Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки бюджетов (Определение понятия бюджета)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Прогрессивное развитие экономики России напрямую связано с ростом эффективности деятельности реального сектора экономики. Антикризисное управление на предприятии должно быть направлено на предвидение кризисов, их своевременное разрешение, использование предкризисных ситуаций в целях перестройки существующих бизнес-процессов, корректировки стратегических и тактических задач. Природа большинства кризисов хозяйствующих субъектов формируется в сфере финансово-экономических отношений. Сложное финансовое состояние большинства российских предприятий, низкий уровень технической оснащенности лишь обостряет проблемы управления финансами.

Одним из наиболее эффективных инструментов финансового управления является бюджетирование. Его внедрение на российских предприятиях уже давно не является долгосрочной задачей для менеджмента компаний. Необходимость и эффективность данной системы финансового планирования, осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта. К сожалению, этот опыт пока у российских предприятий довольно часто неудачен.

Объектом настоящего исследования являются общественные, складывающиеся в процессе осуществления бюджетирования.

Предметом настоящего исследования являются особенности осуществления бюджетирования.

Цель работы состоит в изучении сущности бюджетирования, принципов и функций бюджета. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть определение понятия бюджета;

-определить понятие и сущность бюджетирования;

-выявить функции разработки и цели бюджетов;

-охарактеризовать принципы и задачи разработки бюджетов.

Методологическая основа работы. Методологической основой исследования явились такие методы, как логико-юридический и системный методы познания, анализ материала, его обобщение, сравнение различных точек зрения и выделение из них наиболее предпочтительных.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1. Определение понятие бюджета

В условиях конкуренции и нестабильности рынка именно бюджет компании должен помочь при разработке стратегии ее эффективного развития.

Существуют различные определения понятия бюджета. Так, согласно определению Большой Советской Энциклопедии, бюджет (англ. budget - сумка) - всякий план доходов и расходов предприятия, учреждения, организации или отдельного лица (в денежном выражении) на определенный срок.^[1] Но в современной экономике есть различия между понятием «план» и «бюджет». Так план -это, прежде всего, программа деятельности хозяйствующих субъектов или отдельных звеньев системы управления, а бюджет предполагает нечто большее, чем просто план. В современном экономическом словаре дается такое определение понятию «бюджет»: имеющая официальную силу, признанная и принятая роспись, таблица, ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно год.

Впервые понятие бюджета появилось в 1870 г. в Англии как документ, в котором представлен план доходов и расходов, утвержденный парламентом. Первоначально бюджет относился лишь к управлению государственными финансами, и лишь в конце 70-х - начале 80-х гг. XX в. это понятие перешло в США в рамки науки «финансовый менеджмент». Но даже в рамках этой науки бюджет был основан лишь на методах финансового планирования, и лишь позже для него были разработаны собственные методы.

Существует множество определений понятия «бюджет». Каждый автор стремиться сделать упор на что-то свое. Так, например, профессор А.Д. Шеремет^[2] в своем определении бюджета как «финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются» сделал упор именно на том, что бюджет является листом бумаги, на котором представлены финансовые данные. А экономисты Петер Хорват, Роланд Гляйх и группа специалистов «H-rvath and Partners» дали следующее определение: план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Они сделали упор именно на праве ответственного лица принимать решения, но только в рамках показателей, установленных бюджетом.

Институт дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) использует бюджет как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. А большой бухгалтерский словарь (Россия) дает несколько другое определение: бюджет - это роспись денежных доходов и расходов государства, предприятия, учреждения на определенный период, утвержденная в установленном порядке. Исходя из всех определений, можно выявить, что бюджет обладает рядом определенных обязательных черт:

-разрабатывается в конкретных стоимостных и количественных показателях;

-все показатели бюджета взаимосвязаны между собой;

-полностью соответствует стратегическому плану компании;

-показатели основаны на тактических целях компании;

-каждый показатель привязан к конкретной задаче;

-к каждому показателю привязано ответственное лицо;

-возможно идентификация показателей средствами бухгалтерского учета.^[3]

1.2.Понятие и сущность бюджетирования

К определению термина «бюджетирование» авторы различных научных трудов также подходят не однозначно. Одни исследователи понимают под бюджетированием инструмент распределения ресурсов с помощью составления бюджета. Так, например, Е.Н. Выборова под бюджетированием понимает разновидность краткосрочного финансового планирования, предполагающего построение иерархической системы бюджетов субъекта хозяйствования.^[4] Но этот взгляд отражает лишь одну из сторон этого понятия.

Другие считают, что бюджетирование - это одна из систем управления компании. Так, например, В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин и Е.Н. Логачева считают, что бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса.^[5] Часто вместо термина «бюджетирование» авторы этого напра вления употребляют термин «бюджетное управление».

Но основная массабольшинство создателей соединяют определение бюджетирования как инструмент и как систему управления в одно сплошное понятие. Данный полный расклад считается более действенным, например, как сводит в для себя одно из лучших из данных мнений. Так, О.Н. Волкова считает, собственно что система бюджетирования считается не лишь только и не столько инвентарем планирования, сколько почвой для возведения системы внутреннего контроля.^[6]

Но есть и такие авторы, которые считают, что бюджетирование в том виде, в котором она представлено сейчас в экономической науке, уже устарело, что данное направление не стоит на месте и постоянно развивается, а действительность не успевает за теоретической основой. К сожалению, данной теории придерживаются в основном западные ученные, такие как Дж. Хоуп, Р. Фрейзер. Скорее всего, малое число российских приверженцев данной позиции объясняется тем, в российской экономике процесс бюджетирование имеет лишь небольшую историю и в большинстве компаний данный процесс только проходит разработку и внедрение.

В российской экономической науке бюджетирование как отдельное от планирования понятие появилось лишь после издания в России первого перевода книги Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела «Budgeting basics and beynd».^[7] В ней авторы определяют бюджет как количественный план деятельности предприятия о выполнении программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и/или натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач.

Таким образом, бюджет - это определенный план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период в рамках этого бюджета, а бюджетирование - это процесс планирования, координацию, управление, анализ и контроль бюджета. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета.

Исходя из определений мнения бюджетирования, возможно обнаружить объекты и субъекты бюджетирования. Объектами бюджетирования считаются валютные струи фирмы, связанные с созданием и реализацией продуктов, дел и предложений. Субъектами бюджетирования считаются все составляющие экономической структуры, активные службы и отделы, которые создают бюджеты отрядов, подготавливают единственный бютжет для фирмы.Исходя из определения понятия бюджетирования и главной цели предприятия, можно определить основные функции и задачи бюджетирования. Основными функциями будут:

-постановка экономических и финансовых целей; своевременный контроль достижения плановых целей посредством сопоставления фактических и запланированных результатом вызвавших отклонения;

-корректировка планов.

Основными задачами бюджетирования являются:

-обеспечение текущего периодического планирования;

-обеспечения координации, кооперации и коммуникации отделов;

-обоснование затрат предприятия;

-создание базы для оценки и контроля планов предприятия, а также мотивации работы отделов;

-исполнение требований законов и контрактов.

Главная цель любой компании - это повышение эффективности хозяйственной деятельности, а с помощью процесса бюджетирования это сделать намного проще. Бюджетирование позволяет за счет целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повысить управляемость бизнес-процессов предприятия и поднять стоимость компании.

Исходя из определений понятия бюджетирования, его функций и задач, а также принципов бюджетирования можно определить сущность процесса бюджетирования. Суть бюджетирования состоит в том, чтоб исходя из стратегических и тактических целей фирмы, задумывать процесс работы фирмы, воплощая приобретенный плановый итог в определенные характеристики бюджетов, идентифицированные способами бухгалтерского учета, при данном любой показатель привязан к определенной задачке и к серьезному лицу. Но процесс бюджетирования на данном не замирает, впоследствии в процессе работы фирмы ведется тест денежных характеристик с запланированными экономными значениями, выявляются отличия, анализируются их предпосылки, выясняется обоснованность, и принимаются надлежащие управленческие заключения.Таким образом, что бюджетирование - это непрерывный и периодический процесс формирования эффективной интегрированной отчетности по наиболее точным плановым показателям денежного потока (доход, расход), основанным на стратегических и тактических целях, с привязкой к каждому элементу этого потока ответственного лица, выполняющего по контролем поставленные задачи в рамках значений показателей элементов потока. А бюджет в свою очередь можно определить, как зафиксированный документ, в котором отражаются все плановые денежные потоки организации и ответственные лица, которые отвечают за каждый элемент потока.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические и организационные. К группе методических задач относят разработку методологии расчетных характеристик бюджетов, т.е. тех формул, на основании коих и станет протекать расчет ведущих характеристик, а еще делему расхождения управленческого и бухгалтерского учета на предприятиях РФ. К организационным задачам относят недопонимание серьезных лиц надобности бюджетирования на предприятии, вплоть до инцидентов меж отделами и отказа ограниченной части служащих вводить эту систему, а еще недоступность экспертов в области бюджетирования на рынке труда в РФ, недоступность информационной базы по этому процесс сложен. Существует три основных подхода к бюджетированию:

-«сверху - вниз»;

-«снизу - вверх»;

-комбинирование «снизу - вверх» и «сверху - вниз».

Поход «сверху - вниз» осуществляется высшим руководством с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Преимуществом подходя является: учитываются стратегические цели компании, уменьшаются затраты времени, исключаются проблемы связанные с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Недостатком является слабая мотивация ответственных лиц относительно достижения поставленных перед ними целей.

Подход «снизу - вверх» чаще всего применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты своего отдела, которые потом обобщаются в общий бюджет. Руководству компании предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Преимуществом данного подхода является мотивация ответственных лиц на выполнения поставленных ими же задач.

Еще имеется завышенная точность характеристик, применяемых для формирования бютжета, но лишь только в случае если серьезное личность верно осознает процесс бюджетирования и умеет разбирать и задумывать грядущие характеристики с неплохой точностью. Но есть вероятность завышения плановых характеристик по затратам и занижения характеристик по прибылям, дабы в следующем ввести прецедент перевыполнения установленных задач и получить незаслуженную заслугу. У сего расклада есть немаловажные дефекты: сроки составления бютжета возрастают, нужно согласование характеристик.

Прежде чем проводить процесс бюджетирования в компании необходимо провести:

- подготовку и разработку методического обеспечения и обучить ответственные лица;

-внедрить технологию, процедуры и регламенты бюджетирования, а также подготовка комплекта документов для распределения их по организации;

-выбрать финансовую модель компьютерной программы, которая бы максимально соответствовала специфики компании и используемой технологией для бюджетирования;

-составление бюджета и оценка их исполнения и корректировки, внесение изменений в технологию и процедуры бюджетирования.^[8]

В большинстве случаев в каждой компании разрабатывается собственная структура бюджета, определяются собственные методики и процедуры. общем виде процесс бюджетирования будет состоять из четырех этапов:

-постановка целей;

-планирование;

-контроль исполнения;

-принятие решения по отклонениям.

При постановке целей руководители отвечают на два основных вопроса:

-что нужно сделать;

-каких показателей нужно достичь.

Ответы на эти вопросы обычно указывают при разработке стратегических целей компании. А вот уже на основании данных 2-ух вопросов разработаются главные цели и задачки фирмы, т.е. отвечают на вопросы: какие итоги обязаны быть получены при производстве и сбыте продукции, предложения предложений, какие свежие продукты или же предложения надо отпустить на базар, какие инвестиционные планы надо воплотить в жизнь и др.

На этапе планирования происходит разработка различных частных бюджетов: бюджет сбыта и производства, бюджеты отделов и подразделений. Важно, чтобы ответственное лицо понимало, выполнение каких задач оно берет на себя и какие ресурсы ему для этого предназначаются, так как это стимулирует его к выполнению поставленных задач. Дальше происходит сведение всех личных бюджетов в раз артельный, на базу которого складываются 3 ведущих бюджета: бюджет прибылей и затрат, бютжет перемещения валютных средств, бюджет по балансовому листу. Ведется корректировка характеристик с целью согласования бюджетов меж собой. Для действенного функционирования фирмы еще разрабатывается вспомогательные версии бюджетов, которые предугадывают как положительный, так и отрицательный мониторинг воздействия всевозможных моментов на итоги работы фирмы. После того, как бюджет на определенный период будет согласован, он становится основой для текущего управления организацией на этот период.^[9] При контроле исполнения выявляются отклонения между показателем бюджета и фактическим значением, выявляется причина данного отклонения. И на следующем этапе принимается одно из четырех решений:

-применить меры к ответственному лицу, допустившему отклонение от плана;

-перераспределить ресурсы с целью выполнения поставленного плана;

-скорректировать планы с учетом новых показателей;

-пересмотреть поставленные цели.

Преимущества бюджетирования проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются намерения и складываются бюджеты всех значений и различной периодичности. Бюджетирование наличествует в всякий действенной системе управления предприятием и разрешает видать будущее хозяйствующего субъекта: вещественные струи, структуру расходов, денежные струи и т.д. Одобренный бюджет создает и организует работу отрядов в согласовании с избранными целями фирмы, увеличивает ритмичность протекающих в ней процессов.^[10]

Бюджетирование в совокупности с учетом по центрам ответственности и нормативным учетом повышает эффективность информационного обеспечения управления на предприятии. Качество характеристикпоказателей бюджетов делаться повыше, в случае если в базу их расчета положены не ориентировочные данные, а нормативные расчеты. Обнаруженные отличия по моментам в системе аналитических счетов считаются информационной основой анализа выполнения бюджетов.^[11]

Таким образом, получается, прежде чем начинать оформлять бюджет нужно создать очередность операций составления бюджета, методику сопоставления прибылей и затрат, фактических и запланированных характеристик, а еще ввести общепризнанных мерок и стереотипы для всякого показателя, для которого вероятен нормированный учет. Очередность операций обхватывает целый этап существования фирмы и функционирует каждый день: планирование, координация, управление, тест и контроль. Очередность операций при данном наступает с формирования бюджета продаж. Так как бюджетирование большой процесс и охватывает всю компанию, то для удобства разработки и анализа весь бюджет при сборе исходных данных разбивают на частные бюджеты, сбалансировав между ними ресурсы и возможности предприятия. После того, как частные бюджеты заполняются на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив всеми заинтересованными лицами, которые определяют основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции, и проверяются на правильность, происходит их интеграция в один единый бюджет всей компании. Для того, чтобы бюджет был максимально точным все показатели бюджета должны быть максимально конкретизированы и детализированны, в той степени, в какой компании позволяют внешние и внутренние условия. А для того, чтобы бюджет был эффективным из всех вариантов производства товара и услуг выбирают тот, который дает наибольший экономический эффект. Не обращая внимания на то, собственно что внедрение системы бюджетирования считается трудозатратным ходом и имеет возможностьможет продолжаться месяцами и в том числе и годами, выгоды высококачественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с избытком окупают издержки на их внедрение и разработку. Так как бюджет может составляться как в целом для всей компании, так и только для определенной задачи. То в первом случае, рекомендуется брать какой-либо большой период, например, год, а затем разбиваться его на равные промежутки, например, в месяц. Составлять бюджет на большой период не рекомендуется, так как увеличение периода приводит к большим отклонениям в показателях, и требует последующей корректировки. Наибольший этап, на который в реальное время возможно создавать мониторинг - это три-пять лет. Во втором случае, временем бютжета является целый этап для выполнения установленной задачки, который разбивается на конкретные рубежи в зависимости от рубежей выполнения данной задачи. О.А. Шарапова, Е.А. Тюхова и И.И. Власенко считают, что эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

-предоставлять возможность прогнозирования;

-иметь четко определенную систему движения информации,

-распределять полномочия и ответственность за ее формирование и представление;

-содержать подобную, точную и своевременную информацию;

-предоставлять возможность сравнения;

-быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.^[12]

Нехватка практических специалистов по бюджетированию очень сильно тормозит процесс внедрения этой системы в российских организациях, особенно в компаниях среднего размера. Менеджерам приходится автономно исследовать литературу, проводить изучения и разрабатывать те частные бюджеты, которые подходят для их фирмам более всего. Но случается недостаток и теоретических изыскателей, которые имели возможность бы продвигать данный процесс в социальное миропонимание. И как итог, в реальное время почти все отечественные и не лишь только знатоки нередко отождествляют эти мнения как «бюджет», «план», «смета». Естественно, у их довольно большое количество совместного, но ещё более различий.

Глава 2. Характеристика особенностей разработки бюджетов

2.1. Функции разработки и цели бюджетов

Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. Бюджет составляется на определенный период времени, как правило, до одного года.^[13]

Бюджетирование разрешает управлению организации с довольно крепкой возможностью расценить эффективность принимаемых заключений, наилучшим образом распределить ресурсы фирмы, планировать пути становления персонала и фирмы, а еще игнорировать кризисных обстановок.

Бюджет имеет возможность обхватывать всевозможные кратковременные периоды. В следствие этого, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Стратегическое бюджетирование, как правило не детализируется и обхватывает главные направленности становления организации в рамках значимого временного периода. Тактические и операционные бюджеты оформляются на более краткий этап, чем стратегический бюджет и работают для детализации стратегического бюджета. При данном складывается информация о достижении установленных целей более действенным путём.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех характеристик экономных форм принятых в фирме. Каждая фирма, которая готовит какие-либо финансово-экономические расчёты, в обязательном порядке пользуется определённой экономической моделью.

Экономическая модель имеет в себе систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель всякого бюджета и модель консолидации всякого бюджета, а еще владеть формализованное описание. Финансовая модель бюджетирования применяется для составления бюджетов и обеспечивания персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

Бланк И. А. сформулировал следующие общие цели бюджетирования:

-разработка концепции ведения бизнеса (миссии):

-планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

-оптимизация затрат и прибыли предприятия;

-координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

-коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

-мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

-контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

-выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.^[14]

Исходя из этого, главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим образом:

1. Планирование и контроль. Бюджет считается воплощением долговременного намерения в текущем периоде. Контроль за итогами финансово-хозяйственной работы фирмы исполняется методом сравнения плановых и фактических итогов работы и следующим их детализированным анализом оснований отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет дает работникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и гарантирует вероятность расценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать:

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации;

-максимизация рыночной стоимости организации и др.

Бюджетирование имеет возможность рассматриваться как 1 из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования обязана продавать некоторое количество установленных целей в зависимости от временных пределов их функционирования, сферы использования и степени детализации.

Система бюджетирования нацелена на проверку всевозможных разновидностей денежных результатов реализации намеченных намерений, еще учитывается возможность всевозможных разновидностей конфигурации денежного состояния фирмы и оценки экономической стойкости, в критериях каждый день меняющейся рыночной среды.^[15]

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.

1. Планирование предстоящих в будущем хозяйственных операций, при котором инструкция больше кропотливо разрабатывает намерения становления фирмы, воспринимает во забота вероятные конфигурации условий работы и заблаговременно разрабатывает меры, дозволяющие беспристрастно откликаться ни грядущие конфигурации критериев.

2. Координация. Качественно и правильно составленный бюджет разрешает координировать и согласовывать работу всех отделений и подразделений в пользу фирмы в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Мотивация составления бюджета считается массивным средством стимулирования глав всех отделов фирмы, в случае если любое отделение принимает интенсивную роль в разработке бюджета и понимает, собственно что ждут от него для воплощения бюджета исходя из интересов фирмы в целом.

5. Управление - в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Проведение такого анализа может помочь вовремя квалифицировать, какие характеристики расходов нужно учитывать в первую очередь, обозначать свежие события для поправки создавшейся ситуации.

6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он реализован на определении объема отклонений фактических достигнутых итогов с запланированными. В случае если, к примеру, фактические издержки более планируемых, то имеют место в таком случае негативные отличия. Нужно квалифицировать предпосылки, их вызвавшие, и создать события, нацеленные на их сокращение. В случае если, к примеру, фактические прибыли более, чем планируемые, то это положительные отличия. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов.^[16] При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

-своевременность - поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;

-точность - информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;

-соответствие информации уровню компетенции пользователя;

-информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

-адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

7. Оценка - бюджет разрешает управлению организации объективно расценить работа всякого сотрудника отряда по реализации установленных задач в зависимости от его способности добиться целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в определенного рода зависимости от выполнения рассматриваемого бюджета.

2.2. Периодичность и принципы разработки бюджетов

Бюджетирование, как и любой другой элемент системы управленческого учета, имеет свои основные характеристики. В частности, к таким характеристикам относятся составляющие основу всего процесса бюджетирования и обобщенные нами ниже принципы разработки бюджетов.

1. Временная определенность фактов хозяйственной деятельности. Бюджет относится к конкретному периоду времени, а экономный этап содержит кратковременные результаты. К примеру, экономный этап сезонной фирмы удобнее считать с началом сезона. Собственно что касается организаций с неизменным видом работы, то принято считать начало их бюджетного периода с 1 января или же первого количества всякого квартала.^[17]

2. Периодичность составления бюджетов. Период бюджета имеет определенную продолжительность. Годичный бюджет с помесячной разбивкой используется наиболее широко во всех экономически развитых странах. Однако, для малых предприятий годовой план может быть уже стратегическим, поэтому для них актуально применять поквартальную разбивку.

3. Прогнозный характер бюджетов. Прогнозные значения будущих доходов и расходов составляют основу бюджета. Процесс бюджетирования довольно сложный и точность результатов может быть проверена только через год, квартал, месяц. Следует учитывать, что прогнозируемые величины поддаются эндогенным и экзогенным факторам, из-за которых могут быть существенные отклонения факта по сравнению с планом. Например, по прогнозам маркетинговой службы в следующем году ожидалось увеличение спроса на 5 %, но появился новый конкурент с более низкой ценой на аналогичный товар, что привело к снижению спроса на 5 %. Следовательно, затраты выросли на 5 % (по плану), выручка упала, из-за чего прибыль снизилась.

4.Многовариантность бюджетов. Неотъемлемой частью бюджетирования является рассмотрение любых возможных сценариев дальнейшего развития компании по типу «что было бы, если...», в отличие от процесса прогнозирования, который имеет дело лишь с наиболее вероятными показателями. Таким образом, принцип многовариатности выражается в использовании нескольких гибких бюджетов.^[18]

5.Значимость информации, отражаемой в бюджетах. Согласно этому принципу следует представлять в бюджетах только те статьи, которые имеют наибольшую значимость или существенность для организации. Обычно это те статьи, которые характеризуют основную функцию предприятия и занимают существенный удельный вес в итоговых показателях бюджета. Зачастую на практике до настоящего времени применяется метод определения уровня значимости, который устанавливается каждым предприятием самостоятельно: экономическое содержание отличается от других и составляет более пяти процентов от общей суммы расходов(доходов) в течение бюджетного периода. На наш взгляд, наиболее точное понимание значимости или существенности информации, отражаемой в отчетах, применяется в международных стандартах финансовой отчетности, согласно которому существенной является та информация, отсутствие которой в отчетах приведет пользователей этих отчетов к ошибке при принятии управленческих решений.

6.Пригодность информации бюджетов для принятия управленческих решений. Представление отчета о финансовых результатах в отличие от других форм отчетности имеет не стандартную форму. Указанный отчет напрямую зависит от конкретных потребностей самого предприятия, особенностей и масштабов его деятельности. Тем не менее, какая бы форма отчета ни использовалась, показатели, включенные в отчет, должны быть пригодными для принятия неошибочных управленческих решений: брать или не брать кредит; увеличение или уменьшение выпуска продукции; оценка необходимости развития отношений с новыми поставщиками и др.).

7.Учет комплекса факторов бизнес-среды. При составлении бюджета берутся в расчет как внешние факторы бизнес-среды: конкуренция, кризис в стране, инновации в сфере деятельности компании, так и внутренние: ограничения по ресурсам, внутрифирменные регламенты и другие, которые оказывают влияние на показатели деятельности предприятия.

8.Учет бизнес-структуры организации. В крупных компаниях должна быть более сложная и разветвленная система бюджетирования, по сравнению с малыми. Каждая организация разрабатывает свою систему бюджетирования, которая соответствует организационной структуре управления, распределению функций управления внутри компании, а также направленную на достижение целей компании.^[19]

9.Согласованность действий на разных уровнях организации. Составление системы бюджетов строится на цепи договоренностей и компромиссов между различными отделами компаний. Поскольку каждый из них придерживается своих целей, а иногда они могут противоречить друг другу, результат должен быть оформлен общий для всех. Естественно, что налаживание данной процедуры может занимать не один год.

Отметим, собственно что конечной целью бюджетирования считается разработка итоговых форм бюджета. Другими словами, бюджетирование разрешает получить информацию, описывающую четкую картину истинной и грядущей истории фирмы, с точки зрения оценки весомых характеристик этих, как выгода, остаток валютных средств и денежные струи. Выгода демонстрирует выгоду от предоставленного вида функционирования, а удельная выгода охарактеризовывает рентабельность бизнеса. Остаток валютных средств отображает дееспособность расплатиться по налогам, заработной плате, кредитам и т.д. в планируемый период; и ответить на вопрос: остаются ли свободные валютные способы, которые возможно дополнительно вложить в компанию. Итоги денежных потоков применяются для оценки величины дебиторской и кредиторской задолженности, остального числа материалов на складах, ликвидности баланса, а еще для проведения прогнозной оценки денежного состояния компании.

Таким образом, итоговыми формами, которые получаются в результате бюджетного процесса, будут следующие:

-бюджет доходов и расходов (БДР);

-бюджет движения денежных средств (БДДС);

-прогнозный баланс.

Таким образом, беря во внимание вышеупомянутое, с нашей точки зрения, бюджетирование являет процесс планирования работы фирмы на базе характеристик, которые определяют будущий лепта отделов и менеджеров в достижение установленных целей. Исходя из приведенного выше определения, ключевой функцией бюджетирования считается формирование бюджетов. В одном ряду с названным, бюджетирование позволяет воплощать в жизнь и иные, не менее значимые функции для работы фирм.

1.Контроль и оценка результатов деятельности. На основе сравнения плановых показателей из бюджетов и соответствующих фактических показателей из бухгалтерской отчетности проводится финансовый контроль и оценка результатов деятельности компании. Есть возможность отследить факторы, влияющие на финальный итог, а постоянный мониторинг позволяет быстро реагировать на изменения и принимать адекватные ситуации управленческие решения.

2.Бюджеты обладают критериями для осуществления оценки работы менеджеров. Большинство организаций, которые реализовали внедрение систем бюджетирования, применяют ее в качестве оценки выполнения функций менеджера и подразделений. Базой для проведения оценки является степень выполнения бюджет.

3.Мотивация производственного и управленческого рабочего коллектива.

4.Коммуникация или обратная связь между всеми звеньями, которые охватывает процесс бюджетирования.

5.Поддержание и усиление координации между подразделениями.

6.Средство обучения менеджеров.^[20]

Таким образом, задействованный в процессе бюджетирования персонал, повышает квалификацию и углубляет имеющиеся знания.^[21]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджет - это определенный план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период в рамках этого бюджета, а бюджетирование - это процесс планирования, координацию, управление, анализ и контроль бюджета. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Иными словами, бюджет отражает будущие - плановые, прогнозные цели организации в денежном эквиваленте.

При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:

-соответствие информации уровню компетенции пользователя;

-адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.

Основными задачами бюджетирования являются:

-обеспечение текущего периодического планирования;

-обеспечения координации, кооперации и коммуникации отделов;

-обоснование затрат предприятия;

-создание базы для оценки и контроля планов предприятия, а также мотивации работы отделов;

-исполнение требований законов и контрактов.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

1. Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

2. Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

3. Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеева О. А. Анализ проекта изменений концептуальных основ международных стандартов финансовой отчетности // Вестник университета. - 2014. - № 8. - С.96-98.
Агеева, О. А. Переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО): проблемы теории и практики / О. А. Агеева, А. Л. Ребизова // Вестник университета. - 2012. - № 3. - С. 10-15.
Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Национальное образование, 2012.
Большой бухгалтерский словарь / Под ред. А. Н. Азриплияна.-М. : Институт новой экономики, 1999.
Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях / О. Н. Волкова.-М. : Финансы и статистика, 2007. - 272 с.
Выборова Е. Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 10. - С. 41-45.
Добровольский, Е Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков. -СПб. : Питер, 2014. - 480 с.
Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 645 c.
Ивашкевич В. Б., Ермакова И. А., Елакова А. А. Развитие управленческого учета и анализа в условиях кризисного состояния экономики предприятия: монография. Казань : КФУ, 2014.
Карпов, Александр Постановка и автоматизация управленческого учета / Александр Карпов. - М.: Результат и качество, 2017. - 504 c.
Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин, Е. Н. Логачева [и др.] ; под ред. В. Н. Самочкина. - М.: Дело, 2002. - 344 с.
Терешина, Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте : учеб. для вузов ж-д транспорта / Н. П. Терешина, Л. В. Шкуриной. - М. : УМЦ ЖДТ, 2014. - 292 с.
Черникова, А. А. Разработка системы бюджетирования как основного элемента управленческого учета в торгово-розничных сетях / А.А. Черникова, Ю.Г. Демиденко. - М.: ТНТ, 2016. - 264 c.
Шапорова, О. А. Методические основы бюджетирования на предприятиях торговли в современных условиях рынка / О. А. Шапорова, Е. А. Тюхова, И. И. Власенко // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2010. -№ 1. - С. 53-57.
Шеремет, А. Д. Управленческий учет: учеб. пособие. -М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. - 512 с.
Шим, Дж. К. Основы коммерческого бюджетирования / Дж. К. Шим, Дж. Г. Сигел. - СПб. : Азбука, 2002. - 456 с.
Янковский, К. П. Управленческий учет / К.П. Янковский, И.Ф. Мухарь. - М.: Книга по Требованию, 2016. - 368 c.

Большой бухгалтерский словарь / Под ред. А. Н. Азриплияна.-М. : Институт новой экономики, 1999. ↑
Шеремет, А. Д. Управленческий учет: учеб. пособие. -М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. - 512 с. ↑
Шим, Дж. К. Основы коммерческого бюджетирования / Дж. К. Шим, Дж. Г. Сигел. - СПб. : Азбука, 2002. - 456 с. ↑
Выборова Е. Н. Бюджетирование в системе финансовой диагностики субъекта хозяйствования // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 10. - С. 41-45. ↑
Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин, Е. Н. Логачева [и др.] ; под ред. В. Н. Самочкина. - М.: Дело, 2002. - 344 с. ↑
Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях / О. Н. Волкова.-М. : Финансы и статистика, 2007. - 272 с. ↑
Шим, Дж. К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов. - М. : Вершина, 2007. - 368 с. ↑
Добровольский, Е Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков. -СПб. : Питер, 2014. - 480 с. ↑
Добровольский, Е Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский, Б. Карабанов, П. Боровков [и др.] -СПб. : Питер, 2014. - 480 с. ↑
Самочкин, В. Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин, Ю. Б. Пронин, Е. Н. Логачева [и др.] ; под ред. В. Н. Самочкина. - М. : Дело, 2002. - 344 с ↑
Терешина, Н. П. Бюджетирование на железнодорожном транспорте : учеб. для вузов ж-д транспорта / Н. П. Терешина, Л. В. Шкуриной. - М. : УМЦ ЖДТ, 2014. - 292 с. ↑
Шапорова, О. А. Методические основы бюджетирования на предприятиях торговли в современных условиях рынка / О. А. Шапорова, Е. А. Тюхова, И. И. Власенко // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2010. -№ 1. - С. 53-57. ↑
Ивашкевич В. Б., Ермакова И. А., Елакова А. А. Развитие управленческого учета и анализа в условиях кризисного состояния экономики предприятия: монография. Казань : КФУ, 2014. ↑
Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. М.: Национальное образование, 2012. ↑
Янковский, К. П. Управленческий учет / К.П. Янковский, И.Ф. Мухарь. - М.: Книга по Требованию, 2016. - 368 c. ↑
Черникова, А. А. Разработка системы бюджетирования как основного элемента управленческого учета в торгово-розничных сетях / А.А. Черникова, Ю.Г. Демиденко. - М.: ТНТ, 2016. - 264 c. ↑
Карпов, Александр Постановка и автоматизация управленческого учета / Александр Карпов. - М.: Результат и качество, 2017. - 504 c. ↑
Друри, К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 645 c. ↑
Агеева, О. А. Переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО): проблемы теории и практики / О. А. Агеева, А. Л. Ребизова // Вестник университета. - 2012. - № 3. - С. 10-15. ↑
Агеева, О. А. Переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО): проблемы теории и практики / О. А. Агеева, А. Л. Ребизова // Вестник университета. - 2012. - № 3. - С. 10-15. ↑
Агеева О. А. Анализ проекта изменений концептуальных основ международных стандартов финансовой отчетности // Вестник университета. - 2014. - № 8. - С.96-98. ↑