Стратегический менеджмент.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическому менеджменту уделено большое внимание не только в западной литературе, но и в работах российских ученых. Тема данной курсовой работы актуальна, поскольку стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, перспектив и глобальных планов компаний, что повышает конкурентоспособность, своевременность реагирования на изменения рынка.

Целью работы является обзор теоретических основ стратегического менеджмента в современном понимании и анализ его управленческих функций. Там, где возможно, в этой работе теоретические выкладки стратегического менеджмента включают данные российских исследователей.

Работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области стратегического управления, таких как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Книга является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей суть методики и организации этой функции.

Итак, «менеджмент» – это эффективное управление, критерии качества которого меняются в зависимости от типа компании, отрасли, социальной значимости компании и многих других параметров. В широком смысле данное понятие включает в себя как профессионализм, так и искусство в деле эффективного управления компанией, результатом которого является постоянное и последовательное движение к достижению установленных целей. Полученные результаты позволяют судить о росте прибыли, а также успехах в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Перечень параметров, показывающих широту значения понятия менеджмента, можно расширить.

Таким образом, менеджмент – объемное понятие с неопределенными границами, которые расширяются, если обратить внимание на аспект «искусства» управления, т.е. присутствия чего-то субъективного, интуитивного, не вписывающегося в обычные схемы и правила. Огромное значение искусство управления имеет в тех случаях, когда главные проблемы компании связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — в этих и подобных понятиях проявляется удачный менеджмент по отношению к людям и их группам как внутри компании, так и вне ее, но с которыми компания связана в своей деятельности.^[1][5, стр. 5]

В прошлом многие компании могли успешно функционировать, обращая внимание, в основном, на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.^[2] [4, стр. 14]

Предметами исследования данной работы являются: исследование теоретически-методологических основ; определение миссии, задач, функций стратегического менеджмента; описание некоторых рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического управления.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• обобщить теоретические, экономические и правовые основы стратегического менеджмента в компаниях;
• проанализировать наиболее актуальные вопросы стратегического менеджмента с учетом сложившегося международного опыта и отечественной практики;
• выявить и обобщить современные тенденции развития стратегического управления, обозначить основные проблемы становления и развития стратегического управления в компаниях;
• раскрыть процесс стратегического управления на примере Государственного автономного учреждения культуры Московского агентства организации отдыха и туризма (ГАУК «Мосгортур» (далее по тексту – «Мосгортур») в условиях рыночных изменений экономики. Предметом исследования выступают экономические отношения, складывающиеся в процессе стратегического менеджмента, а также теоретические основы, механизмы формирования и существования его модели.

Методологической и теоретической основой работы служат экономическая теория, комплексный, системный и программный (проектный) подходы, описание экономических процессов.

Глава 1 работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента (миссия, цели, задачи).

Глава 2 содержит обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования компании в условиях современной рыночной экономики.

Глава 3 раскрывает понятие функций стратегического менеджмента: основных и конкретных (специфические или частные) функций.

Глава 4 подробно характеризует тенденции и особенности стратегического менеджмента в туристической отрасли на примере одного из типов государственного автономного учреждения – «Мосгортур», которое подвержено внешним и внутренним факторам влияния на его стратегию, жизнеспособность и конкурентоспособность среди подобных компаний, предоставляющих аналогичные услуги туризма и отдыха для детей.

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

1.1. Определение стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» введен в обиход на стыке 60-70-х годов для обозначения разницы между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Формирование стратегического управления как самостоятельной области исследования прошло четыре этапа, начиная от бюджетирования и контроля, затем, эволюционировало в долгосрочное планирование. Изменения условий экономики привели к появлению стратегического планирования, которое и послужило основой появления стратегического менеджмента как самостоятельной науки. В общем виде стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства компании, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития компании; постановке целей распределения ресурсов и всего того, что дает компании конкурентное преимущество.

Стратегическое управление вытекает из следующих предпосылок:

• четкое представление привлекательных целей для достижения в будущем;
• наличие основного источника проблем вне компании;
• обладание компанией возможностью своевременного распознавания проблем и механизмов их срочного решения;
• упреждающая управленческая реакция компании на опасности и угрозы (т.е. предвидение их);
• принятие компанией своевременных действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;
• «подстраивание» потенциала компании под открывающиеся возможности и стратегические задачи, позволяющие на основе разработки целей, их своевременной корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
• осознание текущего управления как продолжения, конкретизации стратегического управления, которое должно осуществляться в рамках действующей стратегии.

Анализ зарубежной и отечественной литературы показывает, что единого и всеохватывающего определения термина стратегического управления нет.

Описание, раскрытие существенных и отличительных признаков стратегического менеджмента – «дефиниция».

Дефиниция стратегического управления включает^[3] [3, стр. 7]:

• вид, сфера деятельности компании по управлению в целях реализации выбранных перспективных целей путем выполнения своевременных изменений в компании;
• процесс, посредством которого компанией осуществляется взаимодействие с ее окружением;
• область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия решений и способы практической реализации этих знаний.

В научной и методической литературе представлены множество вариантов определений стратегического менеджмента, акцентирующих внимание на различных аспектах этого сложного управленческого процесса.

Так, можно выделить три основных подхода к определению стратегического менеджмента. Подход, который можно назвать «Анализ окружения» (авторы А. Роув, Д. Шендел, К. Хаттен), предполагает следующее определение: «Стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой»; или «Процесс определения и установления связи компании с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать компании и ее подразделениям».

У. Глука и Л. Джауха представили определение, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей»; и обозначили для нас другой подход – «Цели и средства».

«Деятельностный подход» акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность в стратегическом менеджменте:

• анализ текущего положения компании в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности компании;
• имплементация — процесс реализации выбран­ной стратегии.^[4] [5, стр. 13-14]

Следующим этапом изучения является попытка сконструировать определение стратегического менеджмента на основе сравнения его с оперативным менеджментом. Такой подход можно увидеть в работах А. Зуба, О. Виханского, И. Ансоффа и др.

Такое сравнение, по мнению А.Т. Зуба, может осуществляться по следующим параметрам ^[5][5, стр. 15]:

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

О. Виханский проводит сравнение стратегического и оперативного менеджмента по следующим основным критериям (Таблица 1).

Итак, О. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в компании, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» ^[6][4, стр. 26].

И. Ансофф так определил содержание понятия: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач компании и с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».^[7] [1, стр. 239-240]

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание компании в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности компании лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь компании, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне компании, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа и построение системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы и информационное обеспечение, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс компании, исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу компании, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность, реакция компании на новые запросы и вызовы рынка в зависимости от изменения окружения

Стратегическое управление призвано обеспечить компании выживание в долгосрочной перспективе. Однако, следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды. При этом в настоящее время компаний, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.^[8] [5, стр. 12]

1.2 Понятие стратегии

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми компания руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности компании в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения компании с внешней средой, в части определения видов продукции, технологии ее разработки, сбыта, конкурентоспособности – это продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри компании, зачастую называются организационной концепцией.
4. Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он устанавливает общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. При этом роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает после того, когда только реальный ход развития выведет компанию на желательные события (результаты).
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
5. В процессе поиска, когда открываются конкретные альтернативы, появляется более точная информация, которая ставит под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора, поэтому для успешного использования стратегии применима обратная связь.
6. Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Это разные понятия. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь компания, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры компании изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях развития компании. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри компании, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Кроме того, стратегия недешево обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих^[9] [1, стр. 29-31].

1.3. Конкурентные преимущества

Стратегическое управление призвано обеспечить компании выживание в долгосрочной перспективе, а также в рыночной конкурентной среде. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что компания довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение участникам сферы ее делового взаимодействия. В первую очередь, это касается покупателей товаров, услуг; сотрудников компании; ее собственников и партнеров.

Для обеспечения существования в долгосрочном периоде компания должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей, т.е. продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов заплатить за него, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или продукт, схожий по потребительским качествам, производимый другими компаниями. При наличии у продукта этих двух свойств считается, что продукт имеет конкурентные преимущества.^[10] [5, стр. 22]

Таковыми являются: лидерство в цене (минимальные издержки на единицу продукции); дифференциация (производство продукта более привлекательного, чем у конкурентов); концентрация внимания на интересы конкретных потребителей (удовлетворение оригинальной потребности определенной группы людей). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, компания может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.^[11] [4, стр. 30-33]

1.4. Особенности стратегического менеджмента в государственных организациях

Теоретические основы стратегического менеджмента могут быть реализованы в различных организациях, независимо от формы собственности, типа учреждения. Основополагающим в данном случае должно быть наличие у руководства организации вопроса «как и в каком виде представляется данная организация через несколько лет, каких результатов стремится достичь (в т.ч. экономических), и какими методами это будет реализовано».

Основные методы и принципы стратегического менеджмента, эффективно применяемые в коммерческих структурах вполне могут быть адаптированы к  разработке планов развития  государственных организаций.

Однако в стратегическом менеджменте государственных организаций есть ряд специфических особенностей, которые необходимо учитывать.

Государственные организации от коммерческих структур отличают, прежде всего, цели, ради которых они созданы; ответственность; отчетность и  подходы к  оценке результатов деятельности, а также прямое участие государственных органов в управлении, в связи с чем все мероприятия по развитию реализуются в интересах государства и потребителя услуг.

В качестве ключевых особенностей стратегического менеджмента государственной организации выделяют следующие:

1. Стратегическое управление в  государственных организациях характеризуется большей направленностью на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и методы. Основное внимание уделяется мониторингу результатов как итога реализации стратегий развития.

2. Отсутствие необходимого опыта по разработке стратегических планов, а также недостаточная квалификация персонала – это существенная проблема, возникающая в стратегическом управлении в организациях государственного и муниципального сектора. Руководители государственных организаций, их заместители в основном имеют образование, соответствующее профилю деятельности организации, и, зачастую, не в должной степени владеют экономическими и управленческими навыками, необходимыми для формирования успешного процесса стратегического планирования.

3. Ключевые цели государственных организаций связаны не с получением прибыли, а с решением социально значимых задач (таких как: образование, здравоохранение, социальная защита, культура, обеспечение безопасности и  др.). Это переориентирует ключевые финансовые цели организаций в  рамках стратегии только на повышение качества и  снижение себестоимости оказываемых услуг.

4. Бюджетирование государственных организаций предполагает строго установленные сметы расходов, что снижает гибкость стратегического управления, тем самым, уменьшая возможности оперативного маневрирования в  условиях быстро изменяющихся обстоятельств. Достижение высокого уровня качества выполняемых организацией функций в  подобных условиях видится достаточно проблематичным.

5. Для государственных организаций характерна относительная стабильность и  защита со стороны вышестоящих структур органов управления. Это является положительным моментом для самой организации. При этом отрицательным является уверенность в стабильности, а также в  том, что организация не обанкротится. Это порождает отсутствие мотивации персонала организации к выполнению стратегических планов.

6. Ключевые цели развития государственных организаций определяются профильными федеральными, региональными,  муниципальными стратегиями, программами и  концепциями. Естественно, стратегические планы развития организаций не могут противоречить этим планам и формулируются на их основе.

Внутренняя и внешняя среда государственных организаций отличаются стабильностью и определенностью. В первом случае это объясняется тем, что деятельность подобных организаций строго регламентирована (есть типовые штатные расписания, отраслевые регламенты по начислению заработной платы, требования по ведению бухгалтерского учета, проведению торгов и т. д.). Стабильность внешней среды гарантируется упоминаемыми ранее отраслевыми государственными, региональными и муниципальными стратегиями, программами и концепциями.

Одним из типов государственных организаций являются автономные, особенность которых – это формирование стратегического управления организацией. Далее рассмотрим на примере Государственного автономного учреждения культуры города Москвы «Московское агентство организации отдыха и туризма» (ГАУК «Мосгортур», по тексту – «Мосгортур»).

Резюмируя все известные варианты понятия стратегического менеджмента, следует согласиться с, пожалуй, наиболее точным определением О. Виханского, который считает основным, наиболее полным следующее: «Стратегическое управление – это такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в компании, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей»^[12] [4, стр. 26].

Выводы по главе 1

Существует множество понятий стратегического менеджмента, имеющих некоторые различия в зависимости от отрасли применения. Для конкретизации в данной главе предложены три основных подхода: «анализ окружения», «цели и средства» и «метод сравнения стратегического менеджмента с оперативным».

Стратегическое управление в каждый данный момент: фиксирует, что компания должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться; определяет и осуществляет действия в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее (т.е. не вырабатывается план или описание того, что компания должна будет делать в будущем). Описание желаемого будущего компании – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий состояния компании в будущем.

Стратегическое управление – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. На практике – это интуиция, искусство руководства вести компанию к стратегическим целям; профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь со средой; обновление компании и ее продукции; реализация текущих планов; поиск эффективных путей достижения целей компании.

При осуществлении стратегического управления важнейшим фактором является реализация стратегического плана, который предусматривает создание организационной культуры для реализации стратегии, систем мотивирования и организации труда, определенной гибкости при выработке политики компании, талантливого управления человеческими ресурсами.

2. Анализ процесса стратегического управления

2.1. Общая схема процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления – это разновидность процесса разработки, принятия управленческих решений и состоит из этапов: диагностирование и структуризация проблем; формирование, реализация решений; контроль выполнения, оценка решений.

Особенности процесса^[13][3, стр. 21] (приведены на рисунке 1):

• сложность описания объектов анализа (на словесном, структурно-логическом и математическом языках); невозможность полного описания объектов анализа, т.е. преобладают слабоструктуризированные и неструктуризированные задачи;
• критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения; значительная степень неопределенности получения результатов при реализации стратегий;
• значительное количество частично управляемых (неуправляемых) переменных; большая трудоемкость, длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов.

Определение миссии, целей и задач

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Рассмотрим более подробно. Первый – это формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение. Миссия придает компании оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Второй – определение долгосрочных целей. Третий – установление краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей компании говорят о том, для чего функционирует компания и к чему она стремится, в чем заключается ее будущее.

Определение миссии и целей компании

Анализ среды

Определение стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Контроль и оценка стратегии

Рис. 1. Процесс стратегического управления

Компания не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности компании возникает не только потому, что нужны ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.^[14] [4, стр. 35]

Определяя то, для чего создана и существует компания, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие лучше видеть, осознавать не только что они должны делать, но и для чего они это делают. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования компании. Философия компании определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми она намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые компания намеревается осуществлять, и то, какого типа компанией она намеревается быть. Философия компании редко меняется. Предназначение может меняться в зависимости от возможных изменений в компании и среде ее функционирования. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует компания, т.е. смысл существования компании, в котором проявляется отличие этой компании от ей подобных. Правильно определенная миссия обязательно несет в себе характеристику уникальности компании.

Задачи

• относятся к уровню подразделений компании;

• носят оперативный характер;

• обычно множественны.

Цели

• часто представлены в стоимостном выражении;

• выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании;

• разрабатываются высшим руководством.

Миссия

• носит общий характер;

• определяет смысл существования компании;

• выявляет организационные перспективы;

• может быть оформлена письменно.

Рис. 2. Соотношение между стратегической установкой, целями

и задачами компании^[15] [5, стр. 42]

Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования компании, выражающие смысл ее существования.

Цели компании – это конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится компания. Иначе говоря, это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и куда направлена ее деятельность^[16]. [4, стр. 37]

Чтобы внести реальный, истинный вклад в успех компании, цели должны обладать рядом характеристик^[17] [6, стр. 179-183]:

• Конкретные и измеримые цели, при реализации которых руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. В дальнейшем это становится важным при выполнении контрольных функций.
• Ориентация целей во времени. Следует точно определять не только что компания хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.
• Достижимые цели. Выбор цели, которая превышает возможности компании из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни связывают вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели делают средства, используемые для мотивации сотрудников, менее эффективными.
• Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения для достижения одной цели не должны мешать достигать другие цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно их обоснует, затем информирует о них и стимулирует их осуществление компании. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.^[18] [6, стр. 183]

Задачи компании относятся к уровню ее подразделений; носят оперативный характер. Задач может быть множество как оперативного, технического, так и информационного характера (разрабатывается регламент внутреннего взаимодействия между структурными подразделениями).

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает базу для определения миссии и целей компании, а также выработку стратегии поведения, позволяющей компании осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса ^[19][4, стр. 29]:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление компанией призвано обеспечивать баланс входа и выхода. При нарушении этого баланса она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса, т.е. в структуре стратегического управления первым является блок анализа среды. Анализ среды предполагает три ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании.

Определение стратегических альтернатив занимает центральное место

в процессе стратегического управления: дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения.

Выбор стратегии из ряда выявленных альтернатив производится выбор стратегии по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям кампании. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии: особенность данного этапа состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленных целей. Случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, т.е. либо неверно был проведен анализ и, поэтому, сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Но, зачастую, стратегия неосуществима еще и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал – это эффективное использование человеческого ресурса. Основная задача выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в компании, переводящих ее в такое состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.^[20] [4, стр. 30]

Контроль и оценка стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении, обеспечивающим устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и целями. Основные задачи любого контроля:

• определение показателей для проверки; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами, другими показателями;

• выяснение причин отклонений (по результатам оценки);

• выполнение корректировки стратегии в случае необходимости.

Эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании, что отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении возможности реализации принятой стратегии в дальнейшем и возможности прийти к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей компании.^[21] [4, стр. 31]

2.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Разработка стратегии любой компании – бюджетной, коммерческой, бюджетной, автономной, муниципальной, начинается с анализа внешней среды. От правильности данного анализа зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. ^[22][4, стр. 33]

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования компании, источниками которой являются библиотеки, журналы, книги, газеты, информационные системы, Интернет, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.

Периодические обзорные доклады представляются руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных компаниях такая работа ведется постоянно.^[23] [5, стр. 26]

Руководители компании оценивают внешнюю среду по трем параметрам^[24] [6, стр. 191]: изменения, воздействующие на разные аспекты текущей стратегии; факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии компании (контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам); факторы, представляющие больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Факторы, определяющие стратегический выбор компании (рис.3):

– внешние факторы: социальные, политические, общественные условия, законодательство; привлекательность отрасли, конкурентные условия; возможности и опасности для компании;

– внутренние факторы: сильные и слабые стороны компании; конкурентная рыночная позиция; персональные амбиции; этические принципы; философия бизнеса; культура компании и др.

Взаимодействие факторов носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Целесообразно упомянуть о четырех крупных группах факторов внешней среды, представляющих части ее комплексного анализа.

Политические и правовые факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень возможностей и угроз в деятельности компании, например, изменения в налоговом законодательстве.

Экономические факторы – это возможность получения кредита, степень влияния изменения курса обмена валют, объемы предстоящих выплат налогов и др. На способность компании оставаться прибыльной непосредственное оказывает здоровье и благополучие экономики.

Рис.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

(стратегическая ситуация компании)

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают воздействие практически на все компании. Новые тенденции создают тип потребителя и вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии компании.

Технологические факторы – основной двигатель производственного и, шире, – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые

виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны

осознавать и оценивать.^[25] [5, стр. 15-18]

Внутренние факторы – анализ информации для обоснования выводов и принятия эффективных решений. Анализ должен включать^[26] [3, стр. 46]:

• оценку действующих стратегий;
• анализ использования потенциала компании;
• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
• выявление сильных и слабых сторон;
• определение стратегических проблем (задач).

Наибольший интерес представляет выявление сильных и слабых сторон.

Сильные стороны компании – это все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система управления качеством продукции, процессами и др.

Слабые стороны компании – это помехи, не позволяющие достичь преимуществ над конкурентами: Слабые стороны: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.^[27] [3, стр. 51]

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды компании, определяющей тот потенциал и те возможности, которыми

она располагает – это маркетинговая, финансовая, производственная, кадрово-организационная составляющая.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды компании – это наличие общих ценностей; гордость за свою компанию; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе.

Достижение глобальных целей, т.е. осуществление миссии компании во многом зависит от того, насколько сотрудники компании видят и поддерживают будущее своей компании, разделяют его и вкладывают свои знания и внутренние устремления.

Большое значение следует уделить возможным сочетаниям характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами компании с помощью SWOT-анализа (ситуационного) как наиболее эффективного.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – опасности, угрозы) может осуществляться как для компании в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты важны при разработке стратегических и маркетинговых планов.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных, и слабых сторон, угроз и возможностей, а далее – установление цепо­чек связей между ними для использования в формулировании стратегий.

Технология проведения анализа – создание матрицы SWOT (таблица 2).

Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию компании.

	Возможности - выход на новые рынки; - расширение производства; - другое;	Угрозы - появление новых конкурентов; - замедление роста рынка; - другое;
Сильные стороны - наличие портфеля проектов;	I Сила и возможности	II Сила и угрозы
- совершенная технология;
- другое;
Слабые стороны	III Слабость и возможности	IV Слабость и угрозы
- нехватка оборотных средств;
- уход из компании квалифицированных кадров;
- другое:

Таблица 2

Матрица SWOT

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны компании для реализации ее возможностей, появившихся на рынке.

II – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III – стратегии, минимизирующие слабости компании, используя возможности ситуации.

IV – стратегии, минимизирующие слабости компании и угрозы, появившиеся во внешней среде.^[28] [3, стр. 53]

Представляется целесообразным подробнее осветить некоторые этапы стратегического управления, например, стратегические альтернативы. Несмотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, внешних возможностей и угроз. При этом важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, поскольку существует тенденция учитывать наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Но оценка субъективна. Очевидные варианты не обязательно лучшие. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.^[29] [5, стр. 36]

Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами компании, возможностями и угрозами внешней среды. Перед компанией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

Каждую из этих альтернатив, причины, по которым компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной – к данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост; рост; сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.^[30] [6, стр. 196-199]

Стратегии ограниченного роста – установление целей от достигнутого (с учетом инфляции); она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией (компания удовлетворена своим положением), т.к. это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста – это ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; является второй наиболее часто выбираемой для развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство; в статичной – может привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним или внешним. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта, либо то и другое одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов компании. Рост может приводить к объединению компаний не связанных отраслей, самая признанная из которых – слияние корпораций.

Сокращение – альтернатива, реже всего выбираемая руководителями Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически это может означать здравый путь рационализации: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях, для объединения любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.

При выборе стратегии целесообразно составить таблицу, содержащую оценку факторов, влияющих на ее выбор.

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии^[31] [3, стр. 65], приведен в таблице 3.

Приведен пример компании, которая располагает достаточными, но небольшими средствами, – 25 млн. рублей.

Таблица 3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегии

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий

Фактор	Влияние фактора
1. Риск	Степень риска не должна превышать 25%
2. Величина финансовых средств	Располагаемые финансовые средства не более 25 млн. руб.
3. Отношение персонала компании к возможным изменениям	Со стороны персонала не ожидается сопротивления, т.к. сложившаяся ситуация приводит к ухудшению экономического положения компании
4. Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии	Увеличение прибыли на 10% в год. Укрепление конкурентных позиций на рынке товаров и др.
5.Другое	Другое

до минимума. Выбор стратегии – непростая задача. Ее можно осуществлять на основе установления критериев, выполнение которых обязательно: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени, поведение владельцев акций и др.

Но еще более сложная задача – это подбор инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки стратегии и сократить время перестройки работы компании.

2.3. Процесс реализации стратегии компании

В общем виде процесс реализации стратегии можно представить в виде схемы (Рис. 4)

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие [5, стр. 45-46]:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, который применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции надо систематически отслеживать фактические перемены и следует определять цикличность контроля.

Рис. 4. Процесс реализации стратегии компании^[32] [6, стр. 215]

Эти варианты действий пересматривают каждый год.

1. Разработка организационной структуры, обеспечивающей максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в компании. Структура компании может быть горизонтальной или вертикальной (централизованное или децентрализованное принятие решений), а также степень ее деления на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
2. Выбор системы (разных систем) управления компанией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.
3. Политика компании играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность является реальным фактом, т.к. различные группы имеют свои цели и программы, поэтому между ними возможен конфликт, результатами которого являются борьба и создание коалиций, которые могут привести к изменению стратегии компании.
4. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля для совместных действий и координации между различными подразделениями. Компания должна выработать оптимальность анализа их показателей, управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления компанией. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от компании различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Кроме того, необходимо сформулировать конкретные планы по ресурсам и различным функциональным областям.^[33] [5, стр. 47]

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.^[34] [4, стр. 57-59]

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Возможны корректировки, если произошли изменения в среде, и обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников для подготовки почвы вовлечения в реализацию стратегий.

Второй этап – принятие высшим руководством решения по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.

На третьем этапе – принятие высшим руководством решения по поводу организационной структуры – выясняется соответствие организационной структуры принятым к реализации стратегиям, вносятся изменения в организационную структуру компании.

Четвертый этап – проведение необходимых изменений в компании (иногда за несколько лет), без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Пятый этап – участие высшего руководства в реализации стратегии состоит в пересмотре плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства (например, для получения более высоких доходов). Однако важно избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства.

Стратегический контроль^[35][4, стр. 67-69]

Выработка стратегии позволяет компании определить направление и способ ее движения к целям. Выполнение стратегии создает условия для того, чтобы компания могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда компании были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле среда очень изменчива, поэтому перед управлением стоит серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется компания к своим целям, а также определения

того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Это определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей напрямую связано со стратегией, которую реализует компания. Существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние компании:

• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля – задача стратегического значения, так как от этого зависит оценка успешности выполнения стратегии.

Система измерения и отслеживания параметров – очень трудная задача, т.к. во многих случаях измерить их не так уж просто. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1. Система контроля на основе рыночных показателей функционирования компании, например, цены на продукты, цены на акции и доход компании на инвестированный капитал (измерение в рыночном сравнении состояния этих параметров).
2. Измерение и отслеживание состояния выхода подразделений компании, которым устанавливаются цели и после этого оценивается выполнение поставленных им заданий.
3. Бюрократический подход к контролю – стандартизация, т.е. установление подробных процедур, правил поведения и действий. При этом отслеживается и контролируется не то, что получено, а насколько верно выполняются установленные процедуры (правила)
4. Установление норм отношений и системы ценностей в компании, т.е. контроль превращается в самоконтроль. Свою работу и свои результаты участники контролируют с позиций интересов компании.

Выводы по главе 2

Определение миссии и целей характеризует саму сущность компании, т.е. для чего она создана и какие глобальные вопросы призвана решать. В этом философский смысл компании, как-бы ее историческое предназначение. Для достижения своей миссии структурные подразделения компании призваны решать определенные задачи, зависящие от функциональных функций подразделений.

При этом для выбора стратегии необходим анализ внешней среды, не зависящей от компании, а также внутренних факторов, обусловленных характером работы структурных единиц компании. Для анализа внешней среды используются самые разные информационные источники, сравнительные характеристики и др.

Выбор стратегии может быть краткосрочным, среднесрочным, а также долгосрочным, например, на десять лет. Он базируется на прогнозных данных, зависящих от многих факторов: политических, экономических, технологических и др.

Процесс реализации стратегии во многом зависит от правильности выполненного анализа среда, а также от кадрового потенциала.

В процессе реализации стратегии осуществляется стратегический контроль, позволяющий определить ответ на главный вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению миссии и стратегических целей компании.

В свою очередь, применение определенных параметров контроля позволит своевременно откорректировать выбранные альтернативы, используемые для реализации стратегического менеджмента компании.

Все вышеперечисленное в равной степени распространяется на агентство «Мосгортур», особенностью которого является формирование стратегии управления в целях реализации принципа конкурентоспособности на рынке туристических услуг. При выявлении конкурентных преимуществ компании используется анализ: потенциала рынка; трендов рынка; перспектив развития рынка (факторов влияния); ожидаемых инноваций; потребностей людей в новых видах услуг для реализации отдыха и туризма детей.

Конкурентные преимущества формируются компанией ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает «Мосгортур» определить те средства, которые разумно потратить ради завоевания и удержания рынка. Эти средства «Мосгортур» как государственная автономная организация может зарабатывать сама и затем эффективно тратить на свое развитие, а также улучшение условий труда и для дополнительного материального стимулирования своих сотрудников.

Глава 3. Функции стратегического менеджмента

3.1.Основные функции

Функции менеджмента – это специфические виды управленческой деятельности, осуществляемые специальными приемами и способами в управлении любой компанией, на любом уровне.

Основные функции связаны между собой логической и временной последовательностью, каждая последующая функция выполняется после и на основании предыдущей:

1. Планирование – проектирование результата в условиях ограничений по времени и ресурсам. Ему уделено особое внимание, поскольку это процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, а также для управления кадрами. Виды планирования:

Стратегическое планирование – это попытка заглянуть в долгосрочные перспективы на основополагающие составляющие компании – все более актуально для российских предприятий, которые ведут (стремятся вести) конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Тактическое планирование – это промежуточные цели на пути достижений стратегических целей и задач (среднесрочные).

Оперативное планирование – это краткосрочное планирование.

Все три типа планирования – это бизнес-план функционирования компании.

2. Организация – проектирование структуры фирмы, определение целей, задач, функций и др. подразделений и работника.

3. Координация – согласование деятельности подразделений, работников по срокам и промежуточным результатам.

4. Мотивация – побуждение людей к эффективной деятельности для достижения целей, заключается в том, что должны быть созданы такие условия для работника, при которых он хотел бы работать с полной отдачей, необходимо знать потребности сотрудников как основу мотивов деятельности

5. Контроль – непрерывное сопоставление фактического состояния компании с заданным и внесение необходимых коррективов.

3.2.Конкретные (специфические или частные) функции

Их состав и содержание зависят от специфических условий деятельности. Например, управление конструкторской, технологической подготовкой производства, материально-техническим обеспечением и др.

Конкретные функции связаны между собой тем, что они осуществляются в рамках одной компании и служат достижению общих целей компании. Каждая конкретная функция управления осуществляется путем последовательного выполнения основных функций.

Стратегия менеджмента в современной компании охватывает огромное количество функций и подразделений: планирование, снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования, разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных в компании, в единый узел.

Единство действий, подходов отражает текущую стратегию компании, которая зависит от слаженной работы конкретных отраслевых подразделений.

Регламент взаимодействия структурных подразделений компании позволяет оптимизировать стратегию на данный момент, выяснить ее слабые стороны, недостатки и вовремя выполнить действия по совершенствованию (корректировке) стратегических планов.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: внутренние компетенции, внешние компетенции, динамические способности.^[36] [6]

Выводы по главе 3

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных, эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции ряда российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе не столь важно какими активами обладает ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их. Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать такие факторы, которые обеспечивают существенные, пороговые конкурентные преимущества. Для их создания нужен значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.

Например, к внутренним компетенциям можно отнести: научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию); наличие отработанных, эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, маркетинг, планирование, мотивация персонала и др.); наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам; наличие высококвалифицированного персонала, который сложно найти на рынке, а также длительно по времени подготовить, повышая квалификацию персонала.

4. Особенности стратегического менеджмента «Мосгортур»

4.1. Общая характеристика "Мосгортур", миссия, цели и задачи

Согласно федеральному закону автономным учреждением признается некоммерческая организация, созданная РФ, субъектом РФ или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ полномочий органов государственной власти, полномочий органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, средств массовой информации, социальной защиты, физической культуры и спорта.^[37] [9]

В своей деятельности автономное учреждением руководствуется положениями устава, отраслевых и других нормативно-правовых актов.

Государственное (муниципальное) задание для автономного учреждения формируется и утверждается учредителем в соответствии с видами деятельности, отнесенными его уставом к основной деятельности. Несмотря на объем утвержденных государственных услуг, такой тип учреждений как государственное автономное создавался с целью снижения расходов бюджета на содержание государственных учреждений, а также создания условий для самостоятельного развития дополнительных источников финансирования за счет организации приносящей доход деятельности.

Рассмотрим принцип реализации стратегического менеджмента в туристической отрасли на примере "Мосгортур".

Государственное автономное учреждение вправе осуществлять иные виды деятельности лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах – уставе.

Доходы автономного учреждения поступают в его самостоятельное распоряжение и используются для достижения целей, ради которых оно создано. При реализации этих процессов руководство должно проявить все искусство стратегического управления с целью повышения собственной конкурентоспособности на рынке, увеличения объемов заработанных средств.

«Мосгортур» – крупнейший в России детский туроператор; находится в ведомственном подчинении Департамента культуры города Москвы, занимается организацией детского отдыха и оздоровления льготных категорий, как автономное учреждение создано в 2011 году Правительством Москвы, с 2013 года его учредитель – Департамент культуры города Москвы. «Мосгортур» совместно с департаментами Москвы организует отдых детей-спортсменов и других детских коллективов различной направленности, а с 2014 года, кроме перечисленного, занимается реализацией коммерческих путевок.

В 2014 году агентством «Мосгортур» сформирован отчет об устойчивом стратегическом развитии, в котором представлен анализ внешней и внутренней среды, конкурентного рынка среди поставщиков аналогичных услуг.^[38] [11]

«Мосгортур» согласно признан с 2014 года единственным исполнителем по закупке услуг по организации отдыха и оздоровления детей на территориях республики Крым и города Севастополь для всех регионов страны.

Государственное задание "Мосгортур" на 2017 год и плановый период 2018-2019 гг. утверждено приказом Департамента культуры города Москвы от 19 декабря 2016 года №993 (ежегодно происходит уточнение задания).

Оказание услуг по организации выездного отдыха и оздоровлению детей запланировано: 40 тыс. человек – в 2017 году, по 50 тыс. – в 2018 и 2019 гг.

Ежегодно из Москвы на отдых выезжает более 80-ти тыс. детей до 17 лет.

В соответствии со своим Уставом "Мосгортур" выполняет около 45 различных направлений деятельности, например, таких как:

• Организация и проведение мероприятий по обеспечению отдыха и оздоровления детей, в т.ч. находящихся в трудной жизненной ситуации;
• Организация предоставления путевок для отдыха и оздоровления.
• Отбор оздоровительных организаций для реализации государственного задания на обеспечение отдыха и оздоровления детей и молодежи.
• Разработка и реализация программ по профессиональной подготовке, повышению квалификации и стажировке специалистов в сфере отдыха и оздоровления детей и молодежи.
• Разработка и реализация программ отдыха и оздоровления детей.
• Реновация, сохранение, эксплуатация оздоровительных объектов и развитие инфраструктуры отдыха и оздоровления детей и молодежи, в том числе в рамках государственного частного партнерства.
• Организация привлечения частных инвестиций в создание объектов инфраструктуры для решения общегородских социальных задач по отдыху и оздоровлению детей и молодежи, санаторно-курортному лечению и реабилитации детей-инвалидов.
• Обеспечение мониторинга проектирования, строительства, организации эксплуатации и функционирования Санаторно-оздоровительного комплекса "Камчия" и других оздоровительных объектов, находящихся в собственности города Москвы.
• Санаторно-курортная деятельность

Кроме того, «Мосгортур» предоставляет сертификаты на получение выплаты (и сами выплаты по ним) на самостоятельную организацию отдыха и оздоровления детей родителями или иными законными представителями, а также организует выплаты компенсации за самостоятельно приобретенные родителями или иными законными представителями путевки для отдыха и оздоровления детей.

"Мосгортур" согласно своему Уставу вправе реализовывать большой спектр дополнительных услуг, например:

• Организация отдыха и досуга детей, подростков и других категорий граждан (в форме культурно-массовых мероприятий, 10 походов, поездок, экскурсий, экспедиций, в т.ч. в другие города и страны, и др.).
• Организация подготовки и проведение мероприятий информационного, культурно-просветительного, научно-технического, образовательного характера стационарного и/или выездного типа (форумов, конференций, выставок, корпоративных мероприятий и т.п.).
• Оказание туристских услуг, в том числе услуг по организации путешествий/экскурсий по познавательным маршрутам, туристских слетов, развлекательных поездок, поездок на образовательные, культурные, спортивные и иные мероприятия, с активными видами передвижения (категорийные и некатегорийные маршруты), организация международных и межрегиональных обменов.
• Оказание медицинских услуг.
• Организация и оказание услуг общественного питания.
• Организация транспортных услуг и пассажирских перевозок.
• Осуществление деятельности страхового агента.
• По согласованию и/или по поручению Учредителя вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность согласно законодательству РФ.
• Разработка, производство и реализация программно-технических средств различного характера, их дальнейшее сопровождение.
• Оказание рекламных услуг, в том числе предоставление юридическим и физическим лицам права проведения рекламных акций и иных маркетинговых мероприятий на договорной основе в соответствии с целью деятельности Учреждения.
• Продажа билетов в музеи и выставочные залы города Москвы на театральные, спортивные и другие мероприятия.
• Осуществление комиссионной, оптовой, розничной торговли предметами народного потребления, художественного творчества, декоративно-прикладного и технического творчества и продукцией, сопутствующей деятельности Учреждения.
• Выявление, обобщение и внедрение инновационных технологий, передового опыта в практику организации отдыха и оздоровления детей, работы музеев, выставочных залов, изучение эффективности их внедрения.

Начиная с 2014 года, "Мосгортур" фактически реализует функции стратегического менеджмента, для чего агентством сформулированы определения миссии, основных целей и задач.

Миссией "Мосгортур" является предоставление равных лучших условий для благоприятного отдыха детей. В своей деятельности "Мосгортур" придерживается лучших международных норм и стандартов, развивая российскую практику детского отдыха. Эти принципы детского отдыха основываются на таких ценностях, как честность, добросовестность, уважение и забота о людях; командная работа, профессионализм и характеризуются ответственностью перед потребителями услуг, обществом, сотрудниками компании, партнерами.

Стратегические цели и задачи «Мосгортур»:

• расширение масштабов деятельности;

• развитие коммерческого направления;

• максимальное соответствие лучшим международным практикам в области развития.

Расширение масштабов деятельности включает:

1. Повышение спроса на услуги компании круглый год, несмотря на то, что традиционно спрос на детский отдых был выше в летний период из-за продолжительности летних каникул. Востребованность отдыха во время весенних и осенних каникул возрастает. И, если раньше услуги "Мосгортур" носили больше сезонный характер, то сейчас ситуация меняется, что влечет за собой потребность разрабатывать и предлагать услуги круглогодично.

2. Совершенствование организации перевозок детей до мест отдыха и обратно. Особое внимание уделяется вопросам перевозок детей, в частности, вопросам безопасности детей, медицинского сопровождения, питания, оптимизации издержек при транспортировке детей в места отдыха и обратно.

3. Повышение профессионализма организаторов детского отдыха. "Мосгортур" занимается регулярной переквалификацией сотрудников; проводятся слеты вожатых, тренинги, инструктивные выезды и т. д.

4. Социально-экономическое развитие территорий и качества жизни населения в области дислокации мест детского отдыха. Уделяется пристальное внимание условиям размещения детей, вложению активов в развитие территорий и инфраструктуры оздоровительных организаций.

5. Экономичное потребление энергоресурсов. "Мосгортур" руководствуется принципами бережного отношения к окружающей среде, транслирования примеров правильного поведения молодому поколению.

6. Доступность детского отдыха для широких слоев населения, в т.ч. детей с ограниченными возможностями здоровья. На эти цели ежегодно из бюджета города финансируются детские оздоровительные кампании как меры социальной поддержки граждан льготных категорий. Кроме того, реализуется возможность приобретения путевок для не льготных категорий детей.

7. Четкая организация детского отдыха служит инструментом устойчивого развития экономической системы региона/страны. Регулярный отдых и оздоровление с раннего возраста способствует не только укреплению иммунитета, физических и психологических способностей человека. При этом приобщение детей к потребности в здоровом образе жизни помогает развитию активных позиций детей, а также их успешному будущему.

Развитие коммерческих направлений деятельности. Кроме основных задач "Мосгортур", связанных с эффективным выполнением государственного задания, согласно стратегии развития важной экономической целью является совершенствование коммерческого направления, что выражено в реализации путевок на коммерческой основе.

Развитие и продвижение Московского стандарта детского отдыха как совокупности параметров и требований, определяющих качество оказываемых услуг в сфере организации детского отдыха, которые предъявляются к поставщикам услуг. Данный стандарт разработан согласно предложениям москвичей на портале "Активный гражданин".

Основными стратегическими приоритетами "Мосгортур" являются:

• высокий стандарт качества при реализации услуг;

• экологичный подход к деятельности в регионах его присутствия;

• охрана жизни, охрана труда и здоровья сотрудников;

• развитие объектов инфраструктуры отдыха и оздоровления.

Для осуществления своих стратегических задач "Мосгортур" выполняет:

• сбор, систематизацию и учет сведений, необходимых для определения потребностей города Москвы в детском отдыхе и оздоровлении;

• сбор и учет заявок, направляемых органами исполнительной власти города Москвы, выступающими заказчиками выездного отдыха и оздоровления детей, обучающихся в подведомственных им учреждениях.

• 1. 4.2 Функции стратегического менеджмента

Функциями стратегического менеджмента "Мосгортур" являются:

• планирование (на основе поступивших заявок) выездного отдыха и оздоровления детей на предстоящий год;

• разработка уникальных программ детского отдыха;

• подготовка вожатых для реализации уникальных программ в детских оздоровительных лагерях;

• отбор лучших поставщиков услуг и товаров.

• контроль качества оплаченных услуг по отдыху детей, предоставляемых оздоровительными учреждениями, а также выполнение ими требований Московского стандарта детского отдыха;

• организация и проведение совместных с детскими оздоровительными организациями мероприятий для повышения эффективности их деятельности.

Мероприятия по реализации стратегии. «Мосгортур» для реализации поставленных стратегических целей проведены исследования внешней и внутренней среды, модернизация в организационной структуре; определены целевые группы потребителей; осуществлена оценка эффективности деятельности, а также выполнены мероприятия по подготовке персонала.

Организационная структура "Мосгортур» (приложение 1) представляет собой линейно-функциональную структуру, при которой всю полноту власти и, соответственно, ответственности берет на себя руководитель, возглавляющий отдельное подразделение. При разработке и подготовке решений, проектов и др. задействован персонал в разрезе функциональных подразделений. Генеральному директору подчиняются первый заместитель и заместители генерального директора, в ведении которых находятся несколько управлений.

В настоящее время существует востребованность отдыха круглогодично, в связи с чем появилась необходимость решения вопроса эффективного управления персоналом для равномерного распределения нагрузки в течение года, мотивации развития у сотрудников многозадачности, внедрения в практику найма временного персонала. Важно отметить, что в структуре компании созданы подразделения, ориентированные на выполнение стратегических целей таких как работа с потребителем, организация спроса и повышение заинтересованности в услугах "Мосгортур" — это Управление продаж; Управление по работе с клиентами, которые нацелены на оказание платных услуг и получение прибыли компанией; Управление маркетинга и связей с общественностью, в составе которого есть Отдел управления стратегией, что крайне нетипично для государственных учреждений.

В систему работы внедрены новые электронные системы: "МегаПлан" и "Система электронного документооборота Правительства Москвы", которые позволяют повысить оперативность решения вопросов, уменьшить бумажный документооборот, минимизируя влияние "человеческого фактора".

В рамках исследования внешней среды "Мосгортур определен основной круг заинтересованных сторон, исходя из сферы и специфики деятельности компании, — это клиенты компании и органы государственной власти.

Принципы взаимодействия с заинтересованными сторонами. Основной своей задачей "Мосгортур" видит обеспечение устойчивого удовлетворения базовой потребности в отдыхе. Ответственность перед заинтересованными сторонами проявляется в предоставлении им свободного и своевременного доступа к информации на предмет безусловного обеспечения всех базовых прав граждан и социальных групп. "Мосгортур" старается выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, основанные на взаимном доверии и уважении. Компания в целом стремится учитывать интересы разных категорий клиентов и развивать предоставляемые услуги из многообразия их потребностей. Для взаимодействия в "Мосгортур" выстроен ряд каналов связи: личные встречи с руководством, взаимодействие через профсоюз, регулярные опросы и анализ обратной связи по различным аспектам жизни компании. Взаимодействие с органами государственной власти в реализации детского отдыха в России "Мосгортур" осуществляет на федеральном и региональном уровнях, руководствуясь следующими принципами:

1. Строгая приверженность законодательным нормам.
2. Планирование.
3. Соблюдение трудового законодательства.
4. Обеспечение экологической безопасности и ответственное использование природных ресурсов, развитие экономического и рекреационного потенциала страны.
5. Развитие диалога с федеральными и региональными органами государственной власти для совершенствования законодательства в сфере детского отдыха, упрощения организационных процессов доступа к отдыху, развития коммерческой деятельности на местах.

В рамках взаимодействия с органами власти, "Мосгортур" следует политике выстраивания долгосрочных партнерских взаимоотношений. Одной из целей данного взаимодействия является стремление к улучшению социально-экономических условий для ведения и развития отрасли детского отдыха, содействие социально-экономическому развитию территорий. "Мосгортур" поддерживает диалог на уровне административных органов власти в регионах пребывания, затрагивая вопросы совместного развития инфраструктуры детского отдыха, экологии, открытости, создания благоприятных условий для экономической деятельности и др.

Цель социальной концепции политики "Мосгортур" — проведение комплексной политики по управлению социальными вопросами. Социальная направленность политики способствует упрочению ее репутации и реализации стратегии развития. К числу заинтересованных групп общества относятся: клиенты компании; организованные общественные группы: государственные, общественные и некоммерческие организации; отдельные граждане как представители общественных организаций. В рамках взаимодействия компания поддерживает развитие образовательных, культурных, социальных проектов не только для Москвы, но и для регионов России.

Взаимодействие с сотрудниками компании. "Мосгортур" стремится обеспечить достойный уровень оплаты и условий труда. Свою ответственность как работодателя видит в предоставлении рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот, возможностей карьерного роста и повышения квалификации, а также заботе о всестороннем профессиональном и культурном развитии сотрудников. Компания заинтересована в привлечении высококвалифицированных трудовых ресурсов и создании для них привлекательных условий труда.

Отдел по работе с обращениями и контроля качества создан для рассмотрения жалоб, обращений клиентов, а также контроля качества предоставляемых услуг. Главная задача — оперативное реагирование на обращение, разрешение ситуации, определение степени ответственности и недопущение проблем в будущем. Работа по рассмотрению обращений граждан расценивается как одна из основных государственных функций по обеспечению конституционных прав и интересов граждан, является одним из приоритетных направлений в деятельности “Мосгортур” и ведется в строгом соответствии с федеральным законодательством^[39] [10].

Активное движение в направлении устойчивого развития позволяет обеспечить долгосрочный рост "Мосгортур", сочетая базовые общественные и гуманитарные ценности, экологические стандарты и охрану окружающей среды с коммерческой деятельностью и экономическими приоритетами.

Контроль реализации политики стратегического менеджмента осуществляется в соответствии с принятыми в "Мосгортур" параметрами. Стратегическое развитие и управление «Мосгортур» основано на трех жизненно основополагающих элементах: обществе, природе и экономической эффективности, тесно взаимосвязанных между собой.

Для обобщения стратегии управления в туристической отрасли целесообразно в качестве характерного примера привести схему Н.В. Цопа (к.э.н., Национальная академия природоохранного и курортного строительства, Симферополь), рекомендуемого алгоритма стратегического управления туристической организацией (рис.5).

Выводы по главе 4

Туристическая деятельность подвержена влиянию среды как ни одна другая социально-экономическая сфера, поэтому использование принципов стратегического управления в отечественной практике становится жизненно необходимо. Кратко сформулировать сущность стратегического управления «Мосгортур» можно в получении ответа на три вопроса:

1. Фактическое положение дел в организации в настоящее время.
2. Прогноз ситуации в будущем (через три, пять, десять лет).
3. Способы достижения желаемых целей.

Для ответа на первый вопрос необходимо анализировать текущую ситуацию, в которой находится туристическая компания. Для этого важно осуществлять постоянный мониторинг внешней и внутренней среды с целью распознания и адекватного реагирования на все происходящие изменения. Ответ на второй вопрос – это четкое определение того, к чему стремится организация, какие ставит цели и какие стратегические решения хочет принимать в будущем, формирование каких стратегий ставит перед собой.

Третий вопрос связан с формированием деятельности по реализации выбранной стратегии, ее контролем и оценкой, в ходе выполнения которых возможна корректировка этапов реализации первых двух вопросов.

Базисом, на котором строится модель стратегического менеджмента в туризме, является анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения, оценку которого необходимо осуществлять постоянно. Кроме того, факторы внешней среды в основном не поддаются воздействию. Итак, основной стратегического развития является формирование и управление конкурентоспособными на национальном рынке туристическими услугами. Учитывая то, что внешние вызовы в сфере стратегического менеджмента в туристической отрасли постоянно трансформируются, приобретая новые особенности и направления, потребность в новых разработках в сфере туристической деятельности, развития отдыха, оздоровления детей и модернизации «Мосгортур» остается наиболее актуальной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высокая эффективность производства в ведущих капиталистических странах обусловлена не фактором собственности, а, прежде всего, высокой квалификацией руководителей и филигранно отработанной системой управления, направленной на получение максимально возможного дохода.

В условиях рыночных отношений российские компании стремятся при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства, сбыта продукции, конкурентоспособности. Для достижения этих целей нужна долгосрочная программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений параметров выпускаемой продукции в зависимости от спроса.

Сущность стратегического менеджмента заключается в решении данных задач, является непрерывным процессом. При реализации стратегий необходимо отслеживать и производить их оценку, контроль и корректировку.

Современное понимание стратегии – необходимость сохранения максимальной гибкости компании и ее конкурентоспособности приведены на примере «Мосгортур».Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Для реального повышения эффективности деятельности компании нужно организовать процесс внедрения и использования современных прогрессивных тенденций развития и др. При этом уровень и динамика будут зависеть от качества планирования внутри компании, системы и структур управления, организации и стимулирования труда сотрудников. Совершенствование стратегического планирования как основной фактор влияет на развитие и реализацию ее стратегического менеджмента.

Однако при наличии всех факторов главным для «Мосгортур» остается заинтересованность и мотивация в работе высококвалифицированного персонала, что позволит успешно реализовать стратегические решения компании, оставаться конкурентоспособной на рынке туристических услуг.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989

Бухалков М. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.,1999.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997

6. Ованесов А., Идрисов А. Статья «Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе» http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

7. Печерский А.С. Статья: «Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?» на сайте http://www.aup.ru/articles/management/16.htm

8. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб.: 1997.

9. Федеральный закон от 03.11.2006 N 174-ФЗ (ред. от 27.11.2017) "Об автономных учреждениях" {КонсультантПлюс}

10. Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации"{КонсультантПлюс}

11. Отчет об устойчивом развитии «Мосгортур» https://mosgortur.ru/uploads/files/585281e34b1e3.pdf

12. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под редакцией проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006

13. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под редакцией Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005

Приложение 1

Управленческая структура ГАУК «Мосгортур»

•Генеральный директор, заместители

•Управленческий аппарат

•Организационно-аналитическое управление

•Отдел развития инфраструктуры, имущественного комплекса, организации взаимодействия и сотрудничества с Санаторно-оздоровительным комплексом "Камчия" (Болгария)

•Планово-экономическое управление

•Управление административно-хозяйственного обеспечения

•Управление закупок

•Управление имущественно-земельных отношений

•Управление маркетинга и связей с общественностью

•Управление организации работы с вожатыми

•Управление по предоставлению услуг населению

•Управление по работе с персоналом

•Управление по технической эксплуатации, ремонту и строительству зданий, сооружений и инженерных сетей

•Управление подготовки и программ детского и семейного отдыха

•Управление продаж

•Управление проектов и контроля качества

•Управление сопровождения экскурсионной и контрактной деятельности

•Управление транспортного обеспечения и отправок

•Отдел безопасности

•Отдел бухгалтерского учета и отчетности

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, с.5. ↑

2. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.

   ↑

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с.7. ↑

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.13-14. ↑

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов , с.15. ↑

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.26 ↑

7. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989, с.239-240 ↑

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.12 ↑

9. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989, с.29-31. ↑

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.22. ↑

11. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.30-33 ↑

12. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.26 ↑

13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 ↑

14. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.35 ↑

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.42. ↑

16. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.37 ↑

17. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997,с.179-182. ↑

18. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента,с.183 ↑

19. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.29 ↑

20. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.30-31 ↑

21. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.31 ↑

22. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.33 ↑

23. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с,26 ↑

24. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997, с,191 ↑

25. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.15-18. ↑

26. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с.46 ↑

27. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с.51 ↑

28. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с.53 ↑

29. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.36. ↑

30. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997, с,196-199. ↑

31. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с.65 ↑

32. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997, с.215. ↑

33. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002, с.47. ↑

34. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.57-59. ↑

35. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998, с.67-69. ↑

36. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm Александр Ованесов, Александр Идрисов, Aup.ru ↑

37. Федеральный закон от 03.11.2006 N 174-ФЗ (ред. от 27.11.2017) "Об автономных учреждениях" {КонсультантПлюс} ↑

38. https://mosgortur.ru/uploads/files/585281e34b1e3.pdf ↑

39. Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ "О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации"{КонсультантПлюс} ↑