Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление человеческими ресурсами (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем, отдельно взятых организаций в рыночных условиях является наличие человеческих ресурсов, способных качественно и эффективно выполнять весь комплекс задач.

Одним из важнейших направлений в развитии компаний, способных обеспечить стабильное положение компании на рынке и повышение ее конкурентоспособности, выступает формирование системы профессионального управления человеческими ресурсами в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды организации. Нехватка знаний и отсутствие актуальных навыков, низкий уровень мотивации сотрудников приводит к плохому качеству результатов труда, росту затрат ресурсов, сокращению уровня производительности, снижению конкурентоспособности продукции и компании и повышению уровня стрессовых ситуаций в практике сотрудников, повышению опасности работы; загрязнению окружающей среды.

Результативное управление человеческими ресурсами является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей организации при оптимальных затратах ресурсов.

Отлаженная в организации система управления человеческими ресурсами позволяет расширить сферу социальной работы и мотивации сотрудников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективы профессионального и личного развития сотрудников.

Оценка практики управления человеческими ресурсами представленных в различных информационных источниках показывает, что круг задач, решаемый в рамках системы управления, на современном этапе является достаточно широким и востребованным.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами конкретной компании (ООО «Корпоративная Лига-Центр»). Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

определить сущность и задачи управления человеческими ресурсами;
исследовать формы и методы управления человеческими ресурсами;
проанализировать практику управления человеческими ресурсами в ООО «Корпоративная Лига-Центр»;
разработать рекомендации по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами в ООО «Корпоративная Лига-Центр».

В соответствии с целями и задачами объектом исследования выступает ООО «Корпоративная Лига-Центр». Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами (ООО «Корпоративная Лига-Центр»).

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и управления персоналом.

Структура курсовой работы подчинена логике сформулированных задач, учитывает их последовательность и содержит несколько разделов – это введение, три главы, заключение и список использованных источников.

1 Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами: сущность и задачи

Изучение литературы [4; 20; 28] и публикаций по исследуемой тематике [24] позволяет отметить, что среди большого спектра факторов, обеспечивающих экономический рост в реалиях современного периода, можно выделить такой важный фактор, как достаточный трудовой потенциал, характеризующий качественный и количественный состав человеческих ресурсов и инновационные процессы, протекающие при его формировании. По этой причине возрастает степень актуальности исследования вопросов формирования человеческих ресурсов предприятия и рассмотрения персонала в качестве объекта управления, что продиктовано необходимостью совершенствования реализации кадровой работы в условиях инновационной экономики и процессов глобализации. Выяснение содержания категорий «персонал», «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческие ресурсы» обусловило поиск стратегических решений и механизмов реализации кадровой работы на разных уровнях отечественной экономики. Для улучшения экономической ситуации вопросы формирования человеческих ресурсов предприятия приобретают огромное значение и начинают играть одну из ведущих ролей.

Люди являются важным ресурсом для большинства предприятий. Большинство решений, связанных с разработкой, выбором и реализацией стратегического вектора развития фирмы принимаются людьми. Процесс реализации утвержденной стратегии развития фирмы также обеспечивается человеческими ресурсами. Характеристика результатов реализации утвержденной стратегии развития фирмы, которая может быть как успешной, так и провальной, зависит не только от решений, принятых к исполнению в прошлом, но и от того, каким образом принятые решения выполняются в настоящее время сотрудниками, работающими в фирме. По этой причине вопросы, связанные с процессами выполнения решения, распределения ролей и ответственности исполнителей, способствующих реализации той или иной стратегии, оказываются существенными для деятельности фирмы и обязательными для проработки в кадровой политике фирмы. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении предприятием, но они также могут нанести крупный материальный ущерб предприятию, допустив серьезные ошибки [6, c. 137]. Таким образом, рассмотрение персонала в качестве важнейшего объекта управления должно способствовать более полному использованию человеческих ресурсов, создавая фундаментальную основу для дальнейшего прочного долгосрочного развития фирмы.

Учет и понимание способностей, умений и навыков отдельно взятых сотрудников и их групп с учетом содержания и характера взаимоотношений в коллективе, качества выполнения поставленных задач являются очень важным элементом в системе эффективного управления фирмой и обеспечения актуального потенциала стратегического развития фирмы.

Следовательно, одно из важнейших направлений кадровой работы на уровне фирмы связано с изучением, анализом и оценкой сотрудников. Достаточно часто в публикациях по исследуемой тематике, характеризуя совокупность сотрудников фирмы, специалисты и ученые-исследователи используют различные термины – это и «человеческие ресурсы», и «персонал», и «трудовой потенциал» и др. Кроме этого, встречаются в специальной литературе и используется в практике различные подходы и способы классификации человеческих ресурсов. Кратко рассмотрим несколько основных подходов.

Первый поход изучения и структуризации сотрудников основан на применении положений нормативного документа «Общероссийский классификатор профессий» [1], который содержит характеристику различных категорий сотрудников. Данный подход предполагает разделение всех наемных сотрудников фирмы на две группы – это служащие и рабочий персонал [14, c. 62]. К группе служащих следует относить представителей руководящего состава фирмы и специалистов, а также прочих работников, функционал и компетенции которых совпадают со специалистами. Указанный нормативный документ включает два раздела перечней: должностей служащих и профессий рабочих. Так, к служащим можно отнести сотрудников, которые занимают должности руководящего профиля в фирме и в ее структурных подразделениях. В качестве примера таких должностей приведем директоров, заведующих, управляющих и главных специалистов определенного профиля.

К рабочим следует относить людей, которые преимущественно исполняют функции и операции физического труда , как правило, их функции и операции связаны с созданием элементов материальных ценностей, поддержанием материального-технической базы (различные виды оборудования, здания и помещения производственного характера) в нормальном рабочем состоянии. Служащие – это сотрудники, работа которых связана с выполнением подготовки документов, их последующем сопровождении, различных аспектов хозяйственного обслуживания, операций учета и контроля [1].

Использование общих формулировок позволяет человеческие ресурсы фирмы рассматривать в качестве совокупности сотрудников, имеющих необходимую подготовку профессионального характера, а также обладающих определенным опытом [13, c. 72]. Кроме того, помимо постоянных сотрудников, к категории персонала фирмы можно относить сотрудников, выполняющих работу на условиях временного (срочного) трудового контракта.

Следующий подход изучения и структуризации человеческих ресурсов фирмы основан на следующем условии: большое количество хозяйствующих субъектов помимо основной деятельности бизнеса, реализуют функции и выполняют операции, не соответствующие их главному назначению (основному виду деятельности) [28, c. 64]. По этой причине, в практике некоторых фирм встречается деление персонала производственного профиля на две группы: персонал основного вида деятельности и персонал неосновного вида деятельности [11, c. 73]. В качестве примера рассмотрим практику фирмы, которая может быть отнесена к промышленному сектору. В этом случае к первой группе персонала (сотрудников) будут отнесены работники всех видов производств (то есть основного, обслуживающего и вспомогательного производства), а также сотрудники структурных подразделений следующего профиля: отделы НИОКР, заводоуправления, охраны и складского хозяйства. Другими словами, все те сотрудники, занимающиеся любыми способами в производственном процессе или непосредственном его обслуживании. К второй группе персонала отнесем сотрудников, которые числятся в структурных подразделениях, находящихся на балансе хозяйствующего субъекта (фирмы), но они непосредственно не связаны с производством [13, c. 82]. В качестве примера можно привести ясли, детские сады, структуры жилищно-коммунального обслуживания, поликлинические подразделения, ведомственные образовательные учреждения. Следует признать, что приведенные примеры были более актуальны для практики хозяйствующих субъектов периода плановой экономики. В современных условиях экономического развития страны, это практически не актуально для практики фирм.

Тем не менее, рассмотренная классификация персонала в рамках второго подхода, встречается и часто она необходима для реализации нескольких важных процессов. Это могут быть расчет и начисление заработной платы, процедуры прохождения согласования некоторых критериев труда с показателями результатов производственной деятельности [27, c. 51]. Сюда же следует отнести в качестве примеров и прохождение контрольных мероприятий со стороны надзорных органов по вопросам охраны труда и техники безопасности и пр. Тем не менее, еще раз отметим, что взаимодействие фирмы с различными коммерческими организациями и банковскими структурами такое деление персонала с рассмотренными группировками позволяет считать его условным.

Дополнительно отметим, что существуют и другие варианты классификации и деления персонала на группы, отличия которых заключаются в использовании различных признаков.

В современных условиях на формирование человеческих ресурсов предприятия оказывают влияние различные факторы, которые можно обозначить, как внутренние и внешние [13, c. 182]. К внутренним факторам следует отнести: товары и услуги, производством и/или оказанием которых занимается предприятие; технологические и организационные аспекты производственного процесса. К факторам внешней среды нужно относить следующие: демографические перемены, нормы общества в моральном и юридическом аспектах, характеристики национального и регионального рынков труда. Внешние факторы и их учет позволяет конкретизировать различные категории персонала в отношении таких макроэкономических параметров, как: численный состав активного населения (в том числе население трудоспособного возраста); образовательный и квалификационный уровень экономически активного населения, уровень занятости и потенциал резерва рабочей силы, как важнейшего производительного фактора регионов или страны в целом. Также указанными характеристиками определяются качественные и количественные параметры ресурсов трудового характера.

Процесс, связанный с формированием человеческих ресурсов в фирмах может иметь определенные отличия, что связано со спецификой организационной структуры, функциональной ответственностью кадровых служб [9, c. 94]. Однако в большинстве предприятий, ответственность за формирование человеческих ресурсов предприятия возлагается на структурное подразделение по вопросам кадров [11, c. 55].

Управление персоналом можно определить как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации для согласования возможностей персонала и целей, стратегий и условий развития организации.

В настоящее время исследователи и ученые указывают, что можно выделить три основных подхода к управлению персоналом: экономический, органистический, гуманистический.

Независимо от того, какой подход к управлению персоналом применяет фирма, для обеспечения успешной деятельности фирмы и их руководящий состав продумывают и реализуют ключевые элементы кадровой стратегии и кадровой политики, что предполагает применение различных технологий управления персоналом. Технологии управления персоналом в свою очередь предполагают непосредственную, то есть прямую связь с количественным и качественным составом трудового потенциала фирмы, профессиональным уровнем руководителей, с масштабностью и характеристиками выполняемых задач, эффектами влияния рыночной среды, используемыми стилями руководящего состава и организационного поведения на рынке [29, c. 131]. Используемые технологии оказывает влияние на практическую деятельность менеджеров и руководителей в процессе разработки и принятии управленческих решений, касающихся поведения и характеристик работы персонала, а также на качестве организаторской работы при их реализации.

Таким образом, обобщая различные аспекты, технологии управления персоналом определяем как систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал [14, c. 205].

Систему и процесс управления персоналом условно можно разделить на несколько функциональных блоков (этапов), в каждом из которых решаются различные задачи, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Функциональные блоки (этапы) системы управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Выявление потребности в персонале	Определение качественных и количественных характеристик потребности в персонале. Разработка плана фирмы по запросу и параметрам потребностей в сотрудниках
Удовлетворение потребности в сотрудниках	Сбор и анализ информации маркетингового профиля (в сфере персонала). Подбор и применение инструментов, обеспечивающих потребности в сотрудниках. Отбор подходящего персонала, проведение его деловой оценки

Продолжение табл. 1.1
Мотивация трудовой деятельности и поведения сотрудников	Комплекс управленческих мер, направленных на содержание и мотивационный процесс трудовой деятельности сотрудников. Регулирование и разрешение конфликтных ситуаций. Выбор и использование инструментов материального стимулирования сотрудников: система заработной платы, участие сотрудников в распределении прибыли и капитала фирмы. Выбор и использование инструментов нематериального стимулирования: социально-психологические приемы, стиль и методы руководства, коррекция использования фонда рабочего времени
Сопровождение управленческого процесса по вопросам кадровой поддержки	Нормативно-правовое оформление трудовых взаимоотношений. Проведение учета, формирование статистических данных по персоналу. Информационная поддержка коллектива и внешних профильных организаций по вопросам кадровой политики. Проработка и наполнение кадровой политики
Использование потенциала сотрудников	Выявление содержательных и количественных характеристик результатов трудовой деятельности на рабочих местах. Проведение мер по производственной социализации. Ввод сотрудников в должность, разработка и реализация программ адаптации в процессе выполнения трудовых обязанностей. Организация упорядочивания рабочих мест на предприятии. Реализация комплекса мер и действий по вопросам охраны труда и техники безопасности. Подготовка и выполнение процедур по высвобождению персонала
Постоянное развитие сотрудников	Разработка плана по развитию карьерного и профессионального роста сотрудников и его реализация. Подготовка и выполнение работ, связанных со служебными перемещениями сотрудников. Разработка плана по обучению сотрудников, его реализация: формирование образовательной программы, определение методов и способов обучения, подбор при необходимости образовательного учреждения; подбор ключевых показателей оценки качества образовательного процесса, оценка результатов обучения сотрудников

Источник: составлено автором

Выполнение задач управления персоналом требует применения различных методов, рассмотрению которых посвящен следующий параграф.

Методы управления человеческими ресурсами

Совокупность методов, используемых в практике управления человеческими ресурсами, можно объединить в три группы: административные, экономические и социально-психологические. Изучение опыта управления персоналом и трудов по общему менеджменту [4; 7; 19], управлению персоналом [27; 29] показывает, что указанные группы методов взаимосвязаны и их применение руководящим составом и специалистами организации должно проходить в комбинированной форме. Краткая характеристика указанных групп методов управления персоналом представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Характеристика методов управления персоналом

Содержание

Методы
Административное воздействие	Воздействие на персонал в своей основе базируется на таких положениях и принципах, как власть, дисциплина, взыскания. Методы административного воздействия предполагают ориентацию на следующие мотивы поведения сотрудников: осознанная необходимость соблюдения трудовой дисциплины; чувство долга; стремления сотрудника, связанные с потребностью трудиться в конкретной фирме и т.д.
Экономическое воздействие	Применение механизма и элементов экономического содержания, способных обеспечить полноценное функционирование и поступательное развитие фирмы. Значение методов экономического воздействия на персонал связано с мобилизацией трудовых ресурсов, направленной на достижение конкретных результатов деятельности фирмы
Социально-психологическое воздействие	Данная группа методов строится с учетом применения закономерностей социологического и психологического характера. Методы могут быть ориентированы на отдельно взятых сотрудников и их группы

Источник: составлено автором

Методы административного воздействия на сотрудников в практике управления имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Условно среди административных методов управления специалисты различают организационно-административные и организационно-распорядительные методы управления [13, c. 140].

К организационно-административным методам относятся: учредительные документы (чаще всего, это устав фирмы); сложившаяся организационная структура управления и производственная структура; состав штатного расписания; коллективные договора; должностные инструкции; внутренние (локальные) нормативно-правовые документы (например, положение о правилах внутреннего распорядка). Рассмотренные документы можно оформлять в качестве внутренних стандартов фирмы и вводить в действие приказами директора фирмы [14, c. 240].

Организационно-распорядительные методы в своей практической деятельности применяют [4, c. 260]:

1) руководители всех звеньев аппарата управления в организации (или государственных органов) и их заместители, которые отвечают за результаты деятельности подведомственных им органов, учреждений, фирм и т.д.;

2) служащие, которые имеют в прямом непосредственном подчинении работников (некоторые категории управленческого персонала);

3) руководители и служащие, обладающие полномочиями разрабатывать и издавать локальные нормативные и/или индивидуальные правовые документы (как правило, это директора, руководители департаментов, служб и пр.).

Использование методов экономического воздействия должно быть основано на их окупаемости. Это предполагает следующее: инвестиционные ресурсы в рамках системы материального стимулирования должны обеспечивать фирме получение прибыли, формируемой за счет улучшения качества выполняемых рабочих операций в плановом периоде времени [5, c. 207].

Среди важнейших методов экономического воздействия следует особо отметить мотивацию трудовой деятельности, которая предполагает применение инструментов материального стимулирования (так называемых экономических стимулов). Одним из важнейших экономических стимулов, выступающим часто в качестве мотивационного фактора, является система заработной платы [8, c. 106]. Помимо заработной платы, к экономическим стимулам относятся премии, бонусы, надбавки к заработной плате, льготы финансового характера и др., применение которых обеспечивает фирму дополнительным рычагом экономического воздействия на поведение сотрудников. Также к инструментам экономического воздействия относятся элементы, имеющие признаки социального обеспечения сотрудников (например, покрытие сотрудникам затрат на питание, проезд, санаторно-курортный отдых, оформление различных видов страховых программ, в том числе медицинского профиля и т.д.) [10, c. 81].

Методы социально-психологического воздействия по признакам масштаба и способа могут быть разделены на две группы [9, c. 207]:

социологические, ориентированные на группы сотрудников с учетом их взаимодействия в производственном процессе;
психологические, ориентированные на целенаправленное воздействие на элементы внутреннего мира конкретной личности.

Социологические методы позволят оценивать место и назначение сотрудников в рабочем коллективе, определять неформальных лидеров в коллективе и обеспечивать им необходимую поддержку, применять инструменты мотивации персонала, способствующих достижению целей, формировать и развивать эффективные коммуникации, предупреждать возникновение конфликтов различного типа в коллективе. В качестве социологических методов управления выделим такие, социальное планирование, различные виды социологических исследований в рамках фирмы, оценка личностных качеств сотрудников, мораль, партнерство, соревнование [9, c. 191].

Психологические методы управления выполняют значимую роль при работе с сотрудниками, направленную на конкретную личность и достаточно часто носят индивидуальный характер. Приемы психологического воздействия выступают важнейшей составной частью психологических методов управления. Эти приемы построены на обобщении необходимых и разрешенных законодательством инструментов психологического воздействия на сотрудников, обеспечивающих координацию действий членов коллектива в процессе совместных усилий, которые нужны для грамотной организации производственной деятельности. В качестве примеров разрешенных способов и инструментов психологического воздействия можно привести следующие: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. [9, c. 205].

Современная практика управления персоналом показывает, что при наличии широкого набора методов, разработанных учеными и проверенных опытом хозяйственной деятельности, в настоящее время предприятия сталкиваются с проблемами, которые требуют новых взглядов и подходов к решению задач управления персоналом.

Исследователи [2; 24] и специалисты [13; 20] в качестве актуальных проблем в практике управления персоналом достаточно часто выделяют следующие: нехватка знаний и отсутствие актуальных навыков, низкий уровень мотивации сотрудников, которые приводят к плохому качеству результатов труда, росту затрат ресурсов, сокращению уровня производительности, снижению конкурентоспособности продукции и предприятия и повышению уровня стрессовых ситуаций в практике сотрудников, повышению опасности работы; загрязнению окружающей среды.

В следующих главах курсовой работы будет рассмотрена конкретная компания – ООО «Корпоративная Лига-Центр», проведен анализ практики управления человеческими ресурсами и оценены возможности повышения эффективности труда за счет совершенствования методов управления.

2 Оценка практики управления человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Компания «Корпоративная Лига-Центр» (ООО) зарегистрирована 30 августа 2011 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Ширшов Сергей Николаевич. Юридический адрес ООО «Корпоративная Лига-Центр» – 117218, город Москва, улица Черёмушкинская Б., дом 20 корпус 1, подв п IV к 5. Общая характеристика компании представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Общая характеристика компании «Корпоративная Лига-Центр» [32]

Полное наименование предприятия	Общество с ограниченной ответственностью ««Корпоративная Лига-Центр»
Форма собственности	частная
Год основания	2011
Уставный капитал	43000 руб.
Форма собственности (ОКФС)	16 Частная собственность
Организационно-правовая форма (ОКОПФ)	1 23 00
Коды ОКВЭД	93.11 Деятельность спортивных объектов

Компания «Корпоративная Лига-Центр» является официальным уполномоченным партнером Ассоциации мини-футбола России, Федерации Баскетбола города Москвы при проведении корпоративных соревнований. В Группе компаний «Корпоративная Лига-Центр» работают высококвалифицированные специалисты в области спортивного менеджмента. Команда профессионалов компании «Корпоративная Лига-Центр» организует на своих площадках корпоративные спортивные мероприятия среди представителей органов государственной власти, дипломатических миссий иностранных государств, деловых кругов, банковских структур, общественных организаций и средств массовой информации.

Со времени своего основания компания «Корпоративная Лига-Центр» провела около 300 спортивных мероприятий, включая различные чемпионаты, турниры, международные и детские форумы, отраслевые и межотраслевые спартакиады. Среди последних масштабных проектов объединенной лиги особо следует отметить организацию фан-зоны на ВВЦ в период чемпионата Европы по футболу 2012 года, а также «Международные парламентские игры» с участием представителей органов законодательной власти разных стран мира.

Партнерами компании «Корпоративная Лига-Центр» являются федеральные органы власти, крупнейшие бизнес корпорации, ассоциации и общественные организации.

При проведении соревнований по мини-футболу, баскетболу, хоккею, плаванию, волейболу и некоторым другим видам спорта Группа компаний «Корпоративная Лига-Центр» предлагает свои стадионы, которые расположены в шаговой доступности от метро в центре Москвы.

Базовым объектом компании «Корпоративная Лига-Центр» является комфортабельный спорткомплекс «Новая Лига», удобно расположенный в центре Москвы, обладающий современной инфраструктурой и оснащенный покрытием последнего поколения, где круглый год проводятся различные чемпионаты и соревнования. Культурно-спортивный комплекс «Новая Лига» – это уникальный спортивный объект премиум-класса, расположенный на площади 4200 м² в парковой зоне в центре Москвы. В Культурно-спортивном комплексе находятся:

игровые поля с новым и современным покрытием, трибунами на 600 мест для болельщиков, современными удобными раздевалками с душевыми кабинами;
тренажерный зал оборудован дизайнерской линией тренажеров от лидера отрасли – итальянской компании «Technogym», а также в кардио-зоне представлены беговые дорожки, эллиптические тренажеры, вертикальные и горизонтальные велосипеды, степперы, гребной тренажер, горнолыжный тренажер;
площадка для кёрлинга с 900 м² льда с четырьмя ледовыми дорожками, каждая размером 5м х 45м, где могут играть одновременно до 40 человек.

В Культурно-спортивном комплексе «Новая Лига» установлена передовая система кондиционирования и находится охраняемая парковка.

Группа компаний «Корпоративная Лига-Центр» является один из лидеров в сфере организации корпоративных спортивных мероприятий. Дирекция компании «Корпоративная Лига-Центр» специализируется на организации крупных корпоративных турниров в таких дисциплинах как футбол, волейбол и керлинг. Многолетний опыт в организации соревнований всероссийского масштаба позволяет проводить спортивные мероприятия «под ключ», включая шоу-программы, развлечения для детей, расселение делегаций, рекламное и PR-сопровождение турниров. Дирекция компании «Корпоративная Лига-Центр» располагает световым и звуковым оборудованием, что позволяет осуществлять техническое сопровождение мероприятий.

Компания «Корпоративная Лига-Центр» обозначила свою основную цель следующим образом:

«Развитие корпоративной культуры; организация спортивных мероприятий, которые призваны совершенствовать имидж компаний, делать их еще более привлекательными для партнеров и клиентов; помогать сплочению сотрудников различных коллективов и улучшению внутрикорпоративных отношений, способствуя формированию более доверительной атмосферы».

Задачи компании:

«Создание уникальной площадки для неформального делового общения, налаживания и развития связей с партнерами, коллегами, действующими и потенциальными клиентами; совершенствование корпоративной культуры среди сотрудников организаций участвующих в спортивных мероприятиях; поддержка позитивного имиджа компаний; повышение уровня мотивации участвующих сотрудников; пропаганда здорового образа жизни и физической культуры; поддержка детского спорта».

Стратегия развития компании «Корпоративная Лига-Центр» предполагает генерацию дохода и активное участие и развитие в сегменте корпоративных клиентов (заказчиков). В табл. 2.2 представлены наиболее крупные заказчики из практики компании «Корпоративная Лига-Центр».

Таблица 2.2

Крупнейшие заказчики услуг компании «Корпоративная Лига-Центр» [31]

Наименование заказчика	Количество контрактов, шт.	Стоимость контракта (закупки), руб.
ФГУП ГЦСС	1	3 000 000
АО "МСП Банк"	1	918 000
АО "Эксар"	2	712 000
АО «Росэксимбанк»	2	584 000
АО "Росагролизинг"	1	250 000

Рассмотрим ключевые показатели компании в расчете на площадь центра и количество персонала в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели товарооборота и производительности труда в компании «Корпоративная Лига-Центр»

Показатели	Период
Показатели	2018 г Отчет	2019 г Отчет	Темп роста, %	Отклонение, (+,-)
1. Выручка тыс. руб.	10 521	10 891	103,52	+370
2. Площадь центра – м. кв.	4200	4200
3. Выручка в расчете на один метр площади, тыс. руб. (стр. 1/стр. 2)	2,505	2,593	103,52	+0,09
4. Среднесписочная численность работников – чел	60	55	91,67	-5
5. Выручка в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб. (стр.1/стр. 4)	175,35	198,018	112,93	+23

Из табл. 2.3 видно, что увеличился показатель выручки в расчете на одного среднесписочного сотрудника. Если наладить в нужном русле работу персонала в поиске заказчиков, то вполне можно будет ожидать увеличения этих показателей. Из данных табл. 2.3 видно, что за анализируемый период времени возросла производительность труда сотрудников компании на 12,93%. Также, из табл. 2.3 можно обратить внимание на тот факт, что увеличился размер выручки на 1 м² площади. Говорит это о том, что данная площадь себя окупает. Правда нельзя сказать, что она полностью задействована. Есть еще в ней резерв и можно было бы вполне увеличить размер выручки, так как она этого позволяет.

В исследуемой компании числится 55 сотрудников, используется линейно-функциональная организационная структура (рис. 2.1). Структура персонала компании представлена в табл. 2.4 и рис. 2.2.

Главный бухгалтер

Специалист по закупкам

Администратор

операционист

РЦ

операционист

Директор

Примечание: РЦ – работники центра

Рисунок 2.1– Стандартная организационная структура компании

Таблица 2.4

Структура персонала компании в 2019 г.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес категории, %
Административный персонал, всего	6	11
в т.ч. руководители	2	4
специалисты	4	7
Рабочий персонал	49	89

Рисунок 2.2 – Удельный вес категорий сотрудников в 2018 г., %

К данным табл. 2.4 и рис. 2.2 следует дать ряд дополнительных пояснений. В исследуемой компании «Корпоративная Лига-Центр» к категории руководителей относятся должности генерального директора (1 чел.) и главного бухгалтера (1 чел.), на них возложена ответственность за реализацию управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль). К категории специалистов относятся должности специалиста по закупкам (1 чел.) и операциониста (3 чел.), которые занимаются поиском контрагентов (заказчиков спортивных мероприятий) и подготовкой необходимой документации по запланированным заказам. Должности администратора (4 чел.) и работника центра (45 чел.) предполагают выполнение совокупности рабочих операций (подготовка помещений центра к соревнованиям, встреча и сопровождение участников, организация и проведение спортивных соревнований).

В компании «Корпоративная Лига-Центр» в настоящее время отсутствует обособленное структурное подразделение по вопросам управления человеческими ресурсами, а также нет должностной позиции в этой сфере. Общее руководство коллективом компании возложено на директора фирмы и он принимает ключевые решения, направленные на устранение различных организационных и управленческих проблем.

2.2 Практика управления человеческими ресурсами в компании

Как было отмечено выше, в компании «Корпоративная Лига-Центр» на данный момент времени ответственность за работу с персоналом возложена на директора и главного бухгалтера.

Работа с персоналом в компании «Корпоративная Лига-Центр» формализована на основе положения о персонале. Согласно положению о персонале, главный бухгалтер компании выступает организатором работы с персоналом, под методическим руководством директора. Основными функциями в работе с персоналом в компании «Корпоративная Лига-Центр» являются:

организация мероприятий, направленных на подбор, отбор и расстановку сотрудников с учетом текущих и перспективных планов, которые есть у компании;
проведение мероприятий, связанные с ротацией и целесообразным омоложением кадров;
реализация мер, задачи которых предполагают омоложение специалистов и в перспективе руководящего состава на основе продвижения молодых работников, которые уже ведут трудовую деятельность в компании;
организация процессов переподготовки и повышения квалификации сотрудников, технической и психолого-организационной поддержки сотрудников, чтобы они были максимально готовы к применению новых технологий в практике компании;
оценка важности обновления сотрудников, при высоком уровне такой важности проведение обновления за счет активизации поиска, приглашения и привлечения в компанию представителей руководящего звена, специалистов и рабочего персонала в возрасте до 50 лет с необходимым образованием профильного характера и определенным опытом работы;
обеспечение повышения показателей эффективности труда сотрудников на основе роста их профессионального мастерства и применения инструментов материального стимулирования;
доработка программы мотивации, включающей вопросы использования инструментов материального стимулирования и социальной поддержки сотрудников компании;
реализация программы мер, формирующих и поддерживающих благоприятный социально-психологический климат в коллективах компании, который будет способствовать росту эффективности труда сотрудников, выявленных в результате разработки анкет по оценке уровня удовлетворенности трудов в компании.

Основные задачи директора и главного бухгалтера в сфере управления персоналом закреплены в локальном нормативно-правовом документе компании и включают следующие:

обеспечить требуемую компании численность сотрудников специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и уровня квалификации, соответствующих плану набора, приказам об обеспечении плана продаж услуг на текущий год, заявкам структурных подразделений компании;
поддерживать и/или повышать уровень квалификации сотрудников компании согласно утвержденному плану обучения;
организовать необходимый и своевременный порядок документооборота, включающего документы и справки, связанных с процедурами приема, перемещения, увольнения сотрудников в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в сфере трудовых отношений, а также различными положениями и приказами директора компании;
вести учет личного состава сотрудников компании, подготовку и выдачу справок сотрудникам, хранение и заполнение трудовых книжек и иной документации по различным аспектам кадровой работы;
системная работа с сотрудниками компании, направленная на их оценку и развитие, формирование кадрового резерва (в том числе управленческого), мотивацию и разработку плана по продвижению сотрудников;
обеспечивать своевременную подготовку документов, связанных с процедурами назначения пенсионного обеспечения сотрудников компании по причине инвалидности, потере кормильца и льготных пенсий;
формировать и проводить контрольные мероприятия по соблюдению графика отпусков сотрудников, соблюдению дисциплины труда в компании и положений правил внутреннего трудового распорядка;
изучать, анализировать и обобщать результаты работы с сотрудниками;
выявление и определение причин текучести кадров, ситуаций нарушения дисциплины труда, разработка предложений по мерам воздействия к сотрудникам, нарушающим нормы трудовой дисциплины;
обеспечивать подготовку и своевременную сдачу в надзорные органы отчетности, связанной с учетом личного состава и других аспектов кадровой работы;
проводить разработку и коррекцию стандартов компании в полном соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в сфере трудовых отношений;
вести кадровой учет в программе автоматизированного назначения «1С: Заработная плата и управление персоналом»;
организовать процессы оформления документов, необходимых для осуществления деловых и иных контактов с зарубежными партнёрами (в том числе оформление приглашений, рабочих виз, содействие в оформлении заграничных паспортов и страховых полисов сотрудникам компании);
обеспечивать на должном уровне выполнение операций по приему, учету и хранению документов в архиве компании;
оформлять и предоставлять справки установленной формы на основании данных архива компании.

К дополнительным функциям и задачам операционного характера в сфере управления персоналом, которые возложены в компании «Корпоративная Лига-Центр» на директора и главного бухгалтера, относятся следующие:

организация приема, перемещения (перевода) и увольнения сотрудников в полном соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в сфере трудовых отношений;
проведение ознакомления вновь принятых на работу сотрудников с положениями правил внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативно-правовыми документами компании;
тщательная проверка документов вновь принятых на работу сотрудников на предмет полноты и достоверности;
обеспечение прохождения необходимых медицинских осмотров, инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности через сотрудников соответствующих структурных подразделений или через привлечение сторонних специализированных организаций;
совершенствование принципов работы с сотрудниками, проведение работы по наполнению кадрового резерва;
разработка и реализация программ по адаптации новых сотрудников и программ мотивации всех сотрудников компании;
проведение оценки и анализа уровня удовлетворенности трудом сотрудников компании, в том числе доработка формы анкеты по оценке уровня удовлетворенности, подведение итогов и результатов анкетирования сотрудников и их доведение до директора, который будет принимать своевременные соответствующие меры;
формирование и представление на утверждение директору планов по набору сотрудников в соответствии с потребностями компании;
проведение работы со СМИ по вопросам размещения рекламных посланий и информации об открытых вакансиях в компании, повышению эффективности материалов рекламного характера, поиску новых интересных и актуальных методов привлечения сотрудников;
проведение работы с образовательными учреждениями по прохождению студентами различных видов практики и стажировки, привлечению выпускников на работу в компанию после завершения обучения;
проведение работы по формированию кадрового резерва за счет привлечения на работу молодых специалистов и рабочих;
формирование и поддержание связей с другими организациями, департаментом по вопросам труда, агентствами занятости (биржами труда) для улучшения процессов подбора, отбора и укомплектования сотрудниками согласно планов по набору и потребностью процесса проведения корпоративных спортивных соревнований;
обеспечение необходимого уровня компетентности при организации приема сотрудников по вопросам найма, увольнения, перемещения на другую должность и пр.
обеспечение грамотной расстановки молодых специалистов и рабочих с учетом полученного профессионального образования, уровня квалификации совместно с администраторами центра (которые выступают в качестве руководителей);
обеспечение сохранности личных дел, карточек сотрудников, передачи полного комплекта документов в архив компании;
организация правильной работы по ведению трудовых книжек, занесению в них всех актуальных записей о перемещениях и переводах сотрудников, обеспечению сохранности и выдаче сотрудникам при увольнении в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации;
выдача сотрудникам компании необходимых и требуемых справок, которые связаны с выполнением трудовых обязанностей в компании;
выполнение контрольных мероприятий, направленных на соблюдение сотрудниками компании положений правил внутреннего трудового распорядка, норм трудовой дисциплины;
подготовка приказов, связанных с привлечением к ответственности сотрудников, нарушающих нормы трудовой и производственной дисциплины;
подведение результатов работы с сотрудниками на ежемесячной основе и их предоставление директору на совещаниях и собраниях;
предоставление данных по сотрудникам в органы статистического учета и наблюдения;
подготовка и передача на подпись директору приказов по личному составу, ознакомление с приказами всех заинтересованных лиц;
формирование и представление на утверждению директору планы по обучению и повышению уровня квалификации сотрудников компании на ежегодной основе и обеспечение их выполнения;
организация процесса обучения и повышения уровня квалификации сотрудников компании;
ведение учета сотрудников, которые выходят на пенсию по возрасту, по показателям вредных условия труда, инвалидности и предоставление помощи сотрудников с необходимыми документами, которые требуется в различные органы социальной защиты.

В настоящее время практика мотивации персонала в компании «Корпоративная Лига-Центр» характеризуется материальным стимулированием, которая предполагает такой инструмент, как заработная плата. Заработная плата включает оклад и премиальную часть. Премиальная часть носит обобщенный характер и зависит от финансовых результатов деятельности компании. Таким образом, если в определенный период времени снижается объем работ – количества проводимых спортивных мероприятий, все сотрудники остаются без премиальной части.

На наш взгляд, такой характер премиальной части не способствует достижению лучших показателей труда в работе сотрудников.

В целях постоянного совершенствования системы мотивации работников за счет более широкого перечня стимулов экономического и неэкономического характера необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников. Исследования удовлетворенности трудом в компании «Корпоративная Лига-Центр» проводились на протяжении 3-х лет (с 2017 по 2019 гг.). Были опрошены штатные работники ООО «Корпоративная Лига-Центр»: в 2017 году 71 работник; в 2018 году – 60; в 2019 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, сбыта и центра.

Работников в рамках опросов просили ответить на вопрос «Удовлетворены ли Вы трудом в данной компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов с границами от «полностью неудовлетворен» до «полностью удовлетворен», анкета данных опросов показана в приложении 1, а итоги приведены ниже (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка степени удовлетворенности трудом работников ООО «Корпоративная Лига-Центр»

№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	2017 г.		2018 г.			2019 г.
№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	чел.	%	чел.	%	чел.		%
1.	Полностью удовлетворен	15	20,9	13	20,8	15		25,9
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	20	28,5	19	31,9	21		38,4
3.	Затрудняюсь ответить	11	15,8	7	12,2	4		7,8
4.	Скорее не удовлетворен	13	17,9	12	20,8	9		17
5.	Полностью не удовлетворен	12	16,9	9	14,3	6		10,9

Данные опроса показывают, что в целом работники удовлетворены трудом в компании. Так, удельный вес сотрудников полностью удовлетворенных работников с 2017 по 2019 гг. увеличилось на 5%, в то время как процент полностью неудовлетворенных работников за этот период снизился на 6%. Но, тем не менее, следует подчеркнуть, что каждый десятый работник компании полностью не удовлетворен трудом.

Что касается основных мотивов трудового поведения, то главным из них для большинства работников в настоящее время является материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Мотивы трудового поведения работников ООО «Корпоративная Лига-Центр»

Основные мотивы поведения работников	чел.	%
Материальное вознаграждение	35	63,8
Профессиональное продвижение по службе и повышение квалификации	4	6,7
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4	6,3
Уважение со стороны руководителя	3	5,8
Возможность проявить свою инициативу во время трудовой деятельности	2	4,0
Осознание общественной значимости своего труда	1	2,5
Благоприятные отношения с коллегами по работе	6	10,9

Вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.

Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым в рамках системы мотивации только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и должного внимания неэкономическим стимулам, соответственно не используют полностью потенциал работников.

С целью создания эффективной системы управления человеческими ресурсами руководящий состав компании «Корпоративная Лига-Центр» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка.

Каждый год руководитель компании устраивает праздник нового года, где лучшим сотрудникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки за подготовку и проведение самых ярких и интересных спортивных соревнований по запросу заказчиков, также чествуются сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Следует заметить, что каждый месяц сотрудников, добившихся высоких результатов (операционист нашел самое большое количество заказчиков, администраторы и работники центра обеспечили удовлетворенность соревнованиями представителей заказчиков на максимальном – 100%-м уровне). Кроме того, сотрудников центра отмечают на доске почета с фотографией и словами благодарности. Это придает особую гордость сотруднику и дает стимул трудиться еще активнее и усердней. На полугодовых собраниях руководитель благодарит сотрудников за наивысшие достижения и вручает почетные грамоты.

По результатам опросов, в 2019 г. большинство сотрудников компании среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% сотрудников компании. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим – поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% сотрудников.

Однако следует отметить, что в практике мотивации сотрудников в настоящее время не используются актуальные и прогрессивные меря неэкономического стимулирования. Руководящим составом компании «Корпоративная Лига-Центр» не проработана система профессионального и карьерного роста, соответственно сотрудники не видят четких горизонтов и перспектив развития в компании. Кроме того, на данный момент не сформирована система обучения, повышения квалификации сотрудников компании. Также, достаточно редко применяют групповые методы работы, то есть сотрудники не удовлетворяют полноценно своих потребностей в конформизме.

На наш взгляд, с учетом полученных результатов проведенного анализа и современных условий хозяйственной практики требуется совершенствование системы и практики управления человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр», в том числе расширение перечня используемых стимулов неэкономического характера.

В следующей главе работы будут предложены рекомендации, направленные на повышение уровня эффективности труда сотрудников компании «Корпоративная Лига-Центр».

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр»

3.1 Основные направления совершенствования практики совершенствования человеческими ресурсами в компании

Ключевые направления совершенствования управления человеческими ресурсами в исследуемой компании можно рассматривать в качестве социальной технологии, процесс реализации которого будет иметь временные ограничения и состоять из следующих элементов (см. рис. 3.1).

Руководство компании

Регулярное исследование Положение об оздоровлении сотрудников

удовлетворенности трудом Положение о предоставлении кредитов

Положение о нематериальном стимулировании

труда сотрудников

Положение о подготовке и поддержании

компетентности сотрудников

Положение о премировании

Сотрудники компании

Рисунок 3.1 – Элементы процесса управления человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр»

Указанные элементы могут быть реализованы в следующей последовательности:

формирование современной системы и практики управления человеческими ресурсами;
создание внутреннего регламента «Положение о стимулировании труда сотрудников»;
определение вида мотивации сотрудников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей;
выбор формы стимулирования труда сотрудников адекватной целям мотивации;
мониторинг удовлетворенности трудом и уточнение доминирующих потребностей сотрудников;
последующее определение вида мотивации сотрудников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей.

На основании полученных результатов исследования, представленных во второй главе курсовой работы, мы предлагаем разработать «Положение о стимулировании труда сотрудников» в компании. Для обеспечения эффективности процесса мотивации в компании целесообразно сформировать внутренний регламент стимулирования труда сотрудников формировать из следующих обязательных разделов:

Положение о премировании;
Положение об оздоровлении сотрудников;
Положение о предоставлении кредитов;
Положение о нематериальном стимулировании труда сотрудников;
Положение о подготовке и поддержании компетентности сотрудников.

Рассмотрим более подробно данные разделы.

Положение о премировании. Оценивается результат труда каждого сотрудника, определяется его вклад в развитие успехов компании: увеличение количества заказчиков, создание круга постоянных заказчиков (клиентов), улучшение качества обслуживания заказчиков, на основании которых материально премируется трудовая деятельность сотрудников. Таким образом, устанавливается зависимость между размером вознаграждения и результатом труда, как самого сотрудника, так и компании в целом. Использование такого метода позволяет добиться повышения производительности и качества труда за счет материальной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда, увязав материальные интересы и сотрудников, и компании.

Как и размер заработной платы, премиальную часть оплаты труда следует пересматривать один раз в течение одного года в соответствии с предложениями на рынке труда. Такая деятельность позволяет удерживать квалифицированных сотрудников, привлекать новых, тем самым конкурировать на рынке труда.

Материальное стимулирование труда должно соответствовать следующим требованиям:

размер вознаграждения должен быть достаточным, дающий возможность сотруднику удовлетворять актуальные потребности. В противном случае сотрудник начинает искать другое место работы, или дополнительный заработок, и в свою очередь отрицательно влияет на конечный результат труда;
уровень вознаграждения должен быть конкурентоспособным на рынке труда. Низкий уровень оплаты труда приводит к текучести кадров, особенно это касается наиболее квалифицированных сотрудников, которые, как правило, всегда востребованы на рынке труда и потеря данного рабочего места для них не имеет огромного значения;
оплата труда должна быть справедливой, в том числе и вознаграждения. Критерии оценки результатов труда сотрудников должны быть документально зафиксированы в локально – нормативных актах компании и известны всем сотрудникам.

Таким образом, материальное стимулирование должно быть экономически оправданной, справедливой и понятной системой, чтобы мотивировать сотрудников к эффективному труду.

Положение об оздоровлении сотрудников. Компания со своей стороны пропагандирует здоровый образ жизни сотрудников, устраивая специальные «Дни здоровья» один раз в месяц. Во время данного мероприятия все сотрудники компании в теплое время года выезжают на природу, играют в спортивные игры. В зимнее время спортивные игры проводятся в собственных спортивных помещениях.

Данные мероприятия позволяют общаться в неформальной обстановке, сблизиться сотрудникам разных уровней, лучше узнать друг друга, поднять корпоративный и командный дух, сблизить коллектив. Как правило, в таких спортивных играх образуются доверительные отношения между сотрудниками, улучшаются взаимоотношения между сотрудниками, возникают положительные контакты с коллегами из других команд, которые с игровой площадки переносятся в трудовую деятельность сотрудников. В результате в процессе труда сотрудники по рабочим вопросам не бояться обращаться непосредственно к самим руководителям, а также к коллегам их других команд. Положительный эффект рационального сплочения команды при проведении спортивных мероприятий достигается за счет согласования установок, позиций и мнений относительно каких-либо перспектив развития команды.

Все вышесказанное позволяет нам говорить о том, что специальные мероприятия, направленные на создание единой команды и группы людей с общей целью, ценностями положительно влияют на результатах совместного труда.

Положение о предоставлении кредитов (займов). Данное положение предусматривает возможность предоставления беспроцентных займов всем сотрудникам компании, отработавшим более 5 лет, целью которого является удержание своих сотрудников. Сумма предоставляемых займов зависит от конкретного стажа работы в компании. Так, кредиты предоставляются по следующей схеме:

сотрудники, имеющие стаж работы в компании более 5 лет, имеют право получить кредит в размере до 50% от ежегодного оклада сроком на 2 года;
сотрудники, имеющие стаж работы в компании более 10 лет, имеют право получить кредит в размере до 80% от ежегодного оклада сроком на 3 года;
сотрудники, имеющие стаж работы в компании более 15 лет, имеют право получить кредит в размере до 100% от ежегодного оклада сроком на 4 года.

Данное мероприятие позволяет в первую очередь развить чувства лояльности у сотрудников к компании, а также уверенность, что компания, во благо которой трудятся сотрудники, поможет им в совершении более дорогих покупок, таким образом, показывая со своей стороны заботу о сотрудниках.

Положение о нематериальном стимулировании труда сотрудников. В исследуемой компании используются все три вида стимулирования труда, на развитие механизмов нематериального стимулирования компания уделяет особое внимание.

При разработке «Положения о нематериальном стимулировании труда сотрудников» нами рассмотрены наиболее действенные формы нематериального стимулирования, опыт других компаний, как отечественных, так и зарубежных, успешно практикующих данный вид стимулирования.

Согласно документу в конце года лучшим сотрудникам по результатам текущего года, публично вручаются грамоты, что позволяет оценивать результат труда сотрудника ежегодно. Таким образом, у сотрудников появляется желание стать «лучшим» и быть публично поощренным, что позволяет повысить «здоровую» конкуренцию среди сотрудников, что в свою очередь положительно влияет на конечный результат общего труда.

В соответствии с «Положением о нематериальном стимулировании труда сотрудников» сотрудникам, имеющим стаж работы в компании более 5 лет, вручаются благодарственные письма. Директор вместе с данным письмом вручает служащему ценный памятный подарок.

Если награды сотрудникам компании присуждаются по итогам текущего года и по достижении определенного количества лет в компании, то соревнования проводятся ежемесячно. На основании данного Положения каждый месяц сотрудников, добившихся высоких результатов отмечают на доске Почета, которая будет создана специально для этих целей. Участие на данных соревнованиях, а тем более победа стимулируют сотрудников к достижению именно тех результатов в трудовой деятельности, которые необходимы компании.

В вопросах нематериального стимулирования труда огромную роль играет организационная (корпоративная) культура компании. При корпоративной культуре речь идет о принятых в компании нормах, правилах и ценностях, влияющих на мысли и действия сотрудников компании. Именно корпоративная культура помогает сплотить людей в единую команду, нацеленную на достижение общей цели.

Положение о подготовке и поддержании компетентности сотрудников предполагает важное самостоятельное направление совершенствования системы мотивации персонала в компании «Корпоративная Лига-Центр». Ключевой элемент предложенного положения связан с программой обучения сотрудников и ее реализацией на системной основе. Обучение сотрудников позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Основные направлениям совершенствования системы мотивации сотрудников не требуют от компании серьезных затрат и могут быть достаточно быстро внедрены и применены на практике. Однако, предложенные направления требует разработки конкретных мероприятий, определения ответственных и, несмотря на незначительную сумму затрат, формирования сметы. Только эти меры позволят в последствии провести оценку экономической целесообразности для компании предложенных направлений.

3.2 Разработка мероприятия по улучшению практики управления человеческими ресурсами

В табл. 3.1 представлена характеристика предлагаемых проектных мероприятий. Для повышения эффективности труда сотрудников компании «Корпоративная Лига-Центр», по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

создание специального внутреннего нормативно – локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы сотрудники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
ознакомление всех сотрудников с вышеуказанным документом. В противном случае программа мотивации будет только формальностью.

Таблица 3.1

Цели и задачи реализации проектных мероприятий

Мероприятие	Цели	Задачи	Предполагаемый эффект
Разработка регламента стимулирования сотрудников	Существенно повысить мотивацию к качественной работе	Обеспечить гласность и прозрачность системы стимулирования, и ее адресность	Повысится уровень лояльности сотрудников и эффективности их работы
Разработка и реализация программы обучения	Повысить квалификацию сотрудников	Формирование необходимых умений, совершенствование навыков	Повысится уровень производительности труда сотрудников
Разработка и реализация программы «Планирование деловой карьеры»	Повысить качество работы и обеспечить стремление к профессиональному росту	Обеспечить эффективность системы планирования работы сотрудников	Снизится уровень текучести кадров

Итогом совокупности проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов (заказчиков) и одновременное сокращение операционных расходов компании.

План работы компании «Корпоративная Лига-Центр» по реализации предложенных мероприятий и их характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

План мероприятий компании «Корпоративная Лига-Центр»

№ п/п	Мероприятия и следствия	Срок реализации	Затраты (руб.)
1.	Обучение административного персонала	март-апрель 2020 г.	84000*
2.	Обучение рабочего персонала	март-апрель 2020 г.	67200**
3.	Создание специальной методической и организационной документации	март-апрель 20120г.	483000***
4.	Стимулирование рабочего персонала	апрель 2020 – май 2021 г.	385000
6.	Стимулирование административного персонала	апрель 2020 – май 2021 г.	455000

Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Таким образом, совокупность мероприятий, представленных в табл. 3.2 требуют затрат в сумме 1474200 руб. В табл. 3.3 представлена обобщенная информация по данным табл. 3.1 и 3.2.

Таблица 3.3

Характеристика предложенных направлений и мероприятий

Направления мероприятий	Мероприятия	Затраты, руб.
1. Разработка регламента стимулирования сотрудников	1.1 Стимулирование рабочего персонала 1.2 Стимулирование административного персонала	840 000
2. Разработка и реализация программы обучения	2.1 Обучение административного персонала 2.2 Обучение рабочего персонала	151 200
3 Разработка и реализация программы «Планирование деловой карьеры»	3.1 Создание специальной методической и организационной документации	483 000
Общая сумма затрат		1474200

Для проведения прогнозной оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть предполагаемые эффекты, представленные в табл. 3.1 и имеющие экономическую характеристику, а также ряд условий:

площадь центра (4200 м²) не изменится;
среднесписочная численность сотрудников останется в количестве 55 чел.;
в результате предложенных мероприятий возрастет производительность труда сотрудников, что приведет к росту выручки на одного среднесписочного работника на 25% (определяется на основе данных научных публикаций по исследуемой тематике).

Яхонтова Е.С. и ряд других исследователей подчеркивают, что производительность труда – это ключевой показатель эффективности системы управления человеческими ресурсами, позволяющий объективно оценивать целесообразность изменений в системе [30]. Производительность труда является соотношением эффекта к затратам, необходимым для его достижения.

Согласно указанному способу в качестве эффекта исследователи и специалисты предлагают учитывать дополнительный доход (то есть прирост выручки компании), обеспечиваемый за счет мероприятий мотивационного механизма. В качестве дополнительного дохода (прироста выручки) рекомендуют рассматривать количество произведенной продукции, количество обслуженных клиентов, обработанных заказов. В отношении нашего объекта исследования – компании «Корпоративная Лига-Центр» мы в качестве эффекта рассматриваем рост количества заказчиков (клиентов) спортивных мероприятий и количества заявок от уже существующих заказчиков.

В свою очередь затраты на совершенствование системы управления персоналом исследователи и специалисты предлагают разделить на следующие виды:

затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы управления персоналом;
затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации.

Ранее в табл. 3.3 величина затрат по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр» была определена (1474200 руб.).

Использование прироста выручки на одного среднесписочного работника на 25% основано на опыте ряда отечественных компаний, который представлен в публикации Е.С. Яхонтовой, С.В. Гавриловой [30]. Ученые в своих исследованиях показывают на примере успешных российских компаний («Росатом», «Лукойл» и др.), что комплексный подход к управлению сотрудниками способствует существенному росту производительности труда работников

Используя данные компании «Корпоративная Лига-Центр» базового периода, приведем показатели компании (табл. 2.3), представим прогнозную оценку показателей в плановом периоде (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Показатели выручки и производительности труда в компании «Корпоративная Лига-Центр» в плановом периоде

Показатели	Базовый период	Плановый период	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
1. Выручка тыс. руб.	10891,00	13613,74	125,00	2722,74
2. Площадь центра – м. кв.	4200,00	4200,00	–	–
3. Выручка в расчете на один метр площади, тыс. руб. (стр. 1/стр. 2)	2,59	3,24	129,40	0,65
4. Среднесписочная численность работников – чел	55	55	–	–
5. Выручка в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб. (стр.1/стр. 4)	198,02	247,52	125,00	49,50

Данные табл. 3.4 показывают, что в результате реализации предложенных мероприятий:

выручка в расчете на одного среднесписочного работника возрастет на 49,5 тыс. руб.;
величина выручки компании на 2722,74 тыс. руб.

Однако, следует учесть, что реализация мероприятий потребует затрат в размере 1474,2 тыс. руб. Таким образом, чистый доход компании при реализации мероприятий увеличится на:

2722,74 тыс. руб. – 1474,2 тыс. руб. = 1248,54 тыс. руб.

Соответственно, предложенные мероприятия следует признать экономически целесообразными. Кроме этого, на наш взгляд, реализация рекомендаций позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность сотрудников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
увеличится количество заказчиков (клиентов) и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;
повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого сотрудника;
будет простимулирована высокая отдача сотрудников;
снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение персонала в качестве важнейшего объекта управления способствует более полному использованию человеческих ресурсов, создавая фундаментальную основу для дальнейшего прочного долгосрочного развития фирмы.

Исследователи и ученые указывают, что можно выделить три основных подхода к управлению человеческими ресурсами: экономический, органистический, гуманистический. Независимо от того, какой подход к управлению применяет фирма, для обеспечения успешной деятельности фирмы и их руководящий состав продумывают и реализуют ключевые элементы кадровой стратегии и кадровой политики, что предполагает применение различных технологий управления персоналом.

Ключевыми задачами управления человеческими ресурсами являются:

формирование интереса сотрудников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого сотрудника;
создание конкуренции («здорового соперничества») среди сотрудников компании, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
повышение качества и эффективности труда.

Выявленные теоретические аспекты были использованы в отношении конкретной компании – «Корпоративная Лига-Центр».

Исследуемая компания «Корпоративная Лига-Центр» организует на своих площадках корпоративные спортивные мероприятия среди представителей органов государственной власти, дипломатических миссий иностранных государств, деловых кругов, банковских структур, общественных организаций и средств массовой информации. Со времени своего основания компания «Корпоративная Лига-Центр» провела около 300 спортивных мероприятий, включая различные чемпионаты, турниры, детские форумы, отраслевые и межотраслевые спартакиады.

В настоящее время управление человеческими ресурсами в компании «Корпоративная Лига-Центр» не является самостоятельной функцией и отнесена к компетенции директора и главного бухгалтера. Проведенный анализ показал, что управление человеческими ресурсами носит в большей степени формализованный характер. Тем не менее, стараются профессионально подходить к реализации широкого спектра задач управления персоналом. На основе результатов оценки практики управления человеческими ресурсами были выделены два ключевых направления в совершенствовании данного процесса для компании «Корпоративная Лига-Центр» в современных условиях: разработка пакета внутренних локальных нормативных документов и обучение сотрудников. Конкретизация указанных направлений предполагает:

разработку регламента стимулирования сотрудников
разработку и реализацию программы обучения
разработку и реализацию программы «Планирование деловой карьеры»

Предложенные мероприятия требует затрат в размере 1 474 200 руб. Для оценки экономической целесообразности предложений использовалась методика, предполагающая определение и расчет показателя производительности труда. Методика предполагает расчет производительности труда как соотношение эффекта к затратам, необходимым для его достижения. В качестве эффекта был использован прирост выручки, связанный с ростом количества заказчиков (клиентов) спортивных мероприятий и количества заявок от уже существующих заказчиков

Проведенные расчеты позволили дать прогнозную оценку экономической целесообразности предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами и дать рекомендацию по их принятию и реализации в практике компании «Корпоративная Лига-Центр».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) (с изменениями и дополнениями) // Режим доступа: http://base.garant.ru/1548770/
Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 50-52.
Архангородская, Н.А. Подготовка и переподготовка кадров: новые методы и формы [Текст] / Н.А. Архангородская // Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях. - 2015. - № 5. - С. 6 - 9
Астахова, Н.И. Менеджмент: учебник для СПО [Текст] / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 422 с.
Беляев, В.И. Практика менеджмента: учебное пособие [Текст] / В.И. Беляев. – М.: Кнорус, 2016. – 282 с.
Варфоломеев, В.П., Кондратова С.В., Захарова М.В. Управление компанией по ключевым показателям эффективности [Текст] / В.П. Варфоломеев, С.В. Кондратова, М.В. Захарова // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 8. – С. 136-146
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Гагаринская, Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях [Текст] / Г.П. Гагаринская. – Самара: Самарский Дом печати, 2015. – 192 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
Демченко, Т.А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: пути повышения эффективности [Текст] / Т.А. Демченко. – М.: МАКС Пресс, 2016. – 104 с.
Доронина, И.В. Стимулирование и развитие персонала [Текст] / И.В. Доронина, В.Е. Черноскутов. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – 204 с.
Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013.
Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб [Текст] / О.Ю. Артемов и [др.]. – М.: Издательство ПРИОР, 2016. – 448 с.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие [Текст] / Г.Б. Казначевская. – М.: Феникс, 2018. – 429 с.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров [Текст] / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013.
Мельникова, М.Н. Мотивационный менеджмент [Текст] / М.Н. Мельникова. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2014. – 80 с.
Менеджмент: учебник [Текст] / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013. – 584 с.
Морозкин, Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании [Текст] / Н.А. Морозкин / /Современные аспекты экономики. – 2016. – № 19(86). – С. 203-210.
Общий менеджмент: учебное пособие [Текст] / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с.
Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 467 с.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов [Текст] / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2017. – 620 с.
Петрова, Н.П. Искусство работать с людьми [Текст] / Н.П. Петрова. – М: Эксмо, 2015. – 240 с.
Попов, В.Л. Процесс обучения действием в действии [Текст] / В.Л. Попов // Управление персоналом. - 2014. - № 2. - С. 18 - 21
Прокопьева, Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях [Текст] / Л.Н. Прокопьева // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2015. – № 3. С. 180-182.
Стратегический менеджмент: учебник [Текст] /Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 642 с.
Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд., испр. и доп. [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2016. – 272 с.
Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РИОР, 2016. – 638 с.
Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие [Текст] / Н.А. Горелов, Д.В. Круглов, О.Н. Мельников; под ред. Н. А. Горелова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 270 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2014.– 368 с.
Яхонтова, Е.С., Гаврилова, С.В. Практика управления производительностью труда в современных компаниях [Текст] / Е.С. Яхонтова, С.В. Гаврилова. – М.: РАНХиГС, 2016. – 58 с.

Интернет-ресурсы

Данные о компании «Корпоративная Лига-Центр» [Электронный ресурс]. URL: https://www.rusprofile.ru/id/5620058
Официальный сайт компании «Корпоративная Лига-Центр» [Электронный ресурс]. URL: http://cliga.ru/node/3696

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях оценки степени удовлетворенности трудом работников компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы трудом в данной компании?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее не удовлетворен
Полностью не удовлетворен