Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии принятия управленческого решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения. В менеджменте принятие решений, а также их реализация сложный систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации, поэтому принятие управленческий решений является составной частью любой функции менеджмента.

В данной работе будут рассмотрены такие понятия как: управленческое решение, процесс принятия решения и этапы принятия управленческого решения.

Итак, управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение), направленное на достижение поставленной цели или же это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Глава 1. Технология принятия управленческого решения

Рассмотрим основную технологию принятия управленческого решения (Рисунок 1), она делится на 7 этапов, которые будут рассмотрены ниже более подробно.

Диагностика проблем

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Определение альтернатив

Оценка

альтернатив

Окончательный

выбор

Реализация

Обратная связь

Рисунок 1. Этапы принятия решения

Итак, первый этап - диагностика проблемы.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Диагностика проблемы включает в себя три ступени ее определения.

Первая ступень — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вторая ступень — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третья ступень — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Можно считать, что это осознание руководителем сферы своих возможностей (круг полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов).

Выделяют наиболее распространенные общие ограничения:

ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
ограничения научно–технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
правовые и морально–этические ограничения (законы и нравственно–этические нормы поведения);
ограничения полномочий.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа и т.д. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Третий этап – определение альтернатив или вариантов решения.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. Происходит осознание того, что чем больше у руководителя вариантов, тем труднее ему принять правильное решение. Поэтому следующий этап можно определить как наиболее важным.

Четвертый этап – оценка альтернатив или вариантов.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая–либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Пятый этап – выбор альтернативы или окончательный выбор варианта.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из–за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт – окончательно принять решение.

Шестой этап – реализация решений.

Можно сказать, что до этого были этапы разработки управленческого решения, теперь же необходима его реализация, что часто может потребовать дополнительных мероприятий (правильное доведение информации до исполнителей, а иногда и адаптации условий работы организации). Поэтому реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Седьмой этап - обратная связь (контроль выполнения решения).

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба, чтобы принятое решение снова стало эффективным.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Глава 2. Практическое задание по решению кейса

Цель – в течение месяца разработать эффективную систему мотивации персонала, включающую мероприятия, направленные на совершенствование материального, морального стимулирования, а также обучение работников, что позволит снизить текучесть кадров, повысить производительность труда работников.

Определим SMART-цели (Таблица 1).

Таблица 1

SMART-цели

Обозначение	Расшифровка	Характеристика
S	Конкретная	Повышение производительности труда работников отделения банка в 2018 г. на 3 % по сравнению с 2017 г.
M	Измеримая	По итогам 2018 г. произвести расчет производительности труда и сравнить с показателями 2017 г.
A	Достижимая	В 2017 г. рост производительности труда составил 2 %, следовательно, рост производительности труда на 3 % - реальная задача
R	Соответствующая	Эффективная система мотивации способствует повышению трудовой активности работников и, следовательно, росту производительности труда
T	Ограничения по времени	Задан временной порог реализации проекта – 2 месяца и контрольная точка оценки эффективности проекта – январь 2018 г.

Ограничения:

необходимость учета финансовых возможностей банка, необходимых для реализации проектных мероприятий;

2) необходимость учета мотивационных установок различных категорий работников.

Представим план действий на месяц.

Этап 1. Исследование системы мотивации, действующей в банке.

Из представленной информации можно сделать вывод, что в банке существуют, как минимум, следующие виды мотивации: заработная плата (не эффективно работающий фактор); обучение персонала; гибкий график работы (для прохождения обучения); демократический стиль управления.

Этап 2. Выявление направлений совершенствования системы мотивации.

Для выявления направлений совершенствования системы мотивации необходимо провести анкетирование сотрудников (анкета представлена в Приложении 1).

Из представленной информации можно сделать вывод, что проблемными областями системы мотивации являются:

неудовлетворенность системой оценки труда;
неудовлетворенность системой оплаты труда;
не сформированная корпоративная культура.

Этап 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации.

Во-первых, предлагается внедрить систему оценки результатов труда «5+». Суть системы состоит в том, что оценка деятельности работников осуществляется непосредственным руководителем и основана на самооценке работников; объективных данных о личной эффективности работников (показателях продаж, числа привлеченных клиентов, открытых вкладов и выданных кредитов); постоянном наблюдении за деятельностью и поведением работников.

Каждый руководитель должен предоставлять работникам обратную связь – сообщать результаты оценки, давать рекомендации и советы по повышению результативности и эффективности.

Результаты оценки используются при определении размера квартальной и годовой премии; для определения необходимого обучения; при принятии решения о карьерном продвижении; при пересмотре размера должностного оклада.

Критерии, которые показаны на Рисунке 2 оцениваются по пятибалльной буквенной шкале: A – значительно превосходит ожидания; B – превосходит ожидания; C – соответствует ожиданиям; D – требует улучшения; E – неудовлетворительно.

Рисунок 2. Критерии оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+»

Данная шкала применяется для оценки соответствия «портрету» успешного работника банка. Процедура проведения оценки показана в таблице 2.

Таблица 2

Процедура проведения оценки

Начало квартала	Непосредственный руководитель в свободной форме ставит перед работниками задачи на оценочный период.
В течение квартала	Непосредственный руководитель наблюдает за деятельностью и поведением работников.
После окончания квартала	Работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю.
После окончания квартала	Непосредственный руководитель получает самооценку работников и выставляет оценки по пяти критериям и итоговую квартальную оценку.
	Итоговые оценки согласуются и утверждаются вышестоящим руководителем и куратором подразделения.
	Оценки и индивидуальные коэффициенты премирования направляются работниками кадровых служб УБУиО, после чего происходит выплата премий.
Не позднее 10 числа (второго месяца, следующего за отчетным кварталом)	Оценки сообщаются работникам. Руководитель в ходе обратной связи обсуждает с работником его результаты и ожидания на следующий оценочный период.
По завершении цикла оценки	В случае несогласия с оценкой руководителя работник может подать апелляцию к вышестоящим руководителям и в Комиссию по трудовым спорам.

Оценка по системе «5+» влияет на размер премии работника через установление соответствующего коэффициента – К5+.

Индивидуальный коэффициент премирования по итогам работы за квартал рассчитывается по формуле:

Кинд = Кнорм + Кприб + Ккпэ + К5+ ,

где Кнорм – нормативный коэффициент премирования;

Кприб – коэффициент зависимости от прибыли;

Ккпэ – коэффициент зависимости от выполнения КПЭ подразделения (при наличии);

К5+ - коэффициент оценки по системе «5+».

Данную систему целесообразно применить для всех сотрудников банка.

Во-вторых, внедрить новую систему премирования, основанную на результатах оценки «5+».

Третье мероприятие направлено на формирование корпоративной культуры. Предлагается проведение конкурсов «Лучший менеджер», «Лучший специалист».

Конкурс «Лучший менеджер» проводится между начальниками отделов, конкурс «Лучший специалист» - между рядовыми работниками отделов.

Срок проведение конкурса - один год. Итоги конкурса подводятся в конце года и объявляются на корпоративном празднике. Комиссия (или руководитель) будут анализировать сотрудников по всем показателям, которые они будут показывать. А также будут учитываться иные награды, полученные сотрудниками за заслуги перед отделением.

Этап 4. Расчет общих затрат на совершенствование системы мотивации.

График Ганта, т.е. план намеченной работы представлен в Приложении 2.

Таким образом, план действий рассчитан на 1 месяц.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы:

Решение - это выбор альтернативы или же выбор одного варианта действий из нескольких возможных.

Принятие решения - результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Как говорила И.Н. Герчикова: «Принятие решения – прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке».

Процесс принятия решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Закончить хотелось бы высказыванием И.К. Адизеса: «Быстрое принятие и реализация неправильных решений – это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будет принимать правильные решения быстрее вас или, если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов», поэтому взвесьте свое решение перед его окончательным осуществлением.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Куроедова Е.О. Психология в управлении персоналом.- М.: МФПА.- 2009 (электронная библиотека).- Глава3, 4.
Михненко П.А Теория менеджмента: учебник / П.А.Михненко. – м.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 25012. -304 с. (Университетская серия).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Анкета удовлетворенностью системой мотивации в банке

Продолжение приложения 1

Приложение 2

График Ганта

Работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1	3	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31
Исследование действующей системы мотивации персонала. Выявление проблемных зон
Определение направлений совершенствования системы мотивации персонала на основе анкетирования персонала
Разработка системы оценки и премирования персонала
Разработка конкурсов «Лучший менеджер», «Лучший специалист»
Расчет затрат на совершенствование системы мотивации
Прогнозные расчеты эффективности разработанных мероприятий
Подведение итогов