Управление инновационным проектом. Методы управления инновационными проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Инновационная стратегия управления призвана обеспечить существенные конкурентные преимущества и значительный скачок в развития современного предприятия как в производственной, так и в социальной сферах. Многие предприятия, имея намерение такого развития, не имеют опыта в части тактической реализации подобных планов. В этом случае руководство таких предприятий обращается за помощью к компаниям, специализирующимся в области инновационной деятельности, разработке бизнес-планов проектов для заказчиков с целью реализации конкретных идей.

Впоследствии, на основе такого бизнес-плана могут быть созданы инновационные технологии и решения, которые, в свою очередь, дают правообладателю значительные конкурентные преимущества. Однако эта сфера деятельности сопровождается явными и скрытыми рисками, которые могут в свою очередь привести к перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Инновационная деятельность в России на данный момент находится в стадии роста, что означает слабую конкуренцию и существенные перспективы для развития. Однако для успешного осуществления стратегических планов по освоению этого рынка необходима успешная реализация проектов и отличная репутация. Это означает, что компания должна уметь предвидеть и минимизировать риски, связанные с планированием проектов, что делает данную тему курсовой работы актуальной для рассмотрения и изучения.

Цель данной работы: выявление проблем и возникающих рисков в инновационной деятельности компании, разработка рекомендаций и формирование предложения по усовершенствованию бизнес-планирования инновационных проектов.

Необходимо выполнение следующих задач:

- Рассмотреть понятие и виды инновационного проекта.

- Исследовать управление инновационными проектами.

- Проанализировать инновационную деятельность компании ООО «Таганай», для этого:

- Рассмотреть путь инновационного проекта.

- Рассмотреть контроль выполнения сроков проекта.

- Рассмотреть формирование отчета.

- Описать риски на примере проекта «ОБЕРЕГ».

- Выявить проблемы координации в компании и расчет экономической эффективности на примере проекта «ОБЕРЕГ».

Объект исследования – ООО «Таганай».

Предмет исследования – управление инновационным проектом в ООО «Таганай».

Структура работы состоит из введения, двух глав, включающих семь параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1 Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1 Понятие и виды инновационного проекта

Новация (новшество) – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой-либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования, рисунок 2.^[1] Иными словами это новшество, разработанное, но не внедренное в практической деятельности.

Рисунок 1. Признаки новации (новшества)

В современной экономической литературе существует широкий и узкий подходы к определению толкование инновации. В широком понимании под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрений чего- либо нового. В рамках этого подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового вместо ранее действовавшего, но устаревшего. В узком понимании инновация – новое техническое решение, осуществленное на практике. ^[2]

Рисунок 2. Признаки инновации (нововведения)

Инновация рассматривается с нескольких сторон, рисунок 2:

- Как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;

- Как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;

- Как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате:

- рыночной диффузии новшество стало известно потребителю, со стороны потребителя осознается нужда и потребность в новшестве;

- осуществляется выбор инновационной стратегии по использованию новшества;

- со стороны потребителя проявляется стремление к поиску и приобретению новшества;

- состоялась адаптация к новшеству;

- осуществлен процесс перевода новшества как комплекса нового в комплекс обычного и привычного, даже «рутинного», т.е. проведена рутинизация новшества;

- потребитель использовал новшество в своем деловом процессе, в результате которого повысил свою компетентность, получил от новшества выгоду в виде импульса новизны, новых знаний, более высокого технологического уровня и новых свойств, выпускаемых им продукции или услуг.^[3]

Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями. Главной особенностью инновации является ее практическое использование и получение коммерческой выгоды, или другими словами, получение коммерческой выгоды от практического использования.^[4]

Одним из определяющих условий успешной реализации инновационного процесса является правильный выбор идеи. Американский ученный в области менеджмента П. Друкер выделяет шесть источников инновационных идей:

1. Неожиданное событие для организации или отрасли – успех, неудача или какое-нибудь внешнее событие;

2. Несоответствие между существующей в данный момент реальностью и представлениями о ней (какой она должна быть);

3. Нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса следует иметь в виду те его недостатки и слабые места, которые могут и должны быть устранены);

4. Внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

5. Демографические изменения;

6. Изменения в восприятии, настроениях и ценностных установках; новые знания (как научные, так и ненаучные).^[5]

Первые три источника инновационных идей относятся к внутренним, так как они находятся в рамках организации, в пределах отрасли промышленности или сфер услуг. Такие источники доступны для работающих в данной организации или данной отрасли. Последние три источника относятся к внешним, так как они находятся вне данной организации или отрасли. Однако между всеми источниками нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться.^[6]

При выборе инновационной идеи и принятии решения о ее внедрении необходимо иметь в виду:

- Если речь идет о товарной инновации – будет ли тот или иной продукт пользоваться успехом на рынке;

- Если речь идет об инновационном проекте, то должна ставиться задача получения реальной прибыли (прибыль от проекта должна быть значительно выше, чем затраты на его реализацию) и связанные с проектом риск должен находиться предельно допустимом соотношении с прибылью от его реализации.^[7]

Классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы. Наиболее распространенная классификация:

1. По технологическим параметрам – инновации продуктовые и процессные;

2. По уровню новизны – инновации радикальные и ординарные;

3. По стадии жизненного цикла товара, на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество, – стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство (включая тактический маркетинг), сервис, осуществляемый изготовителем или специализированной организацией;

4. По масштабу новизны инновации – новые в мировом масштабе, в стране, отрасли, для фирмы;

5. По внедрению инноваций в отраслях народного хозяйства – в сфере науки, образования, в социальной сфере, в производстве;

6. По частоте применения инновации: разовые, повторяющиеся;

7. По форме новшества: открытия, изобретения, патенты; рационализаторские предложения; ноу-хау и т.п.;

8. По виду эффекта, полученного в результате внедрения инновации – научно-технический, социальный, экологический, экономический, интегральный;

9. С учетом сфер деятельности организации инновации подразделяют на:

- Производственные – новые технологии, инструменты, оборудование;

- Торговые – новые формы обслуживания покупателя, новая организация складирования и хранения товара, новый способ рекламы товара;

- Социальные – новый способ решения социальных конфликтов, вид социальной помощи, способ адаптации нового работника;

- Управленческие – новые системы управления, методы принятия решений, способы планирования.

10. В зависимости от характера использования:

- Потребительские инновации – для удовлетворения каких-либо личных потребностей;

- Производственные (инвестиционные) инновации – увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию.

11. По иерархическим уровням организации. Организацию можно анализировать по трем уровням, каждому уровню соответствует определенный вид менеджмента:

- На первом уровне организация рассматривается как единое целое – корпорация. Этому уровню соответствует стратегический менеджмент;

- На втором уровне организация рассматривается как совокупность различных подразделений, обладающих связями и отношениями друг с другом. Этому уровню соответствует внутрифирменный менеджмент;

- На третьем уровне организация рассматривается как система людей, личностей. Этому уровню соответствует персональный менеджмент.^[8]

Каждому уровню соответствуют определенные виды инноваций:

- Для стратегического уровня – инновации в миссии, стратегиях, инновации во внешнеэкономической деятельности, в переговорных процессах;

- Для внутрифирменного уровня – инновации в производственных процессах, структуре организации, системе контроля;

- Для персонального уровня – это инновации в технике личного труда, методах развития творческого потенциала личности, методах построения деловой карьеры, в системах обучения.^[9]

На этапе создания каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год начала и год окончания); объем финансирования в расчете на год.

В проекте должно быть указано полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организация, в которой выполняется работа по проекту. Далее следует содержание проекта. Должна быть обоснована смета расходов на выполнение проекта. Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

- Заработная плата (не более 50% общего объема);

- Начисления на заработную плату;

- Приобретение оборудования и материалов;

- Услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту);

- Командировочные расходы;

- Экспедиционные расходы;

- Накладные расходы (не более 20% общего объема).

Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием. В техническом задании указываются: тема работы (название проекта), год, организация (в которой выполняется работа), исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты (их научно-техническая и практическая ценность), содержание работы (этапы, их наименование и сроки выполнения, стоимость, результат и вид отчетности), перечень представляемой научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов.

Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых результатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.

1.2 Управление инновационными проектами

Управление инновационным проектом – это такое управление проектом стратегического развития, когда привлеченные знания исполнителей, собранных в проектную команду, и выделенные ограниченные ресурсы направлены на создание инновационных продуктов, т.е. на создание новых знаний, на продвижение новшеств на рынок к потребителям, на их освоение новых знаний.^[10]

Управление инновациями включает в себя множество вопросов и проблем, разрабатываемых в разных областях. К основным функциям управления относят инновационное планирование, контроль, контроллинг, мотивацию и принятие решений.^[11]

1.2.1 Инновационное планирование

В управлении проектом важно иметь в виду все работы и соблюдать установленную их последовательность по срокам и ресурсам. Важно вовремя передать результаты одной работы всем другим связанным с нею работами. Поэтому требуется максимально высокая точность планирования и возможность оперативной корректировки планов, для чего требуется оперативный прогноз их состояния. Планирование ведется исключительно по сетевым моделям, не исключающим применение оперограмм и графиков Ганта.^[12]

Инновационное планирование охватывает все этапы развития инновационного проекта. Итогом такого планирования является бизнес-план, и может разрабатываться на одну или несколько стадий проекта, следующих друг за другом либо на проект в целом. На первом этапе разработки бизнес-плана инновационного проекта основной целью является доказательство принципиальной возможности создания инновационного объекта и лабораторного образца, а также получение патентов. У предпринимателя такая цель появляется сразу после осознания им новой творческой идеи, что является основой инновации. Цель может деформироваться в процессе сбора данных и разработки информации, освещающей эту идею.^[13]

Результат первой стадии является полуфабрикат инновационного продукта. Если бизнес-план рассчитан только на первую стадию развития проекта, то инвестор и разработчики планируют продать этот полуфабрикат и получить прибыль.^[14]

Если бизнес-план разрабатывается сразу на два первых этапа (стадия до стартового финансирования (стадия посева) и стадия стартового финансирования.^[15] Результаты, при успешном завершении этих этапов, являются более обнадеживающими по сравнению с результатами стадии посева. Здесь начинается эксплуатация инновационного оборудования, что приносит определенную прибыль от продаж, но все еще не покрывающая текущих инвестиционных расходов. Также на этом этапе могут проводиться дополнительные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, дорабатываться технологическая документация, заключаться контракты, приобретаться и монтироваться оборудование и т.д. Все эти работы увеличивают цену при продаже бизнеса, которую разработчики указывают в бизнес-плане.^[16]

В отдельных случаях бизнес-план может разрабатываться на весь проект, включая в себя все этапы развития инновации. В таком случае прибыль определяется выручкой от продаж инновационного продукта на стадии его зрелости. Также на этой стадии финансирование проекта практически прекращается, и вся работа посвящена получению прибыли за счет инновационного объекта. Инновационным объект называют на первых этапах развития проекта.^[17] С наступлением стадии зрелости объект теряет свою новизну и оригинальность, становиться обыденным.

В процессе составления бизнес-плана проводится ряд работ. К таким работам относятся:

- Формирование плановых целей;

- Сбор информации;

- Выявление рисков;

- Выявление и анализ проблем;

- Поиск альтернатив;

- Составление прогнозов;

- Проведение испытаний.

Важной работой при составлении планов являются прогнозы. Именно они позволяют установить показатели проекта до начала его реализации и в конечном счете разработать план. При прогнозировании используется либо опыт, полученный при реализации аналогичных проектов, либо доступные методы прогнозирования, либо то и другое.^[18]

Важнейшим этапом научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы является проведение испытаний опытного образца. К таким испытаниям относятся измерение характеристик этого образца, а также механические и климатические испытания. Необходимо провести экологические испытания, если разрабатывается продукт, который может повлиять на экологические характеристики окружающей среды.^[19]

Также одно из важнейших работ является выявление возможных рисков при реализации проекта в условиях обострившейся конкуренции. Наступление неблагоприятных условий и ситуаций нужно предусматривать заранее и приготовиться к устранению вызванных ими негативных последствий. Все это необходимо учесть в бизнес-плане, в котором предусматривается минимизация влияния неблагоприятных условий на эффекты и эффективность проекта.

На этапе разработки бизнес-плана следует указать будущие проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации инновационного проекта, и способы их устранения или минимизации негативных от них последствий. При существовании нескольких альтернатив для достижения поставленных целей выбирается наилучший вариант. Для выбора используют несколько показателей и только после их количественного анализа принимают решение. Помимо интегральных показателей на выбор оказывают влияние социальные факторы, качество товара и т.д.^[20]

Бизнес план проекта оформляется после завершения всех работ по составлению плана развития.

1.2.2 Организация инновационного проекта

Для организации исполнений требуется описать структуру участников проекта и прежде всего проектной команды, и тщательно отслеживать ее изменения. При этом ее нужно вписать в организационную структуру фирмы. Необходимо отразить информационно-коммуникационную систему, корпоративную культуру и культуру команды, а также стиль управления, сложившийся в команде.^[21]

В системе организации инновационного проекта используются следующие понятия: проектная документация, стандарт предприятия о проектах, устав проекта, план управления проектом, бизнес-план проекта, бюджет проекта, участники проекта, проектные команды, становление профессии менеджер проекта.^[22]

Предприятия сами устанавливают свой состав документов, так как строгой регламентации в этом деле пока нет, и зачастую используют разные названия для одних и тех же документов. Однако можно назвать ряд основополагающих и широко распространенных документов такие как:

- Стандарт предприятия о проектах. Он определяет совокупность проектных документов, объясняющих и предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов и шаблонов нужно выполнять различные действия в процессе открытия и управления проектами и их завершения.^[23]

- Устав проекта – это документ, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта. Разрабатывается такой документ вышестоящей администрацией фирмы.

- План управления проектом – основополагающий для действий документ, с которого начинается любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте.

- Бизнес-план проекта предназначен для обоснования заявки и на инвестиции, необходимые для выполнения проекта.

- Бюджет проекта – это утвержденное и запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям.^[24]

1.2.3 Мотивация

Успешное осуществление проекта возможно только при слаженной работе людей в группе, активной и творческой деятельности специалистов, занимающихся его реализацией. Каждый специалист должен понимать, что их интересы и интересы руководства совпадают, успехи повышают материальное благополучие каждого из них и общества в целом. Одной из важной задачей руководства является убеждение сотрудников в том, что от общих результатов работы зависит благосостояние всего коллектива предприятия. Для достижения этих целей создаются хорошие условия работы, удобные рабочие места, работники вознаграждаются только за результат труда. Каждый сотрудник должен понимать, что они работают в коллективе, а результат его работы зависит от каждого из них. Руководство должно с пониманием относиться к интересам и запросам работников. Создаваться условия для учебы, творческого и служебного роста. Кадровые службы помимо зачислений на работу и увольнений ведут повседневную работу с персоналом по выявлению и удовлетворению их запросов и потребностей.^[25] У всех участников свои интересы, свои потребности и свое отношение к мотивации. Должны быть учтены все интересы и все потребности.^[26]

1.2.4 Контроль и анализ исполнения

Инновационным контролем называют систематически протекающий процесс обработки информации, предназначен для проверки соответствия плановых показателей и показатели, полеченные в результате реализации различных этапов проекта. При наличии отклонений реальных величин от плановых проводится анализ на предмет выявления причин отклонений. После разрабатывается и анализируется модель принятия решения, на основе которой определяются управленческие воздействия на объект.^[27]

В системе управления инновационным проектом на функцию контроля возлагают большую нагрузку. Обратная связь должна работать безукоризненно, руководство и члены команды должны четко знать состояние дел на всех участках, чтобы вовремя среагировать на изменения. Аналитическая часть функции должна обеспечиваться необходимой информацией и анализы должны быть оперативными.^[28]

Для получения информации о выполнении плана используются месячные и квартальные финансовые отчеты или непосредственное наблюдение руководителем малого инновационного предприятия за ходом проведения работ. Контроль должен проводиться регулярно, к примеру, раз в месяц. Решения, которые принимаются на основе анализа модели, могут сводиться к продолжению работ, к изменению и корректировке плана, к прекращению работ по проекту.

В результате контроля во многих случаях принимают решение об изменении плана, при этом одни пункты плана заменяются другими. Такие изменения связаны, прежде всего, с плохой проработкой плана, т.е. зависят от внутренней среды.

Причинами внешних изменений может стать инфляция и налоги, изменения в законодательстве, нестабильность в политике. Самыми существенными причинами изменений могут быть новые результаты прикладной науки, появление новой техники и технологий и т.д.^[29]

1.2.5 Риски инновационного проекта

Вследствие того, что инновационная деятельность вносит существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, она всегда сопровождается рисками. Это существенно осложняет основные процессы управления: анализ и принятие решений. В условия х динамичной рыночной среды многовариантность способов реализации инноваций многократно увеличивает риск неудачного результата вследствие не только ошибки, но и случайного стечения обстоятельств. [20, 25 с.]

В инновационной сфере успех определяется не только профессионализмом руководителей и специалистов предприятия, сколько эффективностью их взаимодействия и взаимопонимания. Существенную роль в настоящее время играет горизонтальные связи в процессе осуществления инноваций. Концентрация лишь на одном из аспектов инновации повлечет за собой существенный риск принятия неадекватного решения, способного привести к полному провалу проекта. [20, 26 с.] При прогнозировании различают два понятия: неопределенность и риск.

Неопределенность в инновационной деятельности – множественность возможных результатов реализации инновационных целей и задач на предприятиях при недетерминированности способов и методов их получения. Существование фактора неопределенности на предприятии приводит к тому, что невозможно абсолютно точно спрогнозировать ход и результаты инновационного процесса [20, 58 с.]. В инновационной деятельности неопределенность связанна с недостатком достоверной информации в отношении собственных возможностей и условий реализации инноваций, и с отсутствием надежных методов сбора, обработки и анализа информации и информационных технологий. [20, 60 с.]

Риск – экономическая категория, отражающая возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода инновационной деятельности предприятия, что проявляется в не достижении или неполном достижении целей и задач. Можно выделить следующие теоретически формальные условия возникновения риска в инновационной деятельности:

- Существование более одного варианта решений или способов реализации решений, действий и развития событий;

- Варианты решений, способы реализации решений или развития событий имеют разную полезность в понимании лица принимающего решения;

- Заранее не известно и не предсказуемо, какой из вариантов будет реализован. [20, 49 с.]

Руководитель предприятия, принимая решения о реализации инноваций, должен соизмерить риски и шансы инновационного проекта, и только при условии существенного преобладания шансов он добровольно выберет инновационный путь развития. Поэтому объективная и достоверная оценка рисков как основа принятия решений в инновационной деятельности служит основой теоретической предпосылкой развития теории управления рисками. Зная источники рисков инновационной деятельности и располагая аппаратом для их оценки, руководитель предприятия получает инструмент для управления ими и может принимать адекватные решения. [20, 51 с.]

В процессе управления инновационным проектом в условиях риска может быть более результативным, если структурировать все рисковые факторы на управляемые, неуправляемые и частично управляемые. Такая классификация позволяет:

- Целенаправленно применять антирисковые процедуры, рассчитывая их затратные характеристики;

- Ориентироваться на управляемые факторы, условно абстрагироваться от неуправляемых;

- Уменьшать размерность пространства всех рассматриваемых рисковых факторов;

- Точнее определять стоимость стартового и финального уровней проектного риска. [20, 99 с.]

Выделяют следующие классификации группы формальных рисков:

1. Для формирования методов управления рисками выделяют чистые и спекулятивные риски.

- Чистые (статические) риски в инновационной деятельности порождаются факторами, изменить или ограничить влияние которых руководитель, принимающий решение не имеет реальной возможности. Характер проявления этих рисков относительно постоянен. Для анализа и оценки чистых рисков широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью. [20]

- Спекулятивные (динамические) риски нередко имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются в течение времени, и в полной мере определяются решением лиц, принимающих решение. Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют специфические методы анализа и обоснования управленческих решений. [20, 100 с.]

2. Для моделирования взаимосвязей и взаимообусловленности рисков и формирования методов управления рисками выделяют систематические (не диверсифицируемые) и несистематические (диверсифицируемые).

Систематические риски связаны с изменением ситуации во внешней среде в целом, их исследуют особыми математическими методами. Они являются общими рисками для всех проектов; связаны с общерыночными колебаниями цен на ресурсы и доходности финансовых инструментов; приводят как к негативным, так и позитивным изменениям запланированной проектной эффективности. [20, 100 с.]

Несистематические риски проявляются лишь в одном из сегментов рынка, в одной отрасли экономики, свойственны лишь конкретному предприятию или данному инновационному проекту. Эти риски можно снизить, если использовать метод диверсификации рисков – реализовывать несколько невзаимосвязанных проектов в разных отраслях (регионах) или осуществлять одновременно такие финансовые операции, что убытки по одним будут компенсированы доходами от других. [20, 100-101 с.]

3. Для развития методологии анализа рисков и их моделирования выделяют внутренние и внешние риски.

Внутренние риски возникают под воздействием факторов внутренней среды предприятия в связи с особенностями реализуемого инновационного проекта. Нередко факторы, определяющие эти риски, в теории управления инновациями отожествляют со слабыми сторонами предприятия. [20, 101 с.]

Внешние риски связаны с состоянием внешней среды при реализации стратегии инновационного развития промышленной организации. Факторы, определяющие эти риски, в теории стратегического управления нередко отожествляют с угрозами внешней среды для промышленной организации. [20]

4. Функциональные риски классифицируются для развития методологии прогнозирования, анализа и управления рисками в конкретных сферах деятельности. Риски, выделяемые по функциям управления или функциональным областям принятия решений.

Производственные риски связаны с производственным процессом.

Риски материально-технического снабжения связаны с поступлением материально-энергетических ресурсов на предприятие.

Транспортные риски связаны с перемещением предметов труда и готовой продукции в промышленной организации и во внешней среде.

Технические риски возникают в процессе проектирования и эксплуатации технических объектов и связаны с отклонениями параметров функционирования или изготовления.

Финансовые риски связаны с движением денежных средств и финансовых инструментов. [20, 101-102 с.]

5. Для развития методов управления рисками выделяют стратегические и тактические (операционные) риски.

Стратегические риски. Основная их особенность состоит в том, что момент возникновения рисковых ситуаций может быть существенно отдален от момента принятия решения о выборе метода управления ими, такая особенность является дополнительным общим признаком данной группы рисков. Эти риски возникают в процессе принятия решений на стадии разработки инновационного проекта или плана (программы) инновационной деятельности предприятия до момента их реализации вследствие неопределенности динамики внутренней и внешней среды предприятия и ошибок, связанных с целеполаганием.

Тактические (операционные) риски возникают в процессе реализации инноваций вследствие намеренных и непреднамеренных отклонений от намеченного плана действий. Эти риски не планируются и не учитываются в планах управления рисками инновационной деятельности, и как правило они неожиданны.

Особое место при формировании классификационной системы рисков инновационной деятельности занимает группа, связанная с отказом от реализации инновационных проектов или их отдельных этапов, пассивные риски. Ряд специалистов упоминает об этих рисках как о рисках упущенной выгоды, и рассматриваются они не всегда. Однако при определенных обстоятельствах речь может идти не о недополученной прибыли, а о прямых потерях, связанных с отклонением инновационных проектов. Поэтому на предприятиях при формировании планов или программ инновационной деятельности анализ пассивных рисков является основополагающим, определяющим не только эффективность отдельного инновационного проекта, но и конкурентоспособность предприятия в целом.

Инновационный бизнес относят к высоко рискованной категории. Инновационный проект – это инвестиционный проект, связанный с производством новой или усовершенствованной продукции с использованием новой или усовершенствованной технологии. Поэтому для любого инновационного проекта также характерны все риски, что и для инвестиционного проекта. А также к инновационным проектам присущи и другие риски:

- Риск оригинальности (инвестирование в передовые технологии, особенно в фундаментальную науку, поэтому они относятся к трансфертной компетенции государства);

- Риск информационной неадекватности (существует множество технологий, достаточно давно разработанных, интерес к которым появляется только сегодня, но технология уже не воспроизводима);

- Риск технологической неадекватности (принципиальная разница между технологией как объект инвестирования и технологией как продуктом интеллектуальной деятельности);

- Риск юридической неадекватности (недостаточной правовой защищенности интеллектуальной собственности, неопределенности прав на разработки и недостаточной правовой грамотности);

- Риск финансовой неадекватности (несоответствие финансовых средств необходимых для реализации проекта и содержания инвестиционного проекта);

- Риск неуправляемости проектом (определенное противоречие составляющих, необходимых для успешной реализации инвестиционного проекта: оригинальности, квалификации и сплоченности команды, проработанного проекта и т.д.);

- Риск неуправляемости бизнесом (разное представление о конечной цели у инвестора и руководителя предприятия, реализующего проект). Также важно учитывать и маркетинговые риски. Они возникают по следующим причинам:

- Вследствие ошибочного выбора рынков сбыта продукции, неверное определение стратегий операций на рынке, недостаточный расчет емкости рынка, неправильное определение мощности производства;

- Из-за непродуманности, неотлаженности или отсутствия сбытовой сети на предлагаемых рынках сбыта;

- Опоздание при выходе на рынок.

Результатом проявлений маркетинговых рисков является не выход на проектную мощность, работа не на полную мощность, выпуск продукции низкого качества. Что приводит к отсутствию необходимых проектных доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможность реализовывать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки.

Глава 2 Анализ инновационной деятельности компании ООО «Таганай»

2.1 Путь инновационного проекта

Компания ООО «Таганай» предлагает следующие услуги: разработка аппаратного и программного обеспечения на заказ; системная интеграция в области электронных систем; изготовление прототипов и опытных образцов новых продуктов; технологическое сопровождение проекта; консультационное сопровождение проекта; разработка промышленного дизайна новых продуктов. Направления деятельности компании: разработка спутниковой навигационной аппаратуры GLONASS/GPS различного исполнения (индустриальная/коммерческая, встраиваемая/портативная и пр.); разработка программных комплексов по сбору, обработке информации и представлению информации различного назначения; разработка средств передачи данных и связи с мобильными объектами; разработка встраиваемого программного обеспечения (Embedded Software); разработка архитектур систем на кристалле (SoC); разработка встроенных систем обработки изображений и видео; разработка различных программных, аппаратных и комплексных решений на заказ; разработка решений в области силовой электроники; разработка приложений для мобильных платформ (Android, IOS, Windows); разработка корпусов и элементов конструктива с использованием 3-х мерных систем автоматизированного проектирования и моделирования (3DMAX, Solid Works и пр.), промышленный дизайн; технологическое и производственное сопровождение проектов; проектирование и внедрение систем безопасности; проектирование и внедрение цифровых интеллектуальных систем видеонаблюдения и видеотрансляции.

Рисунок 3. Структура компании ООО «Таганай»

На рисунке 4 отражён путь инновационной деятельности компании ООО «Таганай». После того, как разработано техническое задание, в котором отражены все запросы заказчика, и выбран вариант чернового дизайна (первичная оценка и метод решения поставленной заказчиком задачи), проект проходит стадию эскизного проектирования. В начале этого этапа более подробно рассчитываются ресурсы и план-график проекта. На стадии эскизного проектирования проект разделяется на схемотехнические (HW) и программные (SW) задачи. Разработчики HW в результате своей деятельности разрабатывают схему будущего изделия, а также конструкторскую и технологическую документацию в соответствии с Межгосударственным стандартам ГОСТ 2.102 – 2013. И если стоит задача постановки разработанного продукта на серийное производство, то далее идет согласование документов, которые состоят из следующих разделов:

Конструкторская и технологическая документация: спецификация; ведомость покупных изделий и элементов, схема электрическая принципиальная, Чертеж печатной платы; сборочный чертеж; инструкция по настройке.

Технологическая документация: инструкция, карта, маршрутный паспорт.

Рисунок 4. Путь инновационной деятельности

Производственные файлы: файл формата GERBER; файл сверловки NCD; файл SCH; файл PCB.

Прорабатываются вопросы утилизации и другая дополнительная документация.

Разработчики SW разрабатывают прототип программного обеспечения, после чего следуют релиз, масштабирование и выпуск обновлений. По окончании проекта компания осуществляет бесплатное постгарантийное обслуживание в течение одного года. Дальнейшее техническое сопровождение осуществляется в соответствии с условиями соответствующего Соглашения.

2.2 Контроль выполнения сроков проекта

Главный ресурс компании – это время работы квалифицированных специалистов. Следовательно, контроль сроков выполнения является неотъемлемой частью управления на каждой стадии проекта, рисунок 5. Планирование всех этапов проектных разработок осуществляется с шагом в один день в соответствии с дизайном проекта и техническим заданием. То есть задачи для команды разработчиков руководитель формирует в рамках однодневных периодов и результат выполнения также контролирует ежедневно.

Рисунок 5. Контроль выполнения сроков проекта

Обзор результатов выполненной работы и координация планов происходят на коротких совещаниях, которые проводят лидеры команд перед началом каждого рабочего дня. На таком «быстром» совещании есть возможность быстро выяснить у каждого сотрудника оперативную информацию о сроках и возможных проблемах.

Такой режим обмена информацией позволяет синхронизировать работу команды, так как каждый разработчик знает, чем занят тот или иной коллега. Эта степень осведомленности и вовлеченности каждого разработчика в работу команды позволяет оптимизировать ресурс времени и эффективно координировать направленность прилагаемых усилий.

Кроме этого руководители команд составляют еженедельные отчеты о проделанной работе для координатора всего проекта.

Координаторы (технический и исполнительный директора) в соответствии с техническим заданием разрабатывают План проекта. Еженедельно проводят совещания с лидерами команд, контролируют соблюдение сроков проекта, составляют отчет и еженедельно предоставляет его Заказчику.

2.3 Формирование отчета

Для формирования отчета, рисунок 6, для заказчика делается копия фрагмента Плана проекта с обновлённой информацией. При соблюдении плана-графика, представляется также план на следующую неделю. Если есть угроза нарушения графика, координатор составляет предложения по устранению задержек и план на следующую неделю. Если же график уже нарушен, должен быть изменен календарь в Плане проекта, составлен список предлагаемых мер для устранения последствий и возвращения в график.

Рисунок 6. Формирование отчета для заказчика

2.4 Описание рисков на примере проекта «ОБЕРЕГ»

Заказчиком проекта была компания Russian Mobile Health (Россия, г. Москва). По заказу этой компании был разработан портативный беспроводной биометрический измеритель, предназначенный для контроля состояния больных, одиноких и престарелых пациентов. При невозможности контроля состояния таких больных медицинским персоналом возрастает значение подобных приборов контроля. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени, и отсылает на центральный сервер. Также устройство позволяет отправлять тревожные СМС и осуществлять голосовую связь с пользователем. Таким образом, в результате проектных разработок было получено устройство, которое является одновременно медицинским и коммуникационным оборудованием.

По плану проекта работа по разработке устройства должна была быть сделана за 38 недель, запланированный график работ представлен в Приложении 1. Проект должен был быть осуществлен в несколько этапов.

На первом этапе была разработана системная архитектура устройства, на выполнение этой части работ по плану понадобилось два специалиста и 8 недель. Стоимость данного этапа составило 800 тыс. руб.

На втором этапе для разработки и изготовления прототипа устройства

«ОБЕРЕГ» (HW) планировалось задействовать трех специалистов- схемотехников и срок выполнения поставленных задач должен был составить 12 недель.

Для этапа разработки программного обеспечения (SW) по плану разработки было необходимо привлечение трех программистов в течение 5 недель рабочего времени.

Итого стоимость работ HW была рассчитана на сумму 1000 тыс. руб., на SW – 576 тыс. руб. К этим суммам нужно добавить стоимость материальных затрат в размере 800 тыс. руб. Итоговая сумма за второй этап проекта по плану составила 2376 тыс. руб.

Третий этап разработки и изготовления опытных образцов для HW по плану должен был занять 18 недель. На этом этапе работ было необходимо задействовать 3-х специалистов. Планируемая стоимость работ составила 1504 тыс. руб. Для SW разработчиков третий этап был разделен на 4 релизных части, длительность первого и второго релиза составила 5 недель, третий и четвертый релиз 4 недели. Стоимость каждого релиза составила 576 тыс. руб., итого на разработку третьего этапа по плану для SW должно было быть получено финансирование в сумме 2304 тыс. руб. Суммарная стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) – 3808 тыс. руб. Кроме этого нужно учесть дополнительные материальные затраты 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета оценивалось в 7984 тыс. руб.

Анализ рисков, которые существенно повлияли на проектные разработки, нужно начать с логистических рисков.

Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта в целом и, особенно, на сроки его реализации. Заказ и доставку комплектующих, изготовление деталей на этапе разработки прототипа в проекте «ОБЕРЕГ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По различным причинам произошли задержки доставки и прохождения таможенных процедур. Таким образом, срок этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу всего графика проекта, что существенно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

На рисунке 7 представлены запланированный и фактический графики заказа и поставки комплектующих компонентов на втором этапе проекта разработки и изготовления прототипа.

Рисунок 7. Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Более подробно рассмотрены сроки заказа и доставки каждого вида комплектующих и покупных изделий, необходимых для производства прототипа. В таблице 1 представлены запланированные и фактические сроки различных операций в рамках заказа и поставки комплектующих компонентов для проекта.

Таблица 1

Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

Магниты	План	2.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 4.04. - отправка; 11.04. - таможня; 16.04. - разтаможка
	Факт	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 9.04. - отправка; 18.04. - таможня; 23.04. - растаможка
Заказ в ЭФО	план	4.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 17.04. - доставка
	факт	4.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 17.04. - доставка
MVP1 ТомЭлектрон	план	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 20.04. - доставка
	факт	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 4.04. - оплата; 23.04. - доставка
Светодиоды	план	2.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 20.04 - доставка
	факт	3.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 23.04. - доставка
Вибромотор	план	2.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 23.04 - доставка
	факт	9.04. - заказ; 10.04. - счет; 11.04 - оплата; 3.05. - доставка
Аккумуляторы	план	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 23.04. - доставка
	факт	10.04. - заказ;11.04. - счет; 11.04. - оплата; 3.05. - доставка
PogoPins	план	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 3.05. - доставка
	факт	11.04. - заказ; 12.04. - счет; 12.04. - оплата; 11.05 - доставка
Пластины утяжеления (ЗУ)	план	2.04. - заказ; 2.04. - счет. 2.04. - оплата; 16.04 - доставка
	факт	6.04. - заказ; 9.04. - счет; 9.04 - оплата; 23.04. - доставка
MVP2 ТомЭлектрон	план	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 3.05 - доставка
	факт	9.04. - заказ; 9.04. - счет; 10.04 - оплата; 11.05 - доставка
корпус ЗУ	план	6.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04 - оплата; 3.05. - доставка
	факт	10.04 - заказ; 10.04 - счет; 10.04 - оплата; 11.05 - доставка

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов снова потребовалось заказать и доставить необходимые комплектующие. На этот раз вместо запланированных 4 недель поставка затянулась до 1,5 месяцев. Причиной для этого стало некорректное отношение к соблюдению сроков отгрузки и выбору оператора доставки одним из поставщиков. Таким образом, в сумме разработка и сборка опытных образцов увеличилась на 3 недели.

Однако, наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта представляют коммуникационные риски. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами схемотехников и разработчиков программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Критическое значение эти риски имеют в момент согласования документов, а также тестирования и приемки уже выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть выполнен своевременно и своевременно же принят заказчиком. Только в этом случае возможен переход к выполнению следующего этапа разработок. В сфере инновационного проектирования каждый последующий шаг проекта должен быть основан на результатах предыдущего. Тем важнее согласование условий технического задания каждого этапа. Если письма о согласовании заданий или подписание документов о тестировании и приемке остаются без ответа по несколько дней, проект не может быть продолжен, а время задержки накапливается от этапа к этапу.

Особое значение имеет конечное тестирование устройства, которое происходит силами специалистов и на территории заказчика, и это значительно усложняет процесс работы, т.к. заказчик не всегда готов обеспечить скорейшее выполнение тестовых заданий и обеспечение выполнение графика проекта, в котором он не участвует в качестве исполнителя.

Если говорить о проекте «ОБЕРЕГ», необходимое время для тестирования в плане-графике на этапе разработки и изготовления прототипа проекта было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику после тестирования, он не выходил на связь в течение 18 недель, и поэтому этот план-график не мог быть выполнен.

После анализа графика проекта было принято решение внести в шаблон договора пункта о регламенте коммуникаций. В соответствии с этим пунктом корректное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика срок проекта должен быть увеличен на время просрочки без потерь денег для исполнителя. На этапе разработки опытных образцов срок ответа заказчика после тестирования занял 6 недель, вместо запланированных двух.

Фактическая разница во времени или график отклонения проекта от плана представлен в приложении 2. Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой оценкой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически же срок данного проекта по причине задержки поставок необходимых комплектующих был увеличен на 3 недели, а по причине несвоевременного ответа после тестирования со стороны заказчика увеличен еще на 23 недели.

Кроме этого, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки подготовки конструкторско-технологической документации на этапе разработки и изготовлении опытных образцов. Группа разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2 релиза в запланированный срок.

В конечном результате срок проекта был увеличен до 65 недель. Соответственно, расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени осуществления проектных работ показана на рисунке 8.

Рисунок 8. Зависимость стоимости проекта от времени осуществления проектных работ

Также нужно отметить, что за время вынужденного простоя в проекте, в ожидании ответа от заказчика, специалисты не были переключены своевременно на работу в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда сотрудникам в период вынужденного простоя.

Своевременный выход нового продукта на рынок служит гарантией нужности этого продукта для той или иной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из-за потерь большого количества времени (в основном по вине заказчика), проект потерял свою актуальность и был закрыт.

2.5 Проблема координации в компании и расчет экономической эффективности на примере проекта «ОБЕРЕГ»

Проблема нехватки кадров оказывает негативное влияние на деятельность компании не только в части схемотехнических и программных разработок, но и на уровне координации проекта в целом.

Задачи управления проектами, которые являются наиболее актуальными - отслеживание сроков этапов проекта, контроль за соблюдением графиков и эффективное перераспределение ресурсов.

Так как компания на данный момент невелика и может вести не более 4 проектов одновременно, гибкая структура позволяет быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Однако, в случае расширения штата компании и увеличения количества одновременно осуществляемых проектов будет очень сложно обеспечить своевременное отслеживание всех рабочих моментов.

На сегодняшний день ответственность за это несет технический и исполнительный директоры, но на практике очень много ситуаций, в которых очевидна недостаточность такого контроля.

В процессе работы все еще происходят неконтролируемые ситуации (незаказанные вовремя материалы или заказано не то что нужно, вовремя не оплачен счет и т.д.) и компания теряет свой главный ресурс (время), которые можно было бы избежать если бы своевременно это было бы замечено.

Так как компания планирует расширение бизнеса, то эти потери времени могут возрасти и такая сильная сторона, как «гибкая структура» окажется под угрозой. Для того чтобы избежать этого, компании может быть рекомендовано привлечение специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, который сможет координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера позволит компании снять с исполнительного и технического директоров критически избыточную нагрузку.

Кроме этого, этот специалист сможет взять на себя взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками в рамках этого же проекта.

Таким образом, планируется поручить этому специалисту все координационные работы по 1-3 проектам. По мере увеличения количества проектов количество таких сотрудников может быть увеличено.

Очень важно продумать список задач и компетенций в должностной инструкции, сферу ответственности и область принятия решений. Это необходимо для обеспечения возможности самостоятельной работы координатора. Только такая работа может кардинально изменить ситуацию.

Важные навыки, которыми должен обладать проект-менеджер - это умение организовать реализацию проектов в соответствии с планом работ; контролировать и обеспечивать выполнение проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества; координировать работы проектных групп, обеспечивать оптимальное распределение ресурсов между проектами.

Основная задача проект-менеджер в компании это: целенаправленность на минимизирование рисков, возникающих на этапе координации проектных ресурсов, логистических рисков, связанных с поставками комплектующих, риски оценки планирования. Рассмотрим на примере проекта «ОБЕРЕГ» возможную минимизацию рисков при появлении проект-менеджера.

1. Простой проекта.

На 2 этапе проекта «ОБЕРЕГ», когда изготовленное устройство было отправлено заказчику на тестирование, вместо запланированной недели на ответ, заказчику после тестирования понадобилось 18. В момент простоя проекта задача проект-менеджера заключается в том, чтобы переключить участников данного проекта на выполнение других задач (например, переключение имеющихся ресурсов на работы во внутренних проектах компании). Это должно было быть сделано таким образом, чтобы можно было быстро вернуть их обратно в этот проект при первой же возможности согласования и продолжения работ. Это решение помогло бы избежать непроизводительных затрат, которые компания понесла из-за простоя проекта. Несмотря на то, что внутренние проекты компании не финансируются заказчиками, подобные работы в будущем неизменно принесут пользу имиджу компании или станут основой для новых бизнес-идей.

2. Коммуникационные риски

На этапе заказа комплектующих для изготовления и сборки будущего устройства случаются сбои и заказываются не совсем те элементы, которые необходимы. Данная ситуация происходить чаще всего в смешанных проектах, имеющих как разработку HW, так и разработку SW-частей проекта.

Сложность совместного взаимодействия схемотехников и программистов, как правило, связанна с тем, что специфика работы тех и других специалистов абсолютно разная. Специалисты в различных областях техники имеют разное представление и разный профессиональный интерес к одним и тем же комплектующим изделиям.

Для решения этой проблемы проект-менеджер должен иметь общее представление об обеих сферах деятельности, уметь вовремя выявить это несоответствие и устранить возникающую проблему.

Также во время заказа была допущена задержка оплаты счетов по причинам несвоевременной передачи документов техническими специалистами в бухгалтерию для последующей оплаты.

Таким образом, в проекте «ОБЕРЕГ» были допущены следующие погрешности, которые привели к увеличению срока всего проекта:

- были заказаны не те компоненты, которые были необходимы;

- несвоевременно оплачены счета.

Эти недоработки привели к увеличению продолжительности проекта на три недели, что повлекло за собой незапланированные затраты ресурсов, которых можно было бы избежать при правильной координации проектных работ и взаимодействия сотрудников, а также отслеживания графика оплаты счетов и отгрузки заказов.

3. Логистические риски (работа с поставщиками)

Появление нового специалиста позволит также уменьшить логистические риски путем оценки поставщиков и создания соответствующей базы данных. Это сложный и долгий процесс анализа накопленного опыта, благодаря которому можно будет значительно снизить риск снижения качества сервиса поставок.

На примере данного проекта были выбраны не проверенные поставщики, в результате чего произошел сбои взаимодействия и задержка поставок комплектующих. Так, вместо запланированных 4 недель, необходимых для транспортировки, заказ был доставлен только на 6-ю неделю после оплаты. Это повлекло за собой увеличение объема работ и сдвиг сроков всего проекта на 2 недели.

Задача проект-менеджера уметь изначально предвидеть этот риск путем максимально возможного изучения надежности поставщика. Если же риск задержки доставки оборудования и комплектующих возник из-за изменения объективных условий внешней среды, нужно оптимизировать перераспределение ресурсов и своевременно переключить участников команды на выполнение других задач. Таким образом, станет возможным минимизация потерь всех видов ресурсов.

При доставке необходимых компонентов нужно предусмотреть возможность оперативного возобновления работ над проектом. Таким образом, данное решение поможет компании избежать дополнительных затрат на оплату заработной платы работникам за период вынужденного простоя команды.

На рисунке 9 продемонстрирована зависимость стоимости проекта от затрат на него времени, из которого можно сделать следующие выводы: при наличии проект-менеджера можно значительно минимизировать риски, что в свою очередь сократит непредвиденные расходы и положительно скажется на репутации компании.

Рисунок 9. Предполагаемая эффективность с учетом минимизации рисков проекта в зависимости от времени осуществляемых работ

В приложении 3 представлен расчет экономического эффекта при условии работы в проекте дополнительного проект-менеджера.

Минимизация существующих рисков привела к сокращению времени проекта от 65 недель до 58, что значительно сократило затраты.

Фактически незапланированные затраты составили 928 тыс. руб., но после перерасчета с учетом планирования и координации работ проект- менеджером затраты составили 120 тыс. руб. Экономическая эффективность приема дополнительного сотрудника в соответствии с данным расчетом составила 808 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения предложений по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании ООО «Таганай», предполагаемый экономический эффект может составить 808 тыс. руб. за счет минимизации рисков путем введения должности проектного менеджера, который должен анализировать различные виды рисков и предлагать варианты решения возникающих проблем в ходе реализации того или иного инновационного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения цели были изучены теоретические аспекты управления инновационными проектами и проведен анализ деятельности компании ООО «Таганай».

Выявленные риски в инновационной деятельности могут значительно увеличить срок реализации проекта, привести к незапланированному перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Стоит отметить, что управление проектами на основе НИОКР неизбежно сопровождается рисками. Риски некоторых категорий зависят от внешних обстоятельств и не могут быть устранены полностью, но следует направить усилия на максимальную минимизацию подобных негативных факторов.

В связи с планированием в скором будущем расширения штата компании, легко определить потенциальную опасность выявленных рисков для развития предприятия. Может быть снижена гибкость управления, что повлечет за собой потерю одной из сильных сторон и ключевых преимуществ.

Для того чтобы избежать этого, компании рекомендовано привлечение дополнительного специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, компетенций которого будет достаточно для того, чтобы координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера поможет компании минимизировать логистические риски путем аналитической оценки и выбора поставщиков и создания для этого соответствующей базы данных. Задача проект-менеджера не допустить критического влияния рисков этой категории на выполнение графика всего проекта.

Для решения коммуникационных рисков, связанных со сложностью взаимодействия разработчиков различного профиля проект-менеджер должен иметь общее представление обо всех этапах разработки, уметь вовремя определить эти несоответствия и устранить возможные проблемы.

На примере проекта «ОБЕРЕГ» была рассчитана эффективность данного предложения. Расчеты показали, что благодаря координации работ проект-менеджером и минимизации существующих рисков, возможно сокращение срока проекта до 58 недель (по сравнению с 65 неделями фактических затрат времени). Бюджет проекта может быть сокращен до 120 тыс. руб. (по сравнению с 928 тыс. руб. фактически).

Результатом внедрения предложения по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании ООО «Таганай» предполагаемый экономический эффект в этом проекте мог бы составить 808 тыс. руб.

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что данные рекомендации помогут компании существенно минимизировать возникающие риски. Это, в свою очередь, положительно скажется на деятельности компании, так как сократятся непланируемые затраты и будет повышена успешность выполнения графика проекта. В результате все эти моменты в совокупности укрепят деловую репутацию и другие сильные стороны компании. В конечном итоге компания получит новых заказчиков и увеличит прибыль, именно это является целью существования предприятия на рынке.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В. Дубовик М. Ф. -М.: Эксмо, 2016. – 528 с.
2. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов// Учебное пособие. 3-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2015. – 400 с.
3. Фатхуллина В. Р. Классификация видов проектов и их характеристика [Электронный ресурс] В. Р. Фатхуллина / 2014 - режим доступа - lektsii.net/1-103222.html свободный (дата обращения:14.06.2018).
4. Рассел Д. Арчибальт Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальт / с англ. Мамонтова Е. В.; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2015. – 464 с.
5. Планирование [Электронный ресурс] / 2018 - режим доступа: upr-proektom.ru/planirovanie–свободный.
6. Бизнес-планирование на предприятии [Электронный ресурс] / 2018 // режим доступа: www.economarea.ru/arecs-182-1.html - свободный.
7. Волков А. С. Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации / А. С. Волков – Москва: Вершина, 2016. – 256с.
8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с.
9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с.
10. Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В. М.: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с.
11. Лекции по управлению инновациями/ Заметки и материалы на общеэкономические темы [Электронный ресурс] / 2018 режим доступа ampl77.spb.ru/content/upravlenie-innovac свободный.
12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с.
13. Попова В. Л. Управление инновационными проектами / В. Л. Попова / учебное пособие / под редакцией профессора В. Л. Попова / электронная библиотека [Электронный ресурс] / 2006 – 2016/ режим доступа thelib.ru свободный.
14. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами / учебное пособие (высшее образование) – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 202 с.
15. Инновационный проект: понятие, основные этапы создания и реализация / Консультационно-информационный ценр Технологического парка Могилева [Электронный ресурс] / 2018 / режим доступа www.technopark.by/business/207.html свободный.
16. Грачева М. В., Управление рисками в инновационной деятельности / Грачева М. В., Ляпина С. Ю.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 351 с.
17. Консультант Плюс – Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс] режим доступа https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/ свободный.

Приложение 1. Плановый график работ и стоимость проекта «ОБЕРЕГ»

Приложение 2. Отклонения графика работ от плана и влияние этих изменений на стоимость проекта «ОБЕРЕГ»

Приложение 3. Минимизация рисков и экономический результат на примере проекта «ОБЕРЕГ»

1. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с.17 с. ↑

2. 8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с. ↑

3. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 17-19 c. ↑

4. 8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с., 6 c/ ↑

5. 10.Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В. М.: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с., 67 c. ↑

6. 10.Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В. М.: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с., 68c. ↑

7. 10.Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В. М.: Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. 292 с. ↑

8. 8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с., 7-8 с. ↑

9. 8. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. // учебное пособие; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 108 с., 9 с. ↑

10. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с.,401 с. ↑

11. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с., 137 с. ↑

12. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с., 402 с . ↑

13. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 138 с. ↑

14. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. ↑

15. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 5 с. ↑

16. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 138 с. ↑

17. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. ↑

18. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 139 с. ↑

19. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 140 с. ↑

20. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. ↑

21. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 402 с. ↑

22. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 404 с. ↑

23. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 405 с. ↑

24. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 407 с. ↑

25. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с.141 с. ↑

26. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 402 с. ↑

27. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 140 с. ↑

28. 9. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник – М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2014. – 711 с. 402 с. ↑

29. 12. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А.Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям – М.: ЮНИТИДАНА, 2017. – 367 с. 241 с. ↑