Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Стратегия диверсификации компании (по выбору).»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня в большинстве стран мира деятельность предпринимателей малого бизнеса составляет существенную часть экономики. Большая конкуренция заставляет предпринимателей непрерывно развивать свой бизнес, искать новые решения, стремиться к новым точкам роста компании, увеличению оборотных средств, обеспечению непрерывности своей деятельности. Кризис экономики усилил этот процесс. Стало понятно: чтобы выжить, сохранить финансовую устойчивость и конкурентоспособность, необходимо иметь несколько направлений в бизнесе, другими словами, надо его активно диверсифицировать.

Сущность диверсификации заключается в рассредоточении капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков. Вследствие этого диверсификация дает фирме возможность увеличить вероятность повышения рентабельности и при этом оставаться «на плаву», быть конкурентоспособной. Одним из направлений диверсификации является расширение ассортимента услуг.

При выборе компанией диверсификационной стратегии необходимо учитывать плюсы и минусы этого процесса, независимо от того выбрала компания расширение ассортимента товаров и услуг или решила приобрести новые дочерние структуры.

Данная темя является актуальной т. к. на сегодняшний день изучение и разработка направлений диверсификации для предприятий в российской экономике остается актуальным по следующим причинам. В настоящее время в период кризиса экономики предприятия вынуждены приспосабливаться к существенным изменениям экономических, социальных, научно-технических условий.

Спад экономики, рост конкурентоспособности заставляет по новому использовать созданный производственный потенциал, осваивать новые области деятельности.

Стратегия диверсификации предприятий малого бизнеса недостаточно широко описана в работах экономистов. Российские экономисты, изучая проблемы диверсификации, опираются на работы зарубежных ученых. Такие ученые, как И. Ансофф, М. Горт, Е. Есинара, А.Стрикленд, А.Томпсон, П. Друкер, Г. Минцберг, Н. Фридмен, Ф. Котлер, М.Портер исследовали проблемы диверсификации, а именно как этот процесс влияет на рентабельность, конкурентоспособность предприятий

Актуальность изложенных проблем, а также недостаточная разработка для практической деятельности в современных условиях хозяйствования и определило выбор данного научного исследования.

Цель работы заключается в разработке диверсификации деятельности ООО «Регионпродснаб», обеспечивающей получение дополнительной прибыли, повышение рентабельности и финансовой устойчивости организации.

Достижение поставленной цели осуществляется путем решения следующих конкретных задач:

1)изучить теоретические основы стратегии диверсификации предпринимательской деятельности;

2) рассмотреть возможность применения диверсификации для предприятия

3)проанализировать возможные пути развития организации;

4)разработать методические рекомендации по подготовке и осуществлению диверсификации деятельности предприятия.

Объектом исследования являются ООО «Регионпродснаб», предметом исследования – диверсификация деятельности малого предприятия.

Методы исследования – традиционные приемы экономического анализа: группировки, сравнения, обобщения, а также комплексный подход, основанный на взаимосвязанном исследовании экономических, социальных, организационных отношений.

1 Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Понятие и сущность диверсификации

В деятельности любой компании существуют различные варианты развития бизнеса. Один из таких вариантов– диверсификация. Экономическая литература предлагает большое количество определений понятия диверсификация. Это обусловливается тем, что диверсификация – это неоднозначный процесс. Разные ученые, экономисты включают в него те или иные процессы. Умение разглядеть и понять этот процесс в конкретных ситуациях является важным моментом^[1].

Диверсификация (позднелат.diversificatio –изменения, разнообразие от лат. diversus –разный и facio –делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями^[2].

В приложении 1 дано определение понятия «диверсификация» различными авторами.

Прослеживается взаимосвязь использования ресурсов предприятия не только на ведение основного направления своего бизнеса, но и для организации новых направлений – расширение ассортимента товаров и услуг, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности»^[3].

Таким образом, понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. Для современных предприятий принятие решения об изменениях в своей деятельности порой вызывает трудности. Ведь для этого необходимо провести ревизию своего капитала и трудового потенциала, рассмотреть перспективы роста в будущем. Диверсификация не только расширяет номенклатуру, но и заставляет компании применять новые способы управления бизнесом, появляются новые производственные отношения^[4].

Цель диверсификации – повышение показателей эффективности при полном использовании ресурсов. Известный ученый-экономист И. Ансофф сформулировал определение процесса следующим образом: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих»^[5].

Можно добавить, что диверсификация происходит тогда, когда появляются новые отрасли, рынки, технологии, такие сферы бизнеса, в которых предприятие раньше не работало. Номенклатура товаров и услуг должны требовать новых финансовых инвестиций и не повторять уже имеющуюся продукцию предприятия. При диверсификации деятельность становится эффективной, разнообразие товаров и услуг обеспечивают рост компании из года в год. Диверсификация может происходить внутри страны («узкая» диверсификация) и внедряться в производственные области других стран («широкая» диверсификация)^[6].

Различают два направления диверсификации–связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса. Несвязанная (латеральная) диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация подразделяется на вертикальную и горизонтальную. При вертикальной диверсификации предприятие начинает производить товары и услуги, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующими товарами фирмы. При горизонтальной диверсификации расширяется ассортимент, появляется производство новых товаров, которые отличаются от уже имеющихся^[7].

Каждое предприятие выбирает для себя свой вариант стратегии диверсификации, при этом необходимо учесть позитивные и негативные последствия (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Негативные и позитивные последствия

Очевидно, что диверсификация позволит предприятию пережить трудные времена, а в перспективе увеличить доходность, финансовую устойчивость^[8].

Конечно, диверсификация деятельности – процесс затратный. Увеличиваются дополнительные затраты, распыляются общие затраты, организация труда и производства становятся сложнее^[9]. Основными факторами, которые помогут повысить конкурентоспособность предприятия, являются диверсификация и интеграция хозяйствующих объектов. Существуют несколько видов диверсификации.

Диверсификация производства предполагает синхронное осуществление и развитие разрозненных видов производств, несвязанных между собой^[10]. При этом происходит существенное расширение ассортимента продукции, переориентации текущих рынков сбыта. Основной базой для этого типа диверсификации является повышение эффективности производства. Цель – получение экономической прибыли и избежание банкротства. Компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков предполагает распределение инвестиций: в инвестиционный «портфель» включают финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и финансовые инструменты различные между собой (например, акции и облигации)^[11].

Диверсификация бизнеса – диверсификация менеджмента – основа диверсифиционного роста компании, при этом открываются перспективы для стабильной деятельности в будущем, снижаются угрозы рисков.

Диверсификация экономики – развитие сферы услуг и производства, не связанных друг с другом. Это развитие происходит одновременно, комплексно, затрагивает разные отрасли. Политика государства способствует и направляет процесс диверсификации экономики^[12].

Конгломератная диверсификация – заключается в том, что ассортимент товаров, услуг пополняется позициями, не имеющими какого-либо отношения к номенклатуре и технологиям, которая уже существует. Диверсификация услуг, как и диверсификация товара, означает увеличение количественного ассортимента путем выпуска нового продукта, который ориентирован на новые рынки сбыта.

Диверсификация деятельности – это переход от выпуска одного единственного продукта, к широкой номенклатуре многопрофильного предприятия.

1.2 Основные стратегии диверсификации

Для выбора стратегии процесса диверсификации необходимо определить перспективный комплекс мер по его обеспечению, разделяя поэтапно на разные уровни деятельности предприятия. С точки зрения теории и практики для нас важна стратегия диверсификации предприятия на микроуровне. Рассмотрим исследования разных авторов стратегий диверсификации микрохозяйственных систем.

Г.Немченко выделяет два варианта микродиверсификации. Выбор варианта зависит от финансового благополучия фирмы, от возможных направлений развития бизнеса^[13].

Первая стратегия диверсификации происходит на базе основного вида детальности, который был положен в основу создания предприятия, в отличие от второй, которую необязательно осуществлять на базе главного производства. Исчерпав возможности роста, предприятие наращивает средства и выбирает стратегический путь от связанной диверсификации к автономной^[14].

М.Паскье разделяет диверсификационные стратегии в зависимости от категории предприятия^[15].

Первая категория – специализированные предприятия, которые принимают решение о диверсификации. Для этой категории М. Паскье считает необходимым определить оказывает ли процесс диверсификации положительное воздействие и какое направление правильнее выбрать. М. Паскье выделяет конгломеративную диверсификацию, вертикальную интеграцию, диверсификацию на базе существующих видов деятельности. Обобщив большой эмпирический материал, М. Паскье пришел к выводу, что у стратегии диверсификации произошла эволюция целей: от внутрифирменного распределения капитала, роста предприятий, снижения риска к достижению синергетического эффекта различных видов бизнеса, повышению конкурентоспособности^[16].

Вторая категория – уже диверсифицированные предприятия. Для разработки второй категории диверсификационных стратегий необходимо принимать во внимание взаимосвязь между рекламой и иными действиями, направленными на продвижение одного товара, сбыта других товаров, реальный синергетический эффект; финансовый расчет стратегии; создание условий для быстрого и агрессивного вхождения на новые рынки.

А.Стрикленд и А.Томпсон представили свою классификацию^[17].

На наш взгляд она наиболее разработана и систематизирована. Они выделяют шесть стратегий диверсификации:

1) стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие;

2) стратегии диверсификации в родственные отрасли;

3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

4)стратегии свертывания и ликвидации;

5)стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

6) стратегии многонациональной диверсификации^[18].

Стратегия вхождения в новую отрасль может осуществляться по разному: путем приобретения, создания совместного предприятия, создания новой фирмы внутри старого предприятия.

Самым популярным способом диверсификации является приобретение. Его преимущества – быстрый выход на целевой рынок, отпадает необходимость установления взаимоотношений с поставщиками, снижаются расходы на продвижение, признание продукции, наработан технологический опыт. Если диверсификация происходит путем создания новой фирмы внутри старого предприятия, новая фирма сталкивается с такими задачами, проблемами, как вложение капитала в новые производственные мощности, набор штата сотрудников, их подготовка, налаживание системы снабжения и сбыта^[19]. Этот путь приемлем, если имеется свободный капитал, когда это потребует затрат меньше, чем просто приобретение, когда достаточно свободного времени для организации полного цикла производства и реализации, а также, когда на рынке нет крупных и соответственно сильных конкурентов. Способ создания совместных предприятий позволяет заняться новыми видами бизнеса, объединить опыт и ресурсы нескольких независимых предприятий, стать сильной конкурентоспособной компании^[20].

Родственная диверсификация предполагает стратегическое соответствие, т. е. различные бизнесы должны иметь достаточно родственные циклы производства. При этом опыт и квалификация одного переносятся на другой бизнес, издержки производства снижаются, общая производительность повышается, достигается эффект синергизма, фирма становится конкурентоспособной^[21].

Может быть использован один и тот же персонал, производственные площади, технологии, деловой репутации. Если существует предприятие с перспективой получения быстрой прибыли и оно может быть приобретено на выгодных условиях, то компания может выбрать стратегию неродственной диверсификации.

Это могут быть предприятия, активы которых недооценены; предприятия, которые испытывают нехватку финансов; предприятия с хорошей перспективой, но с дефицитом капиталовложений. Неродственную диверсификацию выбирают компании, которых называют конгломератами, и охватывающие различные отрасли экономики.

Стратегии исключения и ликвидации. Со временем бизнес может стать неработоспособным и непривлекательным. Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Компания, которая имеет множество бизнесов быстрее и безболезненней сможет ликвидировать один из них. Могут возникнуть трудности при ликвидации и закрытии предприятия, которые хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше^[22].

Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии используется для улучшения положения предприятия. Это могут быть убытки, спад в экономике, неправильно осуществленные приобретения, большие долги. Основная задача – улучшение работы тех бизнесов, от которых зависит снижение прибыли. Стратегии реструктурирования портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Если анализ показывает, что бизнес слабеет, медленно растет, происходит наплыв новых продуктов на рынке, технологий, необходима реструктуризация портфеля бизнесов^[23].

Реструктуризация портфеля может быть выполнена как путем ликвидации старых, таки путем создания новых бизнесов^[24].

Стратегия многонациональной диверсификации означает диверсификацию национальных рынков. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Стратегия поглощения, стратегия диверсификации в родственные и неродственные отрасли представляют собой способы диверсификации для предприятий, которые собираются диверсифицироваться. Стратегия свертывания и ликвидации, стратегия реструктурирования, восстановления и экономии, стратегия многофункциональной диверсификации усиливают позиции диверсифицированных^[25].

Известный ученый-экономист И. Ансофф предлагает похожую и одновременно отличающуюся классификацию диверсификационных стратегий^[26]. Он предлагает разделить эти стратегии на конгломератные и синергетические. Синергетическая диверсификация, по И. Ансоффу, представляет собой единство существующей деятельности предприятия и нового бизнеса. То есть прежние потребности удовлетворяются при помощи новых технологических возможностей или при помощи старой технологии удовлетворяются новые потребности^[27].

Конгломератная диверсификация, как считает И.Ансофф, никак не связана с прежней деятельностью предприятия. Синергетическая диверсификация, которая связанна с потребностями, происходит при помощи поглощений и слияний компаний-целей, в отличие от поиска, подготовки, применения новых технологических решений своими силами – длительный, трудоемкий, затратный процесс. Когда организация не владеет достаточными данными о новой сфере деятельности, в которой она собирается вести бизнес, происходит конгломератная диверсификация, проводимая в виде слияний и поглощений^[28].

Также, И. Ансофф предлагает разделять диверсификацию по географическому признаку: диверсификация, связанная с текущей географией, и интернационализация, связанная с новой географией. Слабость такого разделения диверсификационных стратегий И.Ансоффом состоит в том, что он использует две составляющие – технологию и потребность (старые, новые).

То есть, И. Ансофф различает связанную диверсификацию, где старые технологические разработки удовлетворяют новые потребности или новая технология удовлетворяет старые потребности. Еще один спорный момент состоит в том, что возрастание эффективности деятельности в результате слияния при связанной диверсификации может быть затруднено, т. к. мы получаем новый бизнес со сложившимися межкадровыми отношениями, отношениями партнеров. Это затруднит интеграцию предприятия, снизит синергетический эффект^[29].

Один из основоположников и лидеров российской школы менеджмента О. Виханский различает стратегии горизонтальной диверсификации, центрированной диверсификации, конгломеративной диверсификации^[30]. О. Виханский считает, что причины, по которым предприятие выбирает эти стратегии, заключаются в том, что у него не получается развиваться со своим товаром на существующем рынке в своей отрасли.

Так предприятие существует в рамках основной деятельности и ведет поиск новых возможностей производства новых товаров, услуг, заключенных в существующем бизнесе – это стратегия центрированной диверсификации. Если предприятие ищет возможность роста на освоенном рынке, предлагая новый товар, услугу и отличающиеся новыми технологиями – это стратегия горизонтальной диверсификации^[31].

Стратегия конгломеративной диверсификации – это развитие предприятия путем производства новых товаров, услуг, которые по технологическим данным не имеют связи с уже производимыми новыми товарами, услугами, реализуемыми на новых рынках.

Таким образом, О. Виханский при классификации диверсификационных стратегий использует три составляющие: товар, технология, рынок (таблица 1.2)^[32].

Таблица 1.2 – Классификация диверсификационных стратегий О. Виханского

А.Н.Петров предлагает следующие варианты проведения диверсификации, которые предполагают выбор одной из следующих технологий^[33]:

1) экспансия (расширение).

Производительность повышается вследствие увеличения количества оборудования и качества организации, увеличивается ассортимент товаров и услуг;

2) адаптация. Этот процесс предполагает, что предприятие, приняв решение о расширении ассортимента выпускаемой продукции, использует имеющиеся у него производственные мощности и задействует прежний штат сотрудников;

3)слияние. Речь идет о том, что предприятия сходные по размеру, по виду своей деятельности «сливаются» – объединяются в одно;

4)поглощение^[34].

Плюсы этого метода –быстрое проникновение на целевые рынки. Определенный бизнес поглощается путем покупки или за наличные, или скупаются акции, возможен комбинированный вариант поглощения. Предприятие, образовавшееся путем поглощения, управляется новым органом, опираясь на опыт и навыки управления поглощенной компанией. Такая стратегия наиболее распространена^[35];

5)присоединение. При такой стратегии диверсификации предприятие, которое присоединилось, ведет свою деятельность независимо от компании, присоединившей ее. Фирма, присоединившая другой бизнес, участвует в нем, имеет свои интересы в его сфере деятельности, а также может осуществлять контролирующие функции.

Все эти технологии могут существовать самостоятельно, но чаще всего на практике используется их комбинация. Т.е. диверсификация может быть родственной, неродственной, смешанной, каждая из которых имеет свои преимущества (рисунок 1.2)^[36].

Рисунок 1.2 – Направления диверсификации

Преимущества концентрации на одном виде бизнеса прослеживаются в стратегических, организационных и управленческих аспектах^[37]. В меняющихся условиях экономики использование диверсификации приводит к тому, что бизнес получает внутреннюю и внешнюю гибкость: меняется рынок, товар, сфера бизнеса, место фирмы в этой сфере. Решение о применении диверсификации, выборе стратегии диверсификации всплывает тогда, когда предприятие имеет достаточно ресурсов для расширения, просматриваются новые возможности для развития сферы деятельности, когда бизнес, которым занимается фирма, начинает тормозить в своем развитии^[38].

Таким образом, диверсификация бизнеса зависит от конкуренции, положения фирмы на рынке, и от ресурсов, которыми он владеет в своей основной сфере деятельности. Для проведения диверсификации фирма сама выбирает методы и время их использования^[39].

1.3 Причины диверсификации

Почему же предприятия приходят к решению начать диверсификацию бизнеса. Каждое из предприятий стремится к получению прибыли и старается избежать ошибок, потерь, предупредить их. Для этого проводится сравнительный анализ текущего состояния дел и желаемого. Предприятия, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, несут убытки от уменьшения числа заказов или увеличения незанятых в производстве мощностей. На практике часто, на решение о диверсификации влияет не одна, а совокупность причин^[40].

Основными причинами диверсификации являются:

– выживаемость – в условиях нестабильности экономики предприятия стремятся минимизировать риски, применяют новые технологии, новые методы управления бизнесом, используют меры по сглаживанию неблагоприятных рыночных, производственных воздействий;

– стабильность – устойчивое состояние предприятия^[41];

– производственная утилизация ресурсов–избыток ресурсов приводит к решению о расширении деятельности;

– адаптация к изменению потребностей покупателя–спрос рождает предложение;

– рост– стремление к увеличению прибыли, усилению влияния в разных областях. Эти причины вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений^[42].

По мнению И. Ансоффа причины диверсификации производства следующие^[43]:

1) диверсификация предприятия происходит при невозможности достижения задач при имеющихся видах деятельности и товаров, выпускаемых фирмой. Что касаемо долгосрочной рентабельности, ближайших целей бизнеса, это может быть падение спроса, устаревание товаров или перенасыщение рынка, высокая конкуренция. Что касаемо гибкости бизнеса причинами могут стать ограниченность рынка или выбранных технологий, выпуски продажа товаров и услуг, несоответствующие потребностям одного покупателя;

2)недостаточная прибыль для расширения производства также становится причиной для диверсификации;

3)предприятие может принять решение в пользу диверсификации, прогнозируя получение большей прибыли в отличие от того, если компания примет решение расширить свое производство;

4) очень часто предприятия не владеют в полной мере информацией об альтернативах диверсификации и страдают синдромом «хороню там, где нас нет». Они начинают действовать вместо того, чтобы все досконально сравнить, проанализировать, приобрести полезную информацию^[44].

Причины диверсификации, как вытекает из положений И. Ансоффа, заключаются в интересах руководства фирмы, а интересы определяют цели развития бизнеса и пути их достижения. Внешняя среда способствует диверсификации производства, но может и препятствовать этому процессу.

Положительное влияние внешняя деловая среда оказывает на предприятие с узкой специализацией – самая результативная разновидность бизнеса^[45]. Стратегия предприятия должна изменяться вместе с изменением потребительского спроса, с колебаниями отраслевого рынка. Руководители предприятия растут и приобретают опыт работы вместе с фирмой. У предприятия с узкой специализацией больше шансов стать лидером в своей отрасли, оно более конкурентоспособно, т. к. высшее руководство сосредоточено на своей отрасли, ищет новые технологии, анализирует и удовлетворяет потребности покупателей, старается снизить затраты. Конечно, все эти положения хороши для теории. На практике руководство предприятием, достигая цели бизнеса, не рассматривает стратегию диверсификации^[46].

В случае невозможности достижения поставленных задач в данном направлении, они оказываются от узкой специализации. Относительно положительного влияния внешней деловой среды, на самом деле ее воздействие в последнее время носит жесткий характер: повышается динамизм и сложность по причине технологических разрывов, глобализации производства, жесткой конкуренции. Это необходимо учитывать руководству предприятия и принимать соответствующие решения. Следовательно, основными причинами диверсификации производства являются: цели высшего руководства предприятия, ход развития деловой внешней среды и ресурсные возможности фирмы^[47].

Отсюда, определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод (рисунок 1.3)^[48].

Рисунок 1.3 – Движущие силы и критерии диверсификации производства

Сфера деятельности, отвечающая критерию привлекательности, представляет собой прибыльную отрасль. Предприниматель, вкладывая средства, получает хорошую прибыль и заинтересован в долгосрочной рентабельности^[49]. Критерий «затраты на вхождение» говорит сам за себя. Для принятия решения о диверсификации предприниматель должен быть уверен, что затраты на вхождение в новую отрасль не будут слишком высокими, его ликвидность не будет подорвана^[50].

Дополнительные выгоды при вхождении на новый рынок – это стабилизация деятельности фирмы. Предприятия становится конкурентоспособным, более подготовленным к изменениям внешней деловой окружающей среды. Анализируя деятельность своего предприятия в разрезе этих критериев, руководство компанией принимает стратегическое решение^[51].

Диверсификация деятельности выбирается, если бизнес удовлетворяет всем трем критериям, если соответствие только по двум, то требуется дополнительный анализ Возможны разные варианты ситуаций, в которых оказывается бизнес. Если возможности ресурсов и цели бизнеса совпадают, то на решение о выборе стратегии диверсификации будет влиять внешняя деловая среда. Это значит, что предприятие готово к диверсификации^[52]. Аналогичная ситуация происходит, когда внешняя окружающая деловая среда благоприятна для диверсификации и руководство предприятия готово расширить свои цели и задачи, а ресурсные возможности не соответствуют. Но бывает так, что внешняя деловая среда и по возможности ресурсов благоприятствуют стратегии диверсификации, но руководство не стремится расширить свою сферу бизнеса. В этом случае стратегия диверсификации исключается. Диверсификация – это не приобретение, этот процесс, который может быть достигнут и через развитие собственного бизнеса, путем создания новых, сходных по технологии с уже производимыми товарами и услугами; путем создания новых и отличающихся от имеющихся, в которых покупатель может заинтересоваться^[53].

Внутренняя диверсификация может возникнуть по ряду причин:

1) цикличность продаж имеющейся номенклатуры товаров и услуг уравновешивают новые товары и услуги;

2) возможность сбыта новых товаров и услуг по существующим каналам имеющимся покупателям;

3) увеличение прибыли при расширении видов деятельности;

4) высокая конкуренция и низкое развитие отрасли, как следствие снижение прибыли^[54].

Причины внешней диверсификации могут быть следующими:

–имеющиеся товары и услуги не отвечают целям бизнеса, недостаточная прибыль;

–сбалансировать структуру капитала у фирмы с высокой долей заемных и бизнесом, не имеющим заемных средств;

–повысить коэффициент ресурсов фирмы;

–стремление сбалансировать перечень товаров и услуг и распределить риски;

–наличие свободных финансовых активов^[55].

Диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества диверсификации:

–происходит рост компании на рынке;

–увеличение прибыльности;

–повышение кредитоспособности;

– снижение рисков^[56].

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста следующие:

1) применение стратегии диверсификации подразумевает новый вид деятельности, новый товар соответственно требует новых технологий, новых навыков^[57];

2) диверсификация более эффективно применяется на крупных предприятиях;

3) возникают трудности в организации управления бизнесом;

6) высока вероятность переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.

2 Разработка стратегии дифференциации компании ООО «РЕГИОНПРОДСНАБ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Регионпродснаб», зарегистрировано 26 марта 2012 года.

ООО «Регионпродснаб» – это организация, которая оказывает услуги населению бани. В собственности у организации находится здание бани и земельный участок. Открыто два отделения: мужское и женское. Заключены договоры с поставщиками воды, электроэнергии, тепла, с организацией, оказывающей услуги по вывозу мусора, с санэпидемстанцией, с охранной фирмой. Наряду с оказанием услуг бани предприятие ведет торговлю сопутствующими товарами: мыло, косметические средства, веники, шампуни^[58].

Численность сотрудников предприятия – 7 человек.

ООО относится к малым предприятиям, система налогообложения – единый налог на вмененный доход.

В число главных направлений деятельности компании входят: 1) услуги бани; 2) продажа сопутствующих товаров: мыло, косметические средства, веники, шампуни.

Организация самостоятельно заключает договора, осуществляет контроль за их выполнением. Договора заключаются со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами. Уставный капитал Общества составляет 10000-00 (десять тысяч) рублей.

Высшим органом управления общества является единственный учредитель. Единственный учредитель действует от имени ООО, представляет интересы организации, заключает договора, издает приказы, принимает и увольняет сотрудников на работу, налагает дисциплинарные взыскания, поощряет сотрудников, утверждает бухгалтерскую отчетность, решает стратегические вопросы деятельности общества. Деятельность единственного учредителя упорядочена уставом.

Цель Общества – получение прибыли.

Структура организации общества с ограниченной ответственностью «Регионпродснаб» является иерархической (древовидной). Во главе организации стоит директор. Он управляет всем предприятием, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы. Директору ООО подчиняется главный бухгалтер, который ведет учет текущей документации; расчет и формирование накладных и счетов-фактур; расчет и формирование платежных документов; расчет заработной платы; учет расчетов с фондом социального страхования и пенсионным фондом; расчет и формирование документов по отчетности^[59].

Главный бухгалтер несет ответственность за ведение бухгалтерской деятельности. В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Основные обязанности бухгалтера-кассира – выполнение работ по организации и учету кассовых операций. Директор бани подчиняется директору ООО. Директор бани должен знать устройство и правила эксплуатации оборудования бани, санитарные нормы содержания инвентаря, правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности. На директора бани возложено руководство производственно-хозяйственной деятельностью бани, руководство работниками и обеспечение их безопасными условиями труда. Также директор бани несет ответственность за бесперебойную работу водопровода, электрических, отопительных систем, за надлежащим санитарно-гигиеническим состоянием бани, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов директора ООО, ведет контроль деятельности подчиненных, а также выполняет отдельные служебные задания и поручения генерального директора.

Директор бани имеет в подчинении дежурных бани, уборщиц, работника по содержанию бани. Дежурные по бани проверяют входные билеты у клиентов, предоставляют им свободные места, наблюдают за сохранностью личных вещей посетителей, ответственны за соблюдение правил санитарии и гигиены. Ежедневно после закрытия бани дежурный проводит уборку отделения. Уборщицы отделений следят за чистотой помещений, осуществляют их уборку, моют и дезинфицируют санитарно-техническое оборудование, следят за наличием моющих средств и приспособлений. Рабочий по содержанию бани поддерживает в надлежащем состоянии здание, поддерживает в исправном состоянии краны, душевые установки, вентили, трубопроводы, следит за исправным состоянием гардеробных мест, помывочного инвентаря, обеспечивает режим работы вентиляционной системы, подачу пара в парильном отделении.

Организационная структура предприятия ООО «Регионпродснаб» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры управления предприятием

Общество является собственником принадлежащего ему имущества, денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. На каждую должность существуют должностные инструкции, с которыми работники знакомятся при приеме на работу и ставят свою подпись.

В учетной политике ООО «Регионпродснаб» отражаются общие принципы ведения бухгалтерского, налогового учета, соответствующие Федеральному закону от 06 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»^[60].

Свою учетную политику ООО «Регионпродснаб» формирует, исходя из своей структуры и отрасли.

В соответствии со ст. 8 закона № 402-ФЗ ответственность за формирование учетной политики ООО «Регионпродснаб» несет главный бухгалтер. Учетную политику ООО «Регионпродснаб» разрабатывает главный бухгалтер, затем она утверждается руководителем организации.

При этом утверждаются: рабочий план счетов бухгалтерского учета, который содержит синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности; формы первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов; формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности; порядок проведения инвентаризации и методы оценки имущества и обязательств; технология обработки учетной информации и правила документооборота; порядок контроля за хозяйственными операциями; другие необходимые решения для организации бухгалтерского учета. ООО «Регионпродснаб» выбрало линейный способ амортизации, материальные запасы оцениваются по средней стоимости, расходы списываются на счет.

Применяется особый порядок налогообложения, в частности ведется деятельность, облагаемая единым налогом на вмененный доход. Налог насчитывается с вмененного дохода: по деятельности оказание населению услуг бань основным показателем для расчета является физический показатель – количество работников. Инвентаризация проводится один раз в год. Назначена инвентаризационная комиссия. Утвержден план счетов и график документооборота.

Бухгалтерский учет ведется в программе «1С Бухгалтерия».

Рассчитаем показатели динамики финансовых результатов ООО «Регионпродснаб». Данные берем из бухгалтерской отчетности ООО «Регионпродснаб» за 2015 и 2016 годы.

Расчеты приведем в таблице 2.1

Таблица 2.1 –Расчёт динамики результатов обычных видов деятельности OОO «Регионпродснаб»

Как видно из таблицы 2.1, выручка ООО «Регионпродснаб» существенно увеличилась с 2747тыс. руб. до 3105 тыс. руб. Это увеличение на 358 тыс. руб. составило 13,03 % от её стоимости на начало года^[61].

На начало года себестоимость продаж составила 48тыс. руб. За отчетный год произошло существенное увеличение себестоимости на16тыс. руб., что составляет 33,33% от их стоимости на начало года. В результате за отчетный год себестоимость составила 64 тыс. руб. Валовая прибыль на начало года составила 2699 тыс. руб. За отчетный год произошло значительное увеличение показателя на 342 тыс. руб., что составляет 12,67 % от значения на начало года. В результате на конец года валовая прибыль составит 3041 тыс. руб.

Коммерческие расходы ООО «Регионпродснаб» за прошлый год составили 2426тыс. руб. За анализируемый период коммерческие расходы увеличились на 74 тыс. руб. Изменение составило 3,05% от величины на начало года. В результате за отчетный год коммерческие расходы составили 2500 тыс. руб. Существенно увеличилась прибыль от продаж ООО «Регионпродснаб» на 98,16%, на начало года она составляла 273 тыс. руб., за отчетный период она добавила 268 тыс. руб. и составила 541 тыс. руб.

Приведем расчеты по динамике финансовых результатов в таблице 2.2.

Таблица 2.2 –Расчёт динамики финансовых результатов ООО «Регионпродснаб»

Динамика финансовых результатов показывает существенное увеличение показателя «Прибыль (убыток) до налогообложения» на 135,61% от величины на начало года. В результате на конец года прибыль (убыток) до налогообложения составила 516 тыс. р^[62]уб.

Так как, ООО «Регионпродснаб» находится на специальном режиме налогообложения, налог на прибыль не начисляется. Вместо налога на прибыль деятельность ООО «Регионпродснаб» облагается единым налогом на вмененный доход. Этот налог вводится в действие законами муниципальных властей, распространяется на определенные виды деятельности. Налоговая база за месяц определяется произведением базовой доходности, значения физического показателя и коэффициента-дефлятора (К1), которые определяет федеральное законодательство, а также коэффициент К2, который учитывает особенности ведения деятельности с возможностью изменения субъектами Российской Федерации. Налоговая ставка составляет 15%. Единый налог на вмененный доход на начало года составил 21 тыс. руб. За отчетный год произошло несущественное увеличение показателя на 1 тыс. руб., что составит 4,76 % от величины на начало года. В результате на конец года налог составил 22 тыс. руб.

2.2 Выбор стратегии диверсификации

В условиях высокой конкуренции малому бизнесу трудно выжить. Но ведение бизнеса – это по определению деятельность, подверженная рискам. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятию необходимо совершенствоваться, развиваться. Мы видим это развитие в принятии решения о диверсификации. Как уже говорилось, существуют разные виды диверсификации, разные стратегии. Все они имеют различия по степени риска. Меньше всего рисков несет связанная диверсификация^[63].

В нашем случае подходит стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия дает возможность предприятию расти на существующем рынке, используя имеющиеся ресурсы, за счет нового предложения существующим клиентам. При этом мы будет опираться на имеющуюся технологию и уровень продаж. В связи с тем, что услуги становятся разнообразными, снижаются и риски предприятия. Мы будем получать стабильный доход даже в том случае, когда один вид услуг утратит свою актуальность.

Воспользуемся методом стратегического планирования SWOT - анализ, который заключается в выявлении факторов внешней и внутренней среды и разделение их на сильные и слабые стороны. Рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Регионпродснаб» (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – SWOT анализ ООО «Регионпродснаб»

Для выбора стратегии необходимо учитывать цели руководства, влияние внешней среды и ресурсные возможности. Предприятие имеет хорошее географическое положение, в этом районе, удаленном от центра, нет фирм такого же профиля. Сотрудники предприятия качественно выполняют свою работу. Достаточное по площади помещение бани, не занятые производством помещения дают возможность комплексного обслуживания клиентов. Единственный учредитель имеет свободные личные средства для развития бизнеса^[64].

Стабильное развитие фирмы и желание развиваться и получать прибыль – все это способствует стратегии диверсификации. У предприятия есть постоянные клиенты – частные лица. Расширение номенклатуры услуг, появление новых видов деятельности направлено не только на удовлетворение потребности постоянных клиентов, но и на привлечение новых.

Чтобы реализовать стратегию горизонтальной диверсификации, необходимы технологии для внедрения новых услуг, которые будут отличаться от используемых на предприятии. Используя одни те же производственные мощности, технологии, кадры, предприятие может добиться экономии затрат.

Для выбранной нами стратегии можно предложить внедрение таких услуг как буфет, парикмахерская, тренажерная комната, солярий, услуги массажа, фишпилинг. Для воплощения этой стратегии в жизнь необходимо провести предварительный анализ этих услуг, их финансово-экономическую выгоду.

2.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Деятельность предприятия в одном бизнесе, безальтернативность деятельность могут привести к банкротству. Возникающие проблемы заставляют руководителей компании задумываться о том, как достичь поставленных целей при имеющихся возможностях.

В условиях конкуренции, общего уменьшения спроса, насыщения рынка мы предлагаем руководителю ООО «Регионпродснаб» не ждать наступления так называемых «тяжелых времен» и осуществить переход в область, связанную с текущим бизнесом фирмы, т.е. провести стратегию связанной диверсификации.

Стратегия диверсификации необходима фирме ООО «Регионпродснаб», т.к . у компании довольно много конкурентов и нужно заниматься еще каким-нибудь доходным бизнесом, чтобы увеличивать прибыль. Расширение ассортимента услуг будет являться дополнительным источником дохода. Это позволит улучшить свою работу в условиях быстрорастущего рынка и создать основу для построения более прочной рыночной позиции.

Т.к. компания молода и стремится к росту, она имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке. Время диверсификации является функцией конкурентной позиции фирмы. Диверсификация осуществляется путем создания новых направлений оказания услуг.

Создание нового ассортимента услуг для выхода на рынок этой отрасли наиболее благоприятно, потому что:

1) имеется достаточно времени для полного ввода их в действие;

2) имеется достаточное количество ресурсов для такой стратегии;

3) открытие новых направлений на базе основной деятельности потребует меньших затрат, чем если бы мы приобрели новый бизнес;

4) достаточно опыта и знаний в сфере услуг. Основной целью является получение прибыли за счет организации новых видов услуг населению. В качестве инструмента диверсификации предполагается ввести дополнительные виды деятельности^[65].

К дополнительным услугам бань и душевых, банно-оздоровительного комплекса можно отнести следующие виды услуг: услуги обслуживающего персонала банного отделения (банщика-мойщика); услуги обслуживающего персонала оздоровительно-профилактического отделения (массажиста); прокат банного белья; продажу товаров и банных принадлежностей; парикмахерской, косметологического кабинета, солярия и т.д.; прачечной, химической чистки; ателье мелкого ремонта и утюжки одежды; предприятия по ремонту обуви; предприятия общественного питания, в том числе диетического, а также доставку напитков и продуктов посетителям; вызов такси.

Допускается предоставление в банно-оздоровительных комплексах других видов дополнительных услуг: услуг тренеров по плаванию, для занятий оздоровительной гимнастикой и физическими упражнениями на тренажерах, услуг консультативных кабинетов и обслуживающего персонала для индивидуального контроля во время принятия тепловых и водных процедур и т. д.

Также обслуживающий персонал раздевального отделения может осуществлять прием белья и одежды посетителей в срочную стирку, химическую чистку, мелкий ремонт и утюжку, а также выдачу белья и одежды из стирки. Такие услуги могут предоставляться по желанию клиента в течение времени предоставления ему основных услуг.

Разрешается предоставление в пользование посетителям бань и душевых аппаратов для сушки волос, весов, холодильника общего пользования, посуды, в том числе одноразовой пластмассовой, фарфоровой, стеклянной, металлической, столовых и ножевых приборов и т. п. Выдача напрокат предметов личной гигиены (мыла, мочалок, щеток, веников, расчесок, тапочек, купальных костюмов, шапочек) не допускается. Предоставление напрокат банного белья, предназначенного для индивидуального пользования (простыней, полотенец), должно осуществляться обслуживающим персоналом и выдаваться потребителям в упакованном виде. Чистое белье должно храниться отдельно от использованного. Подсобные помещения для хранения чистого белья должны быть оборудованы закрытыми шкафами. Для хранения использованного белья должны быть предусмотрены напольные стеллажи, используемое белье должно храниться в баках с плотно закрывающимися крышками. Продажа мыла, мочалок, веников и других сопутствующих товаров допускается в специально установленных для этих целей киосках в вестибюле бань и душевых, банно-оздоровительных комплексов. Работа торговых предприятий и предприятий общественного питания должна осуществляться в порядке, установленном в системах торговли и общественного питания^[66].

Мы предлагаем рассмотреть несколько видов дополнительных услуг:

1) массаж включает в себя массаж отдельных зон тела: массаж лица и шеи (код 019326), комплексный уход за кожей лица, включающий чистку, массаж, нанесение маски (код 019327), гигиенический массаж, смягчение кожи, парафиновые укутывания кистей рук (код 019329), а также смягчающие, тонизирующие ванночки и массаж ног (код 019332). После прохождения массажа можно почувствовать восстановление сил и снятие усталости. Так как массаж предполагается оздоровительный, а не лечебный, то лицензия на данный вид требования не требуется. Для данного вида деятельности необходимо выделить помещение, приобрести массажный стол, массажные средства – крема, масла, ввести в штат работника-массажиста^[67].

2) услуги парикмахерской(код 019300) включают мужские и женские стрижки, окраску волос, мытье волос, подравнивание, укладку. Услуги парикмахерских относятся к социально-культурным, они способствуют поддержанию нормальной жизнедеятельности человека, удовлетворению его социальных и эстетических потребностей.

3) фиш-пилинг (код 019330) – это очищение кожи с помощью живых рыбок. Для фиш-пилинга применяются особые экзотические рыбки гарраруфа размером 4–10 см. Эта рыбка в природе питается планктоном, но в СПА салонах для неё создают условия искусственного голода, и рыбки просто вынуждены есть органику, т. е. частички кожи клиентов. Клиент опускает обрабатываемую часть тела в аквариум с рыбками, и рыбки обсасывают и пощипывают ороговевшие частички кожи.

4) солярий(код 019339) – оказание услуг солярия может быть разовым или по абонементам. Данный вид услуг благотворно влияет на организм: способс твует образованию витамина D, улучшает кровообращение, активизирует иммунные процессы организма, дает заряд бодрости, улучшает настроение.

5) тренажерная комната (код 019406) – тренировка на тренажерах позволяет вести здоровый образ жизни и оставаться в хорошей спортивной форме.

6) буфет (код 121100)– всегда приятно во время и после банных процедур выпить горячего чая или освежающего напитка, перекусить или просто отдохнуть.

Для проведения стратегии диверсификации нет универсальных рекомендаций, их разработка зависит от масштабов предприятия, численности штата, объемов свободных ресурсов, сферы деятельности и много другого^[68].

Заключение

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

1)диверсификация представляет собой расширение номенклатуры, товаров; развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них;

2)диверсификация происходит тогда, когда появляются новые отрасли, рынки, технологии, такие сферы бизнеса, в которых предприятие раньше не работало. Она бывает связанной – новая область деятельности, связанная с существующими областями бизнеса, и несвязанной – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Связанная делится на вертикальную и горизонтальную. При вертикальной диверсификации предприятие начинает производить товары и услуги, которые в технологическом и маркетинговом аспекте связаны с существующими товарами фирмы. При горизонтальной диверсификации расширяется ассортимент, появляется производство новых товаров, которые отличаются от уже имеющихся товаров;

3)диверсификации имеет достоинства: хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов; возможность эффективного распределения денежных ресурсов; появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями путем предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента; и недостатки: наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных видов деятельности; плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса; риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании; возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями;

4)для выбора стратегии развития процессов диверсификации необходимо разработать долгосрочные комплексные меры по ее обеспечению. Решение о применении диверсификации, выборе стратегии диверсификации всплывает тогда, когда предприятие имеет достаточно ресурсов для расширения, просматриваются новые возможности для развития сферы деятельности, когда бизнес, которым занимается фирма, начинает тормозить в своем развитии. Т.е. причинами диверсификации становятся: выживаемость предприятия, стабильность, утилизация ресурсов производства, адаптация к изменению покупательского спроса, рост бизнеса;

5)диверсификация бизнеса зависит от конкуренции, положения фирмы на рынке, и от ресурсов, которыми он владеет в своей основной сфере деятельности. Для проведения диверсификации фирма сама выбирает методы и время их использования;

6) ООО «Регионпродснаб» – предприятие малого бизнеса, оказывающее населению услуги бани. По виду деятельности предприятие подпадает под уплату единого налога на вмененный доход, что дает такие преимущества, как освобождение от налога на прибыль, НДС, налога на имущество, уплаченные страховые взносы уменьшают сумму ЕНВД;

7) для увеличения прибыльности и финансовой устойчивости рекомендуем прибегнуть к стратегии горизонтальной связанной диверсификации. Для этого у ООО «Регионпродснаб» имеются все составляющие: цели руководства направлены на получение прибыли, внешняя среда располагает к принятию стратегических решений, внутренняя среда имеет возможности для развития. Было предложено ввести новые виды деятельности: буфетное обслуживание, парикмахерские услуги, услуги тренажерной комнаты, солярия, массажа, фиш-пилинг;

Результаты работы показали, что диверсификация услуг на предприятии малого бизнеса ООО «Регионпродснаб» возможна и может принести положительные результаты.

Список использованной литературы

Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 18.07.2017) "О бухгалтерском учете"
Акманаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.И. Акманаева. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 424 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Анофф. – Пер. с англ.– М.: Сирин, 2002. – 256 с.
Амельченко А.В. Методология и методы формирования и оценки стратегий развития предприятия: автореф. дис. ... анд. экон.наук / А.В. Амельченко. – СПб., 2010. – 40 с.
Алтухов П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия / П.Л. Алтухов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2008. – Том 4. – № 1(36). – С.124-132.
Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А.Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2010. –№20. – С. 33-39.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с.
Афоничкин А.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие: в 2 ч. – Ч. 2: Финансовая политика предприятия / А.И. Афоничкин, Л.Д.
Вавилов В. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний / В. Вавилов // Стратегия и развитие. – 2009. – № 7. (43). – С. 62-66.
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Издательство «Гардарика», 2009. – 164 с.
Виханский О. Менеджмент / О. Виханский, А. Наумов. – 3-е изданиедоп. и переработанное. – М.: Экономист, 2008. – 670 с.
Гороховицкая Т.Н. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности / Т.Н. Гороховицкая, И.А Тойменцева // Российское предпринимательство. – 2010. – Выпуск 2. – № 9. – С. 22-26.
Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/
Жданкин Н.А. Инновационные подходы при выборе стратегии развития предприятия / Н.А. Жданкин // Стратегический менеджмент. – 2013. – № 4. – С.282-291.
Малыхин Ю.В. Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении предприятиями / Ю.В.Малыхин // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. –2014. – №9 (47). – С. 64-68.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н.Петрова. – 5-е издание. – СПб.: Питер, 2014. – 496 с.
Пилипишин Д.В. Стратегия как управленческое ядро / Д.В. Пилипишин // Стратегический менеджмент. – 2014. – №4. – С. 258-268.
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев //Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224-237.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / / М. Портер; под редакцией и с предисловием В.Д. Щетинина; пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
Селедков В.Ю. Бизнес-стратегия, как инструмент для успешного функционирования предприятия / В.Ю. Селедков // Достижения вузовской науки. – 2012. – №16. – С. 149-151.
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50-58.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: / А.А. Томпсон, А. Дж. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – 592 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. – 282 с.
Устав ООО ««Регионпродснаб»» утвержден 25 июня 2017 г.
Фадейчева И.Н. Стратегии повышения конкурентоспособности малого предпринимательства / И.Н. Фадейчева,Э.В. Бардасова // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – Том 15. – №11. – С. 286-289.
Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия / В.В. Фролова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2009. – №17. – С. 3-9.
Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163-169.
Ящук Л.И. Диверсификация Концентрированная [Электронный ресурс] /Л.И. Ящук, П.Е. Чернозубенко // Сайт «Записки маркетолога». – URL:http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_d

Приложение 1

Таблица 1 – Определение понятия «диверсификация»

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ ↑
Алтухов П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия / П.Л. Алтухов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2008. – Том 4. – № 1(36). – С.124 ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – С.55 ↑
Пилипишин Д.В. Стратегия как управленческое ядро / Д.В. Пилипишин // Стратегический менеджмент. – 2014. – №4. – С. 258 ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. ↑
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50-58. ↑
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. – С.55 ↑
Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А.Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2010. –№20. – С. 33-39. ↑
Гороховицкая Т.Н. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности / Т.Н. Гороховицкая, И.А Тойменцева // Российское предпринимательство. – 2010. – Выпуск 2. – № 9. – С. 22 ↑
Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ ↑
Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия / В.В. Фролова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2009. – №17. – С. 3 ↑
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев //Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224 ↑
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50 ↑
Гороховицкая Т.Н. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности / Т.Н. Гороховицкая, И.А Тойменцева // Российское предпринимательство. – 2010. – Выпуск 2. – № 9. – С. 22 ↑
Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ ↑
Гороховицкая Т.Н. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности / Т.Н. Гороховицкая, И.А Тойменцева // Российское предпринимательство. – 2010. – Выпуск 2. – № 9. – С. 22 ↑
Малыхин Ю.В. Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении зерноперерабатывающими предприятиями / Ю.В.Малыхин // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. –2014. – №9 (47). – С. 64 ↑
Пилипишин Д.В. Стратегия как управленческое ядро / Д.В. Пилипишин // Стратегический менеджмент. – 2014. – №4. – С. 25 ↑
Ящук Л.И. Диверсификация Концентрированная [Электронный ресурс] /Л.И. Ящук, П.Е. Чернозубенко // Сайт «Записки маркетолога». – URL:http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_d ↑
Алтухов П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием предприятия / П.Л. Алтухов // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2008. – Том 4. – № 1(36). – С.124 ↑
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев //Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224 ↑
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50 ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: / А.А. Томпсон, А. Дж. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. – С.54 ↑
Селедков В.Ю. Бизнес-стратегия, как инструмент для успешного функционирования предприятия / В.Ю. Селедков // Достижения вузовской науки. – 2012. – №16. – С. 149 ↑
Фадейчева И.Н. Стратегии повышения конкурентоспособности малого предпринимательства / И.Н. Фадейчева,Э.В. Бардасова // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – Том 15. – №11. – С. 25 ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – С.55 ↑
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. – С.28 ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. ↑
Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А.Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2010. –№20. – С. 33-39. ↑
Виханский О. Менеджмент / О. Виханский, А. Наумов. – 3-е изданиедоп. и переработанное. – М.: Экономист, 2008. – 670 с. ↑
Жданкин Н.А. Инновационные подходы при выборе стратегии развития предприятия / Н.А. Жданкин // Стратегический менеджмент. – 2013. – № 4. – С.282 ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Издательство «Гардарика», 2009. С.55 ↑
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н.Петрова. – 5-е издание. – СПб.: Питер, 2014. – С.54 ↑
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н.Петрова. – 5-е издание. – СПб.: Питер, 2014. – С.48. ↑
Жданкин Н.А. Инновационные подходы при выборе стратегии развития предприятия / Н.А. Жданкин // Стратегический менеджмент. – 2013. – № 4. – С.282 ↑
Вавилов В. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний / В. Вавилов // Стратегия и развитие. – 2009. – № 7. (43). – С. 62 ↑
Вавилов В. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний / В. Вавилов // Стратегия и развитие. – 2009. – № 7. (43). – С. 62-66. ↑
Селедков В.Ю. Бизнес-стратегия, как инструмент для успешного функционирования предприятия / В.Ю. Селедков // Достижения вузовской науки. – 2012. – №16. – С. 149-151. ↑
Плетнев А.П. Оценка использования стратегии как инструмента развития бизнеса компании: результаты исследования / А.П. Плетнев //Стратегический менеджмент. – 2014. – № 3. – С. 224-237. ↑
Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А.Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2010. –№20. – С. 33. ↑
Амельченко А.В. Методология и методы формирования и оценки стратегий развития предприятия: автореф. дис. ... анд. экон.наук / А.В. Амельченко. – СПб., 2010. – 40 с. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Издательство «Гардарика», 2009. – С.58 ↑
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер Ком, 1999. – С.59 ↑
Фролова В.В. Систематизация подходов к классификации стратегий развития предприятия / В.В. Фролова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2009. – №17. – С. 3 ↑
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н.Петрова. – 5-е издание. – СПб.: Питер, 2014. – С.55 ↑
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: / А.А. Томпсон, А. Дж. Скрикленд. – 12-е издание пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2013. –С.55 ↑
Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163 ↑
Малыхин Ю.В. Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении предприятиями / Ю.В.Малыхин // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. –2014. – №9 (47). – С. 64-68. ↑
Малыхин Ю.В. Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении предприятиями / Ю.В.Малыхин // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. –2014. – №9 (47). – С. 64 ↑
Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия / А.А.Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2010. –№20. – С. 33 ↑
Вавилов В. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний / В. Вавилов // Стратегия и развитие. – 2009. – № 7. (43). – С. 62 ↑
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50 ↑
Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н.Петрова. – 5-е издание. – СПб.: Питер, 2014. – С.54 ↑
Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ ↑
Гороховицкая Т.Н. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности / Т.Н. Гороховицкая, И.А Тойменцева // Российское предпринимательство. – 2010. – Выпуск 2. – № 9. – С. 22 ↑
Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией [Электронный ресурс] / Сайт по маркетингу «PowerBranding.ru». – URL: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ ↑
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2007. – С.28 ↑
Устав ООО «Регионпродснаб» ↑
Устав ООО «Регионпродснаб» ↑
Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 18.07.2017) "О бухгалтерском учете" ↑
Бухгалтерская отчетность ООО «Регионпродснаб» за 2013-2016 год ↑
Бухгалтерская отчетность ООО «Регионпродснаб» за 2013-2016 год ↑
Малыхин Ю.В. Теоретическое обоснование значимости диверсификации в стратегическом управлении предприятиями / Ю.В.Малыхин // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. –2014. – №9 (47). – С. 64-68. ↑
Селезнева О.В. Стратегическое планирование диверсификации предпринимательской деятельности как стратегии развития / О.В. Селезнева, Т.Н. Толстых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2015. – № 5 (121). – С. 50-58. ↑
Фадейчева И.Н. Стратегии повышения конкурентоспособности малого предпринимательства / И.Н. Фадейчева,Э.В. Бардасова // Вестник Казанского технологического университета. – 2014. – Том 15. – №11. – С. 286 ↑
Черников А. А. Методы и модели стратегического управления предприятием. / А.А. Черников // Вестник нижегородского университета им. н.и. Лобачевского, серия экономика и финансы. – 2004. – № 2. – С. 163 ↑
"ОК 002-93. Общероссийский классификатор услуг населению" (утв. Постановлением Госстандарта России от 28.06.1993 N 163) (ред. от 17.10.2013) ↑
Пилипишин Д.В. Стратегия как управленческое ядро / Д.В. Пилипишин // Стратегический менеджмент. – 2014. – №4. – С. 258 ↑