Сущность и особенности применения аутсорсинга/инсорсинга в логистике

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что активное развитие логистического аутсорсинга в России объясняется тем, что компаниям в связи со стремительным развитием технической базы и технологий логистики и SCM сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата квалифицированных логистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать логистического провайдера со штатом высококвалифицированных логистов, чем организовывать и/или расширять свои собственные логистические подразделения, в частности, создавать и эксплуати- ровать дорогостоящую транспортно-складскую инфраструктуру.

Основная отдача от аутсорсинга логистики состоит в значительном повышении эффективности логистической деятельности, причем средством этой отдачи являются богатые технологические возможности провайдеров логистических услуг и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых с небольшим коли- чеством ведущих поставщиков логистических услуг с целью дополнительного снижения издержек. Рост значения логистики для повышения конкурентоспособности промышленных и торговых компаний, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров спо- собствуют тому, что логистические функции все чаще попадают в перечень отдаваемых на аутсорсинг. Такое развитие началось с предоставления узкоспециализированных услуг силами транспортных, складских и экспедиторских предприятий, а затем, с появлением крупных логистических провайдеров компании переориентировались на предоставление комплексных логистических услуг.

Цель работы - раскрыть наиболее востребованные функции логистики, передаваемые на «аутсорсинг/инсорсинг».

Для реализации поставленной цели следует решить следующие задачи:

- раскрыть сущность и особенности применения аутсорсинга/ инсорсинга в логистике;

- проанализировать практику передачи части функций логистики на аутсорсинг/инсорсинг;

- выявить проблемы и предложить направления совершенствоания аутсорсинга/инсорсинга логистических услуг.

Объект исследования - логистические фукции передаваемые на аутсорсинг/инсорсинг.

Предмет исследования – особенности выявления и передачи наиболее востребованных логистических функций на аутсорсинг/инсорсинг.

Для написания работы использовались следующие методы: монографический, табличный, графический, абстрактно-логический и другие.

Материалом для исследвоания послужил разнообразный монографический материал по теме исследования, данные периодическо печати и сети Интернет.

1. Сущность и особенности применения аутсорсинга/инсорсинга в логистике

1.1. Понятие аутсорсинга/инсорсинга логистических функций

Аутсорсинг логистических функций и бизнес-процессов состоит в передаче частично или полностью отдельных логистических функций либо комплексных логистических бизнес-процессов внешней организации - аутсорсеру. В качестве аутсорсера выступает специализированная компания - логистический посредник. Среди логистических посредников особое место занимают логистические провайдеры - организации, оказывающие комплекс логистических услуг на основе аутсорсинга. Другое название сферы деятельности логистических провайдеров - контрактная логистика^[1]. 

В основе аутсорсинга логистических функций лежит стремление организаций к сокращению логистических затрат, а также желание сконцентрироваться на основных видах деятельности. Логистические функции не являются основным видом деятельности компаний - производителей продукции и в соответствии с логикой эффективного управления должны быть вынесены за пределы организации. При этом использование услуг логистических провайдеров, располагающих необходимыми ресурсами и обладающих необходимыми компетенциями (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры), приводит не только к снижению общих затрат, но и к качественному повышению обслуживания конечного . Сочетание логистики и создает организации для функционирования в условиях современного конкурентные преимущества. Такой подход к реализации логистических и бизнес-процессов получил «концепция аутсорсинга», заключается в необходимости использования ресурсов для логистических операций, доверяемых организацией партнеру. 

Развитию концепции аутсорсинга способствуют экономической глобализации. Отдельные организации частями глобальной сети. снабжения и также усложняются, и уровень знаний для партнеров по создания стоимости в ключевой успеха. запросы потребителей компании применять подход к бизнеса, а также использовать в своей деятельности инструмент как ^[2]. 

компании имеют комплексный компьютерный слежения, снижает риск транспортировке и престиж фирмы, что было невозможно, бы данная выполнялась самой . Логистические (третья ), используя электронными данными и спутниковые системы, намечают курс , чтобы сообщить клиентам их водителей и срок доставки. В среде «точно в » (just-in-time, «канбан»), где окно может составлять лишь 30 , такая становится решающей. 

Целесообразность логистического аутсорсинга для компании-заказчика в случае следующими причинами: 

- недостаток и опыта у компании в логистики; 

- тесная предприятий- и поставщиков с предприятиями отрасли во звеньях цепочки добавленной стоимости; 

- для производителя от непрофильных деятельности (); 

- повышение гибкости, как в развития собственной , так и в отношении деятельности на , и эффекта синергии; 

- всех преимуществ подхода к собственной деятельностью необходимости развивать компетенции в сфере; 

- снижение затрат, структуры затрат; 

- логистическое обслуживание качества, обеспечивает провайдер; 

- качества услуг конечного потребителя, что положительно на имидже -заказчика и др^[3]. 

Логистические провайдеры, провайдеры () логистических (Logistic Service Providers, LSPs, 3PLs, TPL) - это коммерческие , оказывающие в сфере , выполняющие операции или логистические функции (складирование, , управление , физическое и др.), а также интегрированное управление цепочками предприятия-клиента. 

Используемый в зарубежных источников «логистический третьего уровня» (third party logistics provider, 3PL) характер взаимодействия и роль внешней во взаимоотношениях (производителя) продукции и потребителя: логистических услуг друг с отдельные системы цепочки создания . 

на рынке логистического аутсорсинга быстрорастущим сектором -провайдеров, при этом услуг, правило, : внутренние , грузоперевалку, складирование у ; ведение склада; , комиссионирова-ние; ; маркировку, этикетирование; , разгрузку у клиента; по вывозу ; контроль ; информационные ; логистическое и др. 

Как , BPL-провайдеры являются компаниями, выделились из основной организации (компании-, компании, оказывающей услуги , и т.п.), чтобы удовлетворить потребности заказчиков и предоставлять им широкий спектр . 

развивается новое логистических провайдеров -4PL, объединяют стратегическое логистическими цепями и оперативное управление стратегических решений. Логистический провайдер уровня (fourth party logistics provider, 4PL) - предприятие, которое специализируется планировании и всех логистических вдоль всей создания стоимости. Это предприятие знаниями и в области , распределительной и логистики отходов, а также в коммуникационных технологий. 

В время рынок таких логистических , как 4PL, только складываться. специалисты уже следующий этап аутсорсинга - «интеграторов цепи» (supply chain integrators, SCI) или « логистических управляющих» (lead logistics manager, LLM) в «совместной модели» (joint operating model, JOM)^[4]. 

аутсорсинг может комплексным или , т.е. аутсорсинг могут переданы отдельные логистической операции - управление входящими , запасами, заказов, , транспортировкой, складированием или информационно- поддержки. 

В логистике применяется и , под понимается дополнительное внутренних ресурсов . Инсорсинг - одно из молодых понятий, пришло к недавно, определение ему сложнее других^[5].

Инсорсинг предприятиям снизить неиспользуемой мощности. Примером инсорсинга у предприятия, зданием, сдача части в аренду рыночной цене. Примером инсорсинга у предприятия, собственным складом, является принятие хранение товаров лиц на , когда не используется .

1.2. , влияющие развитие рынка аутсорсинга

Выделяют 4 фактора, на развитие логистического аутсорсинга: 

1. Глобализация, расширение снабженческих, сбытовых сетей и торговли. с местными уступило место и международному , а дистрибуции простираются многие страны. Эти изменения логистические цепочки, и для , не в этом , сотрудничество с логистическими провайдерами эффективным решением международной логистикой. 

2. Сложность управления поставок ( цепочками). концепции SCM на скорость запасов, жизненного цикла и время капитала. приходится увеличивать персонала, транспорта и . 3PL-провайдеры могут необходимые логистические без дополнительных на зарплату, содержание автотранспортного , складских . Внешний 3PL-партнер преодолеть внутреннюю организации, препятствует компании улучшение логистического своими силами. 3PL- может лучше рыночные изменения и поддерживать требования процесса^[6]. 

3. спроса. управления логистическими - соблюдение требований покупателей к выполнению заказов и поставке, оборота запасов, управление сложными и внутренними поставок, баланса между и качеством . Это обязательным условием в конкурентной и достижения уровня прибыльности. 3PL- можно назвать , с которого можно логистические затраты, обеспечить необходимый информационных технологий инвестиций в разработку собственными и улучшить логистический процесс быстро, это могло сделано внутренними компании. 

4. аутсорсинга как -модели ^[7]. 

образом, постепенно покрывается более густой производственно- связей, все страны в глобальную воспроизводственную . По этой сети циркулируют потоки , частей, компонентов и изделий, множественные виды . При удельный вес продуктов в потоках неуклонно . 

2. Практика передачи части функций логистики на аутсорсинг/инсорсинг

2.1. Разработка логистичсекой стратегии аутсорсинга/инсорсинга

Согласно общепризнанному определению, логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Некоторые зарубежные авторы определяют логистическую стратегию как инструмент конкурентной борьбы, состоящий из множества факторов, которые способствуют высокой организационной «конкурентной реактивности», т. е. способности быстрее и лучше реагировать на изменения рынка.

Под логистическим аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера - логистического посредника, оператора или провайдера - для оказания определенных логистических услуг. Некоторые авторы считают, что логистический аутсорсинг, услуги 3PL-провайдеров и контрактная логистика являются синонимами и подразумевают использование услуг сторонних компаний для выполнения тех или иных операций. Аутсорсинг стал мощной альтернативой традиционным вертикально интегрированным компаниям, поскольку позволяет организациям быть более гибкими, сосредотачиваться на ключевых компетенциях и выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения^[8].

Инсорсинг, в свою очередь, предполагает создание собственной логистической инфраструктуры и самостоятельное выполнение операционной логистической деятельности. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности инфраструктуры и отдельных систем на основе контракта, длительностью не менее года. Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой логистического аутсорсинга от других различных форм оказания услуг. Как правило, на аутсорсинг передаются в первую очередь транспортные и складские операции; тем не менее, иногда внешним компаниям передаются на выполнение и координирующие логистические функции, например, управление запасами.

Аутсорсинг позволяет компании-клиенту повысить эффективность выполнения логистических операций и гибкость реагирования на изменения внешней среды. Аутсорсинговые компании могут предоставлять достаточно широкий спектр услуг, которые постоянно совершенствуются с учетом изменяющихся требований заказчиков, а также привлекать субподрядчиков для оказания дополнительных услуг или при выполнении заказов больших объемов. Аутсорсинговые компании уровня 3PL и выше осуществляют комплексное решение проблем заказчика, беря на себя организацию движения не только материального потока, но и информационного и финансового. Кстати говоря, именно следствием этого стала тенденция заказчиков к сокращению количества привлекаемых аутсорсинговых компаний и заключению с ними долгосрочных партнерских отношений^[9].

В большинстве случаев при передаче логистических функций и операций на аутсорсинг доминируют мотивы сокращения логистических издержек, превращения постоянных издержек в переменные и сглаживания нагрузок в пики. Экономия на издержках при партнерстве с логистическим оператором достигается за счет возможности оператора минимизировать издержки на выполнение логистических функций и операций за счет роста масштаба деятельности и оптимизации загрузок транспорта - FTL-загрузки. Также у логистических операторов снижаются издержки за счет эффекта специализации, возникающего в силу концентрации подрядчика на ключевой сфере деятельности [3, c. 540].

Принятие решения «инсорсинг / аутсорсинг» в логистике является разновидностью стратегической задачи «делать или покупать», известной как MOB – «Make or Buy». Решение «инсорсинг / аутсорсинг» принимается по минимуму общих затрат - Total Cost of Ownership (ТСО), при этом должен быть проведен тщательный анализ и оценка всех составляющих ТСО для обоих вариантов (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Схема принятий решения «Make or Buy» в логистике

Имеет смысл выбирать аутсорсинг, если достигается достаточно высокое соответствие стратегии и целям компании, выбранным целевым критериям (стоимость услуги, показатели качества и надежности выполнения услуги, гибкость логистического контрагента в оказании услуги и т. д.), а также имеется высокая вероятность сохранения ключевых компетенций предприятия при переходе на аутсорсинг. В обратном случае, т. е. при низком соответствии стратегии компании, целевым критериям и низкой вероятности сохранения ключевых компетенций вследствие, например, утраты прав собственности на уникальные продукты или технологии, целесообразно выбрать инсорсинг.

В общем виде основные причины принятия решения «Делать» или «Покупать» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные причины «Делать» или «Покупать»

Причины «Делать»

Причины «Покупать»

-  Поддержка ключевых компетенций -  Неопределенность поставщиков услуг (риск сделать хуже) -   Гарантии адекватного обслуживания -   Наличие избыточного персонала или логистических мощностей -   Поддержание желаемого уровня качества сервиса -   Предотвращение сговора поставщиков услуг -   Защита персонала от увольнений и поддержание морального духа коллектива -   Защита прав собственности на технологии и уникальные проекты -   Увеличение или поддержание размеров компании -   Более высокая интеграция логистических процессов

-      Сосредоточение на ключевых компетенциях -      Снижение затрат на основные фонды -     Повышение гибкости -     Повышение оборачиваемости активов и запасов -      Снижение общих операционных (логистических) затрат -      Сохранение обязательств перед существующими поставщиками -      Приобретение новых технологических или управленческих возможностей -      Отсутствие мощностей для выполнения операций -     Страхование за счет наличия альтернативного источника услуг -      Неадекватные технологические или управленческие ресурсы и др.

При этом логистический аутсорсинг часто воспринимается как задача, которая базируется только на экономической эффективности, однако при выборе аутсорсинга необходимо также принимать во внимание стратегические аспекты - сложность выполнения функций / операций и их влияние на повышение конкурентоспособности компании. Исходя из этого, на решение делать или покупать влияют следующие факторы:

- экономические - издержки, связанные с производством услуг и работ внутри компании или приобретением из внешних источников;

- стратегические;

-  качество производства работ и услуг по данной логистической операции;

- стратегическая значимость для компании данной операции или услуги;

- скрытый потенциал и возможности совершенствования внутри компании данной работы или услуги^[10].

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ для компании, передающей часть своих функций сторонней компании, однако он не лишен и недостатков. В таблице 2 представлены основные преимущества и риски аутсорсинга в современных рыночных условиях российской экономики.

Таблица 2 - Основные преимущества и риски аутсорсинга логистических операций

Преимущества	Риски
Снижение накладных издержек	Повышение транзакционных издержек
Превращение постоянных издержек в переменные (повышение прозрачности и планирование издержек)	Невысокая возможность долгосрочного планирования издержек
Уменьшение нагрузки на менеджмент компании	Нагрузка на менеджмент за счет сложностей в местах пересечения компетенций
Снижение сложности управления и повышение гибкости предприятия	Уменьшение степени влияния на процессы и их контроля
Концентрация на основных сферах деятельности	Утрата специфических, стратегически важных ноу-хау
Использование сторонних ноу-хау	Возможен ущерб качеству выполнения операций
Преобразования в сознании - усиление внутренней ориентации на рынок	Возникновение нестабильной культурной среды - опасения и недоверие затронутых и незатронутых процессом аутсорсинга

В целом, компании выделяют следующие положительные аспекты влияния логистических посредников на их бизнес (рисунок 2):

 

Рисунок 2 - Влияние логистических посредников на бизнес компании

 От успешной реализации стратегии аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом: деловая репутация компании, стоимость ее акций на фондовых биржах, взаимоотношения с партерами, клиентами и конкурентами, перспективы развития и т. д.  Важно понимать, что предприятие, отдающее реализацию логистической функции или операции на аутсорсинг, рискует потерять контроль над осуществлением функции или операции и издержками, а также знание рыночной конъюнктуры. Для эффективной реализации стратегии логистического аутсорсинга необходимо доверие и понимание контрагентов, совместное согласование целей и стратегий, обоюдное участие в принятии решений. Перспектива успешного аутсорсинга - это, прежде всего, стремление к долговременному стратегическому партнерству при специализации партнеров на своих ключевых компетенциях.

2.2. Динамика и структура использования аутсорсинга логистических услуг

Следует выделить следующую тенденцию развития аутсорсинга. В основе развития аутсорсинговых отношений лежит новейший этап современной технологической революции, способствующий росту числа разновидностей аутсорсинга. Технологическая революция приводит к переменам в экономике через механизм разделения труда и кооперации. Сначала происходят изменения в технологическом разделении труда на предприятиях, затем в масштабах народного хозяйства и, наконец, в мировой экономике. Этот процесс имел место в годы промышленной революции. Так происходило и в период научно-технической революции, начавшейся в середине ХХ века. Современная технологическая революция в области компьютерной техники, информатики и коммуникаций изначально носит глобальный характер. С одной стороны, достижения в области получения, обработки, передачи и хранения информации представляют собой основу и локомотив преобразований в мировой экономике. С другой стороны, необычность нынешнего технологического сдвига заключается в том, что он непосредственно выходит на уровень мирохозяйственного взаимодействия, создавая экономику и предпринимательство «без границ». 

Основной объем передаваемых на аутсорсинг услуг приходится на транспортировку, сопровождение и промежуточное складирование груза, в т.ч. в рамках международной торговли В среднем, 54% затрат на транспортировку и 39% складских расходов предприятий передано логистическим посредникам.

Согласно исследованиям наиболее часто передаются на аутсорсинг следующие логистические функции: складирование (73,7 %); внешняя транспортировка (68,4 %); оформление грузов/платежей (61,4 %); внутренняя транспортировка (56,1%); консолидация грузов/дистрибьюция (40,4%); прямая транспортировка (38,6 %)^[11]. 

Реже организации-заказчики передают логистическому аутсорсеру следующие функции: возврат товаров и ремонт (22,8%); менеджмент запасов (21,0%); маршрутизация перевозок, управление транспортным хозяй -ством (19,3%); информационные технологии (17,5%); услуги консолидации (17,5%); управление заказами (15,8%); прием/обработка заказов (5,3%); управление отношениями с покупателями (3,5%).

Рисунок 3. Востребованность аутсорсинга отдельных видов услуг в логистике

Популярность аутсорсинга в логистике вызвана как становлением профессионального рынка услуг, так и конкретными финансовыми результатами от перехода

Выстроенная модель работы с 3PL позволяет снизить затраты при сохранении / улучшении параметров уровня сервиса Эффекты, достигнутые европейскими компаниями при переходе на модель логистического аутсорсинга через 3PL

- уменьшение операционных логистических затрат в среднем на 8,2%

- сокращение среднего периода до поставки;

- снижение среднего уровня запасов готовой продукции на 5,3%;

- сокращение на 15,6% стоимости основных средств, вовлеченных в логистическую деятельность.

Текущие тенденции мирового рынка:

- консолидация логистических посредников, комплексный характер оказания услуг;

- снижение доступности мощностей, рост требований к гибкости логистических-посредников;

- высокая степень технологической интеграции – ключевой фактор успешных отношений.

Согласно оценкам аналитического агентства «Росбизнесконсалтинг», совокупный объем рынка транспортно-логистических услуг в России в 2015 году составил $ 284 млрд. На долю логистического аутсорсинга пришлось $ 62 млрд., или немногим более 22%^[12]

Рынок аутсорсинга в логистике пережил значительное падение в кризисный 2014 год. К настоящему моменту период восстановления завершен, но текущие темпы среднегодового роста замедлились до 6%.

В сравнении с динамикой общего рынка, сегмент логистических посредников демонстрирует более высокие темпы и потенциал роста, хотя и здесь наметилась тенденция к замедлению

В структуре российского рынка логистического аутсорсинга основную долю занимают услуги в области грузоперевозок (преимущественно внутренних и по маршрутам «Россия – страны СНГ» – более 83%

В дополнение к транспортировке грузов заказчиками часто приобретаются дополнительные услуги по экспедированию.

Доля услуг по комплексному логистическому сопровождению бизнеса – 3PL – в стоимостном выражении не превышает 8% (по результатам анализа в 2015 году).

Услуги по управленческой логистике оказываются только логистических- провайдерами и составляют около 10% в составе пакета рыночных услуг таких компаний в России

Рисунок 4 - Структура рынка логистического аутсорсинга в России в 2015г

По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5–3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России - 22 %).

3. Проблемы и направления совершенствоания аутсорсинга/инсорсинга логистических услуг

3.1. Проблемы определения функций логистики, передаваемых на аутсорсинг

В то время как авторы публикаций, как правило, стремятся продемонстрировать опыт наиболее известных компаний, успешно осуществивших свои проекты по аутсорсингу, Бартелеми в статье «Семь смертных грехов аутсорсинга» описал связанные с аутсорсингом неудавшиеся попытки. О неудачах аутсорсинга редко говорят вслух, поскольку фирмы неохотно публикуют такие сведения. Бизнес не любит распространять подобную информацию, так как она может подорвать его репутацию. Исследование Бартелеми основано на тщательном изучении 91 попытки осуществления аутсорсинга в компаниях Северной Америки и Европы. В своей работе автор приходит к выводу, что большинство неудавшихся попыток перехода на аутсорсинг связано с одними и теми же ошибками предприятий. Они и были им обозначены как «семь смертных грехов аутсорсинга».

1. Аутсорсинг операций, которые не следует поручать внешним поставщикам. Выбор операций, которые лучше других могут осуществляться внешним поставщиком, требует глубокого понимания источников конкурентного преимущества предприятия. Чтобы достичь высокой эффективности, компания зачастую использует редкие, трудные для имитации и подмены дорогостоящие ресурсы и возможности. Основанные на них (ключевые) операции предприятия не могут передаваться на аутсорсинг, так как компания рискует утратить конкурентные преимущества и стать безликой деловой единицей.
2. Неверный выбор поставщика. Верный выбор поставщика - залог успешного аутсорсинга. В литературе приводится немало критериев успешного отбора таких компаний. Необходимо различать жесткие и мягкие требования. Первые вполне ощутимы, их нетрудно при желании проверить. Жесткие требования отражают способность поставщиков предоставлять недорогие технически передовые решения. Существенными критериями отбора также являются деловой опыт и финансовая устойчивость. Мягкие критерии субъективны. Их невозможно верифицировать, и они могут меняться по обстоятельствам. Немаловажные мягкие критерии при отборе поставщика - культурная близость компании-поставщика, нацеленность на постоянное совершенствование, гибкость и готовность к установлению долговременных отношений.
3. Составление неудачного договора. Начиная с 1980-х годов моделью завоевания рыночного господства стали партнерства с поставщиками. Они пришли на смену рыночной конкуренции, сменив ее на близкие и доверительные контакты с несколькими отобранными фирмой организациями. Идея о том, что поставщик аутсорсинговых услуг - это партнер организации и что контракт играет минимальную роль, распространялась при заключении первых сделок по аутсорсингу^[13]. Но в управлении партнерскими отношениями есть подводные камни. Для успешного аутсорсинга необходим хороший контракт, который помогает установить баланс между силами поставщика и клиента. Не уделять должного времени согласованию договора, делая вид, что отношения партнерства с поставщиком расставят все по местам, - значит допустить непростительную ошибку. Работа по составлению удачного договора важна всегда, поскольку позволяет партнерам сформировать ожидания и подготовиться к достижению целей на краткосрочную перспективу.
4. Пренебрежение кадровыми вопросами. Эффективное управление персоналом имеет важное значение, так как обычно сотрудники видят в аутсорсинге недооценку их навыков. Это может привести к массовому исходу специалистов уже к моменту принятия решения об аутсорсинге. Компании, изучающие возможности передачи своих функций на субподряд, должны учесть две связанные кадровые проблемы. Во-первых, на своем месте должны остаться основные сотрудники предприятия и руководство должно найти способы их мотивации. Во-вторых, следует сохранить лояльность специалистов, которые переходят под начало компании-поставщика.
5. Ослабление контроля над работой поставщика. Когда эффективность операций предприятия невысока, руководители нередко испытывают соблазн передать их на аутсорсинг. Если неэффективность работы связана с недостаточным эффектом масштаба или отсутствием необходимого опыта, аутсорсинг имеет смысл. Если неэффективность обусловлена плохим руководством, то аутсорсинг не всегда правильное решение. Клиенту в аутсорсинговом проекте чрезвычайно важно не ослаблять контроль над порученными поставщику операциями. Решающее значение имеет удержание аутсорсинговых работ в русле единой корпоративной стратегии. И хотя навыки поставщика в управлении очень важны, они должны быть подкреплены техническими умениями. Если никто в компании не может оценить технологические новации, то компанию, обратившуюся к аутсорсингу, ждет неудача.
6. Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга. Клиенты аутсорсинговых проектов обычно уверены, что могут оценить, позволит ли аутсорсинг добиться экономии средств. Однако они нередко упускают из виду издержки, способные нанести ощутимый ущерб усилиям по переходу на аутсорсинг. Экономия на издержках, связанных с осуществлением транзакций, предполагает два основных типа скрытых аутсорсинговых затрат. Во-первых, это затраты на поиск поставщика аутсорсинга и заключение договора, то есть затраты на накопление информации для выявления и оценки подходящих поставщиков, а также расходы на проведение переговоров и составление контракта на аутсорсинг^[14]. Во-вторых, это затраты на управление взаимодействием с поставщиками аутсорсинговых услуг, включая мониторинг подписанных соглашений для обеспечения соблюдения поставщиками их обязательств, наложение санкций на фирмы-поставщики, нарушившие контракт, а также согласование изменений в содержании договоров при непредвиденных обстоятельствах.
7. Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений. Многие руководители с неохотой думают об окончании договора аутсорсинга. Поэтому им часто не удается предусмотреть стратегию выхода (то есть смену поставщика или реинтеграцию переданных на субподряд операций). Отношения аутсорсинга можно трактовать как континуум, где на одном конце - долгосрочные отношения, инвестиции в которые делают оба партнера или хотя бы один из них. Продление договора с одним и тем же поставщиком дает серьезные преимущества, поскольку смена поставщика или реинтеграция операций могут повлечь немало трудностей. На другом конце того же континуума - отношения в духе рынка, когда клиент имеет выбор из многих поставщиков и может замещать одну фирму-поставщика другой, не испытывая существенных затрат или неудобств. При этом пролонгация договора с тем же поставщиком не несет в себе никаких фактических преимуществ.

Талица 3 – Ошибки передачи функций логистики на аутсорсинга

Этап	N	Ошибка	Вывод
Идея перехода на аутсорсинг	1	Аутсорсинг тех операций, которые не следует поручать внешним поставщикам	Аутсорсинг только неосновной деятельности
	2	Неверный выбор поставщика	Надежные поставщики с современными технологиями
	3	Составление неудачного договора	Точный, полный, сбалансированный и гибкий договор
Установление отношений	4	Пренебрежение кадровыми вопросами	Налаженные коммуникациии и этичное отношение к персоналу
	5	Ослабление контроля над работой поставщика	Активное руководство поставщиком
	6	Пренебрежение скрытыми затратами аутсорсинга	Учет затрат на поиск поставщика, заключение контракта и управление
Выбор другого поставщика или реинтеграция операций	7	Неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений	Включение в текст договора пунктов о завершении аутсорсинга

Сегодня аутсорсинг распространился на ключевые виды деятельности компаний, такие как ИТ, телекоммуникации, логистика и финансы. Все интенсивнее развиваются сложные разновидности аутсорсинга.

Исторически аутсорсинг был ограничен базовыми функциями поддержки: обслуживанием, контролем и др. «Тяжесть» выявленных грехов различна. Сильнее всего на результат аутсорсинга влияют составление неудачного договора и ослабление контроля над работой поставщика. В то же время неспособность предусмотреть стратегию прекращения отношений не позволяет надежно различать успехи и неудачи, возможно, по той причине, что планирование прекращения отношений становится необходимым лишь в случае смены поставщика или реинтеграции переданных на субподряд операций

3.2. Направления совершенствоаняи процесса выбора логистического провайдера

Для того, чтобы выбрать надежного и эффективного провайдера логистических услуг, рекомендуется придерживаться последовательности из пяти шагов:

1. Провести тщательный двухэтапный анализ видов деятельности, планируемых к передаче на аутсорсинг

2. Подготовить детальный Запрос на информацию, выстроить эффективную схему аккредитации

3. Определить матрицу оценки (критерии) и процедуру выбора

4. В составе межфункциональной команды (закупки, коммерческая и юридическая службы) разработать проект договора и SLA с поставщиком, учесть:

- условия ценообразования и оплаты,

- процедуру и сроки взаимодействия,

- стимулы и КПЭ поставщика,

- механизмы контроля и взаимодействия, штрафные санкции.

5. Выстроить и автоматизировать процессы учета и анализа затрат на логистику, мониторинга и оценки КПЗ поставщиков

Первый шаг – взвешенный формализованный подход к принятию решения о передаче конкретных видов логистических услуг на аутсорсинг.

Этап I: оценка при подготовке тендерной документации и RFI.

Этап II: обоснование по результатам анализа ответов на RFQ.

Анализ стандартов обслуживания клиентов, региональной представленности, ключевых компетенций бизнеса.

Расчет экономии от 3PL на оценочных тарифах.

Уточненный расчет – сопоставление полных затрат на логистическое обеспечение собственными силами со ставками, предоставленными в ходе тендерной процедуры.

Таблица 4 - Примеры использования услуг логистическими посредниками - игроками парфюмерно-косметической отрасли

Логистический оператор	Регионы	Складские площади	Примеры клиентов в косметической отрасли
«Ителла НЛК»	Санкт-Петербург Новосибирск Самара	53,300 кв.м.	«Л'Ореаль»
«СТС Лоджистикс»	Санкт-Петербург Новосибирск Екатеринбург Самара Казань Хабаровск	36,600 кв.м.	«Л'Этуаль» «Орифлэйм»
«ФМ Лоджистик»	Все регионы	32,290 кв.м.	«Л'Ореаль»
«Алиди»	Санкт-Петербург Нижний Новгород	48,000 кв.м.	«Фаберлик»
«БииЛоджистик»	Новосибирск	8,000 кв.м.	«Ив Роше» «ЭсСиЭй Хайджин» «Невская косметика» «Фарева» «Градиен»т «Эвисан»
«Средневолжская логистическая компания»	Самара	80,000 кв.м.	«Колгейт-Палмолив»

Второй шаг – выстраивание эффективной системы аккредитации

Пример содержания запроса на информацию от 3PL представлен в приложении 1.

Примеры параметров СТОП-информации:

1) Регистрация в ЕГРЮЛ

2) Сведения о проведении процедуры банкротства

3) Наличие лицензии у банка контрагента

Примеры параметров рейтинга надежности:

1) Коэффициент «Долг / EBITDA».

2) Средняя стоимость заключаемых контрактов с предприятиями.

3) Обеспеченность складской инфраструктурой.

Примеры параметров социального аудита:

1) Соответствие корпоративной культуре заказчика.

2) Уровень квалификации рабочего персонала.

3) Соотношение среднего размера оплаты труда по категории работников со среднерыночным.

Третий шаг – разработка матрицы и весов критериев выбора 3PL (пример в приложении 2)

Четвертый шаг – составление контракта и SLA с учетом положений, критичных для выбранной заказчиком модели аутсорсинга.

Выбор конкретной модели аутсорсинга зависит от экономии на масштабе, сложности цепей поставок, ассортимента продукции, добавленной стоимости и характеристик отгрузочных партий. В свою очередь, выбранная модель определяет требования к содержанию договорных отношений и SLA с провайдером, напр. в части срока контрактации, схемы ценообразования и распределения финансового результата, системы оценки эффективности деятельности и мотивации контрагента, переданных уровней принятия решений и пр. (Приложение 3).

Пятый шаг: определить перечень, согласовать порядок и обеспечить автоматизацию контроля КПЭ и затрат провайдера логистических услуг.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что принимая решение о передаче логистики на аутсорсинг, компании прежде всего руководствуются собственной бизнес-стратегией. Определяющим фактором также является доступность предложений необходимого уровня, то есть присутствие на локальных рынках логистического оператора, обладающего подходящим профилем и необходимыми компетенциями. На аутсорсинг передаются как относительно простые операции, так и более сложные - от составления и отслеживания транспортных планов, выбора оптимального транспорта в зависимости от номенклатуры товара до полного управления всеми логистическими потоками крупных производственных компаний.

Правильно организованная логистика позволяет существенно сократить издержки за счет единого управления потоками, объединения потоков и организации кругорейсов. При этом преимущества логистического аутсорсинга заключаются в более глубоком понимании провайдером специфики рынка, наличии большего штата квалифицированных сотрудников со специализацией по различным операциям, возможности более тщательно отслеживать и быстрее реагировать на любые изменения в отрасли.

Правильно организованный аутсорсинг позволяет изолировать логистические затраты на единицу выпускаемой продукции (например, на один автомобиль, включая логистику компонентов для сборки и доставку собранного автомобиля до дилера) и контролировать их. В случае внутренней организации логистики сделать это гораздо сложнее.

На рынке ЦФО, как и в целом по России, сегодня превалируют «короткие» логистические услуги: чем услуга короче, тем легче производитель соглашается передать ее на аутсорсинг.

Например, самой распространенной является транспортировка грузов, затем следует складской провайдинг. В последнее время наблюдаются тенденции по развитию объединенной услуги склада и доставки товара до потребителя: грузовладельцы поняли, что объединение услуг в пакет дает значительное снижение затрат. При этом производители научились контролировать качество услуг своих логистических партнеров и успешно используют эти навыки для повышения качества логистики и снижения затрат, используя это как собственное конкурентное преимущество.

А вот «длинные» услуги, такие как управление запасами, потоками и цепью поставок, пока не развиты. В частности, этому препятствует нестабильность производственного процесса самих грузовладельцев. Например, отсутствие понятия структурирования потоков товаров, дефицит оборотного капитала, сбои в собственном производстве, обязывающие менять тактику и требования в краткосрочном периоде, - все это формирует опасения производителей.

Специфичными являются все операции, которые производятся с не универсальным товаром, который нельзя разместить на паллете. Как следствие, все, что связано с движением этого товара как на складе, так и на транспорте, требует дополнительного оборудования, приспособлений или механизмов. В эту категорию попадают металлопрокат, крупногабаритные детали, продукты машиностроения и станкостроения и т.д. Отдельно в специфичную категорию товаров следует выделить обработку опасных и пожароопасных грузов, взрывчатых и других подобных веществ.

В целом хотелось бы отметить положительную динамику в том, что касается готовности компаний отдавать логистику на аутсорсинг: это самый яркий показатель эффективности данной технологии. Благодаря общим усилиям количество компаний, убедившихся в том, что логистика на аутсорсинге - это выгодно и удобно, будет расти и дальше.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента / Б.А.Аникин, И.Л.Рудая. - Инфра-М, 2016. 
2. Аутсорсинг в государственных организациях. Дерегулирование экономики и устранение административных барьеров. - Режим доступа: http://deregulation.ru/deregulation/files/subject/competition/outsourcing_in_go-rus.pdf. - Загл. с экрана.
3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / под ред. проф. Б.А. Аникина. - М., 2013. 
4. Батаева Н.С. Публичные услуги и функции государственного управления / Н.С. Батаева, П.В, Крючкова, М.С.Потапенко, В.Л. Тамбовцев, А.Е. Шаститко. – М.: ТЕИС, 2002. – 394 с.
5. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Дж.Клосс. М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 640 с.
6. Вержбицкий О. Покупать или производить самостоятельно, аут- или инсорсинг / О. Вержбицкий. Исследование DB Schenker, 2012.
7. Готтшальк П., Солли-Сетер Х. Аутсорсинг: опасности, связанные с аутсорсингом / П. Готтшальк, Х. Солли-Сетер // Аналитика и исследования. 2016. №153. С. 47
8. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг / С.Ефимова, Т.Пешкова, Н.Коник, С.Рытик. М., 2014. 
9. Йордон Э. Аутсорсинг. Конкуренция в глобальной гонке за производительностью / Э. Йордон / Пер. с англ. О. Труфанов. – М.: Издательство «ЛОРИ», 2016. – 384 с.
10. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С.О.Календжян. – М.: ПроСофт-М, 2015. – 320 с.
11. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013.
12. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Дополнительные материалы на портале Znanium.com / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2013.
13. Лексин, В.Н. Качество государственного и муниципального управления и административная реформа / В.Н.Лексин, И.В.Лексин, Н.Н.Чучели-на. – М.: Европроект, 2016. – 310 с.
14. Логистика. Полный курс MBA / Под ред. В.И. Сергеева, - М.: Эксмо, 2015.

Маринко Г.И. Управленческий консалтинг / Г.И.Маринко. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 328 с.

1. Мерешко Н. Неосвоенная территория. - Эксперт. 2012. №49. 
2. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса / Д.М.Михайлов. – М.: КНОРУС, 2016. – 325 с.

Папирян Г. Международный аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г.Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. С. 181-183.

1. Петрыкина Н. Правовое регулирование договора аутсорсинга / Н.Петрыкина. // Кадровый менеджмент. - 2016. - №1. - С. 46-51.
2. Пичугин, И. Корпоративный мир переходит на управление бизнес-процессами / И. Пичугин // Газета «Бизнес». - 2015. - №37. – С. 21-24.
3. Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг / Э. Спарроу / Пер. с англ. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2015. – 254 с.
4. Хейвуд Д.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Д.Б. ХейвуД / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 176 с.
5. Хлебников, Д. Аутсорсинг - инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы /Д.Хлебников// Компас реструктуризации. 2014. №2
6. Широкова А.В. Особенности современного аутсорсинга в логистике // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. №3.
7. Юданов А., Барсукова А., Яценко Н. Нос на аутсорсинг / А.Юданов, А.Барсукова, Н.Яценко. - Эксперт Юг. 2013. №2-4. 

Приложения

Приложение 1

Общая информация о поставщике

a) Контактная информация.

b) Присутствие в стране заказчика: организационная структура сервисных подразделений, участие в сделках M&A, пр.

c) Стратегия на рынке транспортных и складских услуг: характеристика по сегментам, сроки реализации, отличия от конкурентов, опыт работы с компаниями косметической отрасли, субподрядчики.

d) Ключевые клиенты (ТОП-5, услуги, объемы и сроки контрактов)

e) Опыт работы с заказчиком.

2. Информация о складских и транспортных мощностях.

a) Характеристика складских комплексов, транспортного парка, доли на субподряде, структуры тарифов, системы отслеживания грузов, условий срочной доставки и пр.

b) Клиентский сервис: содержание услуг и организация обслуживания

3. Технические (IT) возможности.

a) Характеристика ERP-системы, степени интеграции с ERP-системой заказчика, уровней управленческой отчетности.

b) Описание используемых технологий передачи информации.

c) Описание программных пакетов по управлению складами и транспортом (WMS, TMS, Load Builders и пр.).

4. Финансовая информация

a) Обзор финансового состояния: ключевые индикаторы, кредитная и судебная история, инвестиционные планы

b) Открытая калькуляция затрат: готовность предоставить данные по расчету, программы по из снижению, индексы эскалации тарифов

c) Характеристика стандартных условий оплаты

5. Система контроля качества: перечни стандартов, внутренние программы и контроли качества услуг.

6. Соответствие внутренним политикам компании (HSE).

Приложение 2

Приложение 3

 

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / под ред. проф. Б.А. Аникина. - М., 2013. С. 214. ↑

2. Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг / С.Ефимова, Т.Пешкова, Н.Коник, С.Рытик. М., 2014. С. 18. ↑

3. Пичугин, И. Корпоративный мир переходит на управление бизнес-процессами / И. Пичугин // Газета «Бизнес». - 2015. - №37. – С. 21-24. ↑

4. Широкова А.В. Особенности современного аутсорсинга в логистике // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. №3. С. 16. ↑

5. Мерешко Н. Неосвоенная территория. - Эксперт. 2012. №49. С. 44. ↑

6. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013. С. 77. ↑

7. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Дж.Клосс. М.: Олимп-Бизнес, 2015. С. 77. ↑

8. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Дж.Клосс. М.: Олимп-Бизнес, 2015. С. 89. ↑

9. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг / Г.И.Маринко. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 167. ↑

10. Широкова А.В. Особенности современного аутсорсинга в логистике // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. №3. С. 46. ↑

11. Широкова А.В. Особенности современного аутсорсинга в логистике // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. №3 ↑

12. Йордон Э. Аутсорсинг. Конкуренция в глобальной гонке за производительностью / Э. Йордон / Пер. с англ. О. Труфанов. – М.: Издательство «ЛОРИ», 2016. С. 16. ↑

13. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента / Б.А.Аникин, И.Л.Рудая. - Инфра-М, 2016. С. 77. ↑

14. Йордон Э. Аутсорсинг. Конкуренция в глобальной гонке за производительностью / Э. Йордон / Пер. с англ. О. Труфанов. – М.: Издательство «ЛОРИ», 2016. С. 178. ↑