Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы системы мотивации труда

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе, материалах научных конференций, данные статистической отчетности ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016-2018 гг.

Объект исследования - ООО «НИПЕТОЙЛ».

Предмет исследования - мотивация в поведении ООО «НИПЕТОЙЛ».

Цель исследования – определить роль мотивации в поведении ООО «НИПЕТОЙЛ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и содержание мотивации;

- рассмотреть управление персоналом как фактор повышения эффективности труда;

- изучить основные методы мотивации;

- дать общую характеристику ООО «НИПЕТОЙЛ»;

- дать оценку эффективности мотивации в ООО «НИПЕТОЙЛ».

Методы исследования: анализ научных источников, сравнительный, коэффициентный.

Данная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя пять параграфов, заключения и списка литературы. Методологическую базу исследования представляет научная литература, периодические издания, материалы сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации труда

1.1. Понятие и сущность мотивации

Мотивация трудовой деятельности изучается специалистами с середины ХХ в., с появления содержательных теорий мотивации труда, первой из которых явилась иерархия потребностей А. Маслоу (1954 г.) [10, с. 135]. Это считается возникновением школы научного управления, которая продолжает свое развитие в настоящее время. Значительный вклад в развитии науки о мотивации, которая изучает потребности людей, внесли такие ученые, как Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, К. Алдерфер. Определенную роль сыграли и труды отечественных ученых: А.Н. Леонтьева, уделявшего в рамках созданной им теории деятельности внимание смыслообразующим мотивам, и В.А. Ядова, разработавшего диспозиционную концепцию трудовой мотивации [3, с. 98]. К сожалению, в наши дни к содержательным теориям мотивации труда обращаются все меньше. Но это можно объяснить тем, что в процессе развития человеческой цивилизации постоянно возникают новые мотивационные факторы, они влияют на поведение людей не только в процессе труда, но и в повседневной жизни. Поэтому, такой сложный процесс как мотивация труда, требует постоянного совершенствования с учетом особенностей конкретного времени.

Отношение людей к труду определяется различными побудительными силами. Такие силы могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним побудителям относят потребности, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы, интересы; к внешним – разные средства экономического и морального воздействия - стимулы, которые используются государством и частными предприятиями, с целью повышения трудовой активности работников. Образование и развитие побудительных сил являются основой сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

В трудовой сфере целесообразно будет отметить такой двигатель деятельности, как мотив. Мотивы т.е. то, что непосредственно побуждает людей к действиям, формируются на основе потребностей и оценки возможностей.

Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер. Мотив определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие [4, с 83]. К примеру, мотивом построения карьеры может быть стремление к профессиональному росту. При этом сотрудник в нормальных условиях стремится к удовлетворению своих потребностей в самоутверждении, реализации своих возможностей и получении высокого положения в организации, вместе с этим он предопределяет этапы своих действий в соответствии с требованиями руководства.

Человек может браться за более легкую и понятную работу, а может сконцентрировать силы и инвестировать свое время на выполнение более сложной и трудоемкой задачи. Это обусловлено тем, насколько хорошо работник замотивирован. Исходя из этого, можно сказать, что человеческий фактор значительной степени определяет успех деятельности любой организации. Поэтому, такая система, как мотивация трудовой деятельности персонала, важна в любой организации и требует постоянного внимания, анализа, совершенствования и контроля.

Мотивация-это побуждение человека или организации к изменению их состояний [10, с. 125]. Трудовая мотивация является одним из видов мотивации и обуславливается значимостью проделанной сотрудником работы и ее полезностью. Анализируя труды ученых, мы делаем вывод о том, что существует несколько определений к понятию «трудовая мотивация» . Несколько представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Определение понятия «трудовая мотивация»

Автор	Понятие
Булкина Н.В.	Трудовая мотивация – это различного рода внешние воздействия, оказываемые в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов [40, с. 153].
Савенков И.Е.	Трудовая мотивация – это метод воздействия на трудовое поведение работника через его мотивы [44, с. 213].
Бердиёров Т. А Ортиков Ё. Ю.	Трудовая мотивация – призвание к тому, чтобы заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе [4, с. 86].
Генкин Б.М.	Экономическая мотивация-предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе [40, с 127].

Из представленных в таблице понятий, можно прийти к выводу о том, что трудовая мотивация основывается из следующих задач:

1. Заинтересовывать работника в результатах труда

2. Воздействовать на работника через его мотивы

3. Повышать эффективность труда в производственном процессе

4. Оплачивать труд равноценно затратам и результатам сотрудника

Основываясь на представленные задачи , более содержательным будет сформулировать: трудовая мотивация - действия внутренних побудителей человека, вызванные внешним воздействием соответствующим его потребностям, которые концентрируют его силы и активность на достижение конкретных организационных целей. Также, мы определили цель трудовой мотивации-максимально повысить эффективность производственных ресурсов персонала.

Поведение человека всегда обусловлено мотивированием в любых сферах. В трудовой сфере замотивировать персонал – это обозначить награду по достижению поставленных целей, соответствующую его интересам и потребностям в чем-либо. Одной из задач руководящих кадров является максимально эффективное использование ресурсы и возможности персонала. Насколько бы основательно не было принято решение персонала, свою весомость оно будет иметь только тогда, когда оно удачно воплощено в деятельность сотрудников организации. Такой результат можно получить лишь тогда, когда сотрудники заинтересованы в результате своих усилий. В этом и заключен основной аспект мотивации труда. Практика показывает, что навыки сотрудника не принесут своих плодов, если он сам не будет заинтересован в результатах. Тогда появляется необходимость знания о том, насколько работник способен выполнить установленные задачи, насколько он мотивирован на их реализацию.

Качественно работающая, система трудовой мотивации в организации определяется детальным подходом к ней, который основан на углубленном подходе и комплексоном изучении положений дел процесса мотивации труда. Чем больше стали уделять внимание непосредственно процессу мотивации труда, многие ученые и специалисты стали говорить о важности потребностей и мотивационных факторов. Они изучали особенности поведения людей в процессе труда в моментах распределения усилий, акцентируя том, как сильно в процессе труда влияют ожидания, справедливость вознаграждения, ценность поощрения для работников. Уже хрестоматийными, описываемыми во всех учебниках стали теории, созданные такими учеными, как В. Врум, С. Адамс, Р. Лайкерт, Л. Портер, Э. Лоулер и др. Эти теории, именуемые процессуальными, активно развиваются, их на сегодняшний день существует более 50-ти. Особо следует отметить вклад крупного отечественного социолога В.И. Герчикова, разработавшего типологическую модель трудовой мотивации и тестовую методику для определения типа мотивации работников [5, с. 98].

Мотивирование труда выполняет несколько функций: нравственная, экономическая и социальная. Нравственная направляет стимулы к труду, который формируют активную жизненную позицию, благоприятный климат в коллективе. Экономическая обеспечивает действие мотивирования труда на повышение эффективности и качества производства. Социальная функция обеспечивает формирование структуры персонала через разный уровень дохода, который зависит от влияния стимулов на разных людей.

Таким образом, можно сказать, что понятие трудовой мотивации заключается в действии внутренних побудителей человека, которые вызваны внешним воздействием соответствующим его потребностям, потребности, в свою очередь, концентрируют силы и активность на достижение конкретных организационных целей. Сущность трудовой мотивации основывается на том, что ориентируясь на потребности персонала обеспечивать эффективную и качественную реализацию его трудового потенциала для быстрого достижения организационных целей. С практической точки зрения трудовую мотивацию понимают как набор приемов и процессов, удовлетворяющих потребности персонала и используемые руководством с целью активизации производительности труда. В итоге, сущность трудовой мотивации-это процесс, который происходит в человеке и направляет его на реализацию организационных целей.

1.2. Cистема мотивации и её основные элементы

Под структурой системы трудовой мотивации понимают весь комплекс видов, типов, изученных мотивов и стимулов персонала конкретного учреждения. Элементы комплекса строятся на таких принципах, как: изучить мотивы и определить стимулы; заинтересовать работника в труде; обеспечить производственную активность и дисциплину; управлять мотивацией работника, направленную на рационализацию своего труда, определить метод мотивирования.

Поведение человека меняется как под влиянием его внутренних побудителей, так и в результате влияния внешних воздействий. Внутренние побудители обусловлены личным ценностям и потребностям, внешние – целям и ценностям организации, коллектива, общества. Классификация видов мотивации на внутреннюю и внешнюю характеризует источники изменения в человеческом поведении. По отношению к организации точно также уместно применять такие источники изменений. Внутренний источник обусловлен ценностям, целям и миссии организации, внешний – внешней средой, ситуацией на рынках ресурсов. Наряду с признаками, которые характеризуют источник изменений, виды мотивации классифицируют по их содержанию.

Важно отметить, что внешнюю мотивацию чаще всего называют стимулированием из-за истории этого понятия. Происходит оно от слова stimulus что в переводе значит «стрекало-палка с заостренным концом, предназначенная для управы ослов». Поэтому термин «стимулирование» редко используется в теории и на практике, но не смотря на это, к трудовой мотивации он относится в большей степени.

К более эффективной деятельности побуждает людей именно стимулирование. Стимулирование труда - первоначально это внешнее побуждение, компонент рабочей ситуации, который влияет на человека при активной трудовой деятельности, материальная мотивация кадров. Также это нематериальная нагрузка, позволяющая работнику зарекомендовать себя как индивида и как работника одновременно [2, с.36]. Степень управленческого воздействия носит поощряющую форму, она является для сотрудника порицательной или положительной. Связано это со страхом не качественно или не во время выполнить поставленные задачи. Здесь и просматривается действие стимулов и мотивирования.

Материальная мотивация позволяет сотруднику удовлетворить свои первичные потребности. Денежная мотивация: заработная плата, вознаграждения, премии, приобретение акций, получение дивидендов, позволяет удовлетворять несколько групп потребностей человека, к примеру, безопасности, существованию, принадлежности к коллективу и самовыражения. Она показывает, что трудовая активность сотрудника зависима от получаемой величины заработной платы. Денежная мотивация выполняет следующие функции:

1. Воспроизводственную: обеспечивает высокое потребление материальных благ и услуг, что активизирует трудовую деятельность.

2. Стимулирующую: за качественное и своевременное выполнение труда работник получает прибыль.

3. Регулирующую: влияет на качество рабочей силы [5, с 37].

Такие инструменты как оплата расходов на транспорт, организация питания, оплата учебы для повышения квалификаций, льготные выплаты, предоставление медицинского страхования, предоставление путевок на отдых сотрудников и их детей, оплата детского дошкольного и школьного, воспитания руководители используют в не денежном стимулировании. Такой вид стимулирования часто закрепляется успехом.

Нематериальная мотивация концентрирует нравственные и психологические ценности. Ее подразделяют на три направления: стимулирование свободным временем, организационное и моральное мотивирование.

1. Мотивирование свободным временем: предоставление гибкой занятости, отгулов, дополнительных выходных дней, свободного выбора времени отпуска.

2. Организационное мотивирование: карьерный рост, личностное развитие, возможность творческого подхода к решению определенных задач.

3. Моральное: предоставление возможности коллективного признания в предоставление вымпелов, грамот, благодарностей, размещения на доске почета.

Мотивирование свободным временем заключается в изменении времени рабочего графика, цель которого – поощрение свободным временем за успешное выполнение работ. Реализация интересов и целей организации через труд сотрудника, который не ущемлен в личном времени на отдых и семью.

Организационное мотивирование – вознаграждение сотрудника в виде положительных эмоций за качественно выполненный труд. Работник, осознав цель своей трудовой деятельности, активизирует работоспособность и прилагает все усилия на достижение цели, потому что осознает личную реализацию и утверждение в коллективе по итогу конечного результата. Полученное от результата удовольствие будет побуждать к качественной деятельности снова.

В процессе морального мотивирования используют такие инструменты, как предметы, которые говорят о статусе, престиже и положении человека в организации. При таком виде мотивации возникает регулярная потребность признания в коллективе, строится он на информирование сотрудников организации о достижениях конкретного члена организации, призывает к его уважению и поднимает авторитет. Такой метод является показательным и поднимает трудовую активность не только сотрудника, уже достигнувшего определенных заслуг, но и других участников коллектива, которые видят, как нужно работать и что за это можно получить.

На формирование выбора способа мотивации влияют индивидуальные особенности сотрудника, его квалификация, трудовой потенциал. В этом процессе необходимо учесть некие особенности, которые позволят отнести работника к определенной группе:

1. Работники, ориентированные в большей степени на содержательность и значимость труда;

2. Работники, ориентируемые на финансовые и другие материальные ценности;

3. Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [7, с. 125].

Руководителю необходимо хорошо знать свой персонал, чтобы обеспечить нужные условия труда и достичь максимальных результатов. Степень мотивации будет весомой, если тип стимулирования будет правильно подобран четко для каждого сотрудника. Руководителю нужно поставить перед каждым конкретную цель, планировать мероприятия по мотивированию исходя из внутренних и внешних факторов с помощью механизмов мотивации. Согласно определению кандидата экономических наук, профессора кафедры экономики и труда Шапиро С.А. мотивационный механизм организации – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [4, с. 87].

Задачей механизма мотивации является установка связи между целями организации и мотивами деятельности ее сотрудников, такая связь будет ключом к достижению общих целей.

В процессе реализации механизма мотивации сотрудник осознает необходимость поиска путей для удовлетворения потребности. После чего определяет, что нужно сделать для достижения цели-удовлетворения потребностей. После выполнения определенных действий, сотрудник получает то, что является средством удовлетворения потребностей, либо то, что можно обменять на достижение цели. Когда цель достигнута, то потребность человека или удовлетворяется, или частично удовлетворяется, или вообще не удовлетворяется. В любом обществе удовлетворение потребностей характеризует природную направленность производства, а уровень развития потребностей, их разнообразие характеризует уровень развития общества в целом и каждого отдельного человека (развитый человек имеет разнообразные потребности). Потребности являются источником активности людей и регулируют их поведение [7, с. 149].

Грамотно построенная система мотивации сотрудников в организации-один из самых эффективных способов повышения производительности труда. Сотрудники должны видеть четкую связь между затраченным временем и усилиями и получаемым вознаграждением. К получаемой заработной плате должен подкрепляться бонус, зависящий от личных и коллективных результатов. В наши дни почти каждый из персонала имеет свою точку зрения на то, как можно повысить производительность своей трудовой деятельности. Руководству следует выстраивать мотивационную систему так, чтобы у сотрудников не пропадало желание систематически реализовывать своих возможности, а для этого необходим периодический анализ.

Анализируя структуру трудовой мотивации, мы делаем вывод о том, что это сложный комплекс классификаций, методов, инструментов, способов которые используются руководством для активации производственных сил персонала. Как целый комплекс, структура трудовой мотивации также поддерживает и обуславливает как усилия, затраченные работником в процессе деятельности, так и побудительные причины трудового поведения и ожидаемые последствия.

1.3. Методы трудовой мотивации сотрудников

В зависимости от таких факторов как увлеченность трудом, ориентация на получение материальных благ, осознание важности трудовой деятельности сотрудником даже не слишком материально вознаграждающей выделяют несколько типов сотрудников:

1. Инструментальный;

2. Профессиональный;

3. Патриотический;

4. Избегательный.

Для инструментального типа работа не представляет особого интереса, главным его вознаграждением будут материальные блага. У сотрудников такого типа есть положительная черта- если за поручение предложат весомую награду он выполнит его с максимальной отдачей и эффективностью.

Профессиональный тип является противоположностью инструментальному. Данный тип заинтересован самим содержанием и процессом работы, а не получением награды за потраченные усилия. Ему важно показать себе и коллективу способность выполнить работу лучше, чем другие. Такие работники могут показаться идеальными служащими, однако в них есть подводные камни - сложно отслеживать их деятельность, потому что они уверены в способности контролировать как свою работу, так и работу коллег.

Для сотрудников патриотического типа важна оценка за их старание со стороны начальства. Вознаграждение здесь уходит на второй план. Таким людям важно чувствовать причастность к организации и коллективу.

К избегательному типу относятся люди, которые совсем не заинтересованы в работе и делают только базовые задания, чтобы не быть наказанными начальником. У них обычно низкая квалификация и они не стремятся ее повышать. Такие работники безответственны, не проявляют никакой активности и негативно относятся к активности других [15, с 34].

Для того, чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его деятельность в нужное русло, необходимо выбирать метод мотивирования исходя их представленных типов. Как мы уже говорили, на сегодняшний день существует разделение мотивирования трудовой деятельности на материальное и нематериальное. Рассмотрим более детально каждое из них.

Материальное мотивирование.

Одним из эффективных методов вознаграждения и мотивации персонала на производительность труда является материальная мотивация. Причины высокой заинтересованности у сотрудников в материальном вознаграждении могут быть самыми разными, но основная – удовлетворение первичных потребностей согласно теории Маслоу. Также, фактором внедрения системы материальной мотивации является частое отсутствие интереса к собственному качественному трудовому процессу и к профессиональной реализации.

Материальное мотивирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального не денежного стимулирования [9, с. 120]. Основным методом материального денежного мотивирования является выплата повышенной заработной платы с целью привлечения или удержания ценных кадров. Заработная плата, как инструмент, имеет реальный мотивирующий эффект если:

- Реально повышает доход сотрудника;

- Имеет сдельный характер;

- Работник физически не перегружен, работает в психологически комфортных условиях;

- Оплата труда происходит своевременно, без длительных задержек;

В структуру заработной платы могут входить следующие элементы:

- Социальные выплаты;

- Дивиденды;

- Премии за результаты труда;

- Выплаты за условия и тяжесть труда;

Формы выплаты заработной платы, являющиеся мотивационным рычагом для сотрудников:

1. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные показатели. Результаты труда напрямую связаны с вознаграждением, что способствует росту производительности. Но такая форма может стать причиной конфликта внутри коллектива и снижает показатели производительности групповых сил.

2. Ставка + надбавка на группу (бригады, отдела). Если вознаграждение соответствует затраченным силам индивидуально каждого, мотивация труда присутствует в значительной мере. Недостаток – сложность использования в трудовом процессе неравных усилий, что в последствии вызывает конфликты внутри группы.

3. Ставка + надбавка за трудовые показатели всей организации. Способствует командообразованию, повышению сотрудничества между работниками, что сулит благоприятный психологический климат. Недостатком здесь является отсутствие четкой связи индивидуального вклада сотрудников при достижении общих целей. 4. Премиальная надбавка соответственно заслугам работника. Основывается на трудовом стаже либо рейтинге. Помимо производственных показателей мотивирует многие другие. Сложность такой формы в трудности при формулировке общей методике. Большая вероятность субъективной оценки труда сотрудника.

Дополнительными методами являются выплата бонусов, участие сотрудников в акционерном капитале, цель таких методов - поощрение специалистов за внесенный вклад в развитие организации. Не денежное материальное стимулирование осуществляется в предоставлении медицинского страхования, обеды за корпоративный счет, оплате транспортных расходов в черте города, предоставлении абонементов в спортивные клубы, бассейны, оплата путевок в санаторно-курортный комплексы сотрудникам и членам их семьи, оплате мобильной связи.

Нематериальное стимулирование.

Каждому сотруднику необходимо ощущение уважения, ощущение востребованности и положительная оценка его стараний. Без этого душевное состояние находится под стрессом, что непременно сказывается на рабочем процессе. Для того, чтобы сотрудники почувствовали уважение со стороны руководства необходимо считаться с их мнением, прислушиваться к инициативам, оказывать внимание проблемам и содействовать их решениям.

Нематериальная мотивация– мотивация, которая не является денежным вознаграждением, не выдается сотруднику в виде наличных и безналичных расчетов, а выражается в предоставлении нематериальных «благ» и престижа. Многие организации до сих пор не внедряют у себя нематериальную мотивацию объясняя это тем, что это недостаточно стимулирующий метод. Однако, если у сотрудника удовлетворены его первичные потребности по Маслоу (тепло+еда), то нематериальная мотивация, направленная на тайные потребности сотрудников, будет намного сильнее, чем материальная мотивация [ 16, с. 151 ].

Цель нематериального мотивирования - повышение производительности и качества труда путем комплексного формирования признательности к компании. У человека вырабатывается отношение к своей компании как к институту, который позволяет ему быть более значимым, авторитетным и уважаемым среди окружающих (Дюжинова). Эффект достигаемый материальным стимулированием- высокий уровень лояльности сотрудников и их заинтересованность к делам и жизни организации. Нематериальные методы являются частью формирования корпоративной культуры. На практике инструментом является социальный или компенсационный пакет. Социальный пакет-это привилегии, которые показывают сотруднику его значимость для организации. В социальный пакет современного работодателя включены следующие базовые составляющие: бесплатные медикаменты, в случае оформления больничного листа, оплата проезда по городу, оплата мобильной связи, прохождение курсов ПК, обеспечение учебных отпусков и обучения за счет работодателя. Некоторые организации добавляют предоставление отпусков для сотрудников и их семей на льготной основе, предоставление питания во время рабочего дня, предоставление корпоративного транспорта, выплаты, не относящиеся к производственной деятельности. К компенсационному пакету относят оплату сверх-урочных, надбавки за вредные условия, больничные, переезды в связи с работой в другую местность.

С неформальной точки зрения используют метод «обратной связи» между работниками и руководством, для такого метода в качестве инструмента используют корпоративную почту. Также к неформальным инструментам можно отнести корпоративные посиделки, диалог сотрудник-руководитель, предоставление возможности лишнего отгула, личная похвала руководителя, которая является важным фактом лояльности сотрудников к организации.

Формальные методы материального стимулирования разделяют на две группы:

- Методы, требующие инвестиций со стороны компании

- Методы, не требующие инвестиций со стороны компании

Инструменты, которые используют в методах, требующих инвестиций со стороны компании:

1. Модернизация рабочих мест (освещение, шумоизоляция, кондиционирование, улучшение дизайна).

2. Организация обучения внутри и вне компании (тренинги, курсы повышения квалификации, семинары).

3. Предоставление возможности пенсионерам, молодым матерям, студентам гибкого или скользящего графика, неполной рабочей недели.

4. Корпоративные праздники, в которые важно ввести официальную часть, где будут отмечать успехи и достижения как организации, так и конкретных сотрудников.

5. Предоставление субсидий на улучшение жилищных условий, здесь мотивом является не получаемая сумма, а факт заботы организации о личной жизни сотрудников.

6. Помощь в устройстве детей персонала в учебные заведения, предоставление возможности летнего отдыха (путевки в лагерь, санаторий).

7. Повышение квалификации (стажировки командировки).

Инструменты, которые используют в методах, не требующих инвестиций со стороны компании:

1. Поздравление руководства от лица сотрудников с важными событиями в их личной жизни (день рождения, свадьба, рождение детей).

2. Оформление «доски почета». Признание уважения компании намного важнее понимания собственной значимости. Корректно будет сотрудников и их успехи, которые соответствуют целям и планам организации.

3. Похвала на общих планерках, сборах, корпоративных праздниках. Вручение грамот, тем самым «поставить в пример» коллективу.

4. Обозначение «Легендами компании» сотрудников, которые на протяжении многих лет трудились на благо организации и внесли значительный вклад. Новые сотрудники будут гордится тем, что организация воспитывает успешных профессионалов в своем деле.

5. Создание системы адаптации новичков. Организация закрепляет на конкретный период времени наставника к новому сотруднику. Также новому члену организации предоставляется план конкретных действий. Здесь у сотрудников формируется чувство защищенности и лояльности к организации с первых дней работы.

6. Включение работников в процесс принятия решений.

7. Прописные критерии карьерного роста. Информация о возможности занятия более высокой должности (критерии отбора) должны быть доведены до всего штата.

Качественно проработанная система льгот дает ощущение комфорта каждому сотруднику, мотивирует его, давая ощущение защищенности и принадлежности к организации, повышает самооценку, пробуждает чувство преданности и лояльности компании. Система нематериальной мотивации должна быть органичной по отношению к корпоративной культуре, должна способствовать представлению об организации как перспективного и надежного работодателя.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что при устройстве на работу, сотрудник должен четко понимать как свои права и должностные обязанности, так и права и обязанности работодателя. Любые действия персонала должны быть осмысленны, все сотрудники должны быть удовлетворены работой и ее результатами. Ведь кому-то важно проявить себя и свои способности в трудовом процессе и быть на особом счету у руководства, иметь авторитет в коллективе, другим же важнее их материальное благосостояние. Наиболее результативно построение мотивационной политики будет тогда, когда четко определено, к какому из типов относятся работники. Для инструментального типа идеально подойдет метод материального мотивирования. За весомую материальную награду он выполнит работу максимально эффективно. Для результативного труда профессионального и патриотического типа нематериальная награда имеет необходимость и важность, потому что для них имеет значение доказать себе и окружающим свои возможности, реализовать свой трудовой потенциал.

Глава 2. Анализ практики мотивации труда на примере ООО «НИПЕТОЙЛ»

2.1. Общая характеристика ООО «НИПЕТОЙЛ»

ООО «НИПЕТОЙЛ» работает на топливно-нефтяном рынке с 2006 года. Основным видом деятельности является реализация и поставка нефтепродуктов [18].

Доставка продукции осуществляется по Москве и Московской области. Минимальный заказ начинается с 1 куб. м. или 1000 л. Компания поставляет продукцию ПАО «Лукойл», ПАО «НК Роснефть» и ПАО «Газпром нефть» и других крупных переработчиков.

Менеджеры принимают заказы 24 часа в сутки, без выходных. Вы можете заказать летнюю, зимнюю и арктическую солярку, которая полностью соответствует ГОСТ (при наличии такого на заказанный Вами продукт). Также в наличии имеется дизтопливо для отопления в зданиях любого типа. Нефтепродукты хранятся и транспортируются в соответствии с принятыми нормами.

Доставку нефтепродуктов ООО «НИПЕТОЙЛ» осуществляет как железнодорожным транспортом, так и бензовозами. Компания имеет свой автопарк бензовозов емкостью от 1000 до 30 000 литров.

О стабильности компании говорит внушительное количество наших клиентов, среди которых числится довольно много крупных структурных подразделений и госпредприятий.

Правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия.

ООО «НИПЕТОЙЛ» как юридическому лицу характерна двухзвенная структура управления, обусловленная его организационно-правовой формой.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников. Исполнительный орган ООО «НИПЕТОЙЛ» является единоличным и представлен генеральным директором общества [18].

Общее собрание участников Общества осуществляет руководство деятельностью Общества и может принимать к своему рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с деятельностью Общества. К исключительной компетенции общего собрания участников Общества относятся: определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций; изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества; внесение изменений в учредительный договор; избрание генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий; заключение договора с генеральным директором; утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов; принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества; утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества; принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества; решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и Уставом ООО «НИПЕТОЙЛ». Организационная структура предприятия и основные задачи функциональных отделов организации представлены на рис. 2.1.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_8.png$

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «НИПЕТОЙЛ»

Генеральный директор Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества [18]. Генеральный директор: без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов Общества; издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения работниками Общества; осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения общим собранием и обеспечивает исполнение принятых им решений; осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников ООО «НИПЕТОЙЛ».

2.2. Оценка эффективности мотивации в ООО «НИПЕТОЙЛ»;

Работа с персоналом строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «НИПЕТОЙЛ». Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «НИПЕТОЙЛ», обязательны для выполнения. Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 2.1 [18].

Таблица 2.1

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «НИПЕТОЙЛ»

Название	Характеристика
Штатное расписание	в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка	содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве	описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы
Положение о подразделении, службе, отделе	содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы
Должностная инструкция	описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников	описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.
Положение о системе обучении персонала	описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу	описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат.
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала	содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества.
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях	содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников.

Основной акцент в организации ООО «НИПЕТОЙЛ», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение [18].

Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы - 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

В ООО «НИПЕТОЙЛ» используются и рыночные методы управления.

В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке. Но количество этих методов используемых ООО «НИПЕТОЙЛ» относительно не велико, а главным их недостатком является то, чтоони используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность.

Таблица 2.2

Методы управления персоналом, применяемые в ООО «НИПЕТОЙЛ»

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов.
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи.
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества [13, с. 107].

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как поотношению к другим объектам воздействия, так и поотношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

В ООО «НИПЕТОЙЛ» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе; самостоятельность в решении задач; готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. [18].

Рассмотрим показатели производительности персонала ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг. (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Динамика основных показателей по труду в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.	2017 г.	2018 г.
Объем производства, тыс. руб.	7896432	6527405	2292234	-1369027	-4235171	82,7	35,1
Численность персонала всего, чел.	1340	1680	1570	340	-110	125,4	93,5
Производительность труда, тыс. руб./чел	5892,9	3885,4	1460,0	-2007,5	-2425,4	65,9	37,6
ФОТ, тыс. руб.	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1
Средняя зарплата, тыс. руб.	25,5	28,8	32,1	3,3	3,3	112,9	111,5

Итак, темп роста выручки от продажи довольно низок и не опережает темп роста численности персонала, которая осталось за 2016 - 2017 гг. выросла на 25,4%, а в 2018 г. сокращение персонала на 6,5%, что свидетельствует об неэффективной организации труда.

Производительность труда в 2016 году - 5892,9 тыс. руб./чел., в 2017 году - 3885,4 тыс. руб./чел, в 2018 году - 1460,0 тыс. руб./чел. В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло снижение показателя на 410708 тыс. руб./чел. или на 17,3%. В 2018 году по сравнению с 2017 годом данный показатель снизился на 1270552 тыс. руб./ чел. или 64,9%.

Однако темп роста зарплаты работников 2017 г. значительно превышает темп роста производительности труда, в 2018 г. темпы роста заработной платы положительны и составляют 11,5 %. Данные показатели свидетельствуют об эффективной организации оплаты труда на предприятии, поскольку темпы роста производительности труда в 2017 г. ниже темпов роста заработной платы на 47,0 % (112,9 % - 65,9 %), в 2018 г. рост производительности труда (-62,4 %) ниже роста среднемесячной заработной платы (11,5 %), в связи с чем у работников предприятия присутствует мотивация повышения эффективности и качества работы [18].

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «НИПЕТОЙЛ» (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение, %
Показатели	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.
Сдельная оплата	1233750	52,1	1241100	63,4	448480	65,2	100,6	36,1
Доплаты различного рода	652163	27,5	442901	22,6	153075	22,3	67,9	34,6
Процентная надбавка	412465	17,4	214802	11,0	47346	6,9	52,1	22,0
Материальная помощь	70522	3,0	59419	3,0	38769	5,6	84,3	65,2
Итого	2368930	100,0	1958222	100,0	687670	100,0	82,7	35,1

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 17,3 % и в 2018 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 64,9 %, в том числе по каждой статье (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Расход фонда заработной платы по категориям работников в ООО «НИПЕТОЙЛ» за 2016 - 2018 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016	2018 г. к 2017 г.	2017 г.	2018 г.
Рабочие	1538676	1146200	255500	-392476	-890700	74,5	22,3
Руководители	407896	509192	209672	101296	-299520	124,8	41,2
Специалисты	214548	206348	107458	-8200	-98890	96,2	52,1
Младший обслуживающий персонал	207810	96482	115040	-111328	18558	119,2	46,4
Итого	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1

Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 392476 тыс. руб. и в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5 % и 77,7 %. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2016 - 2018 гг. на 24,8 %.

Исходя из показателей, можно сделать вывод о неравномерном увеличении и снижении оплаты труда всех категорий предприятия за 2016 - 2018 гг.

Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха.

Обучение и повышение квалификации [18]:

- ведется обучение заводских стипендиатов в рамках бюджетных и небюджетных программ Московского технического университета;

- предоставляется возможность повышения квалификации непосредственно на предприятии по специально разработанным и утвержденным программам обучения для всех профессий;

- проводятся конкурсы профессионального мастерства «Золотые руки».

- 2018 году 1237 работников ООО «НИПЕТОЙЛ» повысили квалификацию и прошли профессиональную подготовку.

Из числа рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 836 человек. 197 человек прошли теоретическое обучение в классах отдела тех.обучения. 202 работника повысили разряды, из них 66 чел. высококвалифицированные. 79 чел. Учеников обучили и аттестовали.

Из числа руководителей и специалистов ООО «НИПЕТОЙЛ» в 2018 году повысили свою квалификацию и прошли подготовку 301 чел [18].

В 2018 году 4 работника предприятия прошли обучение за рубежом.

В 2018 году на повышение и профессиональную подготовку рабочих израсходовано 528,4 тыс. рублей. На повышение квалификации и переподготовку руководителей и специалистов израсходовано 1 043,9 тыс.рублей.

На выплату надбавок к стипендиям 27 студентам, обучающимся по целевому направлению от ООО «НИПЕТОЙЛ» в 2018 году израсходовано 772,3 тыс. рублей.

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет, физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано профилактическое лечение.

На охрану труда за 2018 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что составляет более 27,3 тыс.рублей на одного работающего. В 2018 году 1183 работника предприятия прошли медицинское обследование, в том числе и женщин.

В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования перечнем предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2017 году страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ - более 1,8 млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда - 2 398,0 тыс. рублей; обучение по охране труда - 225,1 тыс.рублей.

Цех общественного питания:

- организовано горячее питание заводчан;

- работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия, магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных, овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;

предоставляются бесплатные комплексные обеды производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;

принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев, поминальных обедов.

В рамках реализации социальной политики ООО «НИПЕТОЙЛ» и улучшения условий труда работников в 2018 году было организовано комплексное питание в заводской столовой производственных рабочих, мастеров, старших мастеров и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С января по декабрь 2018 года ежедневно получали питание в среднем 330 человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2018 года составила 8 914,2 тыс. рублей [18].

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных Колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

На заводской базе отдыха «Солнечная поляна» отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на приобретение путевок работникам ООО «НИПЕТОЙЛ» и направление детей в оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн.рублей.

В течение 2018 года выплачена доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и ветеранам ООО «НИПЕТОЙЛ» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной помощи.

С целью привлечения и создания нормальных условий проживания молодых специалистов в 2018 году начато строительство дома гостиничного типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс. рублей.

Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать членов профсоюза на сумму 626,0 тыс. рублей. На физкультурно-оздоровительные мероприятия израсходовано 351,7 тыс. рублей, на культурно-массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.) использовано 2 339,0 тыс. рублей [18].

Коллективный договор между Работодателем и Профкомом, представляет работникам Общества целый ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

- Своевременное осуществление пенсионного и обязательного медицинского страхования;

Организацию и финансирование культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;

- Организацию работы столовой;

- Организацию оздоровления и отдыха работников и членов их семей.

Работникам предприятия предоставляется социальный пакет, в рамках которого осуществляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед. части предприятия, работает стоматологический кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.

С целью профилактики развития виброболезни 78 работников, пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры. Общая сумма доплат за 2018 год составила 289 тыс. рублей.

С целью улучшения условий труда и оптимизации производства:

- Произведен капитальный ремонт помещений отдела №130 и лестничных клеток в корпусе № 9А;

- Завершена реконструкция цеха № 8;

- Произведен капитальный ремонт производственных цехов № 001 и № 005 с заменой оборудования;

- Начаты работы по ремонту производственных помещений цеха № 003, цеха № 011 [18].

При управлении персоналом предприятия важной задачей является определение величины доверия в коллективе. Бесспорно, любой сотрудник коллектива может дать качественную оценку величины доверия, но эта оценка будет носить субъективный характер, что связано с психологической предпосылкой данной категории. Между тем, бывают ситуации, когда предприятию необходимо срочно разобраться в уровне доверительности между руководством и подчиненными. Особенно это характерно для предкризисной ситуации, когда предприятие должно получить четкий ответ на вопрос, может ли оно положиться на своих сотрудников, от сплоченности и работоспособности которых будет напрямую зависеть успех предприятия.

Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос, нами был проведен опрос сотрудников предприятия и произведен расчет на основании методики, позволяющей количественно определить величину доверия в коллективе. В основу данной методики была положена качественная оценка не самого доверия, а основных индикаторов, демонстрирующих доверительное отношение в обеспечении рабочего процесса со стороны руководства к подчиненным, и со стороны подчиненных к руководству.

В частности, в отношении руководства к подчиненным (в рамках их должностных обязанностей), были выделены следующие индикаторы:

- размер доступа каждого отдельного сотрудника к информации, касающейся деятельности предприятия;

- широта диапазона самостоятельных действий или, другими словами, границы делегирования полномочий каждого отдельного сотрудника;

- степень не подконтрольности действий каждого отдельного сотрудника руководству.

В отношениях подчиненных к руководству были названы следующие индикаторы:

- неукоснительное исполнение любых указаний руководства;

- отсутствие жалоб и недовольств работой руководства;

- нацеленность подчиненных на успех общего дела, а не на свое подчинение [18].

Таблица 2.6

Определение величины доверия в коллективе

Доверие руководства к подчиненным подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 - наибольшему проявлению	Доверие подчиненных к руководству подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 - наибольшему проявлению
Доступ к информации	2	Неукоснительное выполнение указаний	2
Границы делегирования	3	Отсутствие жалоб и недовольства	2
Неподконтрольность	2	Нацеленность на успех общего дела	2
Итого, общий балл:	7	Итого, общий балл:	6

Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со стороны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчетного выражения:

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_7.png$

где: n_срi - среднее значение весомости индикатора; n_i - оценка, даваемая одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N - число опрошенных сотрудников.

n_срi руководителей - 728*2/28= 0,5

n_срi подчиненных - 6117*2/117= 0,1

Это говорит о том, что руководству необходимо более внимательно отнестись к персоналу ООО «НИПЕТОЙЛ».

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Проблема трудовой мотивации являлась актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.

Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

В качестве объекта исследования мы выбрали ООО «НИПЕТОЙЛ».

Список использованных источников

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной и исполнительной власти

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

Описание учебников и учебных пособий

Бердиёров Т.А., Ортиков Ё.Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности / Т.А. Бердиёров, Ё.Ю. Ортиков // Молодой учёный.- 2016. - №7.2 (111.2.). - С.83-86.
Брынза Н.С., Грозная А.Р. / Исследование системы трудовой мотивации врачей и среднего медицинского персонала ООО «ПОЛИКЛИНИКАКОНСУЛЬТАТИВНО-ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ИМЕНИ Е.М. НИГИНСКОГО»// Университетская медицина Урала. - 2016. - № 2. - С.11-15.
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 29.
Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2015. – № 10. – С. 16.
Воронова А. / Выбор методов мотивации персонала в зависимости от мотивационного типа персонала //Сборник научных трудов студентов института управления и сервиса ТГУ Имени Г.Р.Державина. –2015. - С. 34-37.
Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2015. –№ 40. – С. 46-55.
Года К.А., Мушников Д.Л., Ананьина Л.Г. / Мотивация к труду работников психиатрической больницы и пути ее повышения // Научно-образовательный вестник «Здоровье и образование в XXI веке»- 2014. - № 3. - С.2.
Горгорова В.В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала / В.В. Горгорова, Л.А. Кобина // Инженерный вестн. Дона. – 2013. – T. 27, № 4. – С. 236.
Денни Р. Мотивация для победы – М.: изд-во «Фаир», – 2014. – 267с.
Дипроуз Д. Мотивация. – М.: изд-во «Эксмо», – 2012. – 256 с.
Долгина Е.С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории / Е.С. Долгина, Е.В. Васильева // Молодой ученый. – 2015. – №7. –С. 387-390.
Дубовская Т.С. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала / C.А. Дубовская // Евразийский Союз Ученых (ЕСУ). - 2016. - №4 (25). - С.36-39.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – 371 с.
Тараданов А.А., Старцев Ю.Н. «Модель оценки уровня трудовой мотивации персонала в организации» // Вестник Челябинского государственного университета. – 2017. – № 38. – С. 129-131.
Труфанова Т.А., Никулина О.В. Оценка труда персонала как основа формирования системы стимулирования в организации. Социально-экономические явления и процессы. – 2018, – № 4 – С. 217-222.
Федотова Г.А. Совершенствование мотивации персонала организации // Науч. тр. Sworld. – 2018. – Т. 25, – № 4. – С. 66-74.
Официальный сайт ООО «НИПЕТОЙЛ» [Электронный ресурс] // https://www.nipetoil.ru/