Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что на современном этапе общественного развития в жизни общества важнейшее значение имеют современные организации. Организации предоставляют различные виды услуг, реализуют различные виды товаров, делают все то, без чего жизнь общества была бы немыслима. Организация может приносить пользу и функционировать с наибольшей эффективностью, только тогда, когда в ней имеется правильная организационная структура управления.

Организационная структура управления – это градация всех подразделений организации. Организационная структура, представляет собой совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Организационная структура очень важна для всех современных организаций и предприятий, ведь именно от эффективности того, как составлена организационная структура во многом определяется эффективность деятельности самой организации.

Так, организационная структура, оказывающая положительное влияние на эффективность деятельности субъекта рыночного хозяйствования является единой, взаимосвязанной, взаимодополняемой, гибкой, учитывающей весь персонал организации и все звенья организации. Такая организационная структура должна быть сформирована с учетом целей, задач деятельности организации, се миссии и того на каком рынке функционирует данная организация, для кого она функционирует, какой сегмент рынка занимает.

В связи с этим современные теоретики и практики менеджмента организации уделяют пристальное внимание методам, технологиям и принципам формирования оргструктуры, критериям выбора ее типа, специфике построения различных структур управления и их соответствия решаемым целям и задачам.

Цель исследования – разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия на примере ООО «Аква-Реал».

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

– изучить основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях;

– провести анализ эффективности организационной структуры ООО «Аква-Реал»;

– разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Аква-Реал»;

– оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «Аква-Реал».

Предметом исследования является механизм организационных изменений в структуре управления ООО «Аква-Реал»

Теоретическая и методологическая основа исследования. Данное исследование базируется на основных положениях теории управления, теории организаций, общей теории систем, социологии труда, теории циклического развития, инновационного менеджмента и др.

Методы исследования: анализ научной литературы и точек зрения современных отечественных и зарубежных авторов; синтез научной литературы и нормативно-правовых актов в области исследуемого вопроса; анализ экономической и организационной документации исследуемой организации ООО «Аква-Реал».

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, основной части, включающей два раздела, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры предприятия

Исследуя теоретические аспекты понятия организационная структура, можно сказать, что к данному понятию обращались многие авторы-теоретики, как отечественные, так и зарубежные. Организационная структура, условно говоря, представляет собой структурное деление организации на различные отделы, которые, как правило, включают в себя руководителя отдела, который отвечает за основные задачи и функции отдела и основной руководства, и сотрудников отдела, которые выполняя свои должностные инструкции, осуществляют функционирование подразделений организации [1, с. 54].

Таким образом, какой бы ни была организационная форма организации, ее организационная структура – это неотделимый от организации и незаменимый элемент. Именно поэтому очень важен тот факт, что современный руководитель должен понимать, какая организационная структура обеспечит наиболее эффективные показатели деятельности и конкурентоспособность.

Организационная структура современного хозяйствующего субъекта обеспечивает [12, с. 14]:

1. Эффективное функционирование персонала.

2. Эффективное делегирование полномочий.

3. Высокую эффективность деятельности.

4. Высокие финансовые показатели организации.

5. Конкурентоспособность и высокую долю рынка.

Все вышеперечисленные аспекты свидетельствуют о том, что организационная структура должна быть четко и эффективно разработана индивидуально для каждой организации, вне зависимости от ее организационно-правовой формы.

Именно руководитель современной организации должен уделять достаточное влияние изначальному формированию, а в дальнейшем совершенствованию организационной структуры. Следовательно, руководитель организации должен разбираться в том, что такое организационная структура, для чего она нужна и как она наиболее эффективно работает в современных условиях российской действительности, сопряженной с различными негативными факторами макросреды, такими, как инфляция, влияние последствий кризиса, высокая конкурентная среда и прочие негативные аспекты [3, с. 21].

Таким образом, современный руководитель должен понимать, что для того, чтобы его хозяйствующий субъект действовал эффективно, очень важно уделять внимание не только штатному составу, но и распределению данного персонала по отделам [4, с. 43].

В больших организациях и корпорациях организационные структуры характеризуются множеством звеньев и подотделов. Аспектами и факторами выбора организационной структуры выступают специфика организационной деятельности, услуги или вид производства, особенности предоставления услуг, кадровый состав и его специфика и т.п.

Все перечисленные аспекты оказывают влияние на организационную структуру и на то, насколько эти организационные структуры будут разветвленными и функциональными в современных условиях.

Изучив теоретические аспекты и взгляды различных авторов, можно сказать, что каждое предприятие имеет свою сугубо индивидуальную организационную структуру, которая зависит от величины самого предприятия, бизнес-процессов, которые осуществляет предприятие и количества персонала, задействованного в тех или иных бизнес-процессах.

Следовательно, нет единой и универсальной унифицированной организационной структуры. Организационная структура формируется, исходя из самого предприятия и его особенностей [5, с. 11].

Следует учитывать, что чем крупнее и масштабнее организация, тем более разветвленной будет ее организационная структура, а чем меньше организация, тем более компактной и упрощенной может быть организационная структура. Следовательно, организационная структура формируется, исходя из потребностей самой организации.

Таким образом, под современной организационной структурой предприятия или организации можно понимать такие аспекты, как:

– состав;

– соподчииенность;

– взаимодействие;

– распределение работ по подразделениям и органам управления.

Самым важным в любой организационной структуре любого предприятия является то, что организационная структура должна быть взаимосвязанной и взаимодополняемой [16, с. 54]. То есть между всеми отделами и звеньями организации должна быть четка взаимосвязь и их деятельность должна быть связанной. Только при выполнении такого условия организационная структура является эффективной и приносит пользу организации.

В том случае, если данное условие не выполняется, это является проблемным аспектом, так как негативным образом отражается на деятельности организации, которая заключается в том, что между персоналом нет взаимосвязи и взаимопонимания, их действия разрознены и не являются эффективными. В таких организациях слабое делегирование полномочий, персонал зачастую не имеет полного представления об общей цели организации, а выполняет только свой узкий этап работы. В данной ситуации отмечается очень слабое делегирование полномочий и нет взаимовыручки.

В деятельности организаций важно учитывать тот факт, что организационная структура не должна быть чем-то фиксированным или застывшим. Организационная структура должна быть гибкой, она должна меняться вместе с тем, как меняется сама организация.

Так, например, если в штат организации или предприятия поступает новый сотрудник, в должностные обязанности которого входит выполнение новых бизнес-процессов организации, организационная структура должна также измениться и этот сотрудник, точнее его должностная позиция, должны быть учтены в организационной структуре данного предприятия [3, с. 59].

Следовательно, чем более гибкой является организационная структура того или иного предприятия, тем больше шансов на успех в деятельности.

Организационные структуры меняются под воздействием времени, что в свою очередь отражается и заключается в том, что с течением времени различного рода организации могут менять свое функциональное назначение, например, вводить новые услуги или выпускать новый вид продукции, все это тоже незамедлительно должно отражаться на организационных структурах.

Таким образом, можно выявить существующую на сегодняшний день проблематику относительно организационных структур.

Многие руководители, либо штатные сотрудники, не придают серьезного значения организационной структуре и во многих организациях организационная структура может не меняться на протяжении многих лет. Это является проблемой, которая делает организацию застывшей, а как устаревшие бизнес-процессы, отраженные в организационной структуре, негативным образом влияют и тормозят развитие организации.

Существует множество примеров, когда на предприятиях, в которых организационная структура не менялась по десять лет и более, был отмечен регресс деятельности, но как только руководство начинало заниматься формированием новой организационной структуры или совершенствованием прежней, дела налаживались в достаточно короткий промежуток времени.

Следовательно, данный аспект свидетельствует о том, что организационная структура важна для любого современного хозяйствующего субъекта в современной России.

Организационная структура должна быть сформирована с учетом некоторых важных принципов. Рассмотрим их более подробно [18, с. 51-52]:

1. Единство.

2. Соответствие организационной структуры деятельности организации.

3. Системность.

4. Функциональность.

5. Соответствие организационной структуры и штатного состава организации.

6. Комплексная взаимосвязь всех звеньев организационной структуры между собой

7. Взаимосвязь.

8. Взаимодополняемость.

9. Рациональность.

10. Согласованность между персоналом и руководством организации.

11. Универсальность.

12. Гибкость.

Таким образом, в том случае, если организационная структура построена с учетом данных основных принципов, она является эффективной и приносит пользу деятельности организации.

Наиболее эффективно, если организационная структура формируется не только одним руководителем, но и прочими специалистами, например, сотрудниками кадровой службы, планово-экономического отдела, который может заранее просчитать эффективность организационной структуры.

Далее рассмотрим теоретические аспекты относительно классификации организационных структур, которая является наиболее распространенной на современном этапе.

Выше было рассмотрено, по каким принципам необходимо строить и формировать организационную структуру современных предприятий, однако, следует учитывать и тот факт, что в настоящее время существует множество организаций, которые функционируют на рынке и предоставляют различные виды товаров и услуг. Помимо этого, важным фактором является и то, что в различных организациях трудится различное количество сотрудников, которые имеют свои должностные обязанности и благодаря которым осуществляется деятельность и бизнес-процессы. Следовательно, все организационные структуры имеют свою классификацию. Рассмотрим и проанализируем основную классификацию современных организационных структур [10, с. 21]:

– линейная организационная структура;

– функциональная организационная структура;

– линейно-функциональная организационная структура;

– матричная организационная структура;

– дивизиональная организационная структура;

– множественная организационная структура;

Таким образом, это основные виды организационных структур, встречающиеся в субъектах рыночного хозяйствования.

Основным признаком формирования линейной организационной структуры является наличие линейных связей. Практика показывает, что процедура управления бюджетным процессом в рамках линейной системы управления наиболее приемлема только для малого и среднего бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 – Линейная организационная система управления организацией

[25, c.110]

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным отнесены следующие [26, c.99]:

– перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

– стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

– снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

– улучшение качества продукции;

– появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

– высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

– быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

– простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений [30, c.59].

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие [11, c.113]:

– высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

– отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

– отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями организации;

– высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней.

Наличие в организационной структуре управления функциональных свя­зей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих служб (рис. 2).

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура управления

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейно­функциональная организационная структура управления, основой которой яв­ляются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразде­ления, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подхо­де, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предска­зуемым (рис. 3) [34, c.49].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления представляет собой крупное структурное подразделение компании, обладающее большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб (рис.4) [2, c.213].

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структура

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур [24, c.194]:

– дивизионально-продуктивные структуры;

– организационные структуры, ориентированные на потребителя;

– дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную [35, c.23].

Переход к матричной структуре вызван: интенсификацией потоков ин­формации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением вы­соких требований одновременно к функциональному и продуктовому направ­лению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного ра­ботника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый [31, c.29].

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта [28, c.98]. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. По­сле реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабо­чие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руково­дителю проекта.

Адаптивная организационная структура (органическая структура) – орга­низационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливае­мая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внеш­ней экономической среде в условиях своей деятельности [4, c.99]. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие ши­рокое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

• адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее дости­жении;
• повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подхо­дящих сотрудников.

Недостатки:

• создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупно­го проекта;
• происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязан­ностей [35, c.20].

Таким образом, в завершении данного параграфа можно сделать следующие основные выводы.

Организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

Организационная структура бывает гибкой и не гибкой. От того, насколько гибка организационная структура, зависит эффективность деятельности организации. Гибкие организационные структуры дают возможность четкой взаимосвязи между всеми ее звеньями. Также такие организационные структуры могут быть с большей легкостью усовершенствованы и внедрены в деятельность предприятия в новом виде.

Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, которая определяет, в каком направлении будет двигаться компания. У каждой организационной структуры, независимо от её типа, есть три основных составляющих – управление, распределение труда между участниками структуры и правила, по которым структура работает (они могут быть как явными, так и скрытыми).

Существует множество видов организационных структур, имеющие как положительные, так и отрицательные качества. Выбор типа организационной структуры зависит от размера деятельности, производственного профиля, наличия дочерних предприятий и так далее.

Организационная структура должна быть оптимальной, оперативной, соответствовать размеру компании, быть надёжной и экономически выгодной.

1.2. Методы совершенствования организационной структуры

В настоящее время у многих компаний возникает потребность в изменении своей организационной структуры. Она обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

– приобретение новых активов и бизнесов;

– выделение и продажа непрофильных активов;

– необходимость адекватно реагировать на возрастающую конкурентную борьбу:

– стремление повысить управляемость большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Можно выделить три проекции организационной структуры с разных точек зрения. Она рассматривается как структура компании:

– по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами):

– по управлению (тон-менеджерами):

– по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).

Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, его устойчивость и развитие, а также защита своих выгод. В структуру но капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга и сами компании.

Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связь между ними отражает долю одного объекта в уставном капитале другого. Такая точка зрения позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, даст возможность судить о бизнесе холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления бизнес-единицами, поэтому его точка зрения – это проекция системы управления. Таким образом, данная проекция включает в себя субъекты (должностные лица и подразделения) и объекты (также должностные лица и подразделения) управления в рамках каждого из юридических лиц холдинга.

Эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от состояния ее структуры. Именно организационная и процессная структура компании определяет качество и себестоимость ее продуктов, обеспечивает долгосрочное процветание компании и повышение ее стоимости [36].

Исследованиям подходов и методов формирования организационной структуры посвящено множество работ известных ученых. Как показывает их анализ, организации используют различные методы и подходы.

Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. На их основе разрабатываются типовые организационные структуры. Однако ориентация на типовые функции управления не позволяет учесть особенностей конкретной компании, условий ее деятельности, оценить степень влияния этих особенностей и этих условий на характеристики организационной структуры.

Функционально-технологический подход основан на рационализации потоков информации. Строится на достаточно трудоемкой обработке стабильной номенклатуры сложившихся функций управления [26, c.90].

Данный подход позволяет учесть функциональные и технологические особенности конкретной компании, отличается гибкостью и универсальностью. Однако при таком подходе не учитывается влияние внешней среды, что, наряду с высокой трудоемкостью, является несомненным недостатком такого подхода [19, c.77].

Системно-целевой подход в качестве отправной точки при формировании организационной структуры использует структуру целей компании. Затем, на ее основе, определяются функции управления, которые впоследствии оформляются в организационную структуру [5, c.118].

Для построения эффективной структуры управления организацией следует использовать мобильный тип управления, легко адаптирующийся к изменениям внешней и внутренней сред. Данный стиль позволяет незамедлительно реагировать на любое стороннее воздействие, несмотря на витиеватость системы управления.

Такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме, а порой именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Кроме того, на действенность и эффективность работы организационных структур влияют [12, c.110]:

– действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой; это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

– действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

– полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Еще один способ повышение эффективности деятельности госучреждения – автоматизация системы управления. На современном этапе существует множество программных продуктов, поддерживающих процесс управления. В основе работы данных программ лежат принципы современного подхода к комплексной системной интеграции. При данном подходе успех в построении информационной системы лежит в детальной проработке всех аспектов деятельности организации, выработке оптимальной схемы решения поставленных задач и наилучшей технической реализации.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации [18, c.55].

Объектами приложения усилий менеджеров в разрезе управления структурой компании являются [15, c.69]:

– продукты / процессы компании;

– этапы процессов (front, middle, back и пр.);

– исполнители по каждому продукту и этапу;

– операционное обеспечение актуализированных процессов и исполнителей (техническое, программное, иное);

– обеспечение развития и совершенствования продуктов, процессов и исполнителей, создание возможностей быстрой адаптации компании к изменениям внешней и внутренней среды.

Следует отметить, что упорядочение этих объектов происходит последовательно: изменение следующего объекта опирается на уже скорректированный предыдущий.

Проведение организационных изменений в организациях состоит из четырех последовательных этапов [10, c.81-82]:

1. Анализ и учет существующей организационной структуры и ограничений: наличие необходимых кадровых ресурсов, корпоративная культура организации, уровень развития информационных технологий.

2. Проведение организационных мероприятий, направленных на устранение разрывов между существующей и планируемой организационной моделью с учетом роли промежуточных моделей.

3. Разработка системы организационных регламентирующих документов.

4. Формирование системы мотивации и системы управления эффективностью.

Данные этапы актуальны и при проведении мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием [31, c.123].

При оценке эффективности структуры управления предприятием необходимо определить степень соответствия организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами. Соблюдение данных требований способствует созданию гибкой, адаптивной оргструктуры, способствующей эффективному развитию системы управления, повышению уровня ее организованности и созданию необходимых условий для эффективного функционирования организации в целом.

ГЛАВА 2. Анализ эффективности организационной структуры компании на примере ООО «АКВА-РЕАЛ»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

Компания «Аква-Реал» выполняет оптовые поставки и поддерживает обширную складскую программу высококачественных товаров для ванной комнаты. Юридическое наименование организации - ООО «Аква-Реал», фактический адрес - г. Долгопрудный, мкр. Павельцево, ул.Новое шоссе, д.56. Компания «Аква-Реал» предлагает широкий выбор санкерамики, смесителей, предметов мебели, сантехники, аксессуаров и других товаров, позволяющих полностью укомплектовать ванную комнату. Компания существует на рынке с 1997-го года, когда она вышла на рынок с поставками сантехнического оборудования и мебели для ванной комнаты.

Компания Аква-Реал – официальный дистрибьютор таких производителей, как The.ArtCeram, Galassia, Cielo, Nicolazzi, Tres, Hafro, Relax, Vispool, Rifra, Il Tempo Del, Deknudt.

Основные показатели деятельности ООО «Аква-Реал» за 2017 – 2019 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Аква-Реал» за 2017-2019 гг.

Показатели	Год			Изменение (+;-)		Темп изменения, %
	2017	2018	2019	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.	2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.	2019 г. к 2017 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17	106,35
Себестоимость продаж, тыс. руб.	37655	39656	39370	2001	-286	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль, тыс. руб.	2889	3390	3748	501	358	117,34	110,56	129,73

Из таблицы 1 видно, что выручка ООО «Аква-Реал» от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 2 502 тыс. руб. или на 6,17%. В 2019 году рост выручки от реализации составил по сравнению с 2017 годом 72 тыс. руб. или 0,17%.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг ООО «Аква-Реал» в 2017 году составила 37 655 тыс. руб., в 2018 году – 39 656 тыс. руб., в 2019 году – 39 730 тыс. руб., то есть, наблюдается увеличение себестоимости на 2 001 тыс. руб. или 5,31% в 2018 году по сравнению с 2017 годом и сокращение на 286 тыс. руб. или 0,72% в 2019 году по сравнению с 2018 годом.

Валовая прибыль ООО «Аква-Реал» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2017 году она составила 2 889 тыс. руб., в 2018 году – 3 390 тыс. руб., в 2019 году – 3 748 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Аква-Реал» снижается. В 2018 году он составил 17,34%, а в 2019 году – 10,56%.

2.2. Исследование организационной структуры компании

Далее рассмотрим организационную структуру управления ООО «Аква-Реал» (Приложение 1).

Для предприятия ООО «Аква-Реал» характерна линейно-функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и т.д.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Линейно-функциональная структура включает в себя подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (табл. 2).

Таблица 2

Особенности линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.	1. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.	2. Недостаточно четкая ответственность, т.к. планирующий принятие решения, как правило, в его реализации не участвует.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	3. Чрезмерно развития система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

На основе вышеизложенной информации необходимо выделить основные типы связей присутствующих в системе управления предприятием.

В организационной структуре управления ООО «Аква-Реал» преобладают следующие типы связи:

• прямая иерархическая, а также обратная;
• вертикальная и диагональная;
• линейно-функциональная, т.к. много уровней управления;
• формальная;

В целом, система связей в ООО «Аква-Реал» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в организационной структуре ООО «Аква-Реал» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Наличие формального типа связи гарантирует обмен только официальной информацией, что благотворно влияет на уровень выполняемых работ. Но если взглянуть на эту проблему с другой точки зрения, то желательно использование неформального типа, сочетающего передачу как официальной, так и личной информации, для реализации потребности работника в общении (исключая злоупотребления).

В компании работает более 180 высококвалифицированных рабочих и специалистов и на данный момент полностью укомплектована специалистами различных квалификаций.

Организационная структура ООО «Аква-Реал» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней:

• высший – генеральный директор предприятия;
• средний – руководители – начальники – подразделений;
• низший – остальной персонал.

Генеральный директор ООО «Аква-Реал» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества, в пределах полномочий предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, уставом общества, внутренними документами, трудовым договором и должностной инструкцией.

Анализируя вышеизложенную информацию, следует отметить ряд моментов, характеризующих компанию.

Во-первых, аппарату управления ООО «Аква-Реал» соответствует линейно-функциональная структура. Данная форма организации позволяет систематизировать процесс управления на всех уровнях, так как руководство процессом реализации товаров осуществляют как линейные, так и функциональные руководители.

Во-вторых, в компании существует развитая система коммуникационных связей, носящих формальный характер. Это обстоятельство является гарантом оптимизации процесса обмена информацией.

2.3. Оценка эффективности организационной структуры компании и рекомендации по ее совершенствованию

Исследование эффективности организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» имеет определенные рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3-4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии ООО «Аква-Реал»;

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

Информационным обеспечением исследования является автоматизированная база данных об организационной структуре управления и данных анкетного опроса. В результате проведения исследования, выявлены особенности управления ООО «Аква-Реал», это:

- показатели организационной структуры;

- организационно-регламентирующее обеспечение системы менеджмента;

- целостность объекта управления;

- эффективность системы целеполагания;

- степень использования организацией внешних возможностей (внешняя эффективность);

- степень использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации (внутренняя эффективность);

- соответствие организационной структуры управления производственной структуре;

- степень рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- качество реализации функций и затрат на их исполнение.

Характеристика существующей организационной структуры осуществляется по следующим направлениям:

- численность и функциональное распределение персонала, степень формализации и сложности организационной структуры;

- анализ нормы управляемости;

- анализ уровней управления.

ООО «Аква-Реал» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ООО «Аква-Реал» является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ООО «Аква-Реал» за 2017-2019 годы свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ООО «Аква-Реал».

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ООО «Аква-Реал» включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура «Аква-Реал» обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Производство ООО «Аква-Реал» недиверсифицировано. Уровень специализации высок, набор реализуемых товаров и услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями, а также условиями лицензии.

В ООО «Аква-Реал» имеется четкое разделение подразделений на основную производственную систему и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры предприятия, как операционной бизнес-единицы ООО «Аква-Реал», ориентированной на производство и поставки продукции. Таким образом, организационная структура управления ООО «Аква-Реал» соответствует его производственной структуре.

Механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями предприятия имеет следующие недостатки:

- имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

- неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

- практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

- при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности предприятия, координация проекта осуществляется заместителем генерального директора ООО «Аква-Реал» неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

- топ-менеджмент ООО «Аква-Реал» не имеет современного бизнес - образования.

Показателями эффективности управления организации ООО «Аква-Реал» является степень достижения плановых стратегических показателей. Экспертным методом установлена низкая эффективность реализации функций и высокая степень затрат на их исполнение в организации.

Степень формализации, определяемая через наличие в ООО «Аква-Реал» формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной.

Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры в ООО «Аква-Реал» достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности компании и стратегически значимым производственным функциям (рис.5).

Линейно-функциональная структура отличается четким функциональном разделении департаментов на втором уровне управления и наличии отношений «сверху - вниз» в виде линейного подчинения.

Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа.

Рисунок 5 - Распределение персонала ООО «Аква-Реал» по производственным функциям

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (функциональным департаментам, службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ООО «Аква-Реал», производстве продукции (значения от 10 до 27). По другим функциональным направлениям отмечаются очень низкие средние значения нормы управляемости (1-7).

Отмечена существенная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), фактически составляющую суммарно более 50% от всего руководящего состава (рис.6). Основная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), сконцентрирована в коммерческом направлении, производстве услуг и ИТ обеспечении ООО «Аква-Реал».

Рисунок 6 - Распределение руководителей, имеющих количество подчиненных, отклоняющееся от экспертной нормы «7»

Максимальное значение уровней управления в целом по ООО «Аква-Реал» достигает 7- ми (общая картина представлена на рис. 7).

Стратегический уровень управления ООО «Аква-Реал» ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

- 1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

- 2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений (коммерческий, технический департамент) силами вспомогательного административно-командного аппарата, что совершенно не свидетельствует об эффективности исполнения задач управления.

Рисунок 7 - Уровни управления в разрезе функциональных направлений

Таким образом, структура ООО «Аква-Реал» жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

Исходя из стратегических целей ООО «Аква-Реал» и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. «Дерасслоение» организационной структуры;

2. Внедрение в линейно-функциональной структуре временных проектных групп посредством реорганизации работы отдела управления проектами, усиления его полномочий и численного состава за счет менеджеров проектов.

Таким образом, проектные группы могут стать основным блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри него (в частности, через сокращение времени внедрения новых услуг).

При формировании новой схемы организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» важно учитывать следующие направления реформирования предприятия:

- создание органической структуры управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей;

- формирование проектных групп во главе с менеджерами проектов;

- формирование функциональных связей.

С целью совершенствования управления ООО «Аква-Реал» необходимо внедрение программного продукта, реализующего ключевые особенности регулирования деятельности организации в соответствии с принципами программно-целевого управления

Предлагается усовершенствовать существующую организационную структуру и ввести на предприятии ООО «Аква-Реал» дивизионную структуру управления (Приложение 2).

В дивизионной структуре управления распределение между структурными подразделениями части управленческих функций позволяет гибко подходить к выполнению работы, что позволяет быстрее реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. Ответственность за принятые решения полностью лежит на самих подразделениях. Такое распределение снижает нагрузку на руководство предприятия и позволяет более глубоко и продуманно решать задачи и цели предприятия.

Дополнительно можно сократить число штабных и канцелярских работников. Создадим дивизионы, которые будут работать в определенном направлении деятельности общества.

Дивизион управления проектами, в чьей компетенции будет разработка и внедрение проектов в деятельности ООО «Аква-Реал».

Дивизион управления финансами, который будет заниматься координацией денежных потоков, согласно финансовым планам, а также обеспечением эффективного управления этими потоками, т.е. планированием финансовых потоков. Дополнительно данный дивизион будет заниматься автоматизацией доставки.

Предлагается упразднить должность одного из заместителей и распределит полномочия по координации кадрового и юридического отдела между начальниками этих отделов. Создадим из отдела управления кадрами дивизион по подготовке и управлению кадрами.

Рассчитаем рекомендуемую численность работников ООО «Аква-Реал».

Она определяется исходя из корреляционно-регрессионных зависимостей (Нк), основываясь на следующих факторах (табл. 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на численность сотрудников аппарата управления

Наименование показателя	Обозначение	Значение
Годовой объем продаж, млн.руб.	Qc	574
Годовой объем работ, млн.руб.	Qcn	156
Число подразделений	Ncy	7
Численность работающих	P	1324

1. Организация процессов управления:

Нк1 = 1,43 + 0,015 × Q_c + 0,005 × Q_cп + 0,53 × N_cy

Нк1 = 1,43 + 0,015 × 574 + 0,005 × 156 + 0,53 × 7 = 15

2. Стратегическое планирование:

Нк2 = 2,83 + 0,015 × Q_c + 0,22 × N_cy = 2,83 + 0,015 × 574 + 0,22 × 7 = 13

3. Управление финансами:

Нк3 = 0,54 + 0,0058× Q_c +0,061 × N_cy=0,54 + 0,0058 × 574 + 0,061 × 7 = 5

4. Управление инновациями:

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × Qc + 0,0028 × Qcп + 0,042 × N3

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × 574 + 0,0028 × 156 + 0,042 × 27 = 3

5(6). Управление материальными ресурсами и организация МТС:

Нк5 = -0,61+0,012× Q_c +0,0052 × О= -0,61+ 0,012 × 574 + 0,0052 × 34 = 7

7. Охрана труда и техника безопасности:

Нк7 = 0,34 +0,00021×Р + 0,19 × N_cy =0,34 + 0,00021 × 1324 + 0,19 × 7 = 2

8. Управление кадрами:

Нк8 = 1,31 + 0,0017 × Р = 1,31 + 0,0017 × 1324 = 4

9. Организация труда и заработной платы:

Нк9 = 0,38 + 0,0017 × Р + 0,0045 × О

Нк9 = 0,38 + 0,0017 × 1324 + 0,0045 × 34 = 3

10. Управление техническими ресурсами:

Нк10 = 1,56 + 0,0014 × Ф_а = 1,56 + 0,0014 × 44 = 2

11. Управление финансовыми ресурсами:

Нк11 = 3,04 + 0,0018 × Р + 0,0041 × О

Нк11 = 3,04 + 0,0018 × 1324 + 0,0041 × 34 = 6

Полученную численность аппарата управления ООО «Аква-Реал» распределим согласно таблице 4.

Таблица 4

Распределение численности сотрудников

по подразделениям ООО «Аква-Реал»

Аппарат управления	1	2	3	4	5 (6)	7	8	9	10	11
	15	13	5	3	7	2	4	3	2	6
Отдел кадров	7 20-40%	5 5-10%		1 5-15%	3 20-40%	3 100%	2 5-15%
Юридический отдел	10 20-40%	5 10-20%		1 20-50%	3 40-60%
Контрольно-ревизионный отдел				2 30-40%
Отдел маркетинга		11 60-80%
Отдел закупок и сбыта								4 100%
Финансовый отдел					3 20- 40%
Юридический отдел									3 100%
Бухгалтерия	5 35-45%
Отдел доставки							3 85-95%
Контрольно-ревизионный отдел										2 100%
			100%

Проведенные расчеты показывают, что вместо 87 сотрудников аппарата управления ООО «Аква-Реал» достаточно будет 77 человек, то есть расходы на оплату труда 10 сотрудников нецелесообразны.

Для каждого сотрудника необходимо оборудовать рабочее место, состоящее из компьютерного стола, офисного стула, несгораемого шкафа для документов и персонального компьютера. Стоимость компьютера составляет 30000 руб., мебели – 18900 руб. Общая стоимость одного рабочего места – 48900 руб. Обслуживание каждого рабочего места (коммунальные расходы, оплата труда уборщицы, налог на имущество и т.п.) составляет 5% от стоимости рабочего места. При этом нормативный срок службы компьютера считается равным 5 годам, мебели – 7 годам. Для расчета амортизации используется линейный метод.

Расчет стоимости обслуживания рабочего места представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет стоимости обслуживания рабочего места

в ООО «Аква-Реал», в руб.

Год эксплуатации	Стоимость рабочего места на начало года		Стоимость обслуживания рабочего места
	компьютер	мебель
1	30000	18900	2445
2	24000	16200	2010
3	18000	13500	1575
4	12000	10800	1140
5	6000	8100	705

Совокупные затраты компании в течение пяти лет при условии принятия трех дополнительных сотрудников представлены в таблице 6.

Таблица 6

Совокупные затраты ООО «Аква-Реал» при условии принятия трех дополнительных сотрудников (в руб.)

Год	Оклад	ЕСН	ДМС	Затраты на оборудование рабочего места	Стоимость обслуживания рабочего места	Всего затрат	Всего затрат из расчета на трех человек
0	0	0	0	48900	0	48900	146700
1	26000	76000	17550	0	2445	121995	365985
2	27300	77560	18779	0	2010	125649	376947
3	28665	79198	20093	0	1575	129531	388593
4	30098	80918	21500	0	1140	133656	400968
5	31603	82724	23004	0	705	138036	414108

Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения данного программного продукта. Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:

, (3)

где r – искомая ставка дисконтирования,

r_б – безрисковая ставка,

r_i – i-й риск,

k – множество рисков, которые учитываются при оценке.

При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т.е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т.е. будем учитывать 2 вида рисков – инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:

, (4)

где K_d – коэффициент приведения,

r – ставка дисконтирования,

n – порядковый номер года.

Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения программы и затраты на внедрение и обслуживание программы путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на внедрение и обслуживание программы.

Проект начинает окупаться на третий год использования. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:

, (8)

где DPP – срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,

n_ок – год, в котором наступает окупаемость проекта,

Кум.ЧДД(n_ок-1) – ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,

PV(n_ок) – дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.

В нашем случае данный показатель будет равен:

DPP=2-(-128544/224880) = 2,57

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по оптимизации организационной структуры предприятия ООО «Аква-Реал» приведёт к повышению эффективности функционирования предприятия в целом, а самой трудоёмкой управленческой задачей станет контроль.

Заключение

Итак, организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

В зависимости от характера связей, выделяются несколько основных типов организационных структур управления – линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Выделяют четыре метода проектирования организационных структур управления – метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. На практике часто используются все вышеперечисленные методы в зависимости от стадии проектирования организационной структуры управления и возможностей исследователя-проектировщика.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются – качество планирования, скорость и качество принятия решений, контроль и мотивация выполнения решений, прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Чаще всего, формирование структуры универсально, и включает в себя три этапа: стадия «композиции», на которой определяются главные характеристики организации, стадия «структуризации», на которой осуществляется разработка организационных решений, стадия «регламентации», на которой разрабатываются количественные характеристики аппарата управления и процедуры управленческой деятельности.

Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является время реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Исследование эффективности организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» имело следующие рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3-4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии ООО «Аква-Реал»;

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

По результатам исследования, организационная структура управления ООО «Аква-Реал» имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

3) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами.

При формировании новой схемы организационной структуры управления ООО «Аква-Реал» важно учитывать следующие направления реформирования предприятия:

- создание органической структуры управления;

- ликвидация «лишних» руководящих должностей;

- формирование проектных групп во главе с менеджерами проектов;

- формирование функциональных связей.

Существуют следующие недостатки системы управления ООО «Аква-Реал»:

- низкая степень разделения трудовых обязанностей, все решения лежат непосредственно на руководителе;

- уровень технических средств управления ООО «Аква-Реал» находится на среднем уровне;

- низкая степень информатизации системы управления, вследствие чего на обработку данных уходит много времени, они не всегда актуальны и не предоставляются в полном объеме.

Для устранения данных недостатков предложены следующие направления совершенствования:

- оптимизация организационной структуры управления ООО «Аква-Реал». Предлагается усовершенствовать существующую организационную структуру и ввести на предприятии ООО «Аква-Реал» дивизионную структуру управления;

- сокращение численности аппарата управления. Вместо 87 сотрудников аппарата управления ООО «Аква-Реал» достаточно будет 77 человек, то есть расходы на оплату труда 10 сотрудников нецелесообразны.

На разработку и реализацию проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «Аква-Реал» уйдет 13,5 месяцев, т.е. 1 год и 1,5 месяца.

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять. Учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Аква-Реал» приведёт к повышению эффективности функционирования предприятия в целом, а самой трудоёмкой управленческой задачей станет контроль.

Список использованной литературы

Монографии и учебные пособия

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
2. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 543 с.
3. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2018.
4. Бойдель Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. – М.: Менеджмент, 2018. – 222 с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Менеджмент, 2018. – 315 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 435 с.
7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. – СПб: Питер, 2019.
8. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2018.
9. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М.: ДЕЛО, 2019.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Экономист, 2017.
11. Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2019. – 324 с.
12. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Бизнес-образование, 2018. – 413 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Пресс, 2019. – 415 с.
14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2019.
15. Карташова А. В., Никонова И. В. Организационное поведение. − М.: Инфра-М, 2018. – 385 с.
16. Комаров М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 398 с.
17. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 280 с.
18. Ладанов А.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2019. – 400 с.
19. Лафта Дж. К. Теории организации. – М.: Проспект, 2018. – 277 с.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2014.
21. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 287 с.
22. Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. – СПб.: Питер-Юг, 2018.
23. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2019. – 145 с.
24. Поршнев Г.Г. Саломатин В.А. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2019. – 287 с.
25. Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Экономика, 2017. – 346 с.
26. Радугин А.В. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2019. – 314 с.
27. Разумов М.Л. Oсновы проектного управления. – M.: Дело, 2019. – 390 с.
28. Румянцева И.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2019. – 211 с.
29. Травина А.В., Дятлов А.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2019. – 272 с.
30. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2019.
31. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. – Новосибирск: НГУЭУ, 2018. – 287 с.
32. Шабалин К.Д. Инвестиционное проектирование. – М.: МФПА, 2019. – 124 с.
33. Шапиров В.Д. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2019. – 510 с.

Периодические издания

1. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. – 2019. – № 9 (55). – С.45-47
2. Тишков Ю.С. Организационная структура управления как инструмент менеджмента: опыт построения и оптимизации // Стратегический менеджмент. – №2. – 2019. – С.20-35

Интернет-ресурсы

1. Дятлов А.Н. Управление организацией [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru / text / 19186664.html (дата обращения: 1.12.2019 г.)
2. Общее управление организацией. Теория и практика [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.alleng.ru / d / manag / man065.htm (дата обращения: 6.01.2020 г.)

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Аква-Реал»

Финансовый отдел (бухгалтерия)

Отдел закупок и сбыта

Контрольно-ревизионный отдел

Зам ген. директора

Розничный отдел

Оптовый отдел

Шоу-рум

Оптовый склад

Отдел доставки

Генеральный директор

Приложение 2

Предлагаемая (дивизиональная) организационная структура

управления ООО «Аква-Реал»

Генеральный директор

Юридический отдел

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Контрольно-ревизионный отдел

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел доставки

Отдел закупок и сбыта

Дивизион управления проектами

Дивизион управления финансами

Дивизион управления кадрами