Теоретический материал по проблематике

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие современной экономики во многом зависит от внедрения новых технологий, поскольку без инноваций невозможно достичь мощного экономического подъема. Основным источником экономического роста является создание новых продуктов. Инвестируют такие инновационные разработки венчурные фонды. Они вкладывают средства в высоко рискованные проекты и принимают непосредственное участие в их реализации. Венчурный бизнес — это рискованные организации, созданные для внедрения различных инноваций на вершине технического прогресса. Некоторые из них приносят огромную прибыль, но есть и такие, которые оказываются убыточными. В этом деле недостаточно гениальной идеи, которая пришла в голову предпринимателю. Чтобы достичь успеха, необходимо составить четкий продуманный план, а также найти финансы для того, чтобы воплотить ее в жизнь.

В данной работе рассмотрен венчурный проект по выводу инновационной косметики на рынок.

Цель проекта – сформировать процессы управления проектом по разработке липосомальных косметических средств на основе фитокомпозиций для лечения и профилактики сухой и жирной себореи.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты венчурного финансирования;

- исследовать основные этапы управления проектами;

- составить проект по выводу инновационной косметики на рынок.

Объектом исследования является венчурный проект по выводу инновационной косметики на рынок.

Предмет - разработка липосомальных косметических средств на основе фитокомпозиций для лечения и профилактики сухой и жирной себореи.

Информационная база:

ГЛАВА 1. Теоретический материал по проблематике.

• 1. Венчурный проект: понятие и цели

Природа любой инновации предполагает уникальность продукта и технологии, находящиеся в стадии разработки.

Действующая нормативно-правовая база РФ рассматривает венчурное финансирование по совокупности законодательных актов, регламентирующих инновации, инвестиции и интеллектуальную собственность. Преференции для организаций, на свой страх и риск развивающих стартапы сомнительной эффективности, пока не установлены^[1].

Любой венчурный бизнес характеризуется тремя основными признаками:

1. длительная окупаемость,
2. уникальность технологии
3. инновационная направленность.

Долгий срок окупаемости обусловлен сложностью реализации и надобностью в длительных научных исследованиях. В противном случае, если проект прост и дешев, его можно осуществить и без венчурного финансирования.

Уникальность означает отсутствие аналогов на рынке. Если они есть, то для воплощения идеи можно привлекать капитал более простыми и надежными способами.

Прогнозирование успешности производится с учетом опыта уже функционирующих предприятий. Инновационная направленность выражается высокой технологичностью и наукоемкостью.

Для реализации венчурных проектов требуется высокая квалификация исполнителей. В настоящее время структура рискованных инвестиций такова, что большая их часть (около 65%) приходится на перспективные информационные технологии и связь^[2].

Наибольший процент успешного внедрения (в Европе – до 88%, в России и странах СНГ – примерно 30%)^[3]. Есть и другие отрасли прямых инвестиций, привлекающие венчурный капитал: фармакология, транспорт, «зеленая энергетика» и пр. Всем этим сферам хозяйствования присущи те же признаки – наукоемкость, капиталоемкость, длительность этапа предварительных исследований и трудно прогнозируемая экономическая эффективность.

Венчурная компания – это коммерческая организация, извлекающая прибыль в результате реализации авантюрных проектов, характеризующихся высокими затратами, наукоемкостью и длительным сроком окупаемости. Специфическим характером деятельности обусловлены особые методы работы таких бизнес-структур. Нельзя утверждать, что оценка бизнес-идеи не проводится, но вместо объективных цифровых данных, взятых из бухгалтерского баланса и банковских выписок, учитываются другие признаки вероятного коммерческого успеха. В отличие от банков и других финансовых учреждений, оперирующих на кредитных рынках, венчурные компании не рассматривают в качестве своих клиентов процветающие фирмы со стабильным высоким доходом.

Их принцип работы следующий: из множества бизнес-идей выбираются наиболее перспективные (по оценке внутренних экспертов).

С клиентом заключается договор о частичной уступке прав собственности на предприятие. Производится финансирование стартапа. После выхода предприятия на нормативную рентабельность часть собственности, принадлежащая инвестору, реализуется по рыночной цене. Цикл длится до 7 лет (как правило, не менее двух). На венчурное финансирование могут претендовать предприятия и организации, отвечающие требованиям, приведённым на рисунке 1:

Рисунок 1 – Требования к предприятиям, претендующим на венчурное финансирование

По указанному списку видно, что с каждой его строкой риски уменьшаются, как и возможности венчурных компаний получать (выторговывать) для себя наиболее выгодные условия.

Рискованные инвестиции осуществляют специализированные фонды и венчурные компании. Инвесторы по принципу своего влияния на начинающего донора идеи делятся на две категории: Венчурные «ангелы», обеспечивающие своим подопечным максимум комфорта, но взамен требуют право участия в управлении стартапом. Их помощь незаменима на первых стадиях реализации проекта, когда происходит становление бизнеса.

«Инкубаторы» выполняют во многом сходную роль, но на другой фазе развития проекта. Их задача – содействие росту предприятия. Структура и типы венчурных фондов Финансовая мощь фонда создается его вкладчиками. Крупнейшие из них обычно обеспечивают около 20% оборотных средств и принимают решение о распределении инвестиционных потоков. Многочисленные вкладчики, не обладающие правом голоса по причине относительно небольших сумм их взносов, получают пропорциональные дивиденды.

Венчурные фонды бывают:

- специализированными (ориентированными на конкретную отрасль).

- универсальными, финансирующими любые стартапы, независимо от их направленности.

Разделяют следующие фазы развития стартапов в ходе венчурного финансирования: Seed Stage. Предприятию, оцениваемому как перспективное, выделяются минимально достаточные средства для «выхода из долины смерти»^[4].

Происходит начальная инициация исследовательских работ, по результатам которых инвестором производится оценка проектов на предмет их жизнеспособности. «Семенная» фаза считается самой ответственной. Start-up.

Субъекты, находящиеся на этом этапе, еще не обладают опытом рыночной реализации своего инновационного продукта. Инвестор предоставляет средства для проведения предварительных маркетинговых исследований и определения уровня востребованности товара или услуги. Early Growth. Стартап представляет собой действующую модель успешной инновационной фирмы в уменьшенном масштабе, демонстрируя «ранний рост»^[5].

Появляются крупные корпорации, стремящиеся завладеть новой востребованной технологией путем объединения, слияния и поглощения. Такое явление чаще всего возникает на стадиях «раннего роста» и «расширения», когда стартап в значительной степени перестает быть авантюрным, но риски все еще сохраняются.

Преимущественное направление венчурного финансирования – информационно-технологический сектор. В составе венчурных компаний участвуют государственные структуры, специализированные компании, созданные при банках и финансовых группах, ведущие корпорации и просто состоятельные граждане. Крупнейшим в стране считается венчурный фонд Runa Capital, специализирующийся на отечественных и международных стартапах. На его долю приходится около 40% рискованных инвестиций. Несколько меньший сектор венчурного рынка контролирует Admitad Invest – по некоторым данным до 30%. Широко известен бизнес-ангел А. Бородич, владелец лаборатории FutureLabs.

1.2. Сущность и особенности управления проектами

Планирование и реализация проекта всегда связаны с тремя главными вопросами:

• сколько времени это займет;
• во сколько это обойдется;
• совпадет ли конечный результат с тем, что мы намечали вначале.

Первый вопрос выводит на первый план проблему временных рамок, установленных для реализации всего проекта и отдельных его этапов. Второй вопрос привлекает внимание разработчиков к стоимости проекта, третий касается вопроса о результативности проектной деятельности. Универсальность и многоаспектность проектной технологии детерминированы разноуровневыми многослойными взаимодействиями и измерениями проекта. Измерения проекта цели, время, стоимость - являются одновременно ограничениями проекта, задающими систему координат, в которой вынужден работать проектменеджер. Сверхзадача проект-менеджера - найти оптимальное соотношение этих трех ограничений проекта, с которыми неразрывно связаны интересы участников проекта. В данном смысле сверхзадача трансформируется в соблюдение баланса интересов, как таковые ограничения становятся «фоном», «вторым планом» действия в проекте, заглавная роль в котором принадлежит именно интересам. С точки зрения измерений и интересов могут быть исследованы все подсистемы проекта^[6].

Основными элементами проектной деятельности являются субъект и объект проектирования, его цель, технология (как совокупность операций), средства, методы и условия проектирования. Субъектом проектирования всегда служат различные носители управленческой деятельности - как отдельные личности, так и организации, коллективы, социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности. Кроме субъектов проектирования, участниками разработки и реализации содержательной части проектов (особенно на этапе его внедрения) могут и должны быть субъекты приведённые на рисунке 2 ^[7]:

Рисунок 2 – Субъекты, участвующие в проекте

Существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, содержат в себе весь мировой опыт в управлении проектами, накопленный за многие десятилетия их практической деятельности. Несмотря на это, не продуманное применение указанных стандартов в существующий бизнес, не всегда является залогом успеха реализации проектов в компании. Для того чтобы определить, что необходимо менять в компании, до какой степени производить улучшения, какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет – необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании и какая методология управления проектами ляжет в основу будущей корпоративной системы.

Любой типовой проект - это совокупность большого каскада задач, взаимосвязей, сроков и видов ресурсов. Проектам со строгими сроками выполнения диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации, а для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов^[8].

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой из работ, сделать декомпозицию каждой из них, получить обратную связь, внести изменения, закончить задачу в срок. Вместо управления временем и ресурсами, происходит процесс управления процессом.

Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток^[9].

Выделяют 5 этапов классического проектного управления, но возможно добавление и дополнительных этапов, если того требует проект. Наглядно этапы приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Этапы управления проектом в классическом варианте проектирования

Приведенные на рисунке этапы являются базой, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но в любом случае проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности^[10].

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. ^[11]Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – не толерантность к изменениям. В настоящее время классический подход основа строительных и инженерных проектов, в которых содержание проекта остается практически неизменным в течение всего проекта. Но если в проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям то стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

2.1. Устав проекта

ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ

Наименование проекта	Производство инновационной косметики
Спонсор проекта	ООО «Фармакон»
Руководитель проекта	Директор Мальцев В.А.
Другие участники проекта	Инвестор: Смирнов К.В.
Дата создания документа	11.12.2018г

ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Причины инициации проекта:

В настоящее время наблюдается необходимость выпуска новой продукции ввиду быстрого выхода с рынка продвигаемых продуктов. Это связано отчасти с ростом конкуренции на рынке, повышением возможности заменяемости данных товаров другими либо услугами косметологии, активным развитие инноваций на рынке косметики.

В тоже время косметика для лица всегда будет востребована и эффективные ее виды будут приобретаться большинством людей, которые следят за своей внешностью и здоровьем.

Продвижение на рынок новой инновационной косметики позволит привлечь покупателей, расширит ассортимент продукции, предлагаемой компанией, усилить позиции на конкурентном рынке.

Содержание проекта: 

Проект предполагает разработку липосомальных косметических средств на основе фитокомпозиций для лечения и профилактики сухой и жирной себореи. Оригинальность разработки подтверждена 17 патентами РФ.

Данная продукция содержит биологически активные вещества лекарственных растений и масел, оказывающих эффективное действие на поврежденные волосы и кожу головы (укрепление волос, увеличение их прочности, интенсивное насыщение их влагой, улучшение внешнего вида, усиление роста). Необходимо отметить, что годовой прирост рынка именных ПКП брэндов в РФ составляет 20 %, опережая общеотраслевой индекс, который, в свою очередь, составляет 15 %. Самая большая доля в объеме продаж косметических средств, как во всем мире, так и в России, приходится на средства по уходу за волосами^[12].

В производственном процессе используются следующие методы инновационного менеджмента:

бизнес-планирование, организационная структура, ассортиментная (товарная) политика, логистика, системы управления качеством, маркетингом, экономическая оценка, информационные технологии, инвестиционная политика, разработка показателей эффективности.

Рассматриваемый проект является венчурным, поскольку нацелен на поиск инвесторов и обладает характеристиками, необходимыми для таких разработок:

Рисунок 4 - Характеристика проекта

Конкурентоспособность проекта заключает в следующем:

1. незначительное число конкурентов – продукции зарубежных фирм с высокой стоимостью;
2. отсутствие большого числа конкурентов – отечественных производителей липосомальной профессиональной косметической продукции.

Новизна и приоритетность: оригинальная фитокомпозиций для лечения и профилактики заболеваний волос и кожи головы заключается оригинальности состав.

Затраты имеют приемлемые величины для малых предприятий.

Стабильный уровень рентабельности для малых предприятий.

В таблице приведены факторы, способствующие инновационной деятельности на рынке.

Таблица 1 - Факторы, способствующие инновационной деятельности на рынке

Экономические и технологические факторы	Политические, правовые факторы	Организационно-управленческие факторы	Социально-психологические и культурные факторы
Резерв финансовых, материально-технических средств	государственная поддержка инноваций	процессно-ориентированные организационные структуры	моральное поощрение, общественное признание
Прогрессивные технологии, необходимой хозяйственной деятельности	Поддержка малого бизнеса	демократический стиль управления	позитивный психологический климат в трудовом коллективе.
Наличие научно-технической инфраструктуры	Поддержка научных разработок	ИСО-9000, материальное поощрение за инновационную деятельности	возможности самореализации

Цели проекта: 

- вывод на рынок нового типа косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи;

- прирост объема продаж компании на 20%;

- выход на рынки сбыта Китая и Кореи;

- повышение конкурентоспособности на рынке косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи.

Результат проекта: 

- разработка проекта по продвижению инновационной косметики на рынок;

- формирование команды проекта;

- вывод производства на полную мощность;

- распределение ответственности между участниками проекта;

- формирование бюджета проекта.

Ограничения проекта и допущения проекта:

 Для определения ограничений и допущений проекта сформулированы гипотезы, необходимые для достижения установленных целей и получения результатов. После этого будут получены ответы на вопрос: «Сможет ли команда проекта повлиять на внешние факторы успешности его реализации ?»:

Таблица 2– Гипотезы для определения ограничений и допущений проекта

Гипотеза	Может ли команда проекта проверить гипотезу до старта проекта?
1	2
Компания определила сотрудников, которые будут выполнять в проекте роль команды, и эти сотрудники понимают, в чем заключается ответственность и полномочия Заказчика проекта	Да
Заказчик проекта не изменит цели проекта в ходе его реализации	Нет
Заказчик проекта сможет в полном объеме и своевременно профинансировать все этапы проекта	Нет

Продолжение таблицы 2

1	2
Команда проекта понимает, какие именно процессы входят в систему CRM, имеет согласованную точку зрения по этому вопросу	Да
Новый товар будет успешно принят на рынке покупателями	Нет
Для выбора компании- на работы внедрению нового производства будут разработаны Критерии отбора поставщика	Да
Сотрудники компании будут тратить не менее 10% от имеющегося рабочего времени на работу в проекте	Нет
Во время реализации проекта в России не будет вноситься изменений в законодательство, регулирующее лицензирование косметики	Нет
Экономический кризис не усугубится и Спонсор проекта не остановит проект	Нет

Таким образом, все сформулированные в таблице гипотезы, по которым был получен ответ «Нет», становятся допущениями проекта.

Допущения и ограничения проекта приведены на рисунке 5:

Рисунок 5 – Допущения ограничения проекта

Таким образом, команда проекта не может повлиять на экономические явления, в также ограничения проекта. Поэтому все гипотезы, связанные с действием этих факторов, скорее всего, станут допущениями проекта.

УТВЕРЖДЕНО:

Должность Дата Подпись

Должность ​ Дата Подпись

2.2. Описание содержания проекта

Информация о документе

Шифр проекта	1000
Наименование проекта	Производство инновационной косметики
Автор документа	Иванов А.А,
Дата создания	12.12.18
№ версии	1

Информация о заказчике проекта

Заказчик	ООО «Фармакон» Директор Мальцев В.А.
Контактная информация	8 (999) 3365540

Описание содержания проекта

Цели проекта

- вывод на рынок нового типа косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи;

- прирост объема продаж компании на 20%;

- выход на рынки сбыта Китая и Кореи;

- повышение конкурентоспособности на рынке косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи.

Критерии достижения целей проекта

 Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:

• качеством;
• временем;
• издержками.

Совокупность целей подчинена определенной иерархии приоритетов:

• 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия);
• 2-й – необходимые цели проекта;
• 3-й – желаемые цели проекта.

Рисунок 6 - Иерархии приоритетов

Задачи и результаты проекта

Таблица 3 – Декомпозиция задач

Фаза	Подфаза	Операция
1	2	3
Разработка проекта	Сбор документов на разрешение производства косметики	Разработка технической документации
		Разработка проекта
		Получение необходимых сертификатов качества
	Заключение договоров с контрагентами	Утверждение проектно-сметной документации
		Заключение договора с разработчиком
		Заключение договора с
	Подготовка места производства	Ремонт помещения
		Прием работы
Материально-техническое обеспечение проекта	Определение потребностей проекта в ресурсах	Анализ рынка оборудования
		Составление заявки на приобретение оборудования
	Закуп необходимого оборудования	Приобретение оборудования
		Монтаж оборудования
	Пробное производство	Лабораторные испытания образов косметики
		Запуск пробного производства

Продолжение таблицы 3

1	2	3
		Оценка качества пробной продукции
Подбор персонала	Определение требований	Определение потребности в дополнительном персонале проекта
		Разработка требований к квалификации персонала
	Отбор кандидатов	Подбор персонала
		Обучение
		Прохождение работниками испытательного срока
Запуск проекта	Доведение продукции до покупателей	Разработка плана продвижения новой косметики
		Вывод продукции в продажу
		Сбор мнений по качеству новой продукции

Границы проекта

По результатам формирование задач, границами проекта следует выделить «разработку проекта и запуск проекта».

Ограничения проекта

К ограничениям проекта относятся:

Финансовые;

Ресурсные;

Кадровые.

Допущения проекта

Допущения проекта –

Допускается что продукт не будет сразу востребован на рынке в виду наличия большого числа субститутов, но обширная рекламная компания позволит привлечь необходимое число покупателей.

Идентифицированные риски проекта

Таблица 4- Оценка уровня рисков

№	Наименование риска	Описание
1	2	3
1	Технико-технологические риски	Приобретаемая техника, является не сложной с технической точки зрения, для работы на которой не нужно дополнительно обучать сотрудников. Потенциальные риски связаны с необходимостью покупки новой техники, будет ли предприятие работать лучше и быстрее с нововведением, или затормозит его.

Продолжение таблицы 4

1	2	3
2	Экономические риски	Связаны, в первую очередь, с вероятностью недофинансирования. В городе и области есть предприятия предоставляющие те же услуги по приготовлению и реализации блюд. Выход на рынок нового предприятия потребует значительных финансовых затрат на проведение реклам. Снижением экономических рисков, является то, что предприятие имеет собственную производственную базу и работает со сформировавшимся кругом поставщиков основных видов сырья и материалов.
3	Маркетинговые риски	Связаны в первую очередь с неполучением планируемых объемов прибыли ввиду ошибок в позиционировании товара и снижении планируемой цены реализации продукции для завоевания конкурентного преимущества на рынке.
4	Экологические риски	Предприятие не несет экологических рисков в связи с тем, что не занимается вредным производством, предприятие перерабатывает закупаемое сырье в конечную продукцию.
5	Социальные риски	Не имеет недостатков квалифицированных кадров для работы на современном оборудовании.
6	Акционерные риски	Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Основной учредитель представлен генеральным директором предприятия.
7	Правовые риски	Изменения законодательства, регламентирующего деятельность предприятия, не прогнозируется.

УТВЕРЖДЕНО:

Должность ​Дата Подпись

СОГЛАСОВАНО:

Должность ​Дата Подпись

Должность ​Дата Подпись

Должность ​ ​Дата Подпись

 

2.3. План управления проектом

Информация о документе

Шифр проекта	1000
Наименование проекта	Производство инновационной косметики
Автор документа	Иванов А.А,
Дата создания	12.12.18
№ версии	1

ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ

Иерархическая структура работ проекта

Иерархическая структура работ представляет собой совокупность элементов, выполненных в удобной графической форме. Графическое представление имеет ряд преимуществ перед списочным составом задач или работ. За счет наглядности ИСР и коллегиального труда над ее созданием достигается большая вовлеченность и мотивация команды, уровень коммуникаций повышается, улучшается мониторинг операций и их контроль.

Иерархическая структура работ является первым документом процессов планирования проекта.

Декомпозиция самый сложный вопрос в практике. В большинстве случаев "продуктовый" поход. То есть, продукт проекта, который "выводится" еще на этапе разработки устава (то, что заказчик проекта "покупает" у руководителя проекта или основной эффект проекта), делится на подпродукты.

Рисунок 7 - Иерархическая структура работ проекта

Контрольные точки проекта

Таблица 5 – Список операций проекта

Код операции	Название операции	Предполагаемая продолжительность (дни)
1010	Разработка технической документации	5
1020	Разработка проекта	14
1030	Получение необходимых сертификатов качества	30
1040	Утверждение проектно-сметной документации	7
1050	Заключение договора с разработчиком	8
1060	Заключение договора с поставщиками	8
1070	Ремонт помещения	10
1080	Прием работы	2
1090	Анализ рынка оборудования	12
1100	Составление заявки на приобретение оборудования	2
1110	Приобретение оборудования	20
1120	Монтаж оборудования	30
1130	Лабораторные испытания образов косметики	11
1140	Запуск пробного производства	4
1150	Оценка качества пробной продукции	5
1160	Определение потребности в дополнительном персонале проекта	6
1170	Разработка требований к квалификации персонала	5
1180	Проведение собеседований	10
1190	Выбор персонала	5
1200	Разработка плана продвижения продукции до покупателя	10
1210	Запуск проекта	10

Общая продолжительность осуществления проекта составит 214 день.

Календарный план проекта

Сетевой график для рассматриваемого проекта представлен на рисунке 4.

Где операции обозначены кружками, а работа от операции до операции стрелками.

Рисунок 8 – Укрупненный сетевой график внедрения проекта

1. Разработка технической документации
2. Получение необходимых сертификатов качества
3. Заключение договора с разработчиком
4. Ремонт помещения
5. Анализ рынка оборудования
6. Приобретение оборудования
7. Монтаж оборудования
8. Лабораторные испытания образов косметики
9. Запуск пробного производства
10. Оценка качества пробной продукции
11. Выбор персонала
12. Запуск проекта

Стоимостной план проекта

Таблица 6 – Список операций проекта

Код операции	Название операции	Бюджет, тыс.руб.
1	2	3
1010	Разработка технической документации	100
1020	Разработка проекта	200
1030	Получение необходимых сертификатов качества	50
1040	Утверждение проектно-сметной документации	-
1050	Заключение договора с разработчиком	30
1060	Заключение договора с поставщиками	-
1070	Ремонт помещения	12000

Продолжение таблицы 6

1	2	3
1080	Прием работы	200
1090	Анализ рынка оборудования	150
1100	Составление заявки на приобретение оборудования	0
1110	Приобретение оборудования	1800
1120	Монтаж оборудования	180
1130	Лабораторные испытания образов косметики	180
1140	Запуск пробного производства	10
1150	Оценка качества пробной продукции	100
1160	Определение потребности в дополнительном персонале проекта	-
1170	Разработка требований к квалификации персонала	10
1180	Проведение собеседований	10
1190	Выбор персонала	10
1200	Разработка плана продвижения продукции до покупателя	150
1210	Запуск проекта
	Всего	15180

 План качества проекта

№	Результат	Критерии достижения результата
1	Регламент работы оборудования	Формирование графика загрузки и оптимальной работы оборудования
2	Регламент безопасности условий труда	Обеспечение безопасного производства
3	Регламент охраны труда	Обеспечение безопасного производства
	Регламент по работе с материалами, из которых производится косметика	Формирование регламента использования материалов
	Требования к оценке качества косметики	Определение параметров оценки качества

Ресурсный план проекта

Таблица 7- Список ресурсов, руб.

№ ресурса	Наименование ресурса	Сумма, руб.
1	Дополнительная оплата Управляющего проектом	80000,0
2	Дополнительная оплата гл.бухгалтера	70000,0
3	Дополнительная оплата зам.директора по кадрам	50000,0
4	Дополнительная оплата менеджера по сбыту	60000
5	Дополнительная оплата специалистам по косметике	35600,0
	Всего	295600

План управления командой проекта

Таблица 8- Распределения ролей и ответственности

Роль	Ответственность / функции
Коммерческий директор (управляющий) проекта	Контроль реализация проекта/заключение договоров, выбор направлений развития
Гл.бухгалтер	Финансовое обеспечение проекта / формирование бюджетов доходов и расходов проекта
зам.директора по кадрам	Кадровое обеспечение / набор персонала
Менеджер по сбыту	Сбыт продукции /разработка плана продвижения проекта
Специалисты по косметике	Качество продукции/ выпуск качественной продукции

Команда проекта – коммерческий директор (управляющий инновационным проектом) и два менеджера специалиста по косметике.

Коммерческий директор (управляющий) проекта

зам.директора по кадрам

Гл.бухгалтер

Менеджер отдела продаж

Специалисты по косметике

Рисунок 9 – Организационная структура проекта

Таким образом, основная нагрузка и ответственность по принятию проекта лежит на Управляющем проектом – Коммерческом директоре.

Матрица ответственности

<Матрица ответственности устанавливает ответственность ролей проекта в отношении выполнения основных или типовых работ>.

Таблица 9 – Матрица ответственности

Код операции	Название операции	Управляющий проектом	Главный бухгалтер	Менеджер отдела продаж	зам.директора по кадрам	Специалисты по косметике
1	2	3	4	5	6	7
А	Разработка технической документации	О				о
Б	Разработка проекта	О				и
В	Получение необходимых сертификатов качества	О
Г	Утверждение проектно-сметной документации	К			И
Д	Заключение договора с разработчиком	О				к
Е	Заключение договора с поставщиками	О
Ж	Ремонт помещения		О	И
З	Прием работы		О	И		к
М	Анализ рынка оборудования		О	И
Н	Составление заявки на приобретение оборудования		О	И		и
О	Приобретение оборудования		О	И		и
П	Монтаж оборудования		О	И

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7
Р	Лабораторные испытания образов косметики		О	И
С	Запуск пробного производства		О	И
Т	Оценка качества пробной продукции		О	И		и
У	Определение потребности в дополнительном персонале проекта		О	И
Ф	Разработка требований к квалификации персонала		О	И		и
Х	Проведение собеседований		О	И		к

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ.

Виды участия в работе обозначены буквами:

О – ответственный исполнитель,

И – исполнитель,

П – приемка работ,

К – консультации.

План управления коммуникациями проекта

План коммуникаций проекта – простой шаблон

Тема	Дата и время	Метод	Ответственный	Участники	План обсуждения	Список материалов
Согласование закупки оборудования	01.01.19	Очное совещание	Коммерческий директор	Гл.бухгалтр, специалист по косметике	1. Нужно ли покупать оборудование 2. Достаточно ли у нас средств 3. Оценка рисков использования существующего оборудования	1. Бюджет на 2019 год 2. Спецификация оборудования
Утверждение проектно-сметной документации	01.02.19	Очное совещание	Коммерческий директор	Гл.бухгалтр, специалист по косметике	1. недостатки документации 2. корректировка бюджета 3. график предоставления документов	1. Бюджет на 2019 год 2. Спецификация оборудования
Составление заявки на приобретение оборудования	15.02.19	Очное совещание	Коммерческий директор	Гл.бухгалтр, специалист по косметике	1. Нужно ли покупать оборудование 2. Достаточно ли средств	1. Бюджет на 2019 год 2. Спецификация оборудования
Разработка требований к квалификации персонала	01.01.19	Очное совещание	зам.директора по кадрам	Специалисты по косметике	1.Подготовка требований к кандидатам	1. Бюджет на 2019 год 2. Кадровый план

План управления контрактами и поставками

План коммуникаций проекта

№	Название документа/ мероприятия	Формат и способ представления	Автор	Получатели	Периодичность
	Контракт на покупку лицензии у разработчиков	Договор поставки	Иванов	Шишкин	2019 год
1	Контракты на поставку оборудования	Договор поставки	Иванов	Семенов	2019 год
	Контракты на ремонт помещения	Договор подряда	Мальцев	Коньков	2019 год
	Договор с кадровым агентством на подбор кадров	Договор оказания услуг	Свечина	Харин	2019 год

УТВЕРЖДЕНО:

 Должность ​Дата Подпись

СОГЛАСОВАНО:

 Должность ​Дата Подпись

 Должность ​Дата Подпись

 Должность ​Дата Подпись

2.4 Реестр рисков

Информация о документе

Шифр проекта	1000
Наименование проекта	Производство инновационной косметики
Автор документа	Иванов А.А,
Дата создания	12.12.18
№ версии	1

Реестр рисков

Название риска	В условиях отсутствия привентивных мер				После принятия привентивных мер			Изменения математического ожидания, т. руб.
	Вероятность, %	Ущерб, т. руб.	Принцип оценки	Математическое ожидание, т. руб.	Ожидаемая вероятность, %	Ожидаемый ущерб, т. руб.	Принцип оценки
Политические
1. Нестабильность законодательств России Рост налогов	20%	189465,05	Доначисления в размере 10% от выручки	37893,01	10%	9473,25	Доначисления в размере 5% от выручки	-28419,76
2.Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление	10%	378930,1	Уменьшение объемов продаж на 20%	37893,01	5%	18946,51	Уменьшение объемов продаж на 20%	-18946,5
3. Снижение спроса в связи с падением доходов населения	15%	189465,05	Снижение объемов продаж на 10%	28419,76	5%	4736,63	Снижение цен на 5%	-23683,13
4. Насыщение рынка и замедление роста рынка	20%	64670,98	Снижение прибыли на 10%	12934,19	10%	3233,55	Снижение прибыли на 5%	-9700,64
5.Сезонность продаж	15%	64670,98	Снижение прибыли на 10%	9700,64	5%	1616,77	Снижение прибыли на 5%	-8083,87
6.Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	10%	284197,58	Снижение выручки на 15%	28419,76	5%	14209,88	Снижение выручки на 15%	-14209,88
7. Изменение потребностей и вкуса покупателей Неустойчивость	10%	284197,58	Снижение выручки на 15%	28419,76	5%	14209,88	Снижение выручки на 15%	-14209,88
8. Риск неплатежей клиентов	10%	189465,05	Снижение выручки на 10%	18946,51	5%	9473,25	Снижение выручки на 10%	-9473,26
Итого				202626,64		75899,72		-126726,92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе рассмотрен венчурный проект по производству инновационной косметики.

В настоящее время наблюдается необходимость выпуска новой продукции ввиду быстрого выхода с рынка продвигаемых продуктов. Это связано отчасти с ростом конкуренции на рынке, повышением возможности заменяемости данных товаров другими либо услугами косметологии, активным развитие инноваций на рынке косметики.

В тоже время косметика для лица всегда будет востребована и эффективные ее виды будут приобретаться большинством людей, которые следят за своей внешностью и здоровьем.

Продвижение на рынок новой инновационной косметики позволит привлечь покупателей, расширит ассортимент продукции, предлагаемой компанией, усилить позиции на конкурентном рынке.

Проект предполагает разработку липосомальных косметических средств на основе фитокомпозиций для лечения и профилактики сухой и жирной себореи. Оригинальность разработки подтверждена 17 патентами РФ.

Цели проекта: 

Бизнес-цели проекта:

- вывод на рынок нового типа косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи;

- прирост объема продаж компании на 20%;

- выход на рынки сбыта Китая и Кореи;

- повышение конкурентоспособности на рынке косметики для лечения и профилактики сухой и жирной себореи.

Результат проекта: 

- разработка проекта по продвижению инновационной косметики на рынок;

- формирование команды проекта;

- вывод производства на полную мощность;

- распределение ответственности между участниками проекта;

- формирование бюджета проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Верзух Э. Управление проектами: Ускоренный курс по программе MBA: Практические рекомендации; Оперативные решения. М.: ИД Вильямс, 2012 – 890 с.

2. Веслополова Д.С. Рынок венчурных инвестиций России: перспективы и проблемы развития // Теория и практика общественного развития. 2018. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-venchurnyh-investitsiy-rossii-perspektivy-i-problemy-razvitiya (дата обращения: 15.12.2018).

3. Голубович А. Выбор венчура: какие проекты станут успешными через несколько лет. // Forbes. — 2014. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.forbes.ru/finansy-column/investitsii/272851-vybor-venchura-kakie-proekty-stanut-uspeshnymi-cherez-neskolko-let (дата обращения 23.12.2018).

4. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. - Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2014 г.

5. Емельянова А.В. Крупнейшие венчурные проекты XXI века // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(31). URL: http://sibac.info/archive/economy/4(31).pdf (дата обращения: 16.12.2018)

6. Телицына И. Технология риска: что ищут инвесторы на венчурном рынке. [Электронный ресурс] // Forbes. — 2014. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.forbes.ru/finansy/investitsii/272633-tekhnologiya-riska-chto-ishchut-investory-na-venchurnom-rynke (дата обращения 21.11.2018).

7. Управление проектами / под. ред. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. – М.: Омега-Л, 2013 – 82 с.

8. Управление проектами / под. ред. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. – Ростов-на-Дону, 2014 – 34 с.

9. Управление проектами / под. ред. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. – М.: Омега-Л, 2013 – 88 с.

10. Венчурный бизнес в России в 2018 году: Инвестирование денег//https://delaybis.ru/drugoe/venchurnyj-biznes-v-rossii-v-2018-godu-investirovanie-deneg.html

1. Веслополова Дарья Сергеевна Рынок венчурных инвестиций России: перспективы и проблемы развития // Теория и практика общественного развития. 2018. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-venchurnyh-investitsiy-rossii-perspektivy-i-problemy-razvitiya (дата обращения: 15.12.2018). ↑

2. Венчурный бизнес в России в 2018 году: Инвестирование денег//https://delaybis.ru/drugoe/venchurnyj-biznes-v-rossii-v-2018-godu-investirovanie-deneg.html ↑

3. Телицына И. Технология риска: что ищут инвесторы на венчурном рынке. [Электронный ресурс] // Forbes. — 2014. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.forbes.ru/finansy/investitsii/272633-tekhnologiya-riska-chto-ishchut-investory-na-venchurnom-rynke (дата обращения 21.11.2018). ↑

4. Голубович А. Выбор венчура: какие проекты станут успешными через несколько лет. // Forbes. — 2014. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.forbes.ru/finansy-column/investitsii/272851-vybor-venchura-kakie-proekty-stanut-uspeshnymi-cherez-neskolko-let (дата обращения 23.03.2015). ↑

5. Емельянова А.В. КРУПНЕЙШИЕ ВЕНЧУРНЫЕ ПРОЕКТЫ XXI ВЕКА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(31). URL: http://sibac.info/archive/economy/4(31).pdf (дата обращения: 16.12.2018) ↑

6. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. - Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру, 2014 г. ↑

7. Управление проектами / под. ред. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. – М.: Омега-Л, 2013 – 82 с. ↑

8. Верзух Э. Управление проектами: Ускоренный курс по программе MBA: Практические рекомендации; Оперативные решения. М.: ИД Вильямс, 2012 – 890 с. ↑

9. Управление проектами / под. ред. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. – Ростов-на-Дону, 2014 – 34 с. ↑

10. 1 Управление проектами / под. ред. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. – Ростов-на-Дону, 2014 – 41 с. ↑

11. Управление проектами / под. ред. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. – М.: Омега-Л, 2013 – 88 с. ↑

12. ↑