Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Цикл менеджмента (Цель наиболее эффективного функционирования организации)

Содержание:

Введение

Менеджмент – новое явление в экономике, сложившееся ранее и существующее сейчас в России. Отличие менеджмента от практики управления производством заключается в его рыночных основах. То есть, научные принципы менеджмента могут быть реализованы только в условиях хозяйственной деятельности.

Цикл менеджмента – это система функций, которые он выполняет с целью наиболее эффективного функционирования организации.

Обычно выделяют пять видов данной функции:

планирование;

организация;

координирование;

мотивация;

контроль.

Планирование – один из основных существующих способов, при помощи которого руководство формирует единое направление действий организации для максимально эффективного достижения поставленных целей. Оно обязательно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно.

Функция организации – базовая функция менеджмента, вид деятельности управленческого персонала, направленного на обеспечение наиболее оптимального функционирования предприятия.

Функция координации – организация действий большого количества исполнителей планов в соответствии с целями предприятия.

Мотивация - процесс, с помощью которого руководство стимулирует сотрудников действовать так, как было запланировано и организованно. Однако насколько бы не были качественно проработаны планы руководства, структура организации и усилия сотрудников, невозможно заранее надеяться на 100% успех.

Контроль - процесс, в котором руководство определяет, достигает ли организация поставленных целей, устанавливает проблемы выявленные в ходе работы и принимает меры по устранению или корректировке прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб или понесены крупные убытки. Контроль также дает возможность руководству определить, необходимо ли пересматривать планы, если поставленные задачи выполнены или невыполнимы. Эта связь между контролем и планированием завершает цикл, являющийся основным процессом в системе взаимосвязанных функций.

Таким образом, моя работа по теме «Функции менеджмента» является достаточно актуальной.

Целью моей работы я ставлю задачу раскрыть сущность и взаимосвязь функций управления, а также хочу объяснить значения конкретных функций менеджмента.

Глава I. Сущность и взаимосвязь функции управления

Понятие «менеджмент» происходит от латинского слова «manus» (рука), что в английском варианте означает управление деятельностью человека. Менеджмент определяет функции управления.

Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, служащие для организации и руководства над тем или иным объектом. В определенной последовательности управленческие функции составляют технологию управления. В состав управленческой функции входят две задачи: в первой определяют, что происходит в системе, во второй, как это правильно необходимо делать.

Современная теория западной системы управления выделяет два подхода к классификации функций управления.

Первый подход.

Выделяют универсальные, общие функции управления. Эти функции определяют содержание процесса управления организацией и не зависят от специфики объекта управления.

Второй подход.

Учитывается фактор специфичности объекта управления. На производстве определяется система общих или конкретных функций управления. Реализуют их производственные разделения.

К примеру, в современных западных организациях выполняется около 20-30 внутренних и внешних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, трудом и т.д.

К основным общим функциям управления можно отнести следующие:

1. Планирование и прогнозирование;

2. Координация и регулирование;

3. Контроль;

4. Мотивация.

Функции планирования это первое звено в цепи управленческого процесса в организации (предприятии или фирме). Выполнение данной функции является основной задачей менеджерского корпуса, заключается в определении целей фирмы и выявлении методов, способов и средств для достижения установленного планом результата.

Различают: текущее, перспективное и стратегическое планирование.

Краткосрочное планирование фирмами использовалось достаточно давно. Переход к долгосрочному планированию был необходим в виду сильного роста экономики, повышения динамики и возрастания конкуренции. Впервые было применено в 50-е годы на крупных и средних западных фирмах.

Процесс планирования состоит из 4-х этапов:

- разработки целей предприятия;

- детализации и конкретизации целей;

- определения методик, путей и средств для достижения поставленных целей и задач;

- контроля за достижением выбранных целей.

Выделяют различные виды планирования в зависимости от проявления определенных признаков:

по степени охвата:

- общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

- частное планирование, которое охватывает определенные сферы деятельности;

по содержанию:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (планирование определенных действий);

- оперативное (реализация возможностей);

по предмету:

- целевое планирование (определение целей);

- планирование средств (материальные, трудовые и финансовые ресурсы);

- программное планирование (программы производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонажа;

- расширенное общее планирование;

по срокам:

- краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

- среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет);

- долгосрочное планирование (от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

- жесткое планирование;

- гибкое планирование.

Процесс планирования на предприятии делят на две стадии: разработка стратегии фирмы и определение тактики.

Эффективность планирования зависит от того, насколько точно были соблюдены протоколы:

Принципы единства.

Организация – это система, составные части которой должны развиваться в едином направлении. Для этого плановая деятельность каждого звена должна соответствовать плановой деятельности всего предприятия.

Принцип участия.

Привлекаться к процессу планирования должны те, кого он непосредственно касается.

Принцип непрерывности.

Планировочный процесс на предприятии должен осуществляться постоянно(непрерывно).

Принцип гибкости.

Планировочный процесс под воздействием непредвиденных обстоятельств должен иметь возможность сменить направленность.

Принцип точности.

Планировочный процесс должен быть составлен с такой степенью точности, насколько та возможна.

Планированием называют процесс, который включает в себя решение двух основных задач:

Постановка целей;
Разработка методик и путей их достижения.

Отличия между тактическим и стратегическим планированием сводятся к разграничению этих двух понятий. Стратегия связана с решением первостепенных проблем, достижением целей, которые с точки зрения выживания и развития организации наиболее важны. Такими целями считаются: повышение объема продаж; темпов роста; увеличение прибыли; доли на рынке; изменение структуры капитала; изменение качества продукций; достижение социальных целей.

Тактика определяет путь, который обеспечит достижение поставленных целей и параметров. Тактическое планирование - решение задач в настоящее время. Тактические цели ставятся на не слишком долгий срок, в отличии от стратегических. Тактические цели более конкретны.

Стратегическое планирование начинается с моделирования руководством общих стратегических задач. Стратегический план – план, который позволяет определить задачи завтрашнего дня – подготовить процесс, в результате которого будет происходить постоянная корректировка принятых управленческих решений и контроль за их выполнением. За эффективностью стратегического планирования понимают представление состояния внешней и внутренней среды в фирмах. В крупных фирмах существуют информационные системы, данные с которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегия организации – это система мер, определяющая перспективы, поэтому обеспечивает достижение стоящих перед организацией целей. От того какая стратегия будет выбрана зависит будущее организации, поэтому это один из самых важных этапов стратегического планирования. Так же от стратегии будут зависеть все управленческие решения.

Выработка стратегии производится руководством организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда задач:

- какие ресурсы имеются;

- состояния рынка;

- внутренние возможности организации;

- состояние внешней среды организации;

- правильный анализ альтернативных путей развития организации.

Существует типовые (базовые) стратегии.

Процесс формирования стратегии разделяется на три этапа:

формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации продумывается высшим руководством. Разработка общей стратегии направлена на решение двух задач. Во-первых, это отбор и раскрытие основных элементов общей стратегии фирмы. Во-вторых, установление роли каждого из подразделений фирмы, формирование стратегии и определение способа, при помощи которых между ними будут распределены ресурсы.

Общая стратегия может иметь несколько вариантов.

Первый вариант – это стратегия стабильности, предполагающая сосредоточенность на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Обычно данная стратегия избирается крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Второй вариант – это стратегия роста, то есть увеличение организации, зачастую через проникновение на новые рынки и их захват. Обычно стратегия роста выбирается в том случае, когда организация действует в динамично развивающейся, «растущей» отрасли.

Третий вариант стратегии – стратегия сокращения, принимается в тех случаях, когда возникновение организации находится под угрозой. Как правило, эта стратегия существует в условиях, когда деятельность организации неудовлетворительна, происходит постоянный спад показателей.

Существует еще одна стратегия – комбинированная, которая представляет собой любое возможное сочетание трех предыдущих стратегий. Она используется в том случае, если организация действует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в каждой из них.

Существуют базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М. Портер выделил три типа таких стратегий:

Лидерство в снижении издержек. Организация, использующая данную стратегию, снижает издержки на производства настолько низко, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.
Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.
Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится к дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги.

Бизнес – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых видов бизнеса.

Бизнес – план помогает:

- определить направление деятельности предприятия в соответствии с текущими потребностями рынка;

- довести направление деятельности до всех потенциальных партнеров, инвесторов и акционеров;

- координировать деятельность работников предприятий для достижения поставленных целей;

- определить виды деятельности и источники ее финансирования;

- прогнозировать возможные трудности и пути их преодоления;

- установить стандарты, при помощи которых в последствии будет осуществляться контроль за реализацией планов.

Бизнес – план – документ, предназначаемый не только для внутреннего использования. Он в значительной степени адресован потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию которая выгодно представляет перспективы развития организации. Наличие бизнес – плана – одно из обязательных условий для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов, так же он предназначен и для потенциальных клиентов и партнеров.

Одна из самых важных функций менеджера состоит в принятии организационных решений, которые затем реализуются через других людей. Организационное решение – это выбор, который дает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определяемых его должностью. Цель организационного решения состоит в обеспечении последовательного движения организации к намеченным целям. Поскольку от того, какое решение примет менеджер, часто зависит успех организации поэтому принятие решения это очень большая ответственность.

Структура управления – это задание управленческой системы, которое служит для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно качественно. Организационная структура управления – это система, в которой оптимально определены функциональные обязанности, права и ответственность, так же установлен порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты), либо службы и органы аппарата управления.

Существует два наиболее важных основания, на которых осуществляется специализация элементов оси:

В зависимости от состава структурных подразделений организации. На этом основании вычисляются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса.
На основании характера общих функций, которые выполняются в процессе управления. С их помощью формируются органы: а) занимающиеся планированием, б) организующие производство, труд и управление, в) контролирующие все процессы в организации.

Связи между элементами принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные - представляют собой отношения подчинения. Необходимость в них возникает при построении иерархической системы управления, на каждом уровне которой преследуются свои цели.

Между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения – отношения между руководителями и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения – отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Организационная структура управления должна быть:

- оптимальной

- обеспечивающей возможности оперативного управления

- надежной

- соответствующей требованию экономичности.

Деятельность организации будет эффективной, в том случае, если организационная структура управления отвечает этим требованиям.

В современных гуманитарных науках существует множество классификаций управленческих структур. Широкое распространение получила классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, что позволяет выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип. Эту модель современной организации описал в начале ХХ столетия немецкий социолог М. Вебер. В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об «организационных организациях», предъявляющие жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

В организации должно быть четкое разделение труда, на каждой должности следует использовать только квалифицированных специалистов;
В ее основе должна лежать иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
В рамках организации должны действовать совокупности формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Для бюрократической организации характерен дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Наем на работу должен осуществляться в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Преимущество бюрократических структур управления показали свою эффективность. Особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать сложную работу больших коллективов людей, работающих на одну цель, им присущи недостатки, особенно заметные в современных условиях.

Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей; вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнителями этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления); с бюрократическим типом структуры невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип. В структурах данного типа импровизация и дискуссия ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Именно этот подход породил представление о миссии организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правило работы в таких организациях формируются в виде принципов, а не установок.

Существует и более подробная классификация организационных структур управления, которая акцентирует внимание главным образом на взаимоотношениях между отдельными подразделениями и распределении полномочий между ними.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется особой сложностью. В этом случае важное подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются все полномочия по принятию управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю.

В рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимуществом линейной организационной является то, что в ее основе лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным; в рамках этой организационной структуры достаточно легко обеспечить выполнение распоряжений, получаемые исполнителем, с использованием всех ресурсов необходимых для выполнения.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что в ней руководитель несет персональную ответственность за результаты принимаемых им решений.

Линейная организационная структура имеет недостатки: руководством выдвигаются слишком высокие требования; менеджеры высшего уровня на больших предприятиях оказываются перегруженными – это приводит их к бюрократической волоките.

В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями.

Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, заключающиеся в необходимости высококвалифицированных руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности.

Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Кроме того, линейные менеджеры в рамках функциональной структуры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Недостатки функциональной структуры управления заключаются главным образом в том, что задача в организации решений затрудняется; снижается мотивация работников т.к. каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям – появляется возможность избежать ответственности; функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных; процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно – функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. Основное преимущество этой структуры состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Кроме того, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейно – функциональная структура позволяет обеспечить тот уже уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Основным недостатком линейно – функциональной структуры является излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. В линейно – штабной структуре руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя. В рамках линейно – штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Это – достоинство линейно – штабной структуры.

При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во- вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.

Преимуществами матричной организационной структуры является более высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; обеспечение достаточно высокого уровня персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; более быстрое осуществление должной реакции на требования заказчика, изменения спроса.

Основная фигура в рамках дивизионной организационной структуры – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Преимуществом дивизионной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. Они также получают возможность более быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. Отличительное чертой дивизиональной организационной структуры является более высокая координированность внутри подразделений, которая достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

При создании организационной структуры управления, следует учитывать ряд принципов.

Необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Организационная структура не может всегда оставаться неизменной, так как меняется и ее внешнее и внутреннее окружение.

Так как функциональные структуры в чистом виде показали себя не слишком эффективными, крупные организации перешли и использованию дивизиональных структур.

При формировании организационной структуры управления используется четыре метода:

- метод аналогии состоит в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях,

- экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов – специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

- метод структуризации целей предусматривает, выработку системы целей организации с её последующим совмещением с разрабатываемой структурой;

- метод организационного моделирования заключается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и обязанности в организации.

В матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, а также к ориентации за традицию при выработке групповых решений к чрезмерным затратам.

В рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Очень важным аспектом организационной функции менеджмента являются взаимоотношения между высшими и низшими уровнями управления, т.е. о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера как полномочия, ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управлениями уровнями, является делегирования полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Делегирование полномочий – один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия (фирмы, корпорации).

Координация в управлении осуществляется путем обеспечения взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. Кроме того, функция координации включает в себя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Текущее координирование включает в себя регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на обеспечение требуемого соответствия между элементами системы, на ликвидацию возникающих отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование – это сложный механизм управления, основной которого являются информационные системы.

Функция контроля – это процесс, при использовании которого руководство предприятия получает информацию о состоянии выполнения плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Причиной контроля является необходимость своевременно выявлять ошибки и иметь возможность исправить их до того, как они нанесут вред или помешают выполнению планов и задач.

Функция контроля напрямую связана с анализом и учетом. В тоже время учет во многих случаях является средством контроля. В результате анализа оценивается состояние объекта управления, итоги решения поставленных задач и потенциальной возможности.

Контроль связан с такими функциями менеджмента, как планирование, организация и координация. Любая из них включает те или другие элементы контроля, например сопоставление получаемых результатов с установленными контрольными значениями и критериями.

В управлении различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения поставленной задачи. Предварительный контроль осуществляется до и во время определения задач и целей деятельности предприятия, а также при планировании механизмов по решению этих задач.

Текущий, или оперативный контроль проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата. Цель текущего контроля – замечать отклонения от планов предприятия и вносить коррективы для недопущения серьёзных ошибок и сбоев в деятельности предприятия. Как правило, такой контроль осуществляет менеджер. Кроме того, текущей контроль может проводиться специально созданным подразделением, обычно подчиненным менеджеру высшего звена. Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

Руководители, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, должны учитывать возможность появления негативных эмоций работников, чью деятельность они контролируют. Для исключения этого необходимо осуществлять контроль не навязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможными неприятностями за ошибки в работе. При этом на передний план выдвигается положительная сторона контроля, т.е. менеджеры заявляют о своей поддержке выявленных в результате контроля успешных действий работников.

Другая точка зрения на использования контроля в управленческой деятельности характерна менеджерами более жесткого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, указывают работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль имеет цель не выявить ошибки или нарушения дисциплины, а избежать их.

Используя данный метод, предполагают, что разработки, зная о том, что осуществляется постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться не допускать ошибок, избегать сомнительных решений, исключать нарушения правил и инструкций.

Эффективность такого стиля текущего контроля продолжительное время считалась неоспоримой, даже при наличии значительных издержек, т.е. частых стрессов и срывов в поведении сотрудников. Современные направления теории менеджмента, определяются главной ценностью предприятия - человеческим ресурсом, рекомендуют не использовать при возможности эту систему контроля или хотя бы, сочетать ее с другими менее стрессовыми формами.

Заключительный контроль – контроль параметров и результатов решения задачи. Этот тип контроля дает менеджеру информацию, позволяющую планировать виды деятельности, подобные или отличающиеся от осуществленной работы, и способствует усилению такого фактора, как мотивация. Положительной стороной заключительного контроля является не только моральное, но и материальное поощрение за успешно осуществленную работу.

Контроль в деятельности менеджеров предприятия включает в себя еще ряд важных аспектов: выбор формы и приемов контроля, выявление связи контроля с информационными потоками, условий его эффективного осуществления, поиск инноваций в нем.

Мотивация – процесс, с помощью которого руководство стимулирует сотрудников действовать так, как было запланировано и организованно.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможность реализовать себя в деле, труд будет эффективным, а стремление к трудовой деятельности высоким. Следовательно, мотивировать работников – значит затронуть их личные интересы, дать им возможность реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные теории мотивации, включающие психологическое и организационно-экономическое направление. Все их можно разделить на две основные группы:

- содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

- процессуальные теории мотивации, появившиеся сравнительно недавно, основывающиеся, в первую очередь, на факторе поведения людей и с учетом их воспитания и познания.

Так как существуют различные направления мотивации, менеджер должен: определить набор критериев (принципов), которые в наибольшей степени влияют на поведение работника; создать условия, способствующие мотивации сотрудников; активно общаться со своими подчиненными. Обратная связь позволяет создать эффективную основу для мотивации.

Таким образом процесс управления может быть представлен следующими взаимосвязанными функциями: планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; контроль; мотивация. Функции у4правления характеризуются к5ак виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления.

Глава II. Конкретные функции менеджмента

Один из подходов классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом выделяется система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные (функциональные) подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление подготовкой производства;

-управление трудовыми ресурсами;

- маркетинг продукции;

- управление материально-техническим обеспечение производства;

- управление капитальным строительством;

- управление инновациями;

- управление учетом и анализом деятельности;

- управление ценными бумагами;

- управление финансами.

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обусловливается вниманием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одним из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Заключение

Таким образом, к наиболее важным общим функциям управления относятся следующие:

- планирование и прогнозирование;

- организация;

- координация и регулирование;

- контроль;

- мотивация (стимулирование).

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов 1) о том, какие должны быть цели организации, и 2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность. При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации. Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Перспективное планирование в современном производстве приобрело черты стратегического планирования, а иногда даже стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после принятия за основу варианта перспективного плана.

Функция организации – базисная функция менеджмента. В практике менеджмента имеется много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовать свои планы и тем самым достигать своих целей. Одним из этих элементов, нуждающихся в упорядочивании, организации, является работа, конкретные задачи организации. В настоящее время практически любая деятельность предполагает взаимодействие между определенным количеством людей. Важным аспектом функции организации является определение, что именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, распределяя отдельным людям задания и полномочия.

Координация – это согласование действий. Координация – это коммуникация, процесс постоянного общения. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией. Именно коммуникация обеспечивает координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.

Сущность функции мотивации состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его расположении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнить в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Чтобы мотивировать свои работников эффективно, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения.

Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей.

Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. И третья стадия – стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначальных планов. Тесная связь между планированием, организацией, координацией, контролем и мотивацией делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.

Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006.

Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995.

Основы менеджмента: Учебное пособие /Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др.; Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – 2-е изд. – Мн.: Университетское, 2002.