Тема: Разработка конфигурации «Планирование закупок и размещение заказов поставщикам» в среде 1С:Предприятие 8.3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Управление на современном предприятии. 

• 1. Бизнес-процессы. Автоматизация управления и планирования
  2.  Планирование и бюджетирование
  3. О бюджетировании как особой управленческой технологии

Глава 2. Известные методики планирования

2.1. Традиционная отечественная методика планирования

2.2. Стандарт MRP II

Глава 3. Прикладное решение «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием».

3.1. Общая характеристика

3.2. Подсистемы прикладного решения. Подсистемы прикладного решения, используемые для планирования

3.3. Реализованная концепция планирования

Глава 4. Оперативное планирование закупок

4.1. Формирование потребностей. Заполнение документа «Формирование потребностей» 

4.2. Автоматическое формирование заказов поставщикам 

Глава 5. Планирование по точке заказа. 

5.1. Принципы планирования по точке заказа. Установка точки заказа 

5.2. Анализ точки заказа. Границы применимости метода планирования по точке заказа

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Новые реалии современного бизнеса приводят к необходимости радикального пересмотра механизмов управления и планирования на отечественных предприятиях. Ориентация на потребителя, на рыночный спрос требует использования более гибких форм организации производства, способности адаптироваться к быстро изменяющимся условиям внешней среды с учетом реальных возможностей предприятия. Рынок не отрицает планирования. Более того, многолетний опыт зарубежных и отечественных предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка приводит к большим экономическим потерям. А наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать бизнес, привлекая инвестиции и кредиты. 

В условиях рынка и конкуренции повышаются требования к качеству планирования, к взаимной увязке сложных хозяйственных процессов. Решение новых задач планирования невозможно без использования современных автоматизированных систем управления. Такая система может быть построена на базе программы «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием».  Управление производственным предприятием» представляет собой комплексное прикладное решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Программа позволяет организовать информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Программа создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 

В настоящей курсовой работе рассматриваются концепция и практические вопросы планирование закупок и размещение заказов поставщикам производственного предприятия с использованием указанной программы.

ГЛАВА 1. Управление на современном предприятии

1.1. Бизнес-процессы. Автоматизация управления и планирования.

Планирование является важнейшим элементом системы управления предприятием. Вообще говоря, управление некоторым объектом заключается в том, чтобы, оказывая на объект воздействия, изменять протекающие в нем процессы для достижения определенной цели. Главной целью существования такого объекта, как коммерческая организация, или, другими словами, предприятие, является, как правило, получение прибыли. Система управления предприятием служит достижению этой цели. Современное промышленное предприятие является сложным организмом. Система управления организует взаимодействие отдельных структурных элементов предприятия.

 Систему управления предприятием можно разделить на несколько подсистем, решающих следующие группы задач:

 -      планирование; 

-      оперативное управление; 

-     учет и контроль.

 Подсистему, решающую задачи планирования, можно считать ведущей. Подсистема планирования предприятия дает ответы на следующие вопросы: 

-      Какие товары и услуги предприятие собирается предложить рынку? 

-      Что для этого требуется?

Ответы даются с учетом возможностей предприятия. Подсистема планирования дает ответы в детализированном виде, ставя реальные задачи подсистеме оперативного управления. Подсистема оперативного управления, в свою очередь, решает поставленные задачи, организуя конкретные бизнес-процессы основной деятельности предприятия. В подсистеме оперативного управления формируются распорядительные документы и конкретные управляющие воздействия на бизнес-процессы. Качество решения поставленных задач регистрируется в подсистеме учета и контроля.

В указанной подсистеме формируется отчетность об исполнении и обеспечивается обратная связь с подсистемой оперативного управления

— для выработки регулирующих управляющих воздействий в относительно простых ситуациях, и с подсистемой планирования;

— для изменения ранее составленных планов в случае серьезных сбоев.

 Ниже представлена типовая структура системы управления предприятием.  

Рис.1 Типовая структура системы управления предприятием.

Бизнесс-процессы. 

Итак, управлению и планированию на предприятии подлежат бизнес— процессы предприятия. Управлением предприятием в целом занимается руководитель предприятия. Руководитель утверждает планы, касающиеся укрупненных бизнес-процессов основной деятельности.

 На производственном предприятии выделяются следующие укрупненные бизнес-процессы основной деятельности: закупки (снабжение); производство;  продажи (сбыт).

Главное значение для производственного предприятия имеет укрупненный бизнес-процесс производство, в свою очередь, представляющий собой совокупность трудовых и естественных процессов, в результате которых приобретаемые сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. 

Укрупненными бизнес-процессами основной деятельности непосредственно управляют, как правило, специализированные управляющие подразделения предприятия: закупки — отдел материально-технического снабжения;   производство — плановый отдел (который также может называться производственным, планово-экономическим, планово-производственным или планово-диспетчерским отделом; на крупном предприятии разными вопросами управления производством могут заниматься несколько отделов);   продажи — отдел продаж и, возможно, отдел маркетинга. 

С одной стороны, перечисленные укрупненные бизнес-процессы можно считать фрагментами единого бизнес-процесса основной деятельности производственного предприятия, который начинается с покупки сырья и материалов и завершается продажей готовой продукции. С другой стороны, укрупненные бизнес-процессы детализируются с учетом организационной структуры и производственной специфики предприятия до частных бизнес-процессов (например, бизнес-процесс доставки товара покупателю, бизнес-процесс сборки готового изделия). 

Бизнес-процессы протекают в исполнительных подразделениях предприятия: покупки — склад материалов, производство — цеха и производственные склады, продажи — склад готовой продукции и служба доставки. Автоматизация управления и планирования. В прежние времена рассмотренные выше функции системы управления предприятием реализовывались ответственными сотрудниками предприятия — руководителями, менеджерами, учетными работниками — с помощью ручной учетной работы и бумажного документооборота. В наше время система управления предприятием стала автоматизированной. Ее функции реализуются с помощью специального программного обеспечения.

Программное обеспечение формирует современную инструментальную среду для руководящих и учетных работников предприятия. Оно обеспечивает удобный доступ к необходимой информации, быстрое решение типовых учетных задач с выполнением больших объемов расчетов, представление результатов в наглядном виде, удобном для анализа и принятия решений. Но принятие управленческих решений остается за человеком. Автоматизация управленческой деятельности позволяет поднять качество решения задач управления и планирования, что необходимо для выживания предприятия в условиях рынка. Экономическая глобализация приводит к существенному усилению конкуренции во всех отраслях отечественной экономики. Предприятия вынуждены молниеносно реагировать на изменения рыночной ситуации и постоянно повышать эффективность своей деятельности. Большую роль в формировании конкурентных преимуществ играет решение задач по снижению себестоимости продукции, товаров и услуг, оптимизации использования ресурсов, повышению скорости и качества обслуживания клиентов, повышению качества услуг и продукции. Еще раз подчеркнем, что планирование является важнейшей функцией управления. Можно сказать, что все остальные действия системы управления направлены либо на то, чтобы обеспечить принятие правильного планового решения, либо на то, чтобы его своевременно и точно выполнить. Для производственных предприятий успешное решение задач планирования имеет особое значение. Производственное планирование и управление производством являются наиболее специфичными процессами в любой отрасли промышленности. Кроме того, производственное планирование оценивается как сложный процесс, полностью определяющий эффективную работу всего предприятия. Именно поэтому оптимизация производственного планирования и является важнейшей составляющей успеха, которая дает предприятию возможность совершить рывок в сторону повышения своей конкурентоспособности и эффективности. 

1.2. Планирование и бюджетирование.

 Рассмотренное выше планирование касалось укрупненных бизнес-процессов основной деятельности производственного предприятия, в которых отражаются движения материальных ценностей и услуг, но не финансовые потоки. Поэтому подсистема планирования не дает прямого ответа на вопрос, связанный с главной целью существования предприятия: каков будет размер прибыли? Для получения ответа на этот вопрос планирование движения материальных потоков и услуг следует дополнить финансовым планированием (или бюджетированием). Бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, а бюджет — это финансовый план. В рамках бюджетирования, как правило, составляются три бюджета — три прогноза бухгалтерских отчетов:  прогноз отчета о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств); прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов);  прогноз бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу). 

На конкретном предприятии состав бюджетов может быть существенно расширен. Например, можно оформить плановые показатели любого счета бухгалтерского учета (расчеты с поставщиками и подрядчиками, расчеты с дебиторами и т. д.) в виде соответствующего бюджета. Некоторые бюджеты (бюджет закупок, бюджет производства, бюджет продаж) можно составлять для подразделений и служб.

Бюджетирование — это, в первую очередь, планирование потоков денежных средств. Кроме того, при составлении бюджетов учитываются потоки материальных ценностей и услуг в финансовом измерении.  Финансовая служба тесно взаимодействует с другими управляющими подразделениями предприятия, отвечающими за рассмотренное выше «обычное», экономическое планирование, то есть планирование потоков материальных ценностей и услуг. Соотношение между экономическим планированием и бюджетированием поясняется следующей схемой. 

Рис. 2 Соотношение между экономическим планированием и бюджетированием.

 Чтобы функции планирования и бюджетирования были разделены более наглядно, в этой схеме из укрупненного бизнес-процесса закупок выделен бизнес-процесс расчетов с поставщиками, а из укрупненного бизнес-процесса продаж выделен бизнес-процесс расчетов с покупателями. Дополнительно показан бизнес-процесс хранения денежных средств, который не является объектом внимания «обычного» планирования. На рисунке сплошными стрелками обозначен цикл движения оборотных средств предприятия. На разных этапах своего движения оборотные средства предприятия обретают разную форму: сначала это денежные средства - затем сырье и материалы (приобретенные у поставщиков) - затем полуфабрикаты и готовая продукция (изготовленные в цехах предприятия) - и снова денежные средства. Таким образом, бюджетирование (финансовое планирование) на производственном предприятии можно рассматривать как еще одну подсистему - составную часть системы управления предприятием, которая имеет собственные задачи, тесно соприкасающиеся с задачами подсистемы планирования. 

1.3. О бюджетировании как особой управленческой технологии.

В последнее время во многих публикациях отечественных и зарубежных авторов, посвященных вопросам управления предприятием, популяризируется бюджетирование как передовая технология управления всей финансово-хозяйственной деятельностью предприятия — как финансовыми потоками, так и потоками материальных ценностей и услуг. При этом бюджетирование понимается в очень широком смысле — как способ построения системы управления предприятием, включающей финансовое и отчасти экономическое планирование, а также учет и контроль за исполнением бюджетов.

Система управления предприятием превращается в систему финансового управления. Потоки материальных ценностей и услуг планируются в рамках технологии бюджетирования. Понятие планирование употребляется как синоним понятия бюджетирование. 

Некоторую путаницу порождает прямое заимствование западной управленческой терминологии, включая термины бюджет и бюджетирование. Но англоязычный термин budget (буквально переводимый как бюджет) на самом деле относится к любым планам, как в денежном, так и в натуральном выражении. При внедрении на предприятии управленческой технологии бюджетирования существенно повышается статус финансовой службы предприятия относительно подразделений, непосредственно управляющих материальными потоками (отдел продаж и др.). Принципиальные достоинства технологии бюджетного управления — простота и универсальность. Новая технология в равной степени применима к предприятиям любых видов деятельности (торговля, бытовые услуги, строительство, транспорт, промышленное производство и т. д.). Это позволяет достаточно быстро внедрить новую технологию и получить финансовую отдачу. Но на предприятиях со сложным производством эти достоинства могут превратиться в недостатки. Управленческая технология, при которой «нефинансовое», то есть экономическое, планирование (в штуках, тоннах и других натуральных измерителях) ставится в подчиненное положение к финансовому планированию, может быть эффективна для предприятий с относительно простой структурой бизнес-процессов, которые занимаются, например, торговлей, предоставлением складских услуг, простым непрерывным производством и др. Но в рамках управленческой технологии бюджетирования невозможно описать сложные производственные процессы, предполагающие превращение сырья и материалов в совершенно другие изделия. На предприятиях, которые выпускают сложную продукцию, управлением бизнес-процессами и их планированием должны заниматься экономисты и технические специалисты, которые хорошо разбираются в производственной специфике. 

Наверное, было бы странно утверждать что-либо иное в книге, посвященной подсистемам планирования конфигурации «Управление производственным предприятием». Хотя указанная конфигурация позволяет реализовать любой подход к экономическому и финансовому планированию: предусматривающий ведущую роль экономического планирования (рассматриваемый в книге), так как и финансового планирования — бюджетирования.

ГЛАВА 2. Известные методики планирования

2.1. Традиционная отечественная методика планирования.

Советский Союз располагал передовой школой экономического планирования, что неоднократно признавалось экономистами всего мира. Типовая методика составления техпромфинплана была создана на 20 лет раньше аналогичных западных методик. Переход отечественной экономики к рынку привел к внедрению западных методик управления и производственного планирования, основанных, как правило, на стандарте MRP II. В то же время многие предприятия продолжают успешно использовать традиционную отечественную методику планирования. В советские времена предусматривалась следующая классификация планов предприятия по горизонту, то есть по периоду времени, на который составляется план: долгосрочные (более 5 лет); перспективные (5 лет);  текущие (1 год). Деятельность предприятия была подчинена текущему плану. Текущий план - так называемый техпромфинплан предприятия - представлял собой комплексный годовой план производственной, технической и финансовой деятельности, а также развития трудового коллектива, в котором конкретизировались показатели перспективного (пятилетнего) плана.

 После перехода к рынку планирование на отечественных предприятиях стало более гибким и оперативным. Соответственно изменилась терминология, классифицирующая планы по горизонтам. Теперь текущим планом скорее будет назван план, составленный на месяц и даже более короткий срок, а план, составленный на год, может характеризоваться как среднесрочный. Техпромфинплан составлялся с поквартальной разбивкой, исходя из утверждаемой вышестоящими органами системы директивных технико- экономических показателей. Реализуемость плана подтверждалась технико-экономическими расчетами с использованием обоснованных норм и нормативов расхода сырья и материалов, в целях полного использования всех ресурсов предприятия и с учетом реальных возможностей производства. В техпромфинплане выделялись следующие типовые разделы: сводная таблица основных показателей производственно-хозяйственной деятельности;  план производства и реализации продукции; план материально-технического снабжения; план по труду и заработной плате;  план повышения эффективности производства;  план капитального строительства; план по прибыли, издержкам и рентабельности производства; финансовый план и др. Причем ведущее значение при составлении техпромфинплана имел план производства и реализации продукции, поскольку от объема, номенклатуры и качества выпускаемой продукции зависят все остальные технико-экономические показатели. На основании плана производства и реализации продукции составлялись производственные программы -планы производства для отдельных цехов предприятия. 

На передовых отечественных предприятиях для составления техпромфинплана использовались автоматизированные системы управления предприятием (АСУП). В первую очередь средства автоматизации внедрялись там. где разработка техпромфинплана требовала больших объемов расчетов - на сборочных производствах и предприятиях со сложной номенклатурой продукции. Но сейчас, в эпоху рыночной экономики, выявился ряд недостатков традиционной отечественной методики планирования: 

1.    Ориентация на производство, а не на продажу. В условиях директивной экономики государство гарантировало каждому предприятию, что вся выпущенная продукция будет куплена по утвержденным свыше ценам. Традиционные отечественные методики не были рассчитаны на гибкое перепланирование, например, в случае непредвиденного изменения покупательского спроса. 

2. Недостаточная согласованность разделов техпромфинплана по времени. В частности, недостаточно увязывались по времени план материально-технического снабжения, с одной стороны, и план производства и реализации продукции - с другой. На практике это могло приводить как к созданию лишних запасов товарно-материальных ценностей - когда поставки сырья и материалов опережали производственную программу, так и к остановкам производства - когда поставки сырья и материалов запаздывали. Чтобы застраховаться от простоев, предприятия были вынуждены создавать избыточные запасы товарно-материальных ценностей. 

3. Предусмотренная типовой методикой составления техпромфинплана иерархия задач планирования на практике не была реализована в рамках единой системы управления. Это порождало гак называемую «лоскутную» автоматизацию. Автоматизированная система предприятием (АСУП) функционировала только на уровне управляющих подразделений предприятия. Каждое исполнительное подразделение стремилось создать собственную автоматизированную систему, а обмен информацией между всеми этими системами не был автоматизирован. Однако это можно объяснить недостаточной развитостью средств автоматизации - в те времена было еще сложно создать автоматизированную подсистему планирования как компонент единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени. 

2.2. Стандарт MRP II.

 Наиболее распространенным в мире методом управления производством является стандарт MRP II (Manufacturing Resource Planning), разработанный в США и поддерживаемый Ассоциацией по операционному менеджменту — The Association for Operations Management (APICS). Последний раз этот стандарт был издан в 1989 г. В дальнейшем стандарт MRP II стал включаться в качестве составной части в новые концепции автоматизированного управления предприятиями: ERP, CSRP, APS и др. MRP II - это набор проверенных на практике моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов. Главный из них - иерархическое построение планов с последовательной детализацией сверху вниз. Стандарт MRP II был разработан на фоне начавшейся массовой автоматизации учетной и управленческой деятельности производственных предприятий. Стандарт содержит описание крупных функциональностей автоматизированной системы управления предприятием, среди которых: бизнес-планирование; планирование продаж и деятельности предприятия;  планирование производства; разработка главного план-графика производства; планирование материальных потребностей (MRP); диспетчирование/управление производством на уровне цеха и другие системы оперативного управления. Автоматизированные системы управления, удовлетворяющие стандарту MRP II, решают задачу оптимального формирования потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Системы класса MRP II нацелены на интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, основные средства, финансы и т. д. 

Для каждого уровня планирования характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования (период времени, на который составляется план), вид условий и ограничений. План высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и ограничительные рамки для планов низшего уровня. План каждого уровня проверяется на исполнимость с учетом ограничений - доступных ключевых ресурсов - с точностью, адекватной степени детализации плана.

При отрицательном результате проверки план корректируется.  Обеспечена обратная связь между планами: после составления плана нижнего уровня план верхнего уровня может быть соответственно откорректирован. Кроме того, предусматривается периодическая коррекция планов с учетом фактического исполнения. Стратегическое планирование Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование, которое может выполняться на срок до 5 лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегический план составляется в денежном выражении, обычно с детализацией по годам. Этот план может составляться за пределами автоматизированной системы управления. Бизнес-планирование Бизнес-план - это обычно план на год или несколько лет с разбивкой по месяцам, составляемый в денежном выражении. В течение года бизнес-план может пересматриваться. Бизнес-план определяет показатели по объемам продаж, производства и затратам.

 Планирование продаж и деятельности. Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10–15 номенклатурным группам готовой продукции. Например, для завода по сборке велосипедов это могут быть следующие номенклатурные группы: горные велосипеды, городские (дорожные) велосипеды, складные велосипеды, детские трехколесные велосипеды и т. д. Выпуск полуфабрикатов и промежуточных изделий на этом уровне не планируется. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается с учетом реальных результатов предыдущего месяца. План продаж и деятельности обычно включает следующие элементы:  объем продаж;  производство; запасы; незавершенный объем производства; отгрузка. Здесь объем продаж и отгрузка - это прогнозы, так как в условиях рынка они обычно не поддаются прямому контролю. Объем производства планируется как внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Показатели остальных элементов получаются расчетным путем. План продаж и деятельности проверяется на исполнимость по ключевым ресурсам, таким как люди, оборудование, здания и сооружения. Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги). 

Главный план-график производства. Плановые объемные показатели по номенклатурной группе переводятся в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции главный план-график производства можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. Планирование потребностей в материалах.

 На этом уровне планирования определяются в количественном выражении и по срокам потребности в сырье и материалах, необходимых для реализации главного план-графика. Планирование потребностей в мощностях. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей ведется по ключевым ресурсам. Отличие заключается в использовании перечня ключевых ресурсов с более высокой степенью детализации, а также данных главного план-графика производства, а не данных производственного плана.

ГЛАВА 3 Прикладное решение «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием».

3.1. Общая характеристика.

 «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» представляет собой комплексное прикладное решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Программа позволяет организовать информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Программа создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охватывая основные бизнес-процессы. Факт совершения хозяйственной операции регистрируется один раз и получает отражение в управленческом и регламентированном (бухгалтерском и налоговом) учете. Исключается необходимость повторного ввода информации. Средством регистрации хозяйственной операции является документ. Для ускорения работы широко используются механизмы подстановки данных «по умолчанию», ввод новых документов на основании ранее введенных. В программе «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» принято следующее соотношение данных различных видов учета:  независимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета; сопоставимость данных управленческого, бухгалтерского и налогового учета;  совпадение суммовых и количественных оценок активов и обязательств по данным управленческого, бухгалтерского и налогового учета, при отсутствии объективных причин их расхождения. 

Данные, вводимые пользователями, оперативно контролируются программой. Так, при регистрации выплаты наличных денежных средств программа проверит доступность денежных средств с учетом имеющихся заявок на их расходование. А при регистрации отгрузки продукции программа проверит состояние взаиморасчетов с получателем груза. Прикладное решение поставляется с комплектом интерфейсов, что обеспечивает каждому пользователю первоочередной доступ к нужным именно ему данным и механизмам прикладного решения. Регламентированный (бухгалтерский и налоговый) учет по организациям ведется в национальной валюте, в то время как для управленческого учета по предприятию в целом может быть выбрана любая валюта (по умолчанию это доллар США). В дополнение к управленческому и регламентированному учету можно вести учет по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). С целью снижения трудоемкости учет по МСФО ведется неоперативно, с использованием трансляции (пересчета) данных других видов учета. При разработке решения «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» учитывались как традиционные отечественные, так и современные международные методики управления предприятием (MRP II, CRM, SCM, ERP, ERP II и др.), а также опыт успешной автоматизации производственных предприятий, накопленный фирмой «1С» и партнерским сообществом. 

Программа «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» разработана на технологической платформе «1С: Предприятие 8.0». В комплект поставки программного продукта входят платформа и конфигурация «Управление производственным предприятием». 

Обеспечены высокие надежность и производительность прикладного решения, масштабируемость, построение территориально распределенных систем, интеграция с другими информационными системами. Внутреннее устройство прикладного решения полностью открыто для изучения доработок под отраслевые особенности, для настроек под специфические потребности конкретного предприятия. «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» - это флагманское прикладное решение фирмы «1С» с наиболее широким спектром функциональности. Общая концепция решения поясняется схемой. 

Схема 1 Общая концепция «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием»

 Все механизмы автоматизации прикладного решения можно условно разделить на два больших класса: механизмы для поддержания операционной деятельности предприятия; механизмы для ведения неоперативного учета и управления. Участки, принадлежащие к операционной деятельности, можно выделить в каждом виде учета (за исключением учета по МСФО). Автоматизируемые подразделения предприятия «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» может использоваться в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая: дирекцию (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, директор по кадрам, директор по информационным технологиям, директор по развитию); планово-экономический отдел; производственные цеха;  производственно-диспетчерский отдел;  отдел главного конструктора; отдел главного технолога;  отдел главного механика; отдел сбыта; отдел материально-технического обеспечения (снабжения); отдел маркетинга; склады материалов и готовой продукции; бухгалтерию; отдел кадров; отдел организации труда и занятости; IT-службу;  административно-хозяйственный отдел;  отдел капитального строительства; информационно-аналитический отдел;  отдел стратегического развития. 

Ожидается, что наибольший эффект внедрение прикладного решения даст на предприятиях с численностью персонала от нескольких десятков до нескольких тысяч человек, имеющих десятки и сотни автоматизированных рабочих мест, а также в холдинговых и сетевых структурах. Прикладное решение «1 С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием 8.3» предоставляет: руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, - широкие возможности анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности;  руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, - инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям; работникам учетных служб предприятия - средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия. 

3.2.Подсистемы прикладного решения.

 Прикладное решение «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» можно разделить на отдельные подсистемы, каждая из которых ответственна за решение группы сходных задач: управление денежными средствами, управление персоналом, бухгалтерский учет и др. Подобное разделение представляет собой некоторую условность, облегчающую изучение программы. Кроме того, такое разделение облегчает внедрение и настройку программы на работающем предприятии, позволяя внедрять ее поэтапно, по подсистемам. В своей работе пользователь никак не ощущает границы между подсистемами. Один и тот же объект конфигурации (документ, справочник, отчет и т. д.) может входить в состав нескольких подсистем одновременно.

Подсистемы также могут входить в состав других подсистем, то есть список подсистем конфигурации является иерархическим. Со списком подсистем можно ознакомиться через меню «Справка»- «Содержание справки». В содержании справки каждой подсистеме соответствует папка с названием подсистемы, в которую вложены папки нижестоящих подсистем и страницы описаний объектов конфигурации, входящих в состав подсистемы. (Кроме того, в структуре справочной системы есть папки, относящиеся к платформе «1С: Предприятие 8.3» и к конфигурации «Управление производственным предприятием» в целом). Если какой-либо объект конфигурации входит одновременно в состав нескольких подсистем, то страница его справочного описания будет доступна в папках всех этих подсистем. Например, одна и та же страница описания справочника «Номенклатура» доступна в папках справочной системы «Бухгалтерский учет», «Налоговый учет», «Управление данными об изделиях», «Управление закупками», «Управление продажами», «Управление производством» и др. 

Рис. 3 Список подсистем «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием»

Подсистемы прикладного решения, используемые для планирования. Ниже приведен список подсистем прикладного решения «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием». В него включены все подсистемы первого уровня (которые не входят в состав других подсистем) и некоторые подсистемы второго уровня. В списке подчеркнуты сплошной линией названия тех подсистем, которые непосредственно используются для решения задач планирования (это подсистемы спецификаций, планирования закупок, планирования продаж, планирования производства и планирования производства по сменам). Кроме того, штриховой линией подчеркнуты названия подсистем, которые тесно связаны с решением задач планирования (в частности, это подсистемы бюджетирования и управления затратами), бухгалтерский учет; бюджетирование; налоговый учет; подсистема получения аналитической информации; расчет зарплаты; расчеты с подотчетными лицами; регламентированная отчетность; серийные номера; спецодежда и спецоснастка;  универсальные механизмы; управление взаиморасчетами; управление данными об изделиях; о подсистема спецификаций; о сертификация номенклатуры;  управление денежными средствами;  управление закупками; о заказы поставщикам; о планирование закупок; об управление отошениями с поставщиками; управление запасами; управление оборудованием; управление персоналом; управление продажами; о заказы покупателей; о планирование продаж; о управление отношениями с покупателями; управление проектами; управление производством; о планирование производства; о планирование производства по сменам; о управление затратами; о заказы на производство; управление розничной торговлей; учет нематериальных активов и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;  учет по международным стандартам. 

3.3. Реализованная концепция планирования

Концепция планирования, реализованная в прикладном решении «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием», иллюстрируется следующей схемой. 

Схема 2. Концепция планирования, реализованная в прикладном решении «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием»

Типовая процедура планирования предполагает движение по представленной схеме сверху вниз, от укрупненного к более точному планированию. Исполнимость плана каждого уровня проверяется с учетом доступных ключевых ресурсов. Ранее принятые планы могут периодически изменяться с учетом фактического исполнения, изменения ситуации на рынке или по другим причинам. Концепция, заложенная в прикладное решение, позволяет реализовать типовую схему планирования по стандарту MRP II, представленную в главе 2. В то же время концепция лишена ограничений, налагаемых стандартом MRP II. Например, годовой план (обозначенный на рисунке на с. 23 как бизнес-планирование) не нужно обязательно составлять в стоимостном выражении, как это рекомендует стандарт MRP II. Если у предприятия заключены долгосрочные контракты на поставку готовой продукции и если никакого перепрофилирования производства не предполагается, то годовой план может составляться как уточненный по номенклатуре, и в натуральном, и в стоимостном выражении. Отраслевые прикладные решения Прикладное решение «1С: Предприятие 8.3. Управление производственным предприятием» автоматизирует основные бизнес-процессы и стандартные учетные процедуры предприятий и холдингов, занимающихся производственной и торговой деятельностью. 

На базе решения «Управление производственным предприятием» партнерами фирмы «1С» созданы специализированные решения, ориентированные на конкретные отрасли промышленности:  «1С: Предприятие 8.3. Полиграфия»; «1С: Предприятие 8.3. Пиво-безалкогольный комбинат»;  «1С: Предприятие 8.3. Хлебобулочное и кондитерское производство»;  «1С: Предприятие 8.3. Фармпроизводство»; «1С: Предприятие 8.3. Завод керамических изделий»; «1С: Предприятие 8.3. Мясокомбинат»; «1С: Предприятие 8.3. Ликероводочный и винный завод». Этот список пополняется. Актуальные сведения о решениях фирмы «1С» и ее партнеров доступны на сайте v8.1c.ru.

ГЛАВА 4. Оперативное планирование закупок.

4.1. Формирование потребностей. Заполнение документа «Формирование потребностей».

 Оперативное планирования закупок - это конкретизация сводных планов закупок, как правило, выполняемая службой материально-технического снабжения. В то же время конфигурация позволяет использовать механизмы оперативного планирования независимо от механизмов сводного планирования. Планы поставок материалов и комплектующих детализируются обязательно до позиций номенклатуры и с указанием характеристик (для тех позиций номенклатуры, по которым предусмотрен учет по характеристикам). В отличие от сводных планов, поставки планируются с точностью до дня, определяются поставщики и условия поставки. Процедуры оперативного планирования закупок используют тот же массив сведений из информационной базы, что и процедуры сводного планирования: справочники номенклатуры, спецификаций, документы сводного планирования. При необходимости автоматически используется механизм.

Сведения о технологии производства не используются.  Оперативное планирование закупок реализуется путем заполнения документов «Формирование потребностей». С помощью данного документа формируется график материальных потребностей по датам. Документ «Формирование потребностей» может быть заполнен автоматически по данным документов «Планы производства по сменам». Кроме того, для автоматического оперативного планирования закупок могут использоваться данные документов «Планы продаж», «Планы производства», «Планы закупок», «Заказы покупателей», «Внутренние заказы» и «Заказы на производство». 

Схема 3. Формирование потребностей.

 Документ «Формирование потребностей» играет роль руководства к действию для отдела материально-технического снабжения. Формирование потребности в материальных запасах необходимо для общей оценки запасов, требующихся для обеспечения выбранной производственной программы, главного календарного плана производства, плана продаж, заказов покупателей, внутренних заказов.

На основании информации документа «Формирование потребностей» можно формировать документы оперативного управления закупками «Заказы поставщикам».  Если на предприятии полностью используются возможности посменного планирования производства, предоставляемые конфигурацией «Управление производственным предприятием», то в качестве штатного источника данных для заполнения документа «Формирование потребностей» следует признать документ оперативного планирования производства - «План производства по сменам». Если на предприятии в полной мере используются возможности сводного планирования, то примерно ту же информацию о материальных потребностях производства можно было бы извлечь из документов «Планы закупок» и «Планы производства», но она будет не столь детализированной.

Параллельное использование нескольких видов документов в качестве источников информации может привести к ошибке - к существенному завышению материальных потребностей. Однако в практической работе могут быть исключения. Документы «Планы закупок» могут использоваться в качестве источника данных, если процедура оперативного планирования используется не по основному назначению: когда ее конечной целью является формирование предварительных заказов на месяц или на более длительный период по запросу поставщика (поставщики ведь тоже занимаются планированием). В этой ситуации все остальные источники данных использоваться не должны. 

Документы «Планы продаж» и «Заказы покупателей» могут использоваться, если предприятие, помимо производства, занимается торговой деятельностью. При этом для планирования торговой деятельности предприятия используется отдельный набор документов «План продаж», отличающихся проектом или сценарием. А в итоге можно оформлять или единый документ «Формирование потребностей» для торговой и производственной деятельности, или разные документы. Документы «Заказы покупателей» и «Внутренние заказы» могут использоваться в качестве источника данных для оперативного планирования потребностей производства по заказам, которые были приняты уже после составления и утверждения планов производства по сменам. Возможности использования тех или иных источников данных для автоматического заполнения документов «Формирование потребностей» должны быть определены внутренним регламентом использования конфигурации «Управление производственным предприятием». Заполнение документа «Формирование потребностей» Форма документа «Формирование потребностей» содержит несколько закладок. Исходные данные для оперативного планирования указываются на первых шести закладках. Результат оперативного планирования автоматически формируется на седьмой закладке - «Потребности». 

Рис. 4 Закладка - «Потребности». 

 В табличной части первой закладки («Планы продаж») указываются параметры отбора данных из одноименных документов: сценарий и период. Дополнительно можно указать проект и подразделение. Аналогичным образом заполняются вторая и третья закладки: «Планы производства» и «Планы закупок». На закладках «Внутренние заказы» и «Заказы покупателей» вводится перечень заказов покупателей с указанием дат потребностей. Для автоматического включения в список всех неисполненных заказов можно использовать механизм автозаполнения. На закладке «Планы посменные» вводится интервал дат, для которого будут выбираться сведения из документов «Планы производства по сменам». В отличие от других источников информации, сведения из документов «Планы производства по сменам» могут быть выбраны частично, поскольку в этом документе они привязываются к конкретным датам. Кроме периода можно указать проект и заказ покупателя, для которых будут отбираться посменные планы. На закладке «Дополнительно» вводится информация, определяющая режим соединения данных из разных источников - сложение или объединение. Здесь, как и в форме «Помощник планирования», под объединением понимается выбор максимального значения из всех вариантов. Для окончательного формирования потребностей следует нажать на кнопку «Заполнить потребности» на закладке «Потребности». Для слияния данных из разных источников в большинстве случаев целесообразно использовать сложение. Режим объединения может понадобиться, например, для выбора среди альтернативных вариантов одного и того же плана. 

При последовательном использовании механизмов оперативного планирования на производственном предприятии, - когда сначала заполняются документы «Планы производства по сменам», а затем документы «Формирование потребностей», - на закладку «Потребности» документа «Формирование потребностей» будут автоматически перенесены сведения с закладок «Потребности производства» документов «План производства по сменам» (немного с меньшей степенью детализации). Но документ «Формирование потребностей» не является лишним. За этот документ отвечает другое подразделение, которое может вносить собственные поправки и дополнения. Автоматическое формирование заказов поставщикам Формирование заказов поставщикам означает переход от оперативного планирования к оперативному управлению взаимоотношениями с поставщиками.

4.2. Автоматическое формирование заказов поставщикам.

Для автоматического формирования заказов поставщикам предназначена специальная процедура - «Помощник заполнения календарного плана закупок». В этой процедуре используются данные, которые были введены в ин формационную базу документами «Формирование потребностей», но по которым еще не были зарегистрированы заказы поставщикам. Предусмотрено, что эти данные могут быть использованы не полностью. Процедура «Помощник заполнения календарного плана закупок» предназначена для уточнения условий отбора исходных данных из документов «Формирование потребностей». Процедура предусматривает несколько шагов, каждому из которых соответствует своя экранная форма. 

Рис.5 Процедура «Помощник заполнения календарного плана закупок».

На первом шаге процедура отобразит полный список потребностей в номенклатуре на ближайший месяц с указанием количества. Здесь пользователь может отказаться от заказа некоторых позиций и изменить заказываемое количество. На втором шаге пользователь может уточнить условия поставщиков. На третьем шаге пользователь может заменить поставщиков, которые были автоматически подобраны процедурой по критерию минимальной стоимости. 

Предполагается, что закупками разных позиций номенклатуры занимаются разные сотрудники предприятия (разные менеджеры отдела материально-технического снабжения), но при необходимости они могут друг друга заменять. Пользователь, ответственный за закупку, указывается в форме элемента справочника «Номенклатура» на закладке «Дополнительно», в поле «Ответственный за закупки». Поэтому до первого шага процедуры «Помощник заполнения календарного плана закупок» указывается ответственный за закупки (по умолчанию подставляется текущий пользователь), а процедура будет выбирать позиции номенклатуры, для которых этот пользователь указан в качестве ответственного за закупки. 

Для правильного выполнения третьего шага «Помощника заполнения календарного плана закупок» информационная база должна содержать сведения о ценах поставщиков. Для ввода этих сведений предназначены документы «Установка цен номенклатуры контрагентов», которые могут вводиться на основании документов «Поступление товаров и услуг». На четвертом шаге процедуры отобразятся результаты отбора номенклатуры, подлежащей заказу. Будут предварительно сформированы заказы поставщиков. В качестве даты поступления каждого заказа будет выбрана самая ранняя возможная дата (с учетом срока выполнения заказа поставщиком, указываемого в свойствах контрагента). 

Работа с заказами в системе программ «1С: Предприятие 8.3» рассматривается в [1]. На четвертом шаге процедуры «Помощник заполнения календарного плана» можно внести изменения в перечень номенклатуры и заново сформировать заказы. Например, чтобы исключить возникновение сверхнормативных запасов материалов и комплектующих, можно переформировать заказы для более короткого периода времени. Для этого в экранной форме четвертого шага следует уменьшить конечную дату периода планирования и запустить пересчет.

ГЛАВА 5. Планирование по точке заказа

5.1. Принципы планирования по точке заказа. Установка точки заказа.

Планирование по точке заказа - это альтернативный метод планирования укрупненного бизнес-процесса закупки. Данный метод планирования использовался задолго до появления компьютеров. А в наше время этот метод реализуется автоматизированными системами управления, в том числе конфигурацией «Управление производственным предприятием». Принципы планирования по точке заказа Метод не определяет объемы поставок материалов и комплектующих по планируемым объемам продаж или производства. Поставки планируются только по данным об остатках на складах предприятия, а также о темпах расхода запасов материалов и комплектующих.

В простейшем варианте метод реализуется следующим образом: поставщику заказывается стандартная партия материалов или комплектующих, как только они заканчиваются на складе. Объем заказываемой партии определяется из соображений минимизации суммарных затрат на Доставку и последующее хранение, приходящихся на одну позицию номенклатуры (слишком маленькие партии невыгодно возить, а слишком большие партии приходится подолгу хранить, что тоже невыгодно). Недостаток простейшего варианта - образуются периоды отсутствия материалов и комплектующих, что может приводить к остановкам производства. 

 Указанный недостаток отчасти устраняется в усовершенствованном варианте метода планирования по точке заказа. В этом варианте измеряется темп расхода материалов, а заказ на новую поставку делается не тогда, когда запасы материалов совсем закончились, а когда уровень запасов упал до так называемой точки заказа. 

 Точка заказа - это такой уровень запасов, которого хватит ровно на время новой поставки материалов или комплектующих при среднем темпе их расхода. Однако данный вариант не учитывает случайных изменений темпов потребления материалов и комплектующих. Поэтому в случае непредсказуемого увеличения темпов потребления возможен период отсутствия материалов. (Если при управлении снабжением не использовать информацию о планируемых изменениях производственной программы, то соответствующие изменения потребления материалов и комплектующих будут выглядеть непредсказуемыми и случайными). Чтобы обезопасить предприятие от таких ситуаций, величину точки заказа повышают на некоторую величину — страховой запас. 

 В результате использования страхового запаса при определении момента поставки уровень запасов повышается. Разумный размер страхового запаса обеспечивает бесперебойное снабжение производства в условиях изменения производственной программы. Страховой запас необходим при нестабильных поставках, когда время поставки также является непредсказуемой величиной. Установка точки заказа Для управления значениями точки заказа в конфигурации «Управление производственным предприятием» предназначен документ «Установка значений точки заказа». 

При заполнении табличной части документа для каждой позиции номенклатуры можно использовать один из трех способов формирования значения точки заказа (выбирается в графе «Способ определения»), Фиксированная. Размер точки заказа и страхового запаса рассчитывается пользователем. Результаты расчета вводятся вручную в реквизиты «Значение точки заказа» и «Страховой запас». Средний размер партии. Данный способ устанавливает правило расчета точки заказа и страхового запаса. Значения будут определяться автоматически как пропорциональные среднему размеру партии закупки. Пропорции указываются в полях «% значения точки заказа» и «% страхового запаса». Средний размер партии будет определяться за период, ограниченный значениями полей «Дата нач.» и «Дата кон.». Данный способ целесообразно использовать, если сложившуюся в выбранном периоде времени тактику закупок можно считать образцовой. А пропорции позволяют учесть планируемые изменения объемов потребления номенклатуры. Оптимальный размер заказа. Данный способ соответствует послед нему, третьему варианту метода планирования по точке заказа, рассмотренному в предыдущем разделе. Информация о точке заказа рассчитывается на основании данных о продажах товаров за анализируемый период (графы «Дата нач.» и «Дата кон.»). В полях «% значения точки заказа» и «% страхового запаса» вносятся поправочные коэффициенты учета фактического объема отпуска номенклатуры со склада (в процентах), в графе «Склад» можно указать конкретный склад. Таким образом, с помощью граф «% значения точки заказа» и «% страхового запаса» можно учесть тенденцию увеличения или уменьшения потребления комплектующей, если она известна. Конфигурация автоматически рассчитывает максимальное ежедневное потребление, среднее ежедневное потребление и срок доставки (время доставки от основного поставщика номенклатуры). Размер точки заказа рассчитывается как среднее потребление, умноженное на время доставки. Страховой запас исчисляется как разница максимального и среднего потребления, умноженная на время доставки.

5.2. Анализ точки заказа. Границы применимости метода планирования по точке заказа.

Необходимость формирования новых заказов на материалы и комплектующие по методу точки заказа проверяется отчетом «Анализ точки заказа». 

 Результат анализа будет отображен в графе «Необходимый объем покупки». По результатам анализа пользователь может сформировать заказы поставщикам. Границы применимости метода планирования по точке заказа Метод планирования поставок по точке заказа не обладает точностью и надежностью методов сводного планирования. С одной стороны, необходимость использования страховых запасов, предусмотренная методом, приводит к лишним затратам на хранение и частичному замораживанию оборотных средств. С другой стороны, никакие страховые запасы не спасут в ситуации, когда номенклатура поставок меняется принципиально вследствие изменения производственной программы. Простое поточное производство.

 Метод планирования поставок по точке заказа целесообразно применять при частичном внедрении конфигурации «Управление производственным предприятием», когда механизмы сводного планирования. (Вместо них могут использоваться механизмы бюджетирования). Такие варианты использования конфигурации возможны на предприятиях с простым поточным производством, со стабильными объемами выпуска и неизменной номенклатурой. Дешевая номенклатура для нужд производства.

Метод планирования по точке заказа целесообразно применять для обеспечения производственной деятельности в части управления запасами недорогих и массово используемых номенклатурных позиций. Это связано с тем, что затраты труда высококвалифицированных пользователей на управление запасами таких материалов с использованием точных методов сводного планирования могут быть неоправданно высоки в сравнении с издержками, связанными с приобретением и хранением избыточных запасов дешевой номенклатуры. В первую очередь это относится к планированию поставок вспомогательных материалов, нормы расхода которых могут даже не прописываться в спецификациях: растворители, разбавители и смывки, лаки и клеи, ветошь, шлифовальные шкурки, сварочные и паяльные материалы и т. д.Кроме того, метод планирования по точке заказа можно применять для управления поставками простых материалов и мелких деталей, которые массово используются в производственной деятельности предприятия: гвозди, шурупы, винты, болты, гайки, стяжные хомуты и т. п. Благодаря этому при составлении спецификаций соответствующие позиции номенклатуры могут не указываться, что приведет к дополнительному сокращению трудозатрат на заполнение информационной базы. В справочнике «Номенклатура» подобные материалы и детали целесообразно выделить в отдельные группы, чтобы при планировании поставок с использованием разных методов можно было использовать механизм отбора. Торговля товарами массового спроса Предприятие может заниматься несколькими направлениями деятельности (например, может производить велосипеды и параллельно торговать дополнительным оборудованием и сопутствующими спортивными товарами).

Каждое направление деятельности может планироваться по-своему. Для обеспечения торговой деятельности предприятия, особенно при торговле большим ассортиментом товаров массового спроса, целесообразно использовать планирование поставок по точке заказа. Причем можно применять следующую методику: текущее и среднесрочное планирование поставок товаров ведется с детализацией по номенклатурным группам, то есть укрупненно, с помощью подсистем сводного планирования, или с использованием подсистемы бюджетирования ;      планирование по точке заказа используется как механизм оперативного планирования и управления, для периодического формирования заказов поставщикам. 

По сравнению с производственной деятельностью в торговой деятельности разумные границы применимости метода планирования поставок по точке заказа существенно шире. 

Во-первых, покупательский спрос подвержен колебаниям, и пытаться прогнозировать его со сверхвысокой точностью бесполезно. В торговом бизнесе принципиально необходимо создавать страховые запасы по группам товаров массового спроса.

Во-вторых, если покупатель не обнаружит нужный ему товар, то тут возможны следующие варианты:

1) покупатель купит альтернативный товар;

2) покупатель решит дождаться поступления этого товара;

3) покупатель обратится в другой магазин или к другому поставщику.

Последний вариант - наихудший для торгового бизнеса, означающий упущенную выгоду. Но на производственном предприятии сбой в поставках может повлечь гораздо более серьезные последствия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.          А. Гартвич Москва ООО «1С-Паблишинг»Планирование закупок, производства и продаж в 1С:Предприятие 8 

2.         Добровольский Е„Карабанов В., Боровков П., Глухое Е., Бреслав Е. Бюджетирование шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2016. — 448 е., ил. 

3.          Бреслав Е. Свобода и предвидение. // «Латвияс Экономисте». 2017 № 3.http://econfin.ru/rus/library/athsight/budgsite/index.php72964

4.          Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2015. — 416 е., ил. 

5.             Кагаловский В. М. Производственное планирование: особенности внедрения западных методов. // «Директору информационной службы». 2016. № Ю.http://www.osp.ru/cio/2016/10/023.htm. 

6.  Комплект документации по прикладному решению «1С: Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием». - М.: Фирма «1С», 2016.

 7.   Кагаловский В. М. Системы планирования производства: отечественные компромиссы развития. // «Директору информационной службы». 2017. № 9.http://www.osp.ru/cio/2015/09/023.htm. 

8.  Ситосенко Е. А. Управление заказами в системе программ 1С: Предприятие 8.0. — М.: ООО «1С-Паблишинг», 2015. - 219 е., ил. 

9. Хруцкий В. Е., Гамаюпов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 464 е., ил.

10. Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 5-е изд., доп. и перераб. — М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. — 698 с.