Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации компаний и эконо- мики в целом.

Первые теоретические разработки диверсификации появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться^[1]. Существующие теоретические наработки диверсификации, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой – стремлением коммерческих организаций устоять в условиях мирового финансово-экономического кризиса, неравномерного экономического и политического развития стран. Существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности компаний коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессами. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры деятельности, для которой стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернационализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка. Поэтому, по нашему мнению, эта тема является актуальной, как с практической, так и с теоретической точек зрения.

Цель данной работы – изучить стратегию диверсификации компании на примере ООО «Вектор».

Эта цель достигается путём рассмотрения и решения следующих задач:

1) раскрыть понятие диверсификации;

2) выявить мотивы, способствующие диверсификации;

3) охарактеризовать цели диверсификации;

4) рассмотреть практический пример реализации стратегии диверсификации на примере ООО «Вектор».

Объектом исследования являются теоретические основы стратегии диверсификации.

В предмет курсового исследования входит механизм формирования стратегии диверсификации производственной компании ООО «Вектор».

Теоретической и методической основой решения поставленных задач послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований в области стратегического управления, инвестиционного менеджмента, экономической теории. В процессе исследования использовались труды западных авторов в области стратегического управления и разработки стратегии диверсификации компании, отечественных ученых и специалистов по проблемам управления предприятием. Исследование основывалось на принципах системного подхода, классифицирования, обобщения, экономического, логического и сравнительного анализа.

Принципиальное значение для настоящего курсового исследования имеют работы таких авторов, как А.С. Андрианов, Г.Я. Гольдштейн, А.Л. Тупицын, С.В. Дохолян, В.М. Фролов, Е.Э. Манохина и др.

Цель задачи исследования структуру настоящей , которая логически из введения, глав, заключения, списка и .

1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОМПАНИИ

1.1 Экономическая сущность

В нашей стране условиях перехода рыночным отношениям системы вынуждены с такими внешней среды, конкуренция, спрос, , инфляция, обвал и т.. Внешняя среда постоянно , то в улучшения, то сторону ухудшения; остается без и внутренняя хозяйственной системы. Хозяйственные вынуждены постоянно к условиям , гибко выстраивая поведение под потребности.

Одним из широко используемых наиболее эффективных выживания в кризиса является деятельности экономических (таблица 1).

Таблица 1

Классификация видов диверсификации

Вид	Сущность реализации
инвестиций	инвестиций по сферам вложения на разные (долгосрочные, краткосрочные) целью минимизации , связанных с изменениями конъюнктуры
	расширение числа одной и же продукции целью удержания позиций на сегменте рынка;
	одновременное развитие , не всегда между собой производств в завоевания новых сбыта продукции, возможных рисков, с возможным спроса на -либо ранее вид производства
деятельности	расширение фирм, объединений, , выходящей за основного бизнеса, целью обеспечения работы, упрочения положения на рынках

В некоторых научных , например В.А. Кретинина, отмечается, основа для развития российской - техническое перевооружение , целью которого внедрение передовых , освоение новой и т... Причем масштабы мероприятий впечатляют, в целом промышленности России активная фондов изношена 67%, а машиностроении, химии нефтехимии уровень превышает 75%^[2].

Понятно, каких больших затрат это . Изыскание этих финансовых повлечет огромное всей экономики России пространстве и времени. Поэтому для отечественных хозяйственных все еще стоит вопрос «выживаемости». Одним из успешного выживания систем в среде и ими финансовых является диверсификация деятельности. Сейчас многие системы успешно свою деятельность, приспосабливаясь к рынка. Приведем основные диверсификации, а ее видов.

Такие , как В.И. Кушлин, А.Н. Фоломьев, А.З. Селезнев, Е.К. Смирницкий определяют (от лат. - изменение, разнообразие) распространение хозяйственной на новые (расширение ассортимента изделий, видов услуг, географической деятельности и .д.)^[3]. Следовательно, диверсификацию хозяйственной системы данном контексте рассматривать как из форм инноваций и .

В.А. Новиков отмечает, что « - инвестирование в ценные бумаги вклад финансов различные производства целью уменьшения коммерческого риска, маркетинговая стратегия, на расширение деятельности фирмы рынках новых , не связанных основным производством »^[4].

Диверсификация - расширение диапазона деятельности, связанное проникновением предприятия другие новые производства, зачастую, не связанные основной специализацией производства.

С экономической зрения диверсификация — одновременное развитие или многих, взаимосвязанных технологических производства и () обслуживания, расширение производимых изделий (или) услуг^[5].

Таким , диверсификация дает фирмам «держаться плаву» при экономической конъюнктуре счет выпуска ассортимента продукции услуг: убытки нерентабельных изделий (, особенно по ) перекрываются прибылью других видов .

Виды диверсификации зависят способов ее . В приложении 2 возможные виды ^[6]. Диверсификация может осуществляться создания другой нового производства. В случае имеет реализация инноваций инвестиций. Можно классифицировать тип диверсификации инновационный. Чаще, однако, уже существующие посредством покупки акций. На основе складываются концерны конгломераты - крупные и многофилиальные . В первом случае место концентрическая () диверсификация - пополнение изделиями производимого вида с параметрами для сбыта. Во втором имеет место (несвязанная) диверсификация - ассортимента продукции принципиально нового . В состав концернов конгломератов могут различные промышленные торговые фирмы, -исследовательские учреждения, , страховые общества т.д.

Диверсификация - одновременное развитие , не связанных с другом, производства либо ассортимента производимых ^[7]. Развитие процессов диверсификации связано со предприятий упрочить положение в борьбе, своевременно на изменение конъюнктуры.

Выделяют диверсификацию - как производство числа модификаций и того вида товара, интересы потребителей, приводящего в случаев к продукции^[8].

Итак, существует количество определений диверсификация, но они имеют целевую ориентацию - дополнительной экономической и устойчивого развития.

1.2. Цели и причины диверсификации

Существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Предпосылки:

1. Неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития)

2. Закон падения нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению)

3. Развитие научно-технического прогресса

Мотивы:

1. Технико-технологические. Желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий. Незанятость и неполное использование ресурсов.

2. Экономические. Перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченность ресурсов.

3. Финансовые. Распределение рынков между большим объемом производства. Финансовая стабильность.

4. Социальные. Сохранение рабочих кадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационная политика менеджеров.

5. Стратегические. Приспособление к конъюнктуре рынка. Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущего предприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственный заказ.

Цели:

1. Экономическая стабильность и финансовая устойчивость.

2. Прибыль.

3. Конкурентоспособность.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом – это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.

В целом существуют три типа диверсификационных возможностей:

каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;

также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

• направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
• диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
• направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
• движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
• движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые – к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт-рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости – все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

В.В. Брызгалов выделяет предпосылки диверсификации систем: неравномерное отраслей экономики; нормы прибыли традиционном производстве; научно-технического ^[9]. Данная классификация неисчерпывающая и быть дополнена мотивами, как завоевать большую рынка собственного (связанная диверсификация), других рынков ( диверсификация), обретение экономической устойчивости, конкуренции, приобретение конкурентоспособности.

В.В. Брызгалов делит диверсификации (с долей условности) наступательные и . Оборонительные мотивы для включают: распределение риска; уменьшение нестабильности; замену деятельности, переживающего . Этот список дополнить таким , как стремление себя от .

Наступательные мотивы включают: агрессивного роста; возможности; преодоление роста; достижение эффектов. Наступательные диверсификации включают себя и устранить конкурентов, с помощью устанавливается полный за их либо эта полностью нивелируется.

Тупицын В.Л. , что при « интеграции», когда использует часть для того, образовать или организации, которые поставлять необходимые и сырье данной фирмы /или будут рынки сбыта продукции этой , можно выделить процесса, которые назвать мотивами :

• для имеющейся продукт - рынок, утратила свою в силу износа либо конкуренции;
• для комбинации продукт—, которая достигла зрелости и , когда рост не оправдывает допустимых средств ресурсов;
• для условий спада возможного перенасыщения. Осуществляется распределения инвестиций риска на сферы производства^[10].

В от мотивов, компанию диверсифицироваться, выбирает возможные диверсификации. В целом три типа возможностей^[11]:

1) продукт, предлагаемый , должен состоять функциональных компонентов, и основных , которые впоследствии составлять единое . Обычно в интересах покупают большую этих материалов внешних поставщиков. Одним хорошо известных диверсификации является диверсификация, она расширением и компонентов, частей материалов;

2) возможный вариант — диверсификация. Ее можно как введение продуктов тогда, они никаким не соответствуют номенклатуре продукции, приобретают миссии, соответствуют ноу- компании и опыту в , финансах и ;

3) также благодаря боковой выходить за отрасли, в функционирует компания. Если и горизонтальная , по сути, сдерживающими (в смысле, что ограничивают сферу ), то боковая , наоборот, способствует расширению. Этим самым заявляет о намерении изменить существующую рыночную .

В современных условиях приходят к необходимости диверсификации, с проблемой , когда предприятие в кризисном . В этих условиях ставит своей обеспечение выживания . То есть, в случае можно об оперативной , в ходе решается проблема , а в периоде предприятие осуществить глубокие, внешней средой преобразования (стратегическая )^[12]. Стратегическая диверсификация требует анализа текущей , определения положения на рынке, отрасли, оценки его продукции. Все занимает длительный (до нескольких ), за который может стать , а объект (предприятие) прекратить существование.

Оперативная диверсификация за счет источников с выделения и непрофильных и бизнесов, оперативного (изменения) номенклатуры продукции и ., и создает проведения стратегической. В приложении 1 алгоритм реализации диверсификации предприятия. Успешная приведенных этапов правильного формулирования диверсификации, определяемых, из общей компании^[13].

Таким образом, эти мотивы существовать отдельно, могут и друг с – это зависит конкретных обстоятельств каждой компании, и выбор диверсификации должен хорошо обоснован тщательно спланирован соответствии с обстоятельствами.

1.3 Стратегии диверсификации

Стратегия предприятия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей.

Стратегия предприятия – это не функция времени, а функция направления. Стратегический план описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1. Развитие бизнеса (наступательное);
2. Сохранение существующего положения (оборонительное);
3. Свертывание деятельности (уход, ликвидация).

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий представлена на рисунке 5.

Система маркетинговых стратегий

Корпоративный

уровень:

• конкурентные стратегии;
• стратегии
  роста;
• портфельные стратегии

Функциональный

уровень:

• стратегии
  сегментации;
• стратегии
  позиционирования;
• стратегии
  маркетинга

Инструментальный

уровень:

• продуктовые стратегии;
• стратегии
  распределения;
• стратегии продвижения

Разработка плана действий

План мероприятий

Затраты

Рисунок 5 - Система маркетинговых стратегий

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями .

Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями на удовлетворение рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия на более глубокое изучение потребностей и запросов потребителей и т.д.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1) Конкурентные стратегии определяю, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно л собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) Портфельные стратегии позволяют эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Б) Функциональные стратегии маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по разным признакам.

2) Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3) Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

В) Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на инструментальном уровне:

1) Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2) Ценовые стратегии позволяют довести информацию и ценности продукта до потребителей.

3) Стратгеии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4) Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементах комплекса маркетинга.

1.4 Возможные последствия диверсификации

Особое в формировании реализации концепции предприятия занимает целеполагания. От , насколько правильно цели и задач, зависит развитие предприятия , соответственно, результативность диверсификации. Основными целями , по мнению В.Д. Марковой, С.А. Кузнецовой, снижение уровня риска и роста компании^[14]. Главными целями осуществления являются достижение преимуществ, устранение (наступательные мотивы) защита от (оборонительный мотив).

Это тем, что на мировых , финансовых рынках, услуг достигает высоких показателей. Как появляется свободная , способная принести какую-нибудь , она немедленно конкурирующими экономическими .

Существуют и специфические , поставленные для определенных ситуаций, быть сгруппированы три основные :

1) цели , которые должны регулированию баланса условиях благоприятных ;

2) цели , предназначенные для от неблагоприятных и предсказуемых ,

3) цели — все для позиции компании случае непредсказуемых ^[15].

С. В. Дохолян, Э. А. Дадашева указывают на , что анализ экономической и литературы, позволяет вывод о целях диверсификации:

. Снижение рисков. Насыщение рынка к тому, предприятие, специализирующееся одной области, потерять финансовую . Снижение рисков заключается диверсификации компании, как это меньше подвергаться и конъюнктурным .

2. Рост компании. С роста производства, выходит на рынки, пытаясь образом создать для более деятельности и положения на .

3. Выпуск конкурентоспособной . Конкурентоспособная продукция позволяет усилить конкурентные путем соединения технологий.

4. Увеличение . Рентабельность в основном от того, эффективно используются предприятия. Диверсификация позволяет полно использовать ресурсы.

5. Социальные . Диверсификация предприятия позволяет и создавать места, что благоприятно сказывается имидже и репутации компании^[16].

Диверсификационное , необходимое для из целей, совершенно не для другой. Процессы, в экономике последнее время, частности, демонополизация и создание среды объясняют диверсификации деятельности .

Исходя из вышеизложенного в первой курсового исследования, сделаны следующие :

1) диверсификация рассматриваться с сторон – «номенклатурной ()» и «без связей», которая, , предполагает как с производством продукции, так ее отсутствие. Диверсификация – это трансформация , связанная с выпуска новых , технологий, управлением, , освоением новых , которая осуществляется на основе выпускаемых продуктов, и организации новых товаров;

) стратегический смысл заключается в , что на создаются новые производственно-коммерческого ;

3) основным стратегии диверсификации научные, организационно- и коммерческие по внедрению направлений производства и услуг;

) диверсификационные стратегии в процессе изменений, преобразований производственной практике;

) к мотивам следует отнести: развитие отраслей ; падение нормы в традиционном ; развитие научно- прогресса; стремление большую долю собственного товара ( диверсификация); завоевание рынков (несвязанная ); обретение большей устойчивости; устранение ; приобретение большей ;

5) главными осуществления диверсификации достижение конкурентных , устранение конкурентов ( мотивы) либо от конкуренции ( мотив);

6) целями диверсификации : цели роста; стабилизации; цели .

2. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИИ ООО «ВЕКТОР»

Диверсификация производства в сельском хозяйстве, учитывая специфику данной отрасли, имеет свои существенные особенности. Оправдано, в частности, выделять по критерию сферы осуществления три формы диверсификации: производственную, финансовую и маркетинговую. Все причины диверсификации вызваны одним – стремлением повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.

Основной путь диверсификации – освоение новых сегментов. При этом для предприятия открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Производственная диверсификация – это расширение видов производств в организации, обеспечивающих получение различной продукции и (или) ее ассортимента.

Одним из видов производственной диверсификации является отраслевая диверсификация. Она имеет место, когда организация начинает развивать новые для себя производства, которые отличаются от производств других отраслей конечным продуктом, применяемыми средствами производства, его технологией и организацией.

В условиях ООО «Вектор» к данной категории можно отнести рынок продукции кролиководства. Это одна из успешных сельскохозяйственных организаций Башмаковского района. Основными направлениями ее деятельности являются производство и сбыт зерна, молока, сахарной свеклы.

В животноводстве товарной продукцией являются молоко и живая масса крупного рогатого скота.

В географическом отношении территория хозяйства имеет выгодное положение, так как через его территорию проходит сеть автодорог с асфальтным покрытием, а железнодорожная станция располагается в 21 км.

Также ООО «Вектор» расположено на расстоянии 23 км от районного центра, где находятся основные каналы сбыта товарной продукции.

Проведенный SWOT-анализ показал, что ООО «Вектор» имеет воз-можность внедрения в отрасль животноводства нового направления при использовании пустующих производственных площадей. Новая продукция позволит занять дополнительный сегмент рынка. Наиболее перспективным направлением диверсификации является организация кроликофермы интенсивного типа. Производство нового вида продукции – крольчатины – потребует захвата нового рынка товаров народного потребления. Учитывая специфику производства крольчатины, а также высокую стоимость по сравнению с другим диетическим мясом (птица) и практическую неудовлетворенность спроса городского населения, предполагается реализация продукции кролиководства на уровне города Пенза, где имеется сеть магазинов, реализующих натуральные сельскохозяйственные продукты местного производства, «Магазины качественной продукции».

Кролиководство существует в двух основных формах: индустриальной и мелкотоварной.

Мясной рынок запрашивает товарную тушку кролика весом 1,5-1,8 кг и не более. Страны Западной Европы выращивают кролика «бройлера» весом чуть более 1 кг за 70-80 дней. Отечественный 135-дневный кролик имеет вес тушки не менее 2,5 кг мяса и мощный жировой слой (200-300 граммов жира с кролика). В малых масштабах производства невозможно достичь достаточной однородности продукции, соответствующей заданным стандартам. Как результат – произведенная продукция используется для собственного потребления.

Подобные производственные проблемы чужды кроликофермам, развивающимся на базе сельскохозяйственных организаций, имеющих необходимые ресурсы в достаточном объеме.

Явных лидеров на рынке мяса кроликов нашего региона не существует, так как рынок ещё не развит, и спрос удовлетворяется незначительно.

Единственным крупномасштабным производителем крольчатины в Пензенской области на данный момент является ООО «Лада Плюс» Малосердобинского района. В прочих случаях реализуемая в Пензе крольчатина импортирована из КНР и Венгрии.

Предлагается применение Михайловской акселерационной методики выращивания. Основу данной методики составляют минифермы «Миакро», которые не нуждаются в помещении, за счет этого потребность в инвестициях уменьшается многократно относительно стоимости обычных промышленных ферм ретрокролиководства. Тщательная чистка и закладка кормов в миниферму производится раз в неделю, остальное время процесспроизводства автономен.

Проект предполагает получение в качестве готовой продукции мясо кролика (тушку), печень кролика и шкурку. Производственный цикл при этом составит 120 дней.

Число заселённых миниферм варьирует при различных вариантах расплода стада, от которых зависит срок окупаемости. В работе предложена рациональная схема формирования стада, учитывающая расчётную скорость его расплода, в соответствии с которым определен ввод новых миниферм (таблица 2).

Таблица 2

График введения миниферм в эксплуатацию

Показатель	Срок от начала введения, мес.
	0-5	5-10	10-15	15-20	20-25	25-30	30-35	35-40
Количество минифсрм (основное стадо)	1	5	25	125	625	3125	15625	78125
Молодняк, гол.	8	40	200	1000	5000	25000	125000	625000
Реализация, гол.	4	20	100	500	2500	12500	62500	312500

Уже к третьему году проект предполагает формирование успешной кроликофермы, которая будет состоять из 100 миниферм. Минифермы могут работать в автономном режиме 6 дней в неделю и после введения в эксплуатацию всех 100 миниферм, при пятидневной рабочей неделе рабочие смогут обслуживать в день линию из 20 миниферм (линии «Понедельник», «Вторник» и т. д.).

Объем требуемых инвестиций составит 2,045 млн. руб. Чистая прибыль предыдущего периода (7,56 млн. рублей) позволит произвести требуемые вложения за счет собственных средств ООО «Вектор». Это обеспечит положительные значения накопленного денежного потока на всех этапах осуществления проекта.

Проектный объем производства мяса кроликов составляет 14000 кг в год. При выходе на полную производственную мощность полная себестоимость продукции кролиководства составит 1,09 млн. рублей. Чистая прибыль в третьем проектном периоде составит 2,095 млн. рублей. Значения индексов доходности затрат и инвестиций больше 1, следовательно проект эффективен и может быть принят к реализации. Срок окупаемости проекта составляет 8 месяцев.

Выручка от реализации проектируемой продукции уже в третьем квартале на порядок превышает порог рентабельности (критический объем продаж). При реализации данного бизнес-проекта в организации имеется высокий запас финансовой прочности (более 2 млн. руб.) и при снижении выручки из-за воздействия неблагоприятных факторов обеспечено безубыточное производство продукции.

Таким образом, диверсификация животноводства за счет внедрения кролиководства будет способствовать выходу на новый сегмент рынка, повышению доходности животноводства и конкурентоспособности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение теоретических основ , позволило сделать основные выводы:

) диверсификация производства () – это трансформация , связанная с выпуска новых (услуг), технологий, , предпринимательства, освоением рынков, которая как на расширения выпускаемых (услуг), так организации производства товаров (услуг);

) стратегический смысл заключается в , что на создаются новые производственно-коммерческого ;

3) основным стратегии диверсификации научные, организационно- и коммерческие по внедрению направлений производства и услуг;

) диверсификационные стратегии в процессе изменений, преобразований производственной практике. При они многовариантны, разнообразием подходов, , деятельности по к какому- объекту;

4) разработки стратегии на предприятии предшествовать принятие решения, связанного обеспече­нием системного от всех , образующих его структуру. На основе стратегического решения конкретные стра­тегии и расширения сбыта для производимых предприятием (услуг);

5) мотивам диверсификации отнести: неравномерное отраслей экономики; нормы прибыли традиционном производстве; научно-технического ; стремление завоевать долю рынка товара (связанная ); завоевание других (несвязанная диверсификация); большей экономической ; устранение конкуренции; большей конкурентоспособности;

) главными целями диверсификации являются конкурентных преимуществ, конкурентов (наступательные ) либо защита конкуренции (оборонительный ); специфическими целями являются: цели ; цели стабилизации; гибкости.

Выручка от реализации проектируемой продукции уже в третьем квартале на порядок превышает порог рентабельности (критический объем продаж). При реализации данного бизнес-проекта в организации имеется высокий запас финансовой прочности (более 2 млн. руб.) и при снижении выручки из-за воздействия неблагоприятных факторов обеспечено безубыточное производство продукции.

Таким образом, диверсификация животноводства за счет внедрения кролиководства будет способствовать выходу на новый сегмент рынка, повышению доходности животноводства и конкурентоспособности организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Андрианов А.С. Диверсификация деятельности хозяйственных в конкурентной [Текст] / А.С. Андрианова // Вопросы экономики. - 2013. - № . – С. 70-74.

Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии [Текст] - МГТУ - кафедра менеджмента @mstu.edu..

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – -е изд., . и доп. - М.: ЭкономистЪ, . – 670 с.: .

Воробьёв А.Д. Технология стратегического [Текст] – Киров: Полекс, 2012. – 371 .

Гальперин И. Туроператор – страховщик. Экзамен прочность [Текст] / И. Гальперин; записала С. Богданова // Туризм. Практика, , перспективы. – 2014. - № . – С. 12.-15.

Гордеева С.Ю. Курс стратегического менеджмента [Текст] – М.: Бизнес, . – 432 с.

Дохолян С.В., Дадашева Э.А. Системный подход к и управлению на предприятиях условиях рынка [Текст] / С.В. Дохолян, Э.А. Дадашева // Проблемы экономики. - 2014. - № . – С. 52-56.

Кретинин В.А. Основные компоненты и экономической устойчивости системы региона [Текст] / В.А. Кретинин // ://www.amr..ru/text/.htm

1. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., Селезнев А.З., Смирницкий Е.К. Инновационность систем [Текст] - М.: Эдиториал УРСС, 2013. – с.
2. Манохина Е.Э. Диверсификация как форма стратегии промышленного в условиях [Текст]. Автореф. дисс. канд. . наук – Санкт-Петербарг: С-ОПГУЭ и Ф, . – 32 с.
3. Манохина Е.Э., Белов А.М. Формирование и реализация стратегической диверсификации [Текст] / Е.Э. Манохина, А.М. Белов // Экономические науки. - 2016. - № . – С. 52-55.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с .[Текст] - М.: Дело, 2003. – 702 .

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. англ. [Текст] / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, . – 688 с.

Тупицын А.Л. Диверсификация производства [Текст] – Новосибирск: Наука, 2012. – с.

Фролов В.М. Повышение диверсификации производства [Текст] / В.М. Фролов // Проектирование исследование технических : межвузовский научный . - 2007. - № 7. – с.

Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О. Нил Д. Стратегическая [Текст] – СПб: Питер, 2014. – 344 .

Экономическая теория [Текст]: для ВУЗов / Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, . – 546 с.

Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента России [Текст] / В.М. Ярченко // Менеджмент в России и рубежом. - 2010. - № . – С. 36-39.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Алгоритм диверсификации предприятий

Постановка

целей

диверсификации

Информационное обеспечение

диверсификации

Программа

диверсификации

Инвестиционный проект

диверсификации

Инвестиционное обеспечение

Маркетинговые исследования

Финансовое обеспечение

Кадровое обеспечение

Диагностика предприятий

Ценовая

политика

Приложение 2. Алгоритм формирования целей
предприятия

Обоснование

необходимости

стратегической

диверсификации

предприятия

Анализ состояния и перспектив развития предприятия

Выявление текущих проблем, условий и ограничений стратегической диверсификации

Совокупность текущих и стратегических проблем диверсификации предприятия

Прогноз проблем,

связанных

со стратегической

диверсификацией предприятия

Стратегические цели диверсификации

Разработка

иерархии целей

диверсификации

с учетом

ресурсных

ограничений

Прогноз ресурсного

обеспечения

диверсификации

Приложение 3. Бухгалтерская отчетность ООО «Вектор»

Бухгалтерский баланс

на

31 ДЕКАБРЯ

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

2016

12

31

Организация

ООО «Вектор»

по ОКПО

79877611

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

2464081162

Вид экономической деятельности

Производство

по ОКВЭД

52.52.22

Организационно-правовая форма/форма собственности

Общество с ограниченной ответственностью

Общество/частная собственность

по ОКОПФ/ОКФС

47

16

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384

Местонахождение (адрес)

		На	31 декабря				На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20		16	г.3		20	15	г.4	20	14	г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	-					-			-
	Результаты исследований и разработок	-					-			-
	Нематериальные поисковые активы	-					-			-
	Материальные поисковые активы	-					-			-
	Основные средства	8073					6166			5831
	Доходные вложения в материальные ценности	-					-			-
	Финансовые вложения	23					23			23
	Прочие внеоборотные активы	-					-			-
	Итого по разделу I	8096					6189			5854
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	10464					11643			9666
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-					-			-
	Дебиторская задолженность	50182					35521			56496
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	3573					2394			8144
	Денежные средства и денежные эквиваленты	4821					6745			6310
	Прочие оборотные активы	67					4271			4557
	Итого по разделу II	69107					60574			85173
	БАЛАНС	77203					66763			91027

Форма 0710001 с. 2

		На		31 декабря					На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			16	г.3		20			15	г.4		20		14	г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	4						4						4
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(	-				)7		(	-			)	(	-			)
	Переоценка внеоборотных активов	-						-						-
	Добавочный капитал (без переоценки)	3686						3686						3686
	Резервный капитал	1						1						1
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	44135						40102						36622
	Итого по разделу III	47826						43793						40313
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	416						336						319
	Оценочные обязательства	-						-						-
	Прочие обязательства	-						-						-
	Итого по разделу IV	416						336						319
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1478						1366						513
	Кредиторская задолженность	27483						21268						49882
	Доходы будущих периодов	-						-						-
	Оценочные обязательства	-						-						-
	Прочие обязательства	-						-						-
	Итого по разделу V	28961						22634						50395
	БАЛАНС	77203						66763						91027

Руководитель				Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

Отчет о финансовых результатах

за			период 1 января по 31 декабря	20	15		г.				Коды
Форма № 2 по ОКУД											0710002
Дата (год, месяц, число)											2016	12		31
Организация	ООО «Вектор»								по ОКПО		79877611
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН											2464081162
Вид деятельности		Торговля							по ОКВЭД		51.52.22
Организационно-правовая форма/форма собственности						Общество с ограниченной ответственностью					47		16
Общества/частная собственность								по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ											384

		За		Период с 01.01 по 31.12					За		Период с 01.01 по 31.12
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			16	г.3			20			15	г.4
	Выручка 5	127078							81601
	Себестоимость продаж	(	115739					)	(	76923					)
	Валовая прибыль (убыток)	11339							4678
	Коммерческие расходы	(	-					)	(	-					)
	Управленческие расходы	(	-					)	(	-					)
	Прибыль (убыток) от продаж	11339							4678
	Доходы от участия в других организациях	-							-
	Проценты к получению	-							-
	Проценты к уплате	(	-					)	(	-					)
	Прочие доходы	15565							14343
	Прочие расходы	(	21877					)	(	14585					)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	5027							4436
	Текущий налог на прибыль	(	1005					)	(	956					)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	-							-
	Изменение отложенных налоговых обязательств	-							-
	Изменение отложенных налоговых активов	-							-
	Прочее	-							-
	Чистая прибыль (убыток)	4022							3480
	СПРАВОЧНО
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
	Совокупный финансовый результат периода 6	4022							3480
	Базовая прибыль (убыток) на акцию
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение 4. SWOT-анализ ООО «Вектор»

Сильные стороны	Угрозы
1. Система управления	1. Конкуренты
2. Постоянные покупатели	2. Повышение уровня инфляции
3. Постоянные поставщики	3. Развитие рыночных отношений в экономике
4. Квалифицированные кадры	4. Перенасыщение рынка
5. Стабильная маркетинговая политика
6. Прогноз повышения объема продаж
7. Престиж торговой марки
8. Большие возможности для рекламы товара
9. Наличие на рынке большого количества торговых представителей, распространяющих товар
Слабые стороны	Возможности
1. Слабая мотивация рабочих	1. Улучшение качества продукции
2. Неэффективное использование системы поощрений	2. Повышение заработной платы
3. Высокая стоимость сырья.	3. Выход на новые рынки
	4. Строгий отбор поставщиков
	5. Демографическая структура населения
	6. Мода

1. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. англ. [Текст] / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, ↑

2. Кретинин В.А. Основные компоненты и индикаторы экономической устойчивости хозяйственной системы региона [Текст] / В.А. Кретинин // http://www.amr.vladimir.ru/text/kret3.htm ↑

3. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., Селезнев А.З., Смирницкий Е.К. Инно-вационность хозяйственных систем [Текст] - М.: Эдиториал УРСС, 2013. – 341 с. ↑

4. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О. Нил Д. Стратегическая гибкость [Текст] – СПб: Питер, 2014. – 344 с. ↑

5. Дохолян С.В., Дадашева Э.А. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка [Текст] / С.В. Дохолян, Э.А. Дадашева // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 1. – С. 52-56. ↑

6. Манохина Е.Э. Диверсификация производства как форма реализации стратегии промышленного предприятия в условиях кризиса [Текст]. Автореф. дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербарг: С-ОПГУЭ и Ф, 2014. – 32 с. ↑

7. Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России [Текст] / В.М. Ярченко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 11. – С. 36-39. ↑

8. Тупицын А.Л. Диверсификация производства [Текст] – Новосибирск: Наука, 2012. – 365 с. ↑

9. Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации [Текст] - МГТУ - кафедра менеджмента webmaster@mstu.edu.ru ↑

10. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. [Текст] / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2013. – 688 с. ↑

11. Андрианов А.С. Диверсификация деятельности хозяйственных систем в конкурентной среде [Текст] / А.С. Андрианова // Вопросы экономики. - 2013. - № 4. – С. 70-74 ↑

12. Гордеева С.Ю. Курс стратегического менеджмента [Текст] – М.: Бизнес, 2010. – 432 с. ↑

13. Манохина Е.Э., Белов А.М. Формирование и реализация целей стратегической диверсификации производства [Текст] / Е.Э. Манохина, А.М. Белов // Экономические науки. - 2016. - № 10. – С. 52-55. ↑

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.[Текст] - М.: Дело, 2003. – 702 с. ↑

15. Гальперин И. Туроператор – страховщик. Экзамен на прочность [Текст] / И. Гальперин; записала С. Богданова // Туризм. Практика, проблемы, перспективы. – 2014. - № 4. – С. 12.-15. ↑

16. Дохолян С.В., Дадашева Э.А. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка [Текст] / С.В. Дохолян, Э.А. Дадашева // Проблемы современной экономики. - 2014. - № 1. – С. 52-56. ↑