ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ РОЛИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В истории развития менеджмента в современной России встречалось множество проблем и сложностей, возникающих в процессе его развития. Любые появляющиеся в организации проблемы требуют решений менеджеров, пытающихся найти им решение, разобраться в причинах и выявить факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность организации и эффективность ее управления.

Организационная культура, являясь одним из таких факторов, оказывает существенное влияние на деятельность организации, связанную с ее развитием и эффективным управлением. В рыночной экономике организационная культура – один из важнейших элементов, способствующих повышению эффективности работы компании, сохранению достигнутых результатов, а, следовательно, и повышению ее конкурентоспособности.

Организационная культура включает в себя категорию управления деятельностью людей, требующую высокого умения и мастерства, широкого комплекса приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. При этом все стороны организационной культуры должны быть под постоянным, повседневным контролем руководителя, отвечающего за организацию в коллективе комфортной рабочей атмосферы и чувства уверенности работников в завтрашнем дне. Однако, для создания в коллективе подобных условий, сам руководитель, в первую очередь, должен обладать соответствующими знаниями.

Изучение основ управления организационной культурой должно способствовать овладению основными теоретическими и практическими навыками успешного управления организационной культурой.

Цель курсовой работы состоит в анализе организационной культуры и её роли в современных организациях.

Объектом в данной курсовой работе является организация …

Предметом в данной курсовой работе является организация …

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ РОЛИ

Организационная культура как объект и субъект управления в современной организации и её роль

Организационная культура, являясь непростым социальным явлением, формируется внутри организации под влиянием различных факторов. Личность человека как главный элемент социальной природы очень подвержена воздействию организационной культуры, в свою очередь, оказывая влияние на формирование, преобразование и развитие самой организационной культуры.

Рассмотрим несколько трактовок понятия «организационная культура».

О. Е. Стеклова, определяет: организационная культура – это социальное явление, возникающее в любой организации и являющееся системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, принципов и правил, которые направляют ее деятельность.^[1]

По мнению В. Р. Веснина, организационная культура характеризуется определенным количеством специфических черт, выделяющих конкретную организацию среди остальных и включающих в себя детали истории развития организации. Такими чертами являются традиции, язык (сленг), обычаи, т. е. то, что служит поддержкой в передаче культуры, ценностей, убеждений, норм и ролей последующим поколениям сотрудников, помогающих также в процессе адаптации и интеграции работников организации.^[2]

В.И. Маслов, считает, что организационная культура представляет собой итог многочисленного взаимодействия работников, их личных ценностей и убеждений, поиска позволительных норм поведения, расстановки ролей, использования приёмов и методов взаимодействия и коммуникаций. Как продукт человеческих отношений работников, участвующих в достижении общей цели, культура организации формируется из ценностей, норм, культуры, убеждений, функций и предназначений, установок людей, работающих в организации. При этом культура, находясь над работниками и их взаимоотношениями, направляет, приспособляет и координирует поведение людей согласно с общепринятыми нормами и ценностями.^[3]

Свойства организационной культуры, отражающие ее сложность, содержание и сущность, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Свойства организационной культуры

Свойство	Характеристика
Коллективность	Культура не может происходить от отдельных изолированных индивидов. Для ее формирования требуется постоянное взаимодействие индивидов друг с другом внутри коллектива, контактирующих между собой в его пределах в процессе групповой работы
Эмоциональность	Организационная культура имеет свою уникальную эмоциональную и чувствительную силу. Ее культурные элементы осуществляют огромный вклад в жизнь социальной общности
Историчность	В результате трудного и кропотливого процесса формирования и развития организационной культуры складывается единый образ, приобретающий целостное представление, требующее постоянности и единообразия своего состава на протяжении продолжительного периода времени
Динамичность	Обладая устойчивостью и стабильностью, организационная культура, в то же время, переносит изменения на протяжении всего существования организации. Культурные ценности, постепенно теряя актуальность и значимость, могут либо целиком исчезать, либо приобретать черты, приспосабливающие к новым условиям
Инертность	В силу своей консервативности организационная культура основана на ценностях, нормах и устоях, которые медленно модифицируются и преображаются

Поскольку культура оказывает огромное влияние на деятельность организации, ее эффективное формирование будет способствовать:

• производительному использованию человеческих ресурсов организации для реализации ее стратегии и целей;

• повышению уровня управляемости организацией;

• укреплению сплоченности команды;

• применению организационной культуры в качестве стратегического мотивирующего фактора, оказывающего влияние на стремление сотрудников к достижению целей организации.^[4]

Таким образом, организационную (корпоративную) культуру можно совокупно определить, как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура образует уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Различия между двумя этими культурами рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Классификация организационной культуры по Э. Шейну^[5]

Организационная культуры	Описание
Объективная	Представляет собой связи с физическим окружением фирмы, таким как: здания, его внешний вид и облик, место нахождения, оборудование и техника, особенности интерьера, комфорт помещений, буфеты, стоянки, униформа и т.д.
Субъективная	Включает в себя существующему работников ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (лидеры организации, обряды, язык и стиль общения работников) и создает основу для формирования управленческой культуры, например, стилей руководства, его поведения

Базовыми элементами организационной культуры являются следующие - рисунок 1.1.

Организационная культура

Рисунок 1.1 - Базовые элементы организационной культуры

Структура культуры как сложной единой системы включает в себя базисные составляющие – материальные и нематериальные (духовные), носящие условный характер и взаимосвязанные друг с другом. Элементы материальной культуры могут быть разрушены и уничтожены (например, здания и сооружения, книги, картины и т. д.), а существующие на этих носителях нематериальные (такие как знания или традиции) могут быть возрождены.

Материальные компоненты культуры – это вещи и предметы, несущие на себе следы изменений человека и взаимоотношений между людьми. Нематериальные компоненты культуры – это нормы, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, знания, обычаи, традиции, языки т. д.

Социальные ценности рождаются в результате взаимодействия людей и образуются на основе представления о справедливости, честности и достойности, добре и зле, правде и лжи, смысле жизни и т. д. Каждая социальная группа имеет свои ценности, которые, однако, полагаются на общечеловеческих ценностях, таких как: мир, свобода, добро, разум, красота, уважение, равенство, честь и достоинство, духовное богатство, материальное благополучие и др.

Ценности – предметы и явления, являющиеся целями и ориентирами жизнедеятельности субъекта, несущие наибольшую важность для него и удовлетворяющие потребности субъекта.

Неделимость и целостность организации сохраняется за счет материальных и духовных благ, необходимых для ее существования и развития. Ценностями организации являются стратегические цели ее существования, средства и параметры внутренней среды, способствующие их достижению.

На основе социальных ценностей, складывающихся в частности на индивидуальных ценностях индивида (таких как здоровье, карьера, богатство, честность, порядочность и т. д.), возникает другой значимый элемент взаимоотношений в коллективе – социальные нормы, определяющие рамки допустимого поведения в обществе.

Все вышеперечисленные элементы (в особенности ценности и нормы) образуют сердцевину социальной культуры как ценностно-нормативной системы регуляции поведения людей. К подобным элементам также относятся привычки (стереотипы поведения), манеры (внешние формы поведения), этикет (особые правила поведения, принятые в определённых социальных кругах), мода (как проявление индивидуальности и как стремление поддерживать свой социальный престиж) и др.

Таким образом, культура, представляя собой сложную систему взаимосвязанных элементов, является центральным механизмом взаимодействия людей, определяющим социальное пространство их деятельности, образ жизни и духовное развитие.

Этапы формирования и технологии анализа организационной культуры

Анализ путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, М.И. Мигура предлагает руководству предпринять ряд шагов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры, по его мнению, приводятся на рисунке 1.2.

1 Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей

2 Исследование сложившейся организационной культуры

3 Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развития или закрепления желательных ценностей и образцов поведения

4 Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности

5 Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов

Рисунок 1.2 – Этапы формирования организационной культуры^[6]

На рисунке 1.2 представлено описание основных этапов формирования организационной культуры. Рассмотрим их подробнее. Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры.

1. Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры.
2. Отсутствие валидных моделей потребительского поведения.
3. Нестабильность во время самого предмета исследования – организационной культуры.
4. Ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования культуры.
5. Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетённость в целостную структуру организации.
6. Ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования сложившейся культуры в организации.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры. К ним относятся:

1. Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;
2. Отсутствие валидных моделей потребительского поведения.
3. Нестабильность во времени самого предмета анализа – организационной культуры.
4. Ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования культуры.
5. Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетённость в целостную структуру организации.
6. Ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

- «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

- «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

- «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

- «конфликт» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и её влияния на поведение персонала;

- «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и её влияния на поведение персонала.^[7]

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать различными способами, среди которых выделяют следующие:

1 Интервью и анкетирование. Можно начать с вопроса «Можете ли Вы описать культуру, которая сложилась в Вашей организации?». Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы: какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления; что самое важное в этом деле; как это проявляется в компании.

2 Косвенные методы. Обширную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационную культуру не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

3 Изучение документов. Культура организации находит своё отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причём реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

4 Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчинённый – руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жёстко следуют неписанным правилам в отношении поддержания определённого уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определённым санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определённые церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

5 Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомлённости работников о положении дел в организации – всё это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трёх задач:

- первая – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;

- вторая – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

- третья – оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ АО РКЦ «Прогресс»

2.1 Организационная характеристика АО РКЦ «Прогресс»

ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

«ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ».

Завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс».

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников.

Предприятие обладает правами владения, пользования, распоряжения принадлежащим ему путем права собственности имуществом; вправе размещать ценные бумаги в порядке, который установлен законодательством о ценных бумагах

РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.

Отдел снабжения и сбыта

Начальник отдела снабжения и сбыта

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Программисты

Отдел технического обслуживания

Главный инженер

Отдел маркетинга

Коммерческий директор

Директор

Рисунок 2.1 - - Организационная структура РКЦ «Прогресс»

В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования. Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.

Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом. Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета.

В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.

Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку. Задачами отдела снабжения и сбыта являются: оценка конъюнктуры рынка, вместе со всеми подразделениями организации и руководством вырабатывать цели и стратегии рыночной деятельности на внешнем и внутреннем рынках, разработка для организации в целом текущих и долгосрочных планов маркетинга и координация в этой области деятельности отделов организации, информационное обеспечение маркетинговой деятельности.

Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.

В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия АО РКЦ «Прогресс»

Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось с момента зарождения предприятия. Здесь происходит постоянное развитие в направлениях: проводится комплекс мер по структурной перестройке производства и адаптации при развитии рыночных отношений, а также значительно увеличивается ассортимент дополнительных услуг (консультирование, подготовка инновационных менеджеров).

О сформировавшемся уровне организационной культуры РКЦ «Прогресс» свидетельствуют следующие факторы:

- большое количество принятых и выполненных заказчиками работ;

- число официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности;

- число разработок, реализованных в промышленности.

Данный перечень характеризует деятельность РКЦ «Прогресс» за конкретный срок, от времени создания до рассмотрения вопроса оценки организационной структуры.

Помимо этого, неотъемлемыми компонентами организационной культуры РКЦ «Прогресс» являются персональная культура любого работника и высокий уровень IQ. На предприятии все больше осознается необходимость в рассмотрении целостности человека, то есть не только душевного и телесного, но и духовного существа.

Нормой является и нравственно-правовое поведение (отношение к коллегам, нетерпимость к нарушителям норм, соблюдение норм, справедливость в спорных отношениях), продекларированные ценности, нормы предприятия (ориентация на передачу знаний, постановка высоких целей для работников компании).

Среди интеллектуальных способностей сотрудников РКЦ «Прогресс» выделяются качества ума, эрудиция – способность к синтезу, анализу, быстроте, гибкости, свойства памяти – легкость и прочность запоминания, свойства изображения – реалистичность, фантазирование, воображение, а также специальные способности (музыкальные, технические, организаторские, коммуникативные – способность сближаться, знакомиться, влиять на людей).

На предприятии активно используется система психологического консультирования и тестовые обследования личности. Вопрос культурно ориентированного консультирования приобретает особую значимость при развитии организационной культуры.

В АО РКЦ «Прогресс» используется демократический стиль руководства, то есть руководство децентрализует свою власть, консультируется со своими сотрудниками, принимающие участие в принятии решения. Сотрудники же получает максимум информации для получения представления о перспективах своей работы. Инициатива будет стимулироваться, а руководство вводит компоненты коллективного самоуправления.

Образцом для подражания выступает развивающаяся личность, духовно богатый и культурно развитый человек, не утопающий в суете повседневности, способный сделать свою жизнь содержательной, интересной. Этот работник свободен в своих мыслях, поступках и взглядах, умеет грамотно оценить пропаганду и рекламу, стандарты массовой культуры и капризы моды.

Положительными чертами организационной культуры РКЦ «Прогресс» выделяют:

- оптимально организованную структуру обучения новых сотрудников: прохождение испытательного срока, способствующий лучшей адаптации на работе, закрепление кураторов, которые помогут разобраться в специфике работы;

- традицию отмечать день рождения предприятия;

- введение униформы.

В сотруднике ценится умение презентабельно выглядеть. Для работников характерен деловой стиль одежды, опрятность;

- символику организации, выпуск календарей, бланков;

- обряды (по окончанию стажировки, учебы); - проведение мер по совместному отдыху (выезды на природу, посещение бассейна, группы здоровья, юбилеи);

- видеозапись ключевых событий в жизни предприятия: семинаров, конференций, торжественных мероприятий;

- выпуск информационных и рекламных бюллетеней, связи со средствами массовой информации;

- на предприятии в людях ценят профессионализм, индивидуализм, творческий подход и коммуникабельность;

- в коммуникационную систему включаются устная, письменная и невербальная коммуникация, открытость и телефонное право.

На основе данных характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры в предприятия в целом. АО РКЦ «Прогресс» - это предприятие, где уважают личность за то, каким образом там выполняют работы и какие человеческие качества и черты ценятся больше.

В Таблице 3 отражен пример анкеты, по которой проводился анализ удовлетворенности нынешним положением в организации АО РКЦ «Прогресс».

Таблица 3

Анкета на выявление удовлетворенности сотрудников работой в АО РКЦ «Прогресс»

№	Вопрос	Варианты ответа (нужное подчеркнуть)
1	Удовлетворенность заработной платой	Устраивает	Не устраивает	Затрудняюсь ответить
2	Перспективы карьерного роста	Вижу перспективу	Не вижу перспективы	Не интересуюсь
3	Взаимоотношения с руководителем	Вполне устраивают	Скорее устраивают, чем нет	Затрудняюсь ответить
4	Понимание ответственности и важности выполняемой работы	Удовлетворяют	Скорее удовлетворяют, чем нет	Не удовлетворяют
5	Примечание и пожелания:

Каждому работнику выдается такая анонимная анкета, где он подчеркивает тот вариант ответа, который считает правильным. Затем подводятся итоги опроса и на их основании руководство начинает переосмысливать свои действия и всю организационную культуру организации.

На основании ответов на данный анонимный опрос за декабрь 2015 года от сотрудников организации можно построить некие диаграммы, где показаны доли их ответов. В результате получилось, что: - размер заработной платы устраивает лишь 35% опрошенных, а не устраивает – 55%

Рисунок 2.2 - Удовлетворенность работников РКЦ «Прогресс» заработной платой

- перспективы служебного и профессионального роста на предприятии видят 38%, а не видят – только 15%. Это зависит от среднего возраста сотрудников.

Рисунок 2.3 - Мнение работников о перспективах профессионального роста

взаимоотношения с руководством удовлетворяют только 67% опрошенных. А в большей степени удовлетворяют – 25%.

Рисунок 2.4 - Мнения работников о взаимоотношениях с руководством

- ответственность и важность выполняемой работы удовлетворяют ровно половина, а не смогли ответить на этот вопрос 17% опрошенных.

Рисунок 2.5 - Мнения сотрудников об ответственности и важности выполняемой работы

Перед руководством предприятия стоит задача поддержания и сохранения культуры, также задача совершенствования и изменения.

В организации для управления организационной культуры используются подходы:

- через публичные заявления и личный пример руководства;

- через манипулирование символикой и вещами материального мира предприятия.

Первый подход включает видение свыше, вызывающее энтузиазм у большинства членов предприятия. Руководитель претворяет в жизнь и воодушевляет фундаментальные ценности предприятия. Это подразумевает наличие искренних и очевидных личных обстоятельств лидера в отношении ценностей, в которые он не верит.

Применение второго принципа идет с другой организации, с нижних уровней. В этом случае большое внимание уделено деталям реальной жизни на предприятии.

На сегодняшнем этапе развития предприятия имеющаяся организационная культура практически полностью отвечает целям и миссии организации. Но при нынешних темпах развития сотрудника необходимо проводить диагностику ключевых параметров культуры организации и внесения изменений в структуру.

Можно отметить, что при любых изменениях в культуре компания столкнется с трудностями, потому что менять культуру лучше в молодой компании еще с неустоявшимися ценностями.

В итоге, высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

- высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом; - ответственное отношение к своим обязанностям;

- ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Анализ имеющейся организационной культуры организации АО РКЦ «Прогресс» дает возможность выделить ее слабые стороны:

1. Стиль руководства в организации РКЦ «Прогресс» - либеральный. Именно такой стиль характеризуется на любом уровне данной предприятия. Этот стиль имеет свои недостатки – он характеризуется небольшим вмешательством руководства в деятельность группы.

Руководство выступает только в роли посредника. Они обеспечивают своих работников материалом и информацией, необходимыми для оптимизации работы. Небольшое использование властных полномочий – это попустительский или пассивный стиль.

2. На предприятии практически не сформированы ритуалы и традиции, которые являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, структурной части общего целого.

3. Взаимосвязь между подразделениями предприятия РКЦ «Прогресс» сильная, а между некоторыми – очень слабая. Это отрицательно отражается на организационной культуре, а также на результатах деятельности предприятия в целом.

Кроме этого, в организации не уделяют должного внимания внутриколлективной коммуникации, это приводит к недостатку информации у сотрудников и неточному представлению о предприятии в целом, способствует распространению разных противоречивых слухов среди работников. У подчиненных складывается чувство одиночества, отстраненности от деятельности организации.

Особенно негативно отражается недостаток на руководстве среднего звена и основных работниках, составляющие костяк любой организации и представляющие собой более квалифицированную, инициативную и активную его часть.

В связи со слабой налаженностью информационных потоков данная категория сотрудников, которая желает принимать участие в управлении компании, теряет уверенность в надобности, полезности и постепенно снижает эффективность в работе и может покинуть предприятие.

4. Организация РКЦ «Прогресс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5. Слишком сильная ориентация на потребителей. Довольно редко ориентируются проблемы научно-технического развития на предприятии.

6. Некоторые сотрудники слабо мотивированы в моральном отношении. Для некоторых сотрудников лишь нематериальное поощрение имеет важнейшее значение, становясь мерилом его успеха. Другими словами, среди потребителей основным выступает потребность в благодарности, уважении и принятии ценности труда.

7. Отсутствие использования системного и процессного подходов к организационной культуре. Место имеют только отдельные элементы данных подходов.

8. В 2008 году существовало низкое качество исполнения нескольких заказов.

9. Организация РКЦ «Прогресс» владеет некоторыми активами в результатах интеллектуальной деятельности. Сюда входят: техническая документация, проекты, информационные базы, технические активы. При этом они не оформлены в виде объектов интеллектуальной собственности, на них нет охранных документов.

Данные недостатки в имеющейся организационной культуре предприятия РКЦ «Прогресс» нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не ведут сразу к снижению эффективности деятельности организации, но в дальнейшем могут повлиять на нее негативно.

Необходимо отметить, что в момент разработки и внедрения комплекса мер, направленных на улучшение корпоративной культуры следует принять во внимание несколько обстоятельств:

- вышеописанный объем работы может быть проведен качественно лишь с привлечением специалистов или консультантов по процессу (нужен новый взгляд, люди, которые не находятся внутри этой корпорации и не связаны какими-либо производственными обязательствами перед сотрудниками организации);

- привлечение лишь специалистов самой компании для выполнения такой работы не позволяет надеяться на получение желаемого финального результата (это люди из системы, они работают уже в западном режиме, есть конкретная субординация). Например, в западных организациях используют мониторинг корпоративной культуры под названием «Engagement».

Если переводить дословно, то оно означает занятие, зацепление, обязательство, включение. Проводится он консалтинговой службой путем привлечения разных опросников и тестов.

Также следует отметить, что эти меры нужно проводить комплексно с применением современных методик контроля и управления для достижения максимального результата в усовершенствовании организационной культуры АО РКЦ «Прогресс».

Таким образом, задачами формирования корпоративной культуры АО РКЦ «Прогресс» выступают регламентация графика работы, поддержание корпоративной культуры, соответствующее оформление рабочего места, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания курсовой работы мы ознакомились с организационной культурой, её формированием, реализацией и способами.

По итогам вышеописанного анализа можно сделать следующие выводы. Организационной культурой называется система общепринятых на предприятии и оберегаемых членами моральных, культурно-этических и других элементов в отношении дела, целей, взаимодействия с окружением и внутрифирменных взаимоотношений. Система этих постулатов находит свое выражение в убеждениях, принципах, нормах, ценностях, стандартах, ритуалах, манерах, традициях, обычаях.

В современном обществе организационная культура является важным фактором, который влияет на существование организации в будущем. Организационная культура обязательный атрибут любого предприятия. Пока данная организация работает, то и ее культура работает.

Принципиальным является тот факт, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура является важной частью в жизни коллектива. При знакомстве с организацией в первые дни работы, организационная культура проявляет себя в разных сферах. Будь то общение между собой, такие традиции сложились за совместные годы работы. В любой организации есть своя организационная культура, как в малом бизнесе, так и на большом предприятии. Чем больше сотрудников поддерживает такую культуры, тем легче работать на данном месте

При анализе организационной структуры РКЦ «Прогресс» необходимо отметить ее принадлежность по степени влияния на результаты труда; по степени укорененности верований и ценностей; по характеру взаимоотношения к культуре задачи; по степени влияния на итоги труда организационная культура РКЦ «Прогресс» относится к положительной.

В работе были рассмотрены важные факторы определяющую организационную культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена и социализацию работников. Много руководителей стали вводить данную культуру в свои организации. Понимание того, что для компании главное не только прибыль, но и уверенные, квалифицированные и знающие свое дело сотрудники. Тем более что подбор сотрудников, это также немаловажная часть организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксакова Е.А. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура и особенности // Управление персоналом. - 2013 - С. 54 - 57.

Артюхина, Л. В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровье сбережения специалистов-менеджеров [Текст] : учеб. / Л. В.Артюхина // Актуал. пробл. совр. науки. - 2014. - № 7. - С.15-18

Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы [Текст] : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С.31-35.

Беликова, И. П. Организационная культура : учеб. пособие / И. П. Беликова. – Ставрополь : Агрус, 2013 г. – С.22.

Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы [Текст] : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2015. - № 5. - С.7-11.

Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента [Текст] / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. – СПб: Питер, 2011. – 812 с.;

Бочкарев, А. В. Механизм формирования организационной культуры [Текст] : учеб. / А. В. Бочкарев. – М. : 2013. – 313 с.;

Бузаева, Е. Г. Сущность и основные типы организационной культуры [Текст] : учеб. / Е. Г. Бузаева // Экономическая политика: поиски и достижения. - 2013. - № 2. - С. 126-131;

Веснин, В. Р. Основы управления: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2013 г. – 144 c;

Голубева, Е. А. Организационная культура: экология внутри компании: учеб. / Е. А. Голубева // ELLE бизнес. – 2013. - № 6. - С.12-16.

Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2013. - С. 258 - 267.

Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации: учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 5. - С.22-34.

Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность [Текст] : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2015. - № 7. - С. 98.

Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2012. - 312 с.;

Капитонов, А. Э. Организационная культура в организационно – управленческой сфере: Анализ и разработка модели [Текст] : учеб. / А. Э. Капитонов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 9. - С.44-48.

Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Оценка работы персонала / Курбатова, М.Б., М.И. Магура, М. Интел-Синтез, 2015 г. – 251 с.;

Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учеб. пособие / В. И. Маслов. – Москва : Директ-Медиа, 2013. – 410 с.;

Пракина, Л.В. Менеджмент / Л.В. Менеджмент, М. ЮНИТИ, 2015 г. – 356 с.;

Стеклова, О. Е. Организационная культура: учеб. пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014 г. – 100 с.;

Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учебное пособие, пер. с англ. / Э. Шейн, СПб, 2013 г. – 215 с.

1. Стеклова, О. Е. Организационная культура: учеб. пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014 г. – С.8. ↑

2. Веснин, В. Р. Основы управления: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2013 г. – С.33. ↑

3. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учеб. пособие / В. И. Маслов. – Москва : Директ-Медиа, 2013. – С.105. ↑

4. Беликова, И. П. Организационная культура : учеб. пособие / И. П. Беликова. – Ставрополь : Агрус, 2013 г. – С.22. ↑

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учебное пособие, пер. с англ. / Э. Шейн, СПб, 2013 г. – С.186. ↑

6. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Оценка работы персонала / Курбатова, М.Б., М.И. Магура, М. Интел-Синтез, 2015 г. – С.100. ↑

7. Пракина, Л.В. Менеджмент / Л.В. Менеджмент, М. ЮНИТИ, 2015 г. – С.296. ↑