);
ООО «Нью Вин» (8 лет на рынке региона, поставщик СПК предоставляет оконную продукцию на базе фирменного профиля, а также сервисные услуги);
«Окна Вашего Дома» (на рынке региона уже более 13 лег, основной профиль деятельности компании - установка окон, крыш и роль ставен, остекление лоджий, создание ворот для гаражей и промышленных помещений).

Ценовая политика компаний в данном сегменте рынка различается в среднем па 10 - 12 %. Примерная цена па роллеты защитные, в 1 квартале 2018 года представлена в таблице 8

Таблица 8

Средняя цена на защитные роллеты в Краснодарском крае в I квартале 2019 г.

Высота Ширина	800 мм	1000 мм	1200 мм	1400 мм	1600 мм	1800 мм	2000 мм
600 мм	3 046	3 370	3 694	4 082	4 342	4 666	4 990
1000 мм	3 629	4018	4 471	5 054	5 508	5 962	6 350
1400 мм	4 212	4 860	5 378	5 832	6 545	7 063	7 517
1800 мм	4 860	5 443	6 026	6 674	7 322	7 906	8 663
2200 мм	5 573	6 221	7 128	7 906	8 489	9 137	10 044
2600 мм	6 221	6 998	8 035	8 942	9 785	10 562	11 275
3000 мм	6 674	7711	8618	9 590	10 822	11 664	12 442

Примерная цена в I квартале 2019 года на роллеты гаражные (ворота) представлена в таблице 9

Таблица 9

Средняя цена на роллеты гаражные в Краснодарском крае в I квартале 2019 г.

Высота Ширина	2250 мм	2625 мм	3000 мм	3375 мм	3750 мм	4125 мм	4500 мм	5000 мм
2000 мм	30 503	32 301	39 491	43 208	48 960	54 234	58 069	63 043
2250 мм	31 102	32 360	37 754	40 690	48 480	50 758	54 354	60 167
2500 мм	36 076	35 776	40 151	55 253	58 789	62 444	68 916	75 628
2750 мм	36 495	36 556	42 608	56 511	59 508	65 620	71 852	80 003
3000 мм	42 488	50 159	53 934	62 283	68 617	75 568	81 801	89 112

В цены, представленные в таблицах, не входят монтаж и доставка жалюзи.

Для анализа выбрана продукция среднего класса, объемы продаж которой на рынке выше и она даст общее представление о ценах на рынке с экономными вариантами установки и управления. В действительности, размах цен очень большой, так как ролл ставни различаются не только по размерам и профилю жалюзи, но и по цветовому решению, вариантах управления и установки и прочее.

Средняя цена монтажных услуг на защитные роллеты в Краснодарском крае составляет от 8 до 22 тыс. руб. за одну жалюзи.

К описанию ценовой политики следует добавить, что для данной услуги характерна сезонность продаж услуг связанных с наружными работами. В наибольшей степени сезонность проявляется при оказании услуг на объектах загородной недвижимости.

Согласно прогнозам аналитиков, после небольшого снижения темпов строительства на рынке недвижимости в 2014-2015 гг. на 2018- 2021 гг. прогнозируется дальнейший рост. С учетом активного строительства жилых зданий, торговых комплексов и загородной недвижимости можно предугадать востребованность предлагаемой услуги.

В настоящее время у предприятия ООО «Гамма - Профсистемы» заключен договор со строительной компанией на поставку и установку окон в новом жилом комплексе и торговом центре. Партнеры заинтересованы в предоставлении данной услуги, поскольку предприятие ООО «Гамма - Профсистемы» готово предложить организацию доставки и установки ролл ставней по выгодным ценам.

Поставщиком ролл ставней предлагается ООО «ВЕКА-Строй».

Данная компания более десяти лет работает на рынке строительных услуг региона. Продукция компании соответствуют самым высоким эксплуатационным требованиям, отличаются своим эстетическим качеством и востребована на рынке. ООО «ВЕКА-Строй» является официальным представителем группы компаний «Alutech».

Выбор партнера, обоснован также тем, что у ООО «Гамма - Профсистемы» неоднократно были реализованы совместные проекты с данной компанией. Она является поставщиком качественной продукции, предоставляет предприятию ООО «Гамма - Профсистемы» комплексную систему скидок.

Основными потребителями сервисных и монтажных услуг предприятия ООО «Гамма - Профсистемы» являются:

I. Строительные организации - оптовые потребители. Для данного сектора бизнеса наиболее прием заказ на комплексную установку окон и ролл ставней.

- Ремонтные организации - мелкооптовые закупки и разовые услуги. Это связано, как правило, с выполнением работ на крупных объектах (бизнес центры, загородная недвижимость).
- Физические лица - жильцы вновь построенного дома или коттеджа, граждане, занимающиеся ремонтом своих квартир.

Соотношение целевых сегментов потребителей представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Соотношение целевых сегментов потребителей

Основными потребителями являются ремонтные и строительные предприятия, на их долю приходится 55% потребления продукции. В итоге, компания ООО «Гамма - Профсистемы» имеет все шансы для выхода на рынок услуг по установке защитных жалюзи в любом ценовом сегменте.

Также это будет выгодно строительным и ремонтным предприятиям, а также физическим лицам: заказывать монтаж окон и ролл ставней в одной организации.

3.2 Маркетинг проекта

Т.к. производство и установка рольставен – это новый вид деятельности для исследуемой организации, ей в первую очередь необходимо повысить степень информированности потенциальных покупателей о предлагаемых услугах. Поэтому основу маркетинга разрабатываемого проекта должны составить коммуникационные мероприятия. Основная цель данных мероприятия состоит в том, чтобы сформировать новое позиционирование компании, способное повысить её узнаваемость и привлечь новых клиентов.

Задачи маркетинговых мероприятий в рамках разрабатываемого проекта:

определить рекламные сообщения и рекламные носители;
выявить инструменты реализации рекламной кампании;
разработать медиа-план;
обосновать эффективность реализации.

В качестве основных носителей информации о новых видов продукции и услуг для клиентов были выбраны следующие:

Web-сайт компании;
контекстная реклама;
участие в выставках;
презентации;
размещение наружных рекламных стендов с образцами изделий.

Реализация маркетинговых мероприятий в рамка проекта включает в себя следующие этапы:

Первоначальный этап:

подготовка текстов и изображений для рекламных сообщений в Интернете;
разработка Flash-баннеров для размещения в интернет;
подача заявок па участие в выставках и конференциях;
создание макета наружной рекламы.

Второй этап:

сбор информации о возможностях и стоимости размещения в интернете и газетах;
разработка проекта выставочного стенда;
разработка технического задания для создания сайта;
подготовка презентаций для корпоративных клиентов;
создание электронного каталога изделий.

Третий этап - реализация маркетинговых мероприятий.

Четвертый этап промежуточная оценка эффективности маркетинговых мероприятий.

Пятый этап - корректировка маркетинговых мероприятий и их продолжение.

Важным направлением маркетинговых мероприятий, реализуемых в рамках проекта, является создание сайта и управлением им.

Изготовление веб-сайта компании может быть обозначено следующими основными направлениями:

разработка совместно технического задания;
регистрация доменного имени для сайта;
размещение площадки под сайт (хостинг);
мониторинг сайтов с похожей тематикой;
внедрение системы управления сайтом (CMS);
создание дизайн-концепции: от поисковых эскизов до дизайн-макета;
заполнение сайта контентом и оптимизация этого контента таким образом, чтобы он имел дружеские отношения с поисковиками и пользователями;
тестирование сайта, исправление всех недочетов

Также планируется разместить на веб-сайте баннер рекламой о компании.

Таблица 10

Расчет затрат на рекламную кампанию

Наименование мероприятия	Описание	Стоимость, руб.	Сроки
Рекламная акция для клиентов	Приведи друга — получи скидку	75 ООО	Весь период
Участие в выставках	Организация выставок	75 ООО	март 2020
Запуск нового сайта		50 ООО	апрель 2020
Наружная реклама	Изготовление стенда у офиса	45 ООО	Июль 2020
Реклама в Интернете	Банерная и контекстная	55 000	ежемесячно
Реклама в печатных СМИ	Согласно кпг	57 000
Итого:		357000

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию маркетинговых мероприятий в рамках проекта составит 357 тыс. руб.

3.3 Бизнес – план проекта

Развитие нового направления требует закупки нового специализированного оборудования для установки ролл ставней.

Вхождение в данный сегмент бизнеса достаточно легко и финансово безболезненно: большую часть затрат составляет стоимость ручного электроинструмента монтажников.

Компания планирует закупить данное оборудование у компании ООО «Все Инструменты». Оборудование данной компании отличается высоким качеством и большим ассортиментом.

Количество оборудования рассчитано исходя из количества сотрудников направляемых на монтажные работы и возможных комбинаций рабочих групп. Так, например, при установке гаражных жалюзи необходима группа из 3-4 человек, тогда как для установки ролл ставней достаточно группы из 2 человек.

Высокая стоимость закупаемого оборудования связана с тем, что руководство выбирает товар наилучшего качества и эксплуатационных характеристик.

Необходимое оборудование, его описание и стоимость представлено ниже в таблице 11

Таблица 11

Смета затрат на оборудование

Название оборудования	Количество	Цена, руб.	Стоимость, тыс. руб.
Перфораторы	4	68000	272 000
Дрель - шуруповерт	4	56000	224000
Гайковерты	4	44000	176000
Ручной инструмент (молотки, кирки, зубила, шлямбуры, отвертки и пр.) комплект	3	10000	30000
Лестницы-стремянки	3	20000	60000
Комплекты снаряжения промышленного альпиниста, Petzl	3	130000	390000
Итого	21		1 152 000

Затраты на оборудование составят 1152,0 тыс. руб.

Все оборудование и рабочие перевозятся на автофургоне принадлежащим ООО «Гамма - Профсистемы». Одна бригада состоит из 2-3 человек (считая водителя - замерщика) с заработной платой, установленной в соответствие с месячной выработкой и выручкой плюс премиальные за переработки и опасность (если используется альпинистское снаряжение).

ООО «Гамма - Профсистемы» характеризуется линейно-функциональной структурой. В структуре ООО «Гамма - Профсистемы» необходимо добавить дополнительный участок по монтажу роллетов.

Штатное расписание нового участка представлю в таблице 12

Таблица 12

Штатное расписание

Штат	Кол-во (чел)	Оклад в месяц (руб.).	Процентные выплаты	Зарплата 1 раб. в месяц (руб.)	Всего ФОТ в месяц, руб.
Мастер	1	13000	32500	45500	45500
Рабочие	6	11000	27500	38500	231000
Итого	7	79000	197500	276500	276500

Ежемесячные расходы па заработную плату работников нового участка составят 276,5 тыс. руб.

Ежемесячные общепроизводственные расходы по установке рольставней представлены в таблице 13

Таблица 13

Смета общехозяйственных расходов

Наименование	Стоимость в месяц, руб.
Закупка расходных материалов	15000,0
Связь и интернет	3000,0
Итого	18000

Сумме ежемесячных общехозяйственных расходов дополнительного участка составит 18 000,0 рублей.

Далее представим календарный план реализации проекта ООО «Гамма - Профсистемы» (таблица 14).

Таблица 14

Календарный план проекта

Работы	Сроки выполнения		Ответственный исполнитель
Работы	Начало	Окончание	Ответственный исполнитель
Закупка оборудования	01.02.2020	15.02.2020	Генеральный директор, бухгалтер
Найм персонала	01.02.2020	15.02.2020	Генеральный директор
Проведение рекламной кампании	15.03.2020	15.07.2020	Генеральный директор, бухгалтер
Начало оказания услуг	15.04.2020	15.05.2020	Генеральный директор, Мастер участка

Начало оказания услуг соответствует запланированному договору с ООО «Строй Трейд».

Для реализации инвестиционного проекта первоначально необходимо установить источник финансирования. На предприятии «Гамма - Профсистемы» отсутствуют долгосрочные кредиты. Однако, рекомендуется использовать собственных средства собственника компании. Проект обладает быстрой окупаемостью (расчеты представлены далее) и использование собственных средств позволит избежать снижения доходности и роста зависимости от заемных источников.

В таблице 15 рассчитаем общие инвестиционные затраты проекта по развитию нового направления деятельности.

Таблица 15

Смета инвестиционных расходов

Наименование затрат	Стоимость руб.	Срок оплаты
Внеоборотные активы, в т.ч.
- основные средства	1 152 000,0	15.02.2020
Денежные средства на организационные расходы	25000	15.02.2020
Итого:	1 177 000,0

Итоговая сумма инвестиционных расходов - 1177,0 тыс. рублей. Финансовый план

Далее необходимо составить план прибылей и убытков на 2020- 2022 гг. (табл. 16.)

Таблица 16

Смета расходов (тыс. руб.)

Показатель		Период планирования
Показатель	Всего	2020	2021	2022
ФОТ	8653,5	1935,5	3318	3400
Отчисления на соц. нужды	2596,05	580,65	995,4	1020
Маркетинговые мероприятия	557	357	100	100
Расходные материалы	485	105	180	200
Связь и интернет	95	21	36	38
Приобретение ОС и НМА	1152	1152	0	0
Расходы, в т.ч.:	13538,55	4151,15	4629,40	4758,00
Переменные	1152,00	1152,00	0	0
Постоянные	12368,55	2999,15	4629,40	4758,00

По данному плану к переменным будет относиться только сумма инвестиционных затрат по приобретению основных средств.

Следующим этапом формируем план прибылей и убытков на 2020-2022 гг. (табл.17).

Таблица 17

План прибылей и убытков на 2020 - 2022 гг. (тыс. руб.)

Показатель	Период планирования
Показатель	Всего	2020 г.	2021 г.	2022 г.
Доходы	47550,00	9800,00	18550,00	19200,00
Расходы, в т.ч.:	13538,55	4151,15	4629,40	4758.00
ФОТ	8653,5	1935,5	3318	3400
Отчисления на социальные нужды	2596,05	580,65	995,4	1020
Реклама	557	357	100	100
Расходные материалы	485	105	180	200
Связь и интернет	95	21	36	38
Приобретение ОС и НМА	1152	1152	0	0
Прибыль до налогообложения	34011,45	5648,85	13920,60	1442,00
Налог на прибыль	6802,29	1129,77	2784,12	2888,40
Чистая прибыль	27209,16	4519,08	I 1136,48	1 1553,6

В итоге, можно судить о росте чистой прибыли за три года. Сумма чистой прибыли составит 27209,16 тыс. рублей.

Далее Представим виды рисков для данного бизнес-плана и способы их снижения. Вероятность наступления риска определялась на основе экспертных методов опенки.

Экспертами присваивались баллы от 1-10. количество выборок по каждому виду риска отражается как вероятность наступления события (исходя из общего объема вероятности наступления события).

В качестве экспертов были привлечены сотрудники компании и специалисты компании «Строй Трейд».

Рассмотрим основные виды рисков, выявленных экспертами на основании проведенного анализа.

Риск неплатежа.

Включение авансового платежа (100%) в условия договора, применение аккредитивной формы расчётов. Тщательная аналитическая работа при установлении приоритетных направлений деятельности организации, более глубокая предварительная оценка рентабельности произведенных товаров. Вероятность - 0,4.

Риск инвестиций в проект.

Серьезная аналитическая работа в пред контрактный период, распределение рисков за счёт привлечения к осуществлению проекта других компаний. Вероятность - 0,5.

Недовольство сотрудников организации и риск забастовки.

Тщательная проработка с профсоюзными активистами условий

коллективного договора, разработка сильных социально- экономических программ, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Вероятность - 0,2.

Риск утечки коммерческой информации.

Контроль за внутрифирменной документацией, ограничение доступа посторонних лиц к технологии производства. Всроятпость-0,3.

Ошибки управляющих

Тщательный подбор управляющих, эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка, организация контроля. Вероятность -0,3.

Вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для компании, т.е. вероятность нежелательного исхода минимальна, т.к. каждый шаг чётко продуман.

Помимо этого, следует обратить внимание на быструю окупаемость проекта. Полученные результаты по вероятности наступления тех или иных видов риска низкие, поскольку проект окупается в течении первого года, что наблюдается в плане движения денежных средств.

Для оценки экономической эффективности проектов на относительно долгосрочный период используются дисконтированные методы.

Данные методы основаны на анализе денежных потоков предприятия.

В таблице 18 представлен план денежных потоков ООО «Гамма - Профсистемы» на 2020-2022 г.

Таблица 18

План движения денежных средств

Денежные потоки	Период планирования
Денежные потоки	Всего за период	январь- февраль 2020	июнь- декабрь 2020	2021	2022
Остаток денежных средств на начало периода		0	0
Поступления (приток денежных средств):
от операционной деятельности	47550,00	0	9800,00	18550,00	19200,00
по финансовой деятельности	1321,0	1321,0	0	0	0
поступление кредитных средств	0	0	0	0	0
Взносы учредителей	1321,0	1321,0	0	0	0
Всего поступлений	48871,0	1321,0	9800,00	18550,00	19200,00
Выплаты (отток денежных средств)
по операционной деятельности, в т.ч.	19188,84	144,0	3984,92	7413,52	7646,4
ФОТ	8653,5	0	1935,5	3318	3400
Отчисления на социальные нужды	2596,05	0	580,65	995,4	1020
Реклама	557	144,0	213	100	100
Расходные материалы	485	0	105	180	200
Связь и интернет	95	0	21	36	38
Налог	6802,29	0	1129,77	2784,12	2888,40
по инвестиционной деятельности, в т.ч.	1177,0	1177,0	0	0	0
- приобретение ОС	1152,0	1152,0	0	0	0
-орг. расходы	25,0	25,0	0	0	0
По финансовой деятельности, в т.ч.	0	0	0	0	0
Всего выплат	20365,84	1871,0	3984,92	7413,52	7646,4
Совокупный денежный поток	28505,16	0	5815,08	11136,48	11553,6
Остаток денежных средств на конец периода		0	5815,08	16951,56	28505,16

За основу для формирования дисконты 11% использована модель Фишера: инфляция + риск..

На основании данных о денежных потоках, приведенных в таблице 19 рассчитаем чистый дисконтированный доход.

Таблица 19

Расчет показателей экономической эффективности проекта

Денежные потоки	Период планирования
Денежные потоки	Всего за период	январь- февраль 2020	июнь- декабрь 2020	2021	2022
Совокупный денежный поток	28505,16	0	5815,08	11136,48	11553,6
Остаток денежных средств на конец периода		0	5815,08	16951,56	28505,16
Ставка дисконтирования.%		11	11	11	11
Дисконтирующий множитель		1	0.9	0,81	0,73
Дисконтированный совокупный чистый денежный поток	22 725,32	0	5238,81	9 038,62	8 447,89
Индекс доходности, в долях			4,45	12,13	19,30

Чистый дисконтированный доход составляет 21548,32 тыс. руб. (22725,32 - 1177), т.к. он положительный, проект можно считать эффективным.

Индекс доходности (PI) составит 19,307 (22725,32/1177). Т.е. на каждый вложенный инвесторами рубль будет получено 19 рублей дохода.

Срок окупаемости данного проекта составит 0,65 года. В нашем проекте окупаемость будет достигнута уже в первые 2 месяца реализации бизнес плана (Ток =5 мес./12 + 1177,0/5238,81= 0,63 г.).

Проект является экономически эффективным.

При осуществлении проекта использование кредитных средств не запланировано. Финансирование осуществляется за счет средств собственников бизнеса.

Заключение

В работе рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Гамма- Профсистемы» (далее ООО «Гаммы- Профсистемы»)

Как видно из коэффициентного анализа эффективности деятельности у компании ООО «Гамма- Профсистемы» наблюдаются явные проблемы с финансовой устойчивостью. Необходимо увеличивать активы и снижать внешние обязательства.

Цель проекта:

- развитие нового направления деятельности: услуги по установке защитных жалюзи (роллсты);

расширение степени участия на рынке сервисных услуг;
повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия ООО «Гамма - Профсистемы».

Итоговая сумма инвестиционных расходов - 1177,0 тыс. рублей.

В итоге, можно судить о росте чистой прибыли за три года. Сумма чистой прибыли составит 27209,16 тыс. рублей.

В качестве экспертов были привлечены сотрудники компании и специалисты компании «Строй Трсйд».

Рассмотрим основные виды рисков, выявленных экспертами на основании проведенного анализа.

Риск неплатежа.

Риск инвестиций в проект.

Недовольство сотрудников организации и риск забастовки.

Тщательная проработка с профсоюзными активистами условий

Риск утечки коммерческой информации.

Ошибки управляющих

Рассчитаем рентабельность проекта.

Проект является экономически эффективным.

Список использованных источников

Федеральный закон от 25.02.1999 г. № 39-ФЗ (ред. от 03.07.2017) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» // Собрание законодательства РФ. – 1999. - № 9. - Ст. 1096.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 г. № ВК 477 [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28224/ (Дата обращения: 02.02.2018)
Агаларова Е.Г., Косинова Е.А. Методологические основы маркетинговых исследований // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 8-2. С. 275.
Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами -эффективный инструмент управления инновационной деятельности предприятия//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 33.
Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 44
Анастасова А.С., Никушина А.Н., Павлова А.С., Сарафанов А.Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России//Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31.
Астахов А.А., Ларченко В.С. Стратегический подход к управлению проектами предприятия//В сборнике: современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 61-63.
Балакирев Н.К. История и тенденции развития в управлении проектами//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 185-191.
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата.-Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Балдин К.В., Рукосуев А.В., Передеряев И.И., Голов Р.С. Инвестиционное проектирование: Учебник – Дашков и К., 2014.- 366 с.
Баркалов С.А., Бурков В.Н., Порядина В.Л., Золоторев Д.Н. Синтез объектом работ в управлении проектами//Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2016. № 2. С. 3-11.
Беспалова В.В., Кадырова О.В. Процессные инновационные проекты в управлении развитием предприятий//В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 133-135.
Бондаренко А.Н., Шаврин А.В. Метод PERT в управлении проектами//Управление проектами и программами. 2016. № 1. С. 68-78.
Боуллез Д.Л. Центр управления проектами и оперативное управление предприятияем//Управление проектами и программами. 2017. № 2. С. 98-104.
Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.
Волков И. М., Грачев М.В. Проектный анализ : учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2014. – 412 с.
Волкова А.Ю. Теоретические аспекты маркетингового планирования на предприятии//В сборнике: Теория и практика приоритетных научных исследований Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 194-197.
Волкова М.В., Клементьева О.Е. Сетевое планирование в рамках управления проектом// Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 2-8. - С. 18-27.
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учебное пособие – М.: ЛИБРО, 2013. - 384 c.
Горшенин Е.В., Никифорова М.С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2015. №2. -С. -2-14.
Грашина М.Н, Дункан В.Р. Основы управления проектами: Учебник. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. 432 с.
Дитхелм Г. Управление проектами : учебник – СПб.: Бизнеспресса, 2013. – 544 с.
Гусейнов Ш.Э. Реализация организационно-управленческих инноваций в форме инновационного проекта // Инновационная экономика и современный менеджмент. - 2016. - № 4 (11). - С. 26-29.
Егоров А.Ю. Инновационное развитие экономических систем: теория и методология. / Егоров А.Ю., Красовский А.С., Сафронова А.А., Сельсков А.В. – М.: Норма, 2015. – 284 с.
Елисеев Г.В. Детализация мероприятий плана маркетинга на предприятии//Центральный научный вестник. 2018. Т. 3. № 11 С. 73-74.
Еропкина А.С. Применение системного подхода в управлении проектами//Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-1 (67-1). С. 951-954.
Еськова Я.В., Чижов С.Ф. Роль руководителя в управлении проектами//В сборнике: Экономика. Общество. Человек межвузовский сборник научных трудов. Белгород, 2016. С. 278-283.
Захаркина Н.В., Плахова Л.В. Swot-анализ как инструмент управления профессиональным развитием персонала в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-12. С. -2673-2678.
Зуб А. Т.Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт, 2014. — 422 с.
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 147-155.
Крачков М.В., Андриевский Д.Ю., Пацук О.В. Управление проектами на предприятии//В сборнике: Экономическая система современного общества: экономика и управление сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 37-43.
Лузан А.Ю. Системный подход к управлению проектами// Инновационная наука в глобализующемся мире. 2018. Т. 2. № 1 (5). С. 54-59.
Масловский В.П. Управление временем и стоимостью проекта : учебное пособие. – Красноярск : ГАСА, 2013. - 162 с.
Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами//Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. № 3 (5). С. 50-52.
Медведева Н.В., Шурина Т.В. Роль управления проектами в системе управления организацией//Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 207-212.
Мирзагалямова А.М. Анализ возможность рисков в управлении проектами//NovaUm.Ru. 2016. № 4. С. 13-15.
Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и управление проектом//Вестник Саратовского областного института развития образования. 2016. № 4 (8). С. 68-74.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я : руководство; Пер. с англ. А. Кириченко. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. - 180 c.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - Альпина Паблишер.; Москва, 2013. -192 c.
Орехов С.А., Бебрис А.О. Основные принципы оценки эффективности стратегии инновационного развития // Науковедение. – 2014. - № 7. – С. 19-23.
Сафронова А.А. Инновации как основа циклического развития экономики. // Евразийский союз учёных. - 2015. - № 10-5 (19). - С. 153-155.

Приложение 1

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Гамма -Профсистемы»

Балакирев Н.К. История и тенденции развития в управлении проектами//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 186 ↑
Гусейнов Ш.Э. Реализация организационно-управленческих инноваций в форме инновационного проекта // Инновационная экономика и современный менеджмент. - 2016. - № 4 (11). - С. 27. ↑
Сафронова А.А. Инновации как основа циклического развития экономики. // Евразийский союз учёных. - 2015. - № 10-5 (19). - С. 153. ↑
Егоров А.Ю. Инновационное развитие экономических систем: теория и методология. / Егоров А.Ю., Красовский А.С., Сафронова А.А., Сельсков А.В. – М.: Норма, 2015. С. 32. ↑
Орехов С.А., Бебрис А.О. Оценка инновационного потенциала венчурных фирм: новые подходы // Модель менеджмента для экономики, основанной на знаниях. V Международная научно-практическая конференция: сборник статей. - М.: МЭСИ, 2013. – С. 159. ↑
Федеральный закон от 25.02.1999 г. № 39-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» // Собрание законодательства РФ. – 1999. - № 9. - Ст. 1096. ↑
Крачков М.В., Андриевский Д.Ю., Пацук О.В. Управление проектами на предприятии//В сборнике: Экономическая система современного общества: экономика и управление сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 41 ↑
Грашина М.Н, Дункан В.Р. Основы управления проектами: Учебник. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. С. 256 ↑
Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата.-Люберцы: Юрайт, 2016. С. 205 ↑
Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. с. 26 ↑
Лузан А.Ю. Системный подход к управлению проектами// Инновационная наука в глобализующемся мире. 2018. Т. 2. № 1 (5). С. 57 ↑
Волкова А.Ю. Теоретические аспекты маркетингового планирования на предприятии//В сборнике: Теория и практика приоритетных научных исследований Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 196 ↑
Елисеев Г.В. Детализация мероприятий плана маркетинга на предприятии//Центральный научный вестник. 2018. Т. 3. № 11 С. 74 ↑
Горшенин Е.В., Никифорова М.С. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией // Экономические исследования. 2015. №2. -С. 9 ↑