Теория менеджмента. Эффективность менеджмента организации ОАО «Михайловский ГОК»

Содержание:

Введение

Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления

Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Под оценкой эффективности менеджмента понимается процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление проблем.

Главная цель оценки эффективности менеджмента – выявить проблемы, требующие решений. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия, определяются основные подходы, методы и средства организационных изменений исходя из поставленных целей и результатов анализа.

Результатом оценки эффективности менеджмента является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Объект курсовой работы – ОАО «Михайловский ГОК».

Предмет курсовой работы – система управления в организации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение эффективности менеджмента организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть отразить понятие эффективности менеджмента организации;

- провести анализ эффективности системы управления на примере ОАО «Михайловский ГОК»;

- выявить пути повышения эффективности управления организации.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Понятие эффективности менеджмента организации

1.1 Сущность эффективности менеджмента

Деятельность менеджера заключается в руководстве (управлении) людьми, направленном на достижение поставленных целей. В современных рыночных условиях хозяйствования важным компонентом развития становится отлаженная система управления организации. Для того, чтобы работа организации на рынке была эффективной, руководитель необходимо конкретизировать цели организации, а также средства, с помощью которых эти цели можно достигнуть. Для этого нужно грамотно создать интегрированную систему управления организацией, которая должна включать управление человеческими ресурсами, производством, анализ конкурентов, рынка, внедрение новых технологических и информационных разработок.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

- управляющая система – совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

- управляемая система – чаще всего производственно-коммерческий процесс [10, c. 82].

Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления. В свою очередь, управление можно рассматривать как процесс воздействия органов управления на материальное производство с использованием определенных методов.

Управление, представляя собой информационный процесс, как правило, остается неизменным по структуре операций. К таким операциям относятся:

- получение, обработка, хранение информации;

- выработка управляющего решения;

- передача управляющего воздействия на объект;

- контроль исполнения;

- анализ результатов воздействия принятого решения. Процесс управления разделяется на основные и обслуживающие функции (рис. 1).

Рисунок 1 – Функции процесса управления

Функция планирования включает долгосрочное, текущее и оперативное планирование. При этом выполнение всех видов работ идет взаимосвязанными этапами: оценка внешней ситуации; определение спроса на продукцию; создание системы связей и формирование потоков информации для планирования; определение главных целей и задач; разработка общих планов на длительный период, текущих планов. Оперативное планирование дополняет текущее планирование и связано с разработкой планов на короткие промежутки времени.

Функция организации обеспечивает формирование пространственно-временных отклонений, пропорций в использовании материально-вещественных элементов производства и труда.

Функция контроля следует за учетом, включает регулярный и периодический контроль, который проявляется в выявлении и отборе данных, отражающих выполнение плановых заданий, нормативов и отклонений от них.

Регулирование – функция управляющей системы, которая обеспечивает направление деятельности объекта управления в соответствии с планом. Ее роль выражается в коррекции, благодаря которой устраняются случайные отклонения системы. В зависимости от объектов различают регулирование запасов, затрат на производство, календарных планов.

Функция учета призвана отражать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивать данные о состоянии объекта управления за определенный период и включает бухгалтерский, статистический, оперативный учет.

Особенностью менеджмента является то, что управленческий труд не создает непосредственно материальных ценностей, а участвует в их создании через организацию труда других лиц, поэтому результаты труда менеджеров воплощаются в результатах труда возглавляемых коллективов и организации в целом.

Целью деятельности организации является достижение максимальных результатов производственной деятельности при минимальных затратах. Следовательно, эффективность менеджмента организации проявляется в эффективности производства. Эффективность менеджмента показывает, в какой мере менеджеры реализуют цели организации, достигаются ли высокие результаты производства при минимальных затратах.

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

При оценке эффективности менеджмента необходимо дать ответы на 2 вопроса:

1. Какие результаты были достигнуты в процессе управления? (Что сделала управляемая система?)

2. Как система управления добилась этих результатов? (Ценой каких затрат были получены результаты) [18, c. 43]

В связи с этим различают внешнюю и внутреннюю эффективность менеджмента. Внешняя эффективность определяется результатами деятельности: степенью достижения целей организации, соответствием организации требованиям внешней среды, степенью использования возможностей предоставляемых внешней средой. Внутренняя эффективность менеджмента – это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей. Данный вид эффективности отражает степень использования компонентов внутренней среды организации, в том числе производственных, финансовых, кадровых и др. возможностей.

Эффективность управления складывается из нескольких элементов:

1. Экономическая эффективность – выражается в количественной форме и измеряется в стоимостных или натуральных измерителях – максимум производства продукции на единицу затраченных средств (средств производства и живого труда).

2. Социальная эффективность управления – повышение удовлетворенности потребностей работников.

Организация – это элемент окружающего мира и помимо реализации экономических целей, она должна нести социальную ответственность перед обществом. Наиболее ярко влияние экономической эффективности деятельности предприятия на социальную среду прослеживается у градообразующих предприятий. Необходимо стремиться к росту не только экономической, но и социальной эффективности менеджмента. В практической деятельности эти два элемента очень тесно взаимосвязаны друг с другом.

3. Социально-экономическая эффективность – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социального результата. Так, при улучшении экономической обстановки в организации улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Например, повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества труда и, как следствие, увеличивает прибыльность и т.д.

Таким образом, менеджмент должен обеспечивать рост социально-экономической эффективности.

1.2 Инструментарий оценки эффективности менеджмента организации

Оценка эффективности менеджмента предполагает анализ внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения

При оценке показателей эффективности менеджмента необходимо исходить из следующих принципов:

1. Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.
2. Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).
3. В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей. Наиболее ярко это проявляется в социальной составляющей эффективности менеджмента.
4. Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)
5. Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.

Оценка эффективности, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления.

Оценка эффективности тесно связана с учетом и контролем. Учет несет информацию о состоянии объекта управления. Контроль базируется на сопоставлении учетной информации с нормативной, предполагает ревизию, административные санкции. Если контроль устанавливает только факт самого отклонения, то задача анализа, используя данные, накопленные учетом и контролем, изучить:

- закономерности отклонений, их стабильность;

- факторы, вызвавшие их конкретные причины;

- размер возможных резервов при устранении возмущающих воздействий;

- возможные пути реализации резервов;

- перспективы развития [4, c. 93].

Оценка эффективности менеджмента представляет собой содержательную сторону процесса управления организацией. Она служит инструментом подготовки управляющего решения.

Выработка управляющего решения (рис. 2) составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Оценка эффективности менеджмента в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Управляющий орган передает командную информацию на объект управления, который, изменяя свое состояние, через обратную связь сообщает управляющему органу о результатах выполнения команды и о своем собственном новом состоянии.

Обратная связь показывает, как повлияли на производственно-хозяйственный процесс определенные управленческие решения, что позволяет осуществить поиск альтернативных решений, изменить направление и методы работы. Обратная связь включает набор технических приемов и взаимоотношения людей.

Рисунок 2 – Последовательность принятия управленческого решения

Говоря о роли оценки эффективности менеджмента в управлении организацией, следует выделить следующие моменты. Так, оценка эффективности:

- позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

- способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

- способствует воспитанию коллектива организации в духе бережливости и экономии;

- воздействует на совершенствование механизма самоокупаемости предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления [1, c. 151].

Оценка эффективности менеджмента предполагает проведение управленческого анализа в различных временных аспектах: предварительный, текущий, последующий и перспективный виды (рис. 3).

Рисунок 3 – Виды управленческого анализа исходя из временного аспекта

Эффективный менеджмент уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения.

В процессе выработки решений можно выделить четыре основные фазы:

1. Изучение исходного положения, сбор и передача информации о фактическом состоянии объекта управления. Это важный аспект аналитической работы органов управления, позволяющий определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления, и сравнить их с общими целями, для того чтобы сформулировать основные проблемы решений.

2. Обработка информации, подготовка и принятие решений. Производится всесторонняя обработка информации, сопоставление, выяснение причин, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии. Осуществляется разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определение общих целей и задач при учете имеющихся ресурсов. Задача анализа на данном этапе состоит в выборе лучшего варианта.

3. Организация и осуществление решений, выдача команд объекту управления для устранения выявленных отклонений.

4. Расчет и контроль осуществления решений. Анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений служит план, а экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана.

Следует различать уровни принятия решения и, соответственно, распределение аналитической информации по этим уровням (рис. 4). На всех уровнях системы принимаются решения, соответствующие имеющейся информации и производственной необходимости.

Рисунок 4 – Уровни принятия решений

В качестве методики оценки эффективности менеджмента выступает совокупность избранных аналитиком способов и приемов, которые применяются в определенной последовательности при исследовании деятельности организации.

Характерными особенностями методов оценки эффективности менеджмента выступает:

- применение системы аналитических показателей, которые способны всесторонне охарактеризовать деятельность организации;

- выявление причин изменения данных показателей;

- определение причинно-следственных связей, которые возникают между данными показателями [21, c. 217].

Аналитические методы можно сгруппировать в две группы: количественные (формализованные) и качественные (логические).

Под количественными (формализованными) методами понимаются приемы, в основе которых лежат математические действия. Их использование позволяет достичь достаточного точного результата или нескольких результатов, из которых при помощи логических методов выбрать верный.

Качественные (логические, неформализованные) методы включают аналитические способы и приемы, которые основаны на логическом мышлении, предполагают использование профессионального опыта и интуиции профессиональной интуиции аналитика. Среди качественных методов наибольшее распространение получили: метод экспертных оценок; метод сравнения; построение систем аналитических таблиц и аналитических показателей; метод сценариев; морфологические и психологические методы [7, c. 62].

На рис. 5 представлена схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента.

Проводя оценку эффективности менеджмента, могут быть использованы разнообразные методы (и формализованные, и логические), однако в большей степени применяются следующие:

- метод абсолютных, средних и относительных величин, метод трендового анализа, метод сравнения, факторный анализ (балансовый, интегральный, метод цепной подстановки и др.), методы стохастического анализа (экономико-математические, математико-статистические), коэффициентный анализ,;

- социологические методы: метод опроса, метод наблюдения, метод эксперимента, метод анализа документов;

- методы экспертных оценок: метод сценариев, метод Дельфи;

- психологические методы: конференции идей, методы вопросов и ответов, мозговой атаки.

Рисунок 5 – Схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента

Среди инструментальных средств оценки эффективности деятельности организации можно выделить следующие современные подходы: система Мак Кинси, SWOT – анализ.

Система Мак Кинси позволяет обеспечить комплексный подход для анализа всех сфер производственной деятельности хозяйственной единицы, начиная с проектирования и заканчивая сбытом и сервисным обслуживанием (рис. 6).

Рисунок 6 – Система Мак Кинси

Следует отметить, что при использовании подхода Мак Кинси остаются за пределами анализа вопросы по обеспечению этого процесса трудовыми и финансовыми ресурсами, остаются не исследованными также вопросы, касающиеся организации управления.

SWOT-анализ – это оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. SWOT-анализ позволяет компании выявить собственные сильные стороны, которые способствуют развитию имеющихся и созданию новых конкурентных преимуществ организации; выявить свои слабые стороны, которые могут повлечь в перспективе утрату конкурентных преимуществ и появлению кризисных ситуаций [2, c. 203].

Анализ сильных и слабых сторон подразумевает проведение всестороннего исследования организации, которое должно охватывать не только отдельные аспекты деятельности фирмы, но и наблюдаемую картину в целостности. К сильным сторонам организации относятся внутренние преимущества, которые характерны для фирмы. К слабым сторонам организации относятся внутренние проблемы, которые способны оказать негативное влияние на будущее компании. Однако слабые стороны не всегда делают компанию конкурентно уязвимой: все зависит от их конкурентной значимости и способностей организации их компенсировать, используя собственные ресурсы.

Под внешними возможностями фирмы понимают благоприятные шансы, которые предоставлены внешней средой и которые компания может и должна использовать. Под внешними угрозами фирмы понимают возможные перемены в будущем или внешние события, которые способны оказать негативное влияние на деятельность компании.

После выявления сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, занеся их в матрицу SWOT необходимо провести их тщательный анализ и ранжирование.

Оценивая эффективность менеджмента организации также необходимо провести оценку эффективности системы управления персоналом.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные.

Кибанов А. Я. в учебном пособии «Управление персоналом организации» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1) [20, с. 177].

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже	Опрос сотрудников	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее
Получение информации об отношениях между сотрудниками	Организация опроса сотрудников и интервью	Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты труда	Оценка результатов труда и трудовых отношений	Различные методы оценки персонала и анализ документации
Исследование резервов развития персонала	Тестирование	Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников
Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям	Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов	Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Выявление слабых подразделений по различным критериям	Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями	Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Исследование структуры рынка труда	Организация наблюдения за рынком труда	Оперативный анализ опубликованной

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия

Направление анализа	Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии	- пути достижения целей; - отсутствие противоречий между целями; - последовательность в достижении целей
Качество документов, регламентирующих работу персонала	- четкость и полнота изложения документов; - соответствие трудовому кодексу Российской Федерации
Правила и процедуры процесса управления персоналом	- эффективность работы предприятии; - трудовые показатели персонала
Организационная культура персонала	- трудовая этика; - психологический климат в коллективе
Качество управления персонала	- удовлетворенность персонала; - имидж предприятия; - трудовые показатели

Таким образом, оценка эффективности менеджмента призвана обеспечить информацией, которая необходима для контроля и управления деятельностью организации и помочь управленческому аппарату в выполнении, возложенных на него функций. В свою очередь, выбор методов и инструментальных средств оценки зависят от целей и задач исследования, которые определяются руководством организации.

2. Анализ эффективности системы управления на примере ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Михайловский ГОК»

Открытое акционерное общество «Михайловский горно-обогатительный комбинат» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных учреждений в акционерные общества», зарегистрированного Постановлением главы администрации города Железногорска от 24 июля 1993 г. с присвоением номера государственной регистрации № 471.

Открытое акционерное общество «Михайловский ГОК» образовано на базе государственного предприятия Михайловский горно-обогатительный комбинат в результате его приватизации в 1993 г.

Общество является правопреемником государственного предприятия Михайловский ГОК, которое было образовано в 1974 г. в результате объединения двух комбинатов: Михайловского железорудного и Михайловского горно-обогатительного.

Михайловский ГОК, являясь градообразующим предприятием для города Железногорска, на 70 % формирует доходную часть городского бюджета, 20 % - областного, активно участвует в реализации различных социальных, культурных и экономических программ Курской области. С 1998 года ОАО «Михайловский ГОК» входит в состав управляющей холдинговой компании «Металлоинвест».

В настоящее время ОАО «Михайловский ГОК» является одним из крупнейших эффективно действующих горнорудных предприятий России, где реализуется программа повышения качества продукции и сокращение издержек, особенно энергетической составляющей себестоимости. Это позволяет не только удержаться на рынке, но и увеличивать объемы сбыта.

Основными видами деятельности Михайловского ГОКа являются добыча и обогащение железных руд, коммерческая деятельность с внутренними и зарубежными партнерами.

Основные виды товарной продукции, производимой Михайловским ГОКом, – это офлюсованные окатыши, аглоруда, железорудный (магнетитовый) концентрат, доменная руда, концентрат доменный.

Михайловский ГОК является одним из лидеров отечественной горно-металлургической отрасли. Объем продукции комбината составляет 18% производства железорудного сырья в России. Комбинат производит 25% российских окатышей. МГОК обладает самыми крупными разведанными и предполагаемыми запасами руды в России. По производству аглоруды ОАО «Михайловский ГОК» занимает 1-е место в России.

Потребителями продукции комбината на российском рынке являются предприятия ОАО «Уральская сталь», ОАО «Северсталь», ОАО «Тулачермет», Косогорский завод, Маг­нитогорский, Новолипецкий меткомбинаты. Михайловский ГОК экспортирует железо­рудное сырье в Чехию, Словакию, Румынию, Турцию, Китай и другие страны.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды.

Таблица 3 – Общая характеристика рынков основной продукции

Классификационный признак	Типы рынков
Территориальный охват	Охвачены практи­чески все районы области и другие регионы РФ
Тип конкуренции	Рынок монополистический, т. к. существует не большое количество предприятий с аналогичным видом деятельности и одно­типной предлагаемой продукцией, цены определяются исключительно рынком.
Соотношение спроса и предложения	Как правило, складывается рынок продавца, т. к. спрос зачастую превышает предложение.
Степень зрелости рыночных отноше­ний	Рынки на данном этапе находятся на переходном этапе, т.е. переходят в разряд развитых. Сотрудничество с предприятиями-поставщиками носит постоянный характер.
Соответствие действующему законодательству	Рынок легальный. Вся производственно-закупочная деятельность соответствует действующему законодательству.
Срок использования товара	Рынок продукции долгосрочного использования
Материальная спе­цифика продукта	Рынок товаров не первой необходимости.
Степень агрегирова­ния товаров	Общегрупповой признак – рынок горно-металлургической отрасли
Тип потребления	Рынок промежуточных продавцов

ОАО «Михайловский ГОК» постоянно следит за повышением качества, старается использовать современные производственные технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке горно-металлургической отрасли.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ОАО «Михайловский ГОК» и ситуации на рынке, можно использовать SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся следующими параметрами: организация, производство/финансы, инновации, маркетинг (таблица 4).

Таблица 4 – Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Эффективное взаимодействие между подразделениями в структуре. Высокий уровень квалификации руководителей и специалистов.	Низкая заинтересованность рабочих основного производства в развитии предприятия.
Производство	Наличие современного многофункционального оборудования. На предприятии есть резерв производственных мощностей. Предприятие имеет проверенного и надежного поставщика сырья. Продукция имеет высокие качественные характеристики.	Простой технологического оборудования ввиду слабо развитой сбытовой деятельности. Изношенность части основных средств.
Финансы	Невысокая себестоимость продукции, достаточно высокая оборачиваемость капитала.	Недостаток собственных средств, не своевременные расчеты с контрагентами, рост дебиторской задолженности.
Инновации	Совершенствование технологических процессов и приведение их в рациональных и оптимальных режимах, постоянно контролируя качество сырья и готовой продукции на всех стадиях производственного процесса.	Отсутствие внедрения новых продуктов и новых технологий производства продукции
Маркетинг	Высокий имидж предприятия Высокое качество предлагаемой продукции, известность марки	Отсутствие прямых каналов сбыта, слабые рекламные кампании, слабо развита маркетинговая деятельность на предприятии

Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT- анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные, угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие па предприятие.

Для определения рыночных возможностей и угроз воспользуемся следующими параметрами: факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, научно-технические факторы, природные и экологические факторы (таблица 5).

Таблица 5 – Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Конкуренция	Увеличение объемов производства за счет расширения ассортимента и полной загруженности производственных мощностей. Выход на новые рынки и сегменты рынка.	Большое количество предприятий-конкурентов, создаются новые предприятия, либо отдельные производства, силь­ные рекламные кампании конкурен­тов, более широкий ассортимент предлагаемой продукции, услуг.
Экономические факторы	Повышение уровня доходов населения, политика поддержки предприятий малого и среднего бизнеса	Уровень инфляции, рост цен поставщиков на сырье и материалы.
Сбыт	Увеличение числа региональных представительств, использование различных форм расчетов за продукцию предприятия, организация прямого канала сбыта	Неустойчивый рынок сбыта, из-за большого числа конкурентов
Научно- технические факторы	Внедрение новых технологических линий, широкий спектр новых товаров	Следуя новым разработкам в области технологического оснащения растут затраты предприятия на перевооружение
Природные и экологические факторы	Климатическая зона России является благоприятной для расширения рынков сбыта

Таким образом, по итогам построения матрицы SWOT-анализа можно отметить, что предприятие может использовать стратегию, направленную на расширение рынков сбыта и продвижение продукции. Реализуя данную стратегию, предприятие сможет расширить рынки сбыта, соответственно, более эффективно использовать производственные мощности, которые в настоящее время используются не полно, что положительно скажется на финансовых результатах деятельности предприятия.

2.2 Анализ системы управления в ОАО «Михайловский ГОК»

Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК» (рис. 7) является механистической, характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. По признаку ступенчатости трехступенчатой и цеховой по принципу организации труда и производства. Структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. При этом всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив

Рисунок 7 – Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК»

ОАО «Михайловский ГОК» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Благодаря такой структуре удается более глубоко проводить подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям. В целом структура управления соответствует масштабам деятельности предприятия.

На высшем уровне управления в ОАО «Михайловский ГОК» находится Генеральный Директор, который отвечает за принятие важнейших (стратегических) решений для предприятия в целом. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью АО и наделяется в соответствие с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом АО и вправе без доверенности осуществлять действия от имени АО.

В основе системы управления персоналом ОАО «Михайловский ГОК» лежит свод правил или кадровая политика комбината. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить современным требованиям работника предприятия.

Вопросами кадровой политики занимается отдел кадров. Деятельность отдела определяется Положением «Об отделе кадров», утвержденного Распоряжением Генерального Директора от 19 ноября 2018 г. № 37. Данное Положение определяет основные задачи и функции, порядок организации и деятельности кадровой работы комбината.

Главная цель функционирования отдела кадров – это подбор, профессиональное обучение, развитие персонала и воздействие на него с целью достижения поставленных перед предприятием целей.

Однако, в настоящее время управление кадрами в ОАО «Михайловский ГОК» рассредоточено между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Так, численность работников, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет планово-экономический отдел. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов, анализ производительности работников, установление им разрядов, - функция отдела организации труда. Приемом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины и т. д. занимается отдел кадров.

Следовательно, на предприятии между службами и отделами существует разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные им функции. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом, что негативно влияет на организационную культуру и хозяйственную деятельность предприятия в целом.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Важнейшим элементом кадровой политики ОАО «Михайловский ГОК» является организация системы подбора и найма персонала, используемая отделом кадров (рисунок 8).

Рисунок 8 – Система подбора и найма персонала в ОАО «Михайловский ГОК»

Целью данной системы является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом под его конкретные цели и задачи.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу в ОАО «Михайловский ГОК» являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех структурных подразделений предприятия. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития ОАО «Михайловский ГОК».

Как и в любой современной развивающемся предприятии, в ОАО «Михайловский ГОК» уделяется большое внимание формированию кадрового резерва. В ОАО «Михайловский ГОК» предпочитают не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. По «служебной лестнице» продвигаются лучшие работники, обладающие лидерскими и руководящими качествами, ответственные, проявляющие профессиональную компетентность, активность в работе, предлагающие интересные идеи и новый стиль работы.

Требования к кандидатам на вакансию разделены на три уровня – обязательные требования, желательные требования, противопоказания.

Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров, в котором применяется методика, учета деловых и личностных характеристик. Данная методика позволяет получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

На предприятии разработан регламент «Порядок приема персонала в ОАО «Михайловский ГОК», который представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Регламент «Порядок приема персонала в ОАО «Михайловский ГОК»

Мероприятия	Срок	Должностные	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Рабочие производства	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Специалисты	Личное заявление, листок по учету кадров документ об образовании рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Руководитель кадровой службы, специалист службы безопасности юрисконсульт, терапевт, социолог, психолог	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность.
Оформление документов, необходимых для приёма на работу	В день приёма на работу	Специалист кадровой службы, юрисконсульт	Приказ о приёме на временную работу (с испытательным сроком) трудовая книжка, контракт, должностная инструкция.
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, специалист кадровой службы, бухгалтер	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки - передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от 2 недель до 6 месяцев)	Руководитель кадровой службы, руководитель подразделения	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком.

Отдел кадров предприятия регулярно (раз в полгода) проводит мониторинг рынка труда и, таким образом, может оценить степень сложности поиска специалистов на открывающиеся вакансии, определить оптимальное соотношение «цена/качество» при подборе сотрудников.

В качестве источников подбора служба персонала использует: объявления, рекламу, работу с ВУЗами города, различные источники внутри компании, кадровые агентства, рекомендации друзей и родственников, инициативные обращения о приеме, прочие (прямой поиск и др.) (таблица 7).

Таблица 7 – Источники найма кадров ОАО «Михайловский ГОК» за 2018 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Различные источники внутри компании	40
Кадровые агентства	20
Объявления, реклама	15
Работа с ВУЗами	15
Рекомендации друзей и родственников	5
Инициативные письма-обращения о приеме	3
Прочие	2
Всего	100

По данным компании ОАО «Михайловский ГОК» внутренние источники при найме составляют 40% от общего числа. Принятие сотрудников через кадровые агентства составляет 20%. Меньшую долю (по 15%) источников поиска и найма персонала составляют работа с ВУЗами города, объявления и реклама.

На следующем этапе происходит важнейшая процедура введения в должность, в ходе которой закрепленный за «новичком» наставник должен в первую очередь провести беседы на следующие темы:

1) подробная история ОАО «Михайловский ГОК» и его развитие;

2) характеристика высшего и среднего звена управления;

3) наиболее важные документы предприятия: мис­сия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

4) описание деятельности организации;

5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

6) система качества;

7) взаимодействие с другими отделами или работниками;

8) техника безопасности;

Также новому сотруднику предоставляется список документов, с которыми новому работнику необ­ходимо ознакомиться в первую очередь, это:

• трудовой договор;
• положение о персонале;
• должностная инструкция;
• положение о технике безопасности для поступающих на работу.

В ОАО «Михайловский ГОК» также разработан и применяется список необходимых действий, которые необходимо выполнить закрепленному наставнику перед приходом нового ра­ботника:

• во-первых, он должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со­ответствует действительности;
• во-вторых, договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор­мальной помощи и опеке;
• в-третьих, проверить, подготовлено ли его рабочее место;
• в-четвертых, проинформировать заранее всех сотрудников о приходе но­вого работника;
• в-пятых, приготовить все информационные материалы, которые бу­дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;
• в-шестых, позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Назначается предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации – через месяц после поступления на должность.

Таким образом, кадровая политика ОАО «Михайловский ГОК» ориентирована на то, чтобы сотрудники приобретали ценности, которых придерживается организация, стремились к профессиональному росту и повышали свою трудовую квалификацию, что также способствует их лучшей адаптации.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ОАО «Михайловский ГОК» разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

- особенности показателей, за которые премируется персонал;

- круг премируемых;

- конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Эффективность премирования работников в ОАО «Михайловский ГОК» в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Компенсационная система в ОАО «Михайловский ГОК» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Михайловский ГОК». К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

- доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда)

- доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

- доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

- доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

- доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

- прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы; простои в связи с
остановкой производства).

В ОАО «Михайловский ГОК» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В компании существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Руководящее лицо Михайловского ГОК имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами и профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи трудящимся.

К выплатам социального характера относятся:

- материальная помощь из фонда генерального директора в руководителей структурных подразделений;

- материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Михайловский ГОК», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту ;

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения для чего практикуются торжественные вручения наград, доска почета.

3. Направления повышения эффективности менеджмента организации

Для повышения эффективности менеджмента организации ОАО «Михайловский ГОК» можно предложить внедрить систему оценки персонала.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Михайловский ГОК».

Построение новой системы оценки в ОАО «Михайловский ГОК» будет включать в себя следующие шаги, соответствующие принятию любого управленческого решения (рис. 9).

Рисунок 9 – Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала на предприятии ОАО «Михайловский ГОК»

Этап 1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо основных профессиональных и личностных качеств, необходимо оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность.

Этап 2. Выявление альтернатив.

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив.

Эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessmentcenter".

AssessmentCenter (Центр оценки, AC) комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод AssessmentCenter считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

AssessmentCenter может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 4. Окончательный выбор.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия.

Преимущества использования метода Центр оценки:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- AssessmentCenter может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении AssessmentCenter нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- AssessmentCenter позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Этап 5. Реализация, контроль.

После окончательного выбора метода AssessmentCenter в качестве наиболее оптимального решения для оценки, персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении AssessmentCenter. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием.

Еще одним направлением повышения эффективности менеджмента организации является формирование мотивационного комплекса в организации. В работе предлагается внедрить в ОАО «Михайловский ГОК» адаптивную структурно-функциональную модель повышения системы мотивации работников (рис.2).

На современном этапе развития экономики любая организация считает своей первоначальной целью конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Цель эта, как правило, не зависит от масштабов организации, ее специализации или формы собственности. Для современного руководителя такой показатель, как «конкурентоспособность организации», – основа успешной деятельности.

Разрабатывая планы по развитию и стратегии, руководители зачастую полностью или частично упускают из поля зрения вопрос персонала и мотивации его труда. А ведь даже самое современное оборудование и технологии не дадут желаемого эффекта, если работники не будут стремиться в оптимальном режиме достичь желаемых для организации целей. Желание человека, его готовность работать целенаправленно – ключевой, основополагающий фактор успешного функционирования организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

При создании мотивационной системы труда любую компанию подстерегают одни и те же трудности. Очевидно, что примирение с медленным течением всех процессов – главная ошибка. Поскольку мотивация представляет собой не внешнее принуждение по принципу кнута и пряника, а создание условий, при которых сотрудник сам будет стремиться работать больше и лучше. Менеджерам необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников.

Мотивация труда – это побуждение к активной трудовой деятельности, которой предшествуют процесс создания стимулов и динамическое формирование мотива. Совокупность факторов (причин, процессов, внутренних и внешних движущих сил, механизмов и стимулов) идентифицирует поведение человека, соотносимое с причинами, обусловливающими его поведение, что невозможно без создания условий и выбора определенных методов профессиональной деятельности для достижения работником выбранных личных (экономических) приоритетов. Необходимо уточнить приведенную выше трактовку понятия «мотивация».

Во-первых, мотивация труда имеет конкретные цели: это цели, которых стремится достигнуть организация, или цели, которых стремится достичь работник в процессе труда.

Во-вторых, в основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы, которые или неразрывно связаны с процессом труда, или не связаны с ним вовсе.

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Бесспорно, в любой организации существует и действует определенная система мотивации персонала, основная задача которой – идентификация целей личности с целями организации. Важно, что эта система работала всесторонне, приносила выгоду клиентам и обществу в целом. Мотивационная система как основной компонент «мотивационного поля» организации направлена на то, чтобы побуждать каждого сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Тем не менее, каждая такая система имеет определенные недостатки, которые существенно влияют на неудовлетворенность работников своим трудом и работой компании в целом.

Исследование и всесторонний анализ систем трудовой мотивации позволяет определить их достоинства и недостатки. Это, в свою очередь, впоследствии даст представление о том, насколько правильно система разработана, поскольку ее сильные стороны помогут сделать правильный и эффективный упор на достижении общих целей, а слабые стороны будут минимизированы или вовсе ликвидированы. Важно как можно быстрее и точнее выявить недостатки, тогда организация сможет оперативно начать работать в нужном направлении, снизить затраты, уменьшить или устранить «текучку» кадров, стать более конкурентоспособной.

Исследование мотивации труда должно проводиться в двух направлениях:

1) изучение системы внутренних факторов (определяющих отношение работников к существующим условиям жизни и труда);

2) определение влияния нововведений на мотивацию работников (усиливают ли или, наоборот, ослабляют мотивы, меняют ли значимость потребностей, определяют ли силу мотивации).

Можно выделить базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации отдельных работников и коллектива организации в целом. Также необходимо определить место системы мотивации в развитии трудовой деятельности как фактора внутриорганизационного поведения работников организации. Для достижения желаемого результата необходимо создание модели формирования и развития системы мотивов работников. Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации (формы, методы и принципы) работников и всего трудового коллектива производственного (торгового) предприятия представлены на рис. 10.

Система мотивации представляет собой комплексное целенаправленное внешнее и внутреннее воздействие на этапы деятельности работников и всего коллектива производственно-торгового предприятия. Структура системы мотивирования определена как этапность принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий.

Среди основных проблем разработки и внедрения эффективной системы мотивации принято выделить следующие:

- недостаточное понимание значения мотивации персонала;

- преобладание наказаний в системе мотивации;

- не учитываются в полном объеме ожидания и интересы работников;

- большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

- отсутствие мониторинга и поддержки системы мотивации;

- отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Рисунок 10 – Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации и стимулирования работников и всего трудового коллектива производственного (торгового) предприятия

Любая ситуация, вызванная внедрением новой системы мотивации или совершенствованием уже существующей, может по праву считаться кризисной как для компании в целом, так и для ее сотрудников в частности. Это может грозить не только проблемами, связанными с решением финансовых вопросов; она так же серьезно отражается и на работоспособности персонала. Недостаток информации – ключевая проблема, которая может приводить к повышению уровня тревожности для работников по поводу своего будущего в данной компании, тем самым снижая рабочую мотивацию всего персонала. Эта проблема требует в условиях острого дефицита финансовых и временных ресурсов, гибкого и своевременного решения.

В качестве методического подхода в целях совершенствования системы мотивации работников, повышения эффективности работы предприятия может использоваться следующая адаптивная структурно-функциональная модель повышения системы мотивации работников (рис.11).

Данная модель совершенствования системы мотивации работников состоит из последовательных этапов, каждый из которых наполнен функциональным содержанием. Данная модель наделена следующими функциями:

- интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одного производственно-торгового предприятия;

- обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;

- адаптирующая, а значит, способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Итогом принятия структурно-функциональной модели совершенствования системы мотивации работников предприятия будет адаптированная к конкретному предприятию система мотивации работников и как следствие – улучшение основных показателей деятельности предприятия, ведь точно установлено, что от мотивации работников зависят основные показатели результативности функционирования предприятия.

Рисунок 11 – Структурно-функциональная модель совершенствования системы мотивации работников предприятия

Заключение

Возросшая роль управления в условиях рыночной экономики, предполагающих экономическую свободу и полную ответствен­ность за результаты, ведет к вовлечению в эту сферу дополнитель­ных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника важно не столько расходование ресурсов на управле­ние, сколько, как управление создает стратегические преимуще­ства организации на рынке, усиливает конкурентоспособность, поддерживает ее общественную значимость.

Под эффективностью управления в широком смысле слова сле­дует понимать совокупную результативность работы, действий всего коллектива организации, системы мероприятий, являющую­ся следствием определенных усилий.

Анализ эффективности управления включает рассмотрение:

- управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресур­сов, которыми располагает и которые использует система управле­ния (управленческий потенциал выступает в материальной и ин­теллектуальной формах);

- характера управленческого труда;

- эффективности действий людей в процессе работы организа­ции, реализации интересов, достижения определенных целей.

Эффективность управления – это результат функционирова­ния системы и процесса управления в виде взаимодействия управ­ляемой и управляющей систем, то есть интегрированный резуль­тат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запла­нированных результатов.

Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и есть содержание эффективности как управленческой категории. Эффективность управления включает три аспекта: выяснение того, действительно ли получен результат управления, а не дей­ствия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов; поиск ис­точника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем, чтобы ак­тивнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах; установление взаимозависимости, сочлененное между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного издержек на управление и его результатов и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления.

Процесс оценки эффективности управления включает следующие этапы:

1. Определение уровня проведения оценки (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определение характеристик профиля важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделение, прежде всего, тех, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использование сильных сторон предприятия и укрепление слабых.

По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Отечественным предприятиям необходимо использовать опыт западных компаний, которые такой анализ проводят 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

Список использованных источников

1. Бакитько Е.В. Концептуальный подход к совершенствованию организации управленческого анализа на промышленном предприятии / Е.В. Бакитько // Вестник Челябинского государственного университета. – 2011. – №16. – С.149-153.
2. Боровитина Н. М. К вопросу о развитии организационного анализа в целях повышения эффективности управления / Н.М. Боровитина // Наука и современность. – 2013. – №20. С. 200-206.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О. С. Виханский, – М.: Гардарика, 2014. – 364 с.
6. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
7. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
8. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
10. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
11. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
12. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
13. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
14. Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
15. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
    528 с.
16. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
17. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
18. Тринка Л. И. Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2013. – №4. – С.43-45.
19. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
20. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
21. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.
22. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 392 с.