Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ООО «Доверие»

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной курсовой работы определяется тем, что понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу медицинской сферы. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работника сферы гостеприимства более ценными могут оказаться уважение коллег, клиентов и интересная работа, а не материальные выгоды.

Поэтому цель данной курсовой работы – изучить систему мотивации персонала на предприятии и разработать рекомендации для повышения мотивации персонала.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) описать теоретические основы мотивации;

2) рассмотреть систему мотивации на предприятии;

3) разработать пути совершенствования системы мотивации на этом предприятии.

Объектом исследования является ООО «Доверие».

Предмет исследования – действующая система мотивации организации ОО «Доверие».

Работы выполнена на основе учебных материалов отечественных и зарубежных авторов – специалистов в области управления персоналом.

1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1. Мотивация персонала и причины ее неэффективности

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. [7, c. 15]

Рис. 1. Схема стимулирующего воздействия

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. [3, c. 94] Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (Рис. 1). [10, c. 176]

Говоря о мотивации персонала, всегда имеется в виду внутреннее желание человека работать качественно и чувствовать заинтересованность в отличном результате своего труда. Существует много определений этого понятия, например следующее: Мотивация — это осознанное стремление человека к действию, направленному на достижение каких-либо задач. Это действие принимается в данном случае как необходимое. Проще говоря, мотивированный персонал воспринимает поставленные задачи как свои личные. Ему важно чувствовать положительную динамику, поэтому он выполняет работу с энтузиазмом. На каждого человека действуют внутренние и внешние факторы мотивации. [4, c. 45]

Среди внутренних факторов следует выделить самоутверждение, любопытство и самореализацию. К внешним факторам можно отнести одобрение и поощрение от коллег, друзей и руководителя. Все внешние воздействия так же проходят через внутреннюю призму восприятия человека. Работает это так. Каждый сотрудник смотрит на ту или иную задачу исключительно с позиции удовлетворения своих личных потребностей и задается вопросом — выгодно ли это лично ему? Мотивация персонала довольно сложный процесс, и управлять им даже в небольшом коллективе достаточно не просто. Поэтому многие руководители предпочитают мотивацию стимулированию. [12, c. 107]

Любое внешнее воздействие на человека с целью получить от него выдающиеся результаты есть стимулирование. Интересный факт: слово «стимул» произошло от латинского «stimulus» — так называлась палка, которой погоняли ослов. Стимулирование следует рассматривать как дополнительный инструмент в управлении персоналом, однако, на практике он становится основным, а порой и единственным методом воздействия. Наиболее распространенными примерами стимулирования являются всевозможные премии, надбавки и бонусы. Как правило, предприниматели отстраняются от рабочего процесса, желая видеть только результат.

Существует четыре причины провала процесса мотивации. [14, c. 59]

Чаще всего мотивация не эффективна из-за «непопадания». Конечно, люди рады даже самой незначительной надбавке, но нередко признание оказывается куда более важным стимулом. Похвала и особый статус чаще более привлекательны для сотрудника. Неслучайно Наполеон Бонапарт, гениальный управленец, назначил маршалами 26 своих генералов.

К хорошему привыкают быстро, а к денежному стимулированию ещё быстрее. В российских компаниях таких примеров множество. Со временем сотрудники привыкают к надбавке, и бонусы не имеют для них былой ценности, КПД стремительно падает к нулю. [17, c. 152]

Несправедливость в оценке. Третья причина неэффективности мотивации — управленец не измеряет труд сотрудников. В этом случае руководитель часто слышит недовольства вроде: «Почти всю работу сделал я один, но премия у всех почему-то одинаковая».

Стимулирование не подкрепляется мотивацией. К сожалению, часто у сотрудника попросту отсутствует мотивация. В подобной ситуации стимулирование может не только иметь слабый эффект, но и не приносить результатов вовсе. Деньги деньгами, но людям хочется чувствовать себя важными и нужными. [9, c. 44]

Если руководитель будет путать понятия стимулирования и мотивации, то он рискует получить совсем не те результаты, которых он ожидает.

Часто руководители путают понятия стимулирования и мотивации. Необходимо помнить о различии в этих понятиях — мотивация направлена на включение внутренних источников. Если руководитель хочет стать мощным мотиватором, ему нужно воздействовать именно на эти внутренние источники, дабы его сотрудники сами желали делать определенную работу и самостоятельно принимали решения. Стимулирование широко представлено в российский компаниях в виде модели «кнут и пряник», и если использовать только эту политику в отношении своего персонала, то есть риск попасть впросак. [16, c. 90]

Простимулированный сотрудник без мотивации — это бомба замедленного действия. Подчиненный перестанет расти профессионально, фактически станет обузой. Он остается в команде только ради тех самых материальных стимулов (премий, бонусов и т.д.), которыми его удерживают.

Мотивация это нечто большее. Положительно мотивированному работнику не нужно больших материальных благ и личного поощрения — ему достаточно чувствовать себя вовлеченным, причастным к общему делу. Грамотно управляя методами мотивирования персонала, со временем можно получить большую отдачу. Сотрудники заразятся энтузиазмом и начнут самостоятельно предлагать новые способы достижения целей. Стимулирование же эффективно лишь в краткосрочной перспективе. К тому же, руководителю придется тратить больше сил и денег для регулярного стимулирования. [15, c. 11]

1.2. Задачи и методы мотивации

Систему мотивации в организации можно представить в следующем виде (рис. 2):

Мотивация

Вознаграждения

Наказания

Матери-альные

Немате-риальные

Солидар-ность

Приспособление

Рис. 2 - Система мотивации персонала организации [8, c. 119]

Одним из наиболее эффективных методов управления персоналом является экономический. В силу этого перед руководителем медицинской организации встает решение одной из сложнейших задач – формирование эффективной системы оплаты труда персонала, которая должна укладываться в общую стратегию развития организации. Система оплаты труда прежде всего должна нести в себе две важнейших функции: воспроизводственную и стимулирующую. Если первая функция в относительной степени реализуется, то реализация второй функции является достаточно проблематичной. В данном случае необходимо учитывать не только экономические составляющие системы оплаты труда (источники формирования фонда оплаты труда, его распределение и т.д.), но и социально-психологические императивы. В силу этого руководитель медицинской организации сталкивается с решением непростой управленческой задачи. [9, c. 117]

Вопрос мотивации — один из самых острых вопросов отношений в коллективе. Чем более умные и образованные сотрудники работают, тем меньше для них работает банальная материальная стимуляция. С другой стороны, исключительная материальная стимуляция быстро приводит к кризису зарплат и, как следствие, к возможной потери компании.

Очень важно создать команду, в которых сотрудники занимаются тем, что им нравится. Это — главный мотиватор. Люди проводят треть жизни на работе и надо заботиться о том, чтобы эта треть не прошла зря.

Однако, есть разные типы сотрудников и к ним надо применять свои методы нематериальной мотивации. Мотивация должна быть, прежде всего, в реализации карьеры сотрудника в том понимании, которое есть у него самого. Потому что карьера — это не для всех означает карьерный рост.

Если компания заинтересована в сохранении ценного специалиста, то она, несомненно, должна предоставить сотруднику возможности, которые удовлетворяют его амбициям. [2, c. 89]

Для каждого типа командной роли есть свои принципы планирования карьеры.

«Рабочие пчелки». Этот тип сотрудника не настроен на карьерный рост в традиционном понимании. Он занимается тем делом, которое ему нравиться и готов им заниматься всю жизнь. Такие люди могут оказаться на самых разных должностях, но обычно это – линейные сотрудники или руководители нижнего/среднего звена. Среди них попадаются как сотрудники средней квалификации, которых можно в случае необходимости сменить, найдя на рынке труда им замену, так и профессионалы высочайшего уровня, которых надо сохранить. [18, c, 81]

Надо сказать, что профессионалы прекрасно чувствуют свою востребованность на рынке труда. Они могут не искать новую работу по причине малой мотивированности в большем заработке, по личным причинам, по лени. Но всегда надо иметь в виду, что поведение их часто непредсказуемо с точки зрения здравого смысла. [6, c. 89]

Для таких специалистов не работают методы мотивации:

1. Повышение по службе, предоставление должности начальника или руководителя.

2. Спонтанное повышение зарплаты.

3. Обещания каких-то статусов в будущем.

4. Мотивирование бонусами от дохода компании или оборота компании.

5. Приглашение сотрудника на совещания топ-менеджмента.

Однако с такими специалистами хорошо работают следующие формы мотивации:

1. Регулярные личные беседы «за жизнь и о работе».

2. Премии за личные успехи, переработки и достижения.

3. Публичная похвала.

4. Построение уважительной системы отношений к нему в коллективе.

5. Выдача действительно интересных заданий.

6. Профессиональное обучение (!!!).

7. Гибкий график работы.

«Генераторы идей». Такой тип сотрудников является достаточно популярным среди молодых специалистов. С возрастом, он может поменяться. Особенностью поведения «генераторов идей» является его стремление сделать что-то выдающееся и получить за это денежное вознаграждение. Как правило, это весьма образованные сотрудники, но зачастую их амбиции выше, чем их профессиональный уровень. Однако, при правильном направлении, такие специалисты могут принести пользу организации. [1, c. 159]

Главным недостатком таких сотрудников является то, что они часто ходят к руководству с теми или иными предложениями и требованиями. Как правило, они наиболее чувствительны к зарплате, так как ожидают мгновенной монетизации своих идей, не видя весь цикл от идеи до получения прибыли. С такими сотрудниками очень эффективно работает схема выдачи точного задания и однозначной системы вознаграждений в зависимости от результата. Как правило, со сложной и творческой работой часто быстрее всех справляются именно «генераторы идей», если им за это пообещать новую должность и бонус. Проблема работы с такими сотрудниками заключается в том, что их очень рискованно привлекать в длинные проекты, они – победители в забегах на короткие дистанции. Их нужно вовлекать в рабочий процесс до тех пор, пока затраты на них меньше чем эффект от их работы. И всегда быть готовым к тому, что они неожиданно уйдут в другую компанию на следующую ступеньку их карьерного роста.

С такими специалистами плохо работают следующие системы мотивации: [5, c. 122]

1. Разговор «по душам».

2. Объяснения того, что нужна их помощь, просьбы.

3. Обещание бонусов в долгосрочной перспективе.

4. Приглашение сотрудника на совещания топ-менеджмента.

Хорошо работают с ними следующие системы мотивации:

1. Жесткая бонусная система от результатов их труда, обязательно строго детерминированная.

2. Повышение зарплаты.

3. Назначение их на более высокие должности, даже если это выдуманная должность и формально вообще не происходит смены рода деятельности и набора должностных обязанностей.

«Аналитик» - это тип фрилансера-одиночки. Он может работать в организации долго, но внутри своей души он всегда старается делать только то, что ему интересно. Критерием интереса могут быть в одно время деньги, в другое – направление работы. [11, c. 78] Но главное – он очень плохо работает на несвойственной ему работе и обладает ограниченной ответственностью. «Аналитик» не настрое на руководство другими людьми, он не любит ставить задачи другим сотрудникам. У таких сотрудников самая разная мотивация. Нередко они меняют не только место жительства, плоть до переезда на другой край света, но и род деятельности. По большому счету, с такими специалистами не работает ни одна система мотивации кроме удовлетворения их конкретных потребностей в данный конкретный период времени и гибкий график работы. [13, c. 112] И если такой сотрудник попал на руководящую должность, лучше его оттуда убирать через короткое время.

Таким образом, нет такого метода мотивации, который применим ко всем сотрудникам организации.

2. Анализ системы мотивации персонала в организации ООО «Доверие»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является медицинская корпорация ООО «Доверие». Организационно-правовой статус корпорации – общество с ограниченной ответственностью.

Медицинская корпорация ООО «Доверие» - это центр красоты и здоровья. Медицинская корпорация ООО «Доверие» предлагает широкий спектр услуг различных медицинских направлений. В клинике разработано несколько схем, которые упрощают клиентам решать все необходимые вопросы.

В г. Москве открытие центра произошло 24 октября 2003 года - клиники европейского стандарта. Медицинская корпорация «Доверие» пригласила гостей на презентацию, познакомила со своими достижениями и планами.

Теперь «Доверие» знают в Москве хорошо. За годы работы корпорация приобрела более 25 тысяч постоянных клиентов. Сегодня в холдинг «Доверие» входит семь компаний: соматическая поликлиника, стоматологическая поликлиника, центр эстетической медицины и реабилитации, альтернативная скорая помощь «Амбуланс», сеть круглосуточных аптек, витаминный бар и фирма «Страховой брокер».

Юридический адрес предприятия: г. Москва, Зубовский бульвар, 35. Медицинский центр ООО «Доверие» предлагает следующие виды услуг:

консультации;
индивидуальные программы диагностики;
- Магнитно-резонансная томография
- Функциональная диагностика
- Ультразвуковая диагностика
- Лабораторная диагностика

лечение и реабилитация для всех членов семьи;

- Терапия
- Педиатрия
- Неврология и психотерапия
- Оториноларингология (ЛОР)
- Кардиология
- Хирургия
- Онкология и иммунология
- Физиотерапия

дневной стационар;

сервисные палаты.

Врачи медицинской корпорации «Доверие» - это высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в ведущих клиниках Москвы, а также прошедшие обучение в клиниках Европы. Пациентам гарантировано не только качественное и серьезное лечение, но и внимательное и доброе отношение медицинского персонала, работающего у в медицинском центре.

В целях управления персоналом на предприятии применяется линейно- функциональная структура управления.

2.2. Анализ структуры управления персоналом ООО «Доверие»

Численный состав организации составляет 50 человек. Организационная структура предприятия является линейной, т.е. почти все работники предприятия подчиняются непосредственно директору. Яркой особенностью фирмы является отсутствие коллективных органов управления, наделенных исполнительной властью.

Проведем анализ состава персонала по различным критериям. Состав персонала центра по уровню образования приведен в Таблице 1.

Таблица 1 - Состав персонала по образованию в составе работающих

Образование	Руководители	Старший медицинский персонал	Младший медицинский персонал	Немедицинский персонал	Вспомогательный персонал	Итого
Основное общее образование	-	-	-	1	2	3
Среднее (полное) общее образование	-	-	3	1	3	7
Начальное профессиональное образование	-	-	3	1	2	6
Среднее профессиональное образование	1	7	3	2	3	16
Высшее профессиональное образование	2	11	-	4	-	17
2 высших образования	1	-	-	-	-	1
ИТОГО	4	18	9	9	10	50

Анализ показал, что по уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 чел. с 2 высшими образованиями. Среди вспомогательного персонала, наоборот, нет ни одного с высшим образованием, но 2 чел. имеют полное общее образование и 3 чел. - среднее профессиональное образование. Необходимо также рассмотреть состав персонала по возрасту (Таблица 2):

Таблица 2 - Состав персонала по возрасту

	Всего, чел.	Состав персонала по возрасту, лет
	Всего, чел.	До 25 лет	26 – 35 лет	36 – 45 лет	46 – 55 лет	От 56 лет
Руководители	4	-	1	3	-	-
Старший медицинский персонал	18	3	6	4	5	-
Младший медицинский персонал	9	2	2	3	2	-
Немедицинский персонал	9	1	5	1	2	-
Вспомогательный персонал	10	3	2	2	2	1
Всего	50	9	16	13	11	1

Рис. 3 - Диаграмма распределения персонала ООО «Доверие» по возрасту

Всего по предприятию средний возраст мужчин 30 лет, а средний возраст женщин – 29 лет. Всего в ООО «Доверие» больше всего работников с 25 до 36 лет – 16 чел. Из них старший медицинский персонал – 6 чел., а вспомогательный персонал – 2 чел. Есть работники старше 46 лет (11 чел.), в возрасте от 56 лет 1 чел.). Таким образом, коллектив заведения в основном среднего возраста.

Известна также структура персонала по стажу (Табл. 3).

Таблица 3 - Структура персонала по стажу

Категория работников	Стаж работников
Категория работников	Менее 1 года	1 – 3 года	3 – 5 лет	5 – 10 лет
Руководители	-	1	1	2
Старший медицинский персонал	4	6	5	3
Младший медицинский персонал	1	4	4	-
Немедицинский персонал	1	6	2	-
Вспомогательный персонал	2	5	3	-
Всего	8	22	15	5

Рис. 4 - Диаграмма распределения персонала ООО «Доверие» по стажу

Из таблицы видно, что стаж менее 1 года имеет 8 работников, стаж 1-3 года – 22 работника, что свидетельствует о том, что на предприятии существует движение кадров, особенно это касается вспомогательного персонала. Однако 15 работников имеют стаж 3 – 5 лет и 5 работников – 5-10 лет, что говорит о приверженности работников своей организации и профессии.

Система внутрифирменного управления в медицинском центре «Доверие» реализуется в первую очередь через кадровую политику, т.к. основой предприятия является персонал.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Управление персоналом в организации во многом основывается на системе мотивации. Поэтому далее рассмотрим существующую систему мотивации.

2.3. Анализ системы материального стимулирования персонала

В медицинском центре «Доверие» для эффективной организации процесса формирования трудовых ресурсов, а также процесса организации труда, имеющую мотивационную направленность, мотивации предусмотрены следующие стандарты.

В медицинском центре «Доверие» предусмотрена прямая и косвенная система мотивации труда. В медицинском центре «Доверие» применяется ранжированная система окладов для медицинских работников.

Таблица 4 - Система окладов медицинского центра «Доверие»

№	Категория работников	Оклад
1	Врач 1 категории	12000
2	Врач 2 категории	10000
3	Младший медицинский персонал	7000
4	Санитарки	5000

Заработная плата работников складывается из основного оклада и премиальных. Система поощрения работников существует как в виде бонусов, так и в виде процентов. Имеются два вида бонусов. Первый - бонус объем оказанных услуг (порядка 20 % от стоимости услуги). Второй вид бонусов - установленная сумма, которую получает работник, если доход медицинского центра превысит заранее определенный порог. Это касается прежде всего работников отдела маркетинга. Процент, получаемый работником зависит от рентабельности центра. Установлен минимальный норматив рентабельности (10%). Если уровень рентабельности выше, к примеру 15%, то его вознаграждением будет половина прибыли сверх норматива, то есть 2,5%.

Для административно-управленческого персонала (отдел кадров и финансово-экономический отдел) создана система надбавок. В начале месяца руководители отделов доводят до сотрудников цели работы и желаемые результаты. По итогам месяца руководитель отдела проводит оценку работы каждого из сотрудников: при положительной оценке результатов работы выплачивается надбавка в размере 2% от заработной платы, при отрицательной - нет.

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг. В качестве дополнительных услуг работникам предоставляется бесплатное медицинское обслуживание на сумму от 15000 рублей в год и абонемент в спортивный клуб.

Всем работниками предприятия предоставляется соцпакет:

обязательное медицинское страхование
больничный лист
оплачиваемый отпуск.

Система косвенного стимулирования зависит от ранга и статуса работника. Чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен.

Таблица 5 - Система косвенного стимулирования труда работников «Доверие»

Категория работников	Методы косвенного материального стимулирования
Работники финансово-экономического отдела	Бесплатное медицинское обслуживание на сумму 30000 рублей в год. Оплата проезда. Оплата питания в размере 150 рублей ежедневно.
Работники отдела маркетинга	Бесплатное медицинское обслуживание на сумму 25000 рублей в год. Оплата проезда. Абонемент в спортивный клуб на год.
Отдел кадров	Оплата проезда. Оплата питания в сумме 150 рублей ежедневно. Абонемент в спортивный клуб на год.
Администраторы	Оплата проезда. Оплата питания в сумме 150 рублей ежедневно. Оплата телефонных разговоров. Абонемент в спортивный клуб на год. Предоставление страховки.
Медицинские работники	Оплата проезда. Оплата питания в сумме 150 рублей ежедневно. Оплата телефонных разговоров. Абонемент в спортивный клуб на год. Оплата обучения и повышения квалификации в сумме 35000 рублей в год.

В целом систему стимулирования труда в медицинском центре следует признать эффективной. Обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами позволяет развивать и совершенствовать систему материального стимулирования работников компании.

2.4. Нематериальная система стимулирования трудовой деятельности

На предприятии предусмотрены нематериальные аспекты мотивации труда. Например, еще одним способом мотивации труда в медицинском центре «Доверие» является повышение квалификации кадров и развитие их творческой инициативы. Признание инициативы сотрудников играет важную роль в стимулировании труда персонала.

Медицинский центр «Доверие» стремится нанимать людей с опытом работы в медицине, коммуникабельных, так как уровень профессионализма работников в значительной степени влияет на процветание центра в целом. Из этого следует, что немаловажным является вопрос обучения кадров, повышения их квалификации. С этой целью проводятся профессионально-ориентированные семинары, приобретается медицинская литература, устанавливаются специальные образовательные программы. Со стороны руководства проявляется поддержка работников, получающих второе высшее образование, повышающих свою квалификацию. В случае организации системы обучения работники знакомятся с новыми разработками и видами техники; повышается удовлетворенность коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят; в сочетании с эффективным стимулированием обучение помогает получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение проводится в различных формах:

На рабочем месте
Короткие консультации в процессе работы
Организованные курсы обучения в течение какого-то времени
Краткосрочные курсы с отрывом от производства.

В целях создания благоприятных условий труда на предприятии предусмотрены стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. Все сотрудники медицинского центра «Доверие» должны нести ответственность за выполнение требований, связанных с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Четкое соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и условий труда всех сотрудников предприятия играет ключевую роль в успехе деятельности центра.

Целями медицинского центра «Доверие» в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды должны стать: отсутствие несчастных случаев; отсутствие аварий; бережное отношение к окружающей среде

Предприятие должно постоянно стремиться к уменьшению отрицательного воздействия на здоровье работников, а также - экономного расходования энергии. Медицинский центр «Доверие»» должно соблюдать нормы безопасности при проведении медицинских работ.

Управленческий аппарат должен нести ответственность за достижение целей и выполнение требований в области безопасности, охраны здоровья и окружающей среды, четкое распределение ролей и обязанностей, принятие необходимых мер, анализ и постоянное совершенствование практики обеспечения безопасности, охраны здоровья, и окружающей среды.

Также следует заметить, что не менее важны для благоприятного социально-психологического климата стандарты приема на работу. Компания выдвигает следующие требованиям приема на работу.

Предприятие для обеспечения эффективности работы медцентра принимает на работу сотрудников по следующим критериям:

Опыт работы не менее 1 года
Коммуникабельность
Возрастной критерий: 20 – 35 лет
Честность
Приятный внешний вид
Наличие образования (высшего профессионального);

В отношении управленческого аппарата предусмотрены несколько иные критерии:

наличие высшего профессионального образования (профессионализм)
опыт работы в медицине не менее 5 лет
коммуникабельность
трудолюбие, целеустремленность, настойчивость, воля
умение логически мыслить, гибкость
организаторские способности
быстрота реакции, способность к анализу
пунктуальность.

Анализ вышеописанных критериев свидетельствует, что, принимая сотрудника на управленческую должность, выдвигаются достаточно высокие требования к нему. Это можно объяснить необходимостью эффективной работы медицинского центра на каждой из стадий функционирования предприятия. Подбор квалифицированных кадров в этом случае играет существенную роль как с экономической, так и психологической точки зрения.

Также в отношении сотрудников могут быть предусмотрены следующие стандарты, что также обеспечит эффективность деятельности организации.

Сотрудники должны:

стимулировать появление новых возможностей для развития бизнеса (например, развитие локальной компьютерной сети внутри организации);
сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник, будет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию предприятия;
построить новую корпоративную культуру, основанную на прочном фундаменте структур, на базе которых была создана фирма;
создать рабочую среду, в которой будут царить взаимное доверие и уважение.

Сотрудники имеют право:

знать свои должностные обязанности;
вести открытое и конструктивное обсуждение качества и эффективности своей работы;
получать содействие во всестороннем развитии своих способностей и в профессиональном росте внутри Компании;
вносить предложения, направленные на повышение эффективности работы коллектива;
рассчитывать на внимание Компании к своим личным обстоятельствам при выполнении служебных обязанностей. В организации каждому сотруднику составляется рабочий график на неделю, а также график отпусков с учетом интересов каждого сотрудника. Медицинские кабинеты в центре оборудованы с учетом удобства и комфорта для медицинского персонала.

Таким образом, на предприятии в качестве положительных моментов можно выделить следующие: наличие эффективной организационной структуры управления (обязанности распределены достаточно грамотно и рационально с точки зрения управления); создание благоприятных условий для труда, оптимально режима труда и отдыха.

В 2015 г. было проведено анкетирование персонала по поводу удовлетворенности условиями труда для выявления проблемных зон. С этой целью была разработана анкета (Приложение А) на предприятии в отделе управления персоналом под непосредственным руководством начальника отдела. Анкета № 1 состоит из трех блоков. Первый блок вопросов составлен с целью проанализировать отношение работников к материальному стимулированию труда в организации. Вопросы составлены так, чтобы у администрации была возможность выявить степень удовлетворенности сотрудников в целом своей работой, положением дел в организации. Выясняется степень конкурентоспособности услуг. Задаются вопросы о том, как относятся сотрудники к условиям своего труда, удовлетворяет ли их условия труда, заработок, результативность труда.

Второй блок вопросов посвящен нематериальному стимулированию труда в организации. Вопросы составлены с целью выяснить, считают ли они свою работу интересной, творческой, позволяет ли им работа развивать свои способности. Задаются вопросы о том, насколько безопасна работа для сотрудников и пациентов, дает ли она возможность карьерного роста.

Третий блок вопросов в анкете направлен на анализ отношения работников к существующей корпоративной культуре в организации. Вопросы составлены с целью выяснить, получают ли сотрудники моральное удовлетворение от работы, считают ли они свою работу ответственной, дающей возможность проявить инициативу, дает ли уверенность в завтрашнем дне.

Была разработана анкета № 2 (Приложение Б) по изучению системы мотивации по предприятию ООО «Доверие. Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников медицинского центра «Доверие» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно. Для ответов предложена оценка по 5-балльной шкале.

Результаты обработки анкет приведены в Приложении Б. Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкетах различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где		шкала удовлетворенности
	число респондентов, ответивших на данный вариант
	общее число опрошенных

По результатам опроса работников можно сделать следующий вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своим социальным статусом равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если интересная работа и возможность развивать свои способности оценивается на уровне 0,73, то возможность думать самостоятельно оценивается лишь на 0,45, а организация работы администрацией – на 0,55.

Высоко оценивается моральное удовлетворение от работы (1,27), степень ответственности в работе (1,18), хорошие взаимоотношения в коллективе (1,36), возможность проявить инициативу (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность услуг (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс (0,64) соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено наличием кризиса в стране, а также слабой социальной защищенностью. В организации существует минимальный социальный пакет, которым не удовлетворено большинство сотрудников. Не хватает социальном пакете наличия путевок на санаторно-курортное лечение для сотрудников, перенесших какие-либо заболевания или травмы. Нет путевок «Мать и дитя». Нет полисов добровольного медицинского страхования на лечение и обследование.

Таким образом, система материального стимулирования организована на достаточно высоком уровне. В качестве положительных моментов можно назвать следующие:

система мотивации учитывает особенности труда каждого сотрудника;
система мотивации учитывает вклад каждого сотрудника;
большинство сотрудников считают систему материального стимулирования эффективной.

В качестве недостатка можно выделить отсутствие системы оценки (например, в баллах) каждого сотрудника в общий результат работы компании. Такая система позволит более четко определить вклад каждого сотрудника. По результатам анкетирования выяснилось, в частности, что люди гордятся работой в медицинском центре «Доверие», и, как правило, довольны взаимоотношениями с непосредственным руководством. К сожалению, меньше всего баллов получила возможность карьерного роста - такова уж специфика медицинского предприятия.

Немаловажным стимулом в работе персонала является то, что в медицинском центре «Доверие» установлено новейшее медицинское оборудование, аппаратура, удобная и комфортная мебель. Это повышает конкурентоспособность организации на рынке медицинских услуг и служит дополнительным стимулом для мотивации работников организации.

Все перечисленные меры повышения мотивации труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система взыскания. Система взысканий включает в себя:

- - 1. Устное предупреждение
    2. Выговор
    3. Увольнение
    4. Перевод на другую работу с понижением в должности

Но взыскания в ООО «Доверие» применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость пациентам со стороны медицинского персонала. И поэтому взыскание как мера воздействия, в центре «Доверие» практически не используется. Таким образом, система мотивации в ООО «Доверие» достаточно продумана. Так, имеются данные за 2015 г.

Таблица 6 - Сравнительные данные об объеме оказанных услуг ООО «Доверие»

Показатель

июль 2015 г.

декабрь 2015 г.

Изменение, +,-

1.Численность работников, чел.

2. Количество обслуженных клиентов

3.Средняя заработная плата, руб.

4.Объем оказанных услуг, тыс. руб.

5.Объем оказанных услуг на 1 работника (выработка), тыс. руб.

12376

4520

199,55

7,39

95472

6980

1773,8

61,17

+83096

+2460

+1574,25

+53,78

Наименование показателей	Ед. изм-я	Величина показателя		Изменения показателя
		Величина показателя		Изменения показателя
		2014 год	2015 год	абсолют. отклонение	относит. отклонение, %
1. Выручка от реализации	тыс.руб.	199,55	1773,8	+1574,25	+788,9
2. Численность персонала	чел.	47	50	+3	+6,4
3. Количество обслуженных клиентов	кол	12376	95472	+83096	+671,4
4. Объем оказанных услуг на 1 работника	тыс.руб.	7,39	61,17	+53,78	+727,7
5.Среднегодовая заработная плата работающих	тыс.руб.	4520	6980	+2460	+54,4

Как видим, возросло не только количество обслуженных клиентов и объем оказанных услуг, но и значительно возросла выработка на 1 работника организации. Это означает, что система мотивации, действующая в фирме, работает эффективно. В организации сильный, работоспособный коллектив, обладающий значительным потенциалом для развития и способный реально оценивать этот потенциал. Члены коллектива дорожат принадлежностью к организации, но способны открыто и свободно высказывать свои критические суждения, зная, что этому будет дана адекватная оценка. В учреждении сформирована эффективная система мотивации, учитывающая в большинстве случаев индивидуальные мотивы работников и способствующая реализации их высших потребностей. Открытость администрации и стиль управления руководителя, предоставление возможности активного участия в жизни учреждения способствуют реализации потребностей во власти и принадлежности.

Несмотря на это, потенциал фирмы еще не исчерпан. Поэтому в третьей главе курсовой разработан проект дополнительных мероприятий по мотивации персонала организации на основе результатов анкетирования, опроса и анализа, как методов исследования.

3. Комплекс рекомендаций по оптимизации мотивационной системы организации ООО «Доверие»

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников заведения представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда может использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Для улучшения можно использовать системы материального стимулирования:

- Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

- Повышение уровня дополнительных премиальных выплат младшему медицинскому персоналу.

- Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованных услуг – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, врачи).

Для повышения качества труда могут быть использованы системы взысканий и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба организации в результате недобросовестного отношения к работе, грубость по отношению к пациенту, опоздания.

Предлагается на краткосрочную перспективу (на год), в качестве поощрения за добросовестный труд выдавать работникам сертификат на обследование и лечение в ООО «Доверие», действующий в течение календарного года на сумму 7000 руб. Сертификат должен выдаваться только для штатных работников, проработавших в организации не менее трех лет. Всего может быть выдано 20 сертификатов. Сумма выданного сертификата не зависит от категории работника. Тем самым будет соблюден принцип социальной справедливости.

Кроме этого с целью улучшения материального стимулирования необходимо зарезервировать 72000 руб. Эта сумма будет включать:

- оплата транспортных расходов: выдача проездных билетов (450 руб.) 20 сотрудникам – 9000 руб.

- компенсация за питание: 20 сотрудников (1000 руб.) – 20000 руб.

- оплата сотовой связи: 20 сотрудников (500 руб.) – 10000 руб.

- оплата путевок в детские оздоровительные лагеря: 5 путевок (6600 руб.) – 33000 руб.

На денежное вознаграждение младшего медицинского персонала целесообразно запланировать сумму в 19500 руб. Эта сумма рассчитана как 35% от фонда оплаты труда младшего медицинского персонала.

На оздоровительные мероприятия планируется выделить 24000 руб., что составляет 5% фонда оплаты труда. Эти мероприятия включают: аренда спортивного зала, тренажерного зала, фитнес-клуба.

Основной проблемой организации является отсутствие карьерного роста у сотрудников, поэтому значительное количество средств планируется выделить на обучение медицинского персонала. На проведении семинаров и конкурсов внутри организации будет выделено 120000 руб. Такая же сумма планируется на обучение персонала в городе, регионе.

Таблица 7 - Программа материального стимулирования сотрудников

На краткосрочную перспективу (на год)

Вид надбавки

Должность

Кол-во человек

% надбавки или сумма

Сумма за месяц

Сумма за год

Сертификаты на обследование

Врачи

ММП

7000

5833

70000

Транспортные расходы

Врачи

ММП

Немед. персонал

450

1350

1800

1350

4950

21600

4950

Компенсация за питание

Врачи

ММП

1000

10000

120000

Оплата сотовой связи

Врачи

ММП

500

5000

60000

Оплата путевок в ДОЗ

Врачи

ММП

6600

1650

1100

19800

13200

Денежное вознаграждение

ММП

35%

1625

19500

На оздоровительные мероприятия

Врачи

ММП

1000

12000

Внутренние семинары и конкурсы

Врачи

ММП

500

6000

4000

72000

48000

Семинары в городе и регионе

Врачи

ММП

Бухгалтера

Маркетологи

666

4000

2666

2000

1333

48000

32000

24000

16000

Итого:

104958

1259000

На среднесрочную перспективу (на 2018 год)

Вид надбавки

Должность

Кол-во человек

% надбавки или сумма

Сумма за месяц

Сумма за год

Сертификаты на обследование

Врачи

ММП

8260

6883

82596

Транспортные расходы

Врачи

ММП

Немед. персонал

531

1593

2124

1593

19116

25488

19116

Компенсация за питание

Врачи

ММП

1180

11800

141600

Оплата сотовой связи

Врачи

ММП

590

5900

70800

Оплата путевок в ДОЗ

Врачи

ММП

7788

1947

1298

23364

15576

Денежное вознаграждение

ММП

35%

19175

230100

На оздоровительные мероприятия

Врачи

ММП

1180

14160

Внутренние семинары и конкурсы

Врачи

ММП

590

7080

4720

84960

56640

Семинары в городе и регионе

Врачи

ММП

Бухгалтера

Маркетологи

786

4720

3146

2360

1573

56640

37752

28320

18876

Итого:

123850

1486200

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в другие медицинские учреждения для обмена опытом, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации на базе передовых клиник и научно-исследовательских институтов, заниматься научной работой.
Налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
Формирование и развитие организационной культуры.

Таблица 8 - Мероприятия нематериального стимулирования

Мероприятия	Должность	Количество
Отгулы за переработку	Врач ММП Лаборант	4 3 2
Отгулы за расширение зоны обслуживания	Врач ММП Лаборант	4 3 2
Конкурсы на лучшего сотрудника	Врач ММП	16 8
Участие в корпоративных мероприятиях	Врач ММП Лаборант	14 7 4
Повышение квалификации	Врачи	7

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для формирования организационной культуры ООО «Доверие» предлагается устраивать внутри организации конкурсы на лучшего по профессии, на самого активного работника, на самого инициативного работника. Это сплачивает работников, создает положительный психологический климат в коллективе. Создаются и укрепляются традиции организации. Возникает чувство гордости за свою организацию. Все это служит мотивирующим фактором для работы персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы медицинским центром «Доверие»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Для оптимизации методов нематериального стимулирования ООО «Доверие» рекомендуется:

1.сотрудничать с другими структурами, включая партнеров, поставщиков, конкурентов, государственные организации и надзорные органы в целях повышения качества существующих стандартов и нормативов;

делать все возможное для защиты сотрудников, активов, информации, репутации и производства от риска потери или ущерба от, незаконных действий, направленных против фирмы;
постоянно проводить комплексную оценку внутренних и внешних угроз безопасности, принимать необходимые защитные меры;

4.с признанием относиться ко всем лицам, вносящим вклад в улучшение работы по безопасности, охране здоровья и окружающей среды.

Итак, предложенные меры совершенствования системы вознаграждений и мотивации персонала будут способствовать увеличению основных экономических показателей заведения и повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное влияние на укрепление имиджа медицинского центра «Доверие».

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ действующей системы мотивации медицинского центра «Доверие»». Центр имеет юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью «Доверие». Род деятельности: предоставление населению медицинских услуг.

Система управления персоналом имеет линейно-функциональную структуру и позволяет управляющим звеньям оперативно управлять своими сотрудниками.

В результате анализа мотивационной системы персонала центра выяснилось, что система включает следующие позиции:

1.Все работники центра получают фиксированный оклад, увеличивающийся ежегодно.

2. Существует премиальная система по итогам отчетного периода.

3. Постоянные работники центра получают доплаты, которые стимулируют их закрепление на предприятии.

4. Неденежные поощрения, которые включают: организацию питания внутри компании, оплату транспортных расходов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, организацию совместных поездок, проведение корпоративных праздников.

5. Объявление: лучшего работника; самого трудолюбивого работника.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников. В целом система мотивации в медицинском центре «Доверие» довольно продуманная и действительно дает большую отдачу. Подтверждением этому является увеличение объема оказанных услуг центром за 6 месяцев 2015 г. на 1574,25 тыс. руб. и увеличение количества обслуженных пациентов за этот же период на 83096 чел.

Несмотря на положительную тенденцию к росту объемов оказываемых услуг, потенциал фирмы еще не исчерпан. Поэтому предлагается дополнительно к существующим еще несколько приемов мотивации сотрудников:

Повышение уровня постоянной части заработной платы.
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.
Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж.

Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы в медицинском центре «Доверие» стимулируют персонал к эффективной работе в команде.

Библиография

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 2011, с. 320.
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. М., 2013, с. 412.
Армстронг Майкл. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2012, с. 390.
Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2011.- № 7. - Прил.: с. 44-47.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. М., Экономика, 2012, с. 448.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88-101.
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2012.- № 11. - С. 14-19.
Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб., 2013, с. 120.
Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2012.- № 7, с. 44
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2011, с. 262.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010, с. 336.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011, с. 432
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. Н.Новгород, НИМБ, 2013, с. 286.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 2014, с. 222.
Интервью с Хуторненко В.М., генеральным директором туристической фирмы «Сирена – тур». //Управление персоналом. - № 5. – 2013 г. С. 11.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. – В кн. : Управление организацией. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломашина. – М: ИНФРА – М, 2011, с. 514.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М., ИНФРА-М, 2005
Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2012, с. 284.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Анкета для определения степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

№ воп- роса	Кол-во ответивших по вариантам					Индекс удов.	Содержание вопроса
№ воп- роса	1	2	3	4	5	Индекс удов.	Содержание вопроса
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность услуг
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили ваше отношение к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя результативность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
10	4	2	4	0	1	0,73	- считаете ли Вы свою работу интересной
11	0	8	3	0	0	0,73	- считаете ли Вы, что Ваша работа позволяет развивать свои способности
12	0	6	4	1	0	0,45	- считаете ли Вы свою работу сложной и трудной
13	0	7	3	0	1	0,45	-заставляет ли Ваша работа думать самостоятельно
14	2	4	3	2	0	0,55	- считаете ли Вы, что Ваша работа хорошо организована администрацией
15	2	4	5	0	0	0,73	- считаете ли Вы, что Ваша работа безопасна для Вас и пациентов
16	2	5	3	1	0	0,73	-Считаете ли Вы, что ваша работа дает возможность карьерного роста?
17	4	6	1	0	0	1,27	- получаете ли Вы моральное удовлетворение от работы
18	4	6	0	1	0	1,18	- как вы оцениваете степень ответственности в вашей работе
19	8	2	1	0	0	1,64	- дает ли Ваша работа возможность проявить инициативу
20	4	7	0	0	0	1,36	- как Вы оцениваете взаимоотношения в коллективе Вашей организации
21	3	3	3	2	0	0,64	- дает ли Ваша работа уверенность в завтрашнем дне

, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

Один, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Девять, десять, двадцать, тридцать, сорок, сто, раз, два. Три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять. Десять, сто, двести, триста, четыреста, пятьсот, шестьсот. Семьсот, восемьсот, тысяча, миллион, дорога. Сено, воз, корм, крыша, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

Один, два, три,

огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

Приложение Б

Анкета по изучению системы мотивации

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о себе

Удовлетворены ли Вы в целом своей социальным статусом?
1. Удовлетворен.
2. Скорее удовлетворен, чем нет.
3. Затрудняюсь ответить.
4. Скорее неудовлетворен.
5. Неудовлетворен.
Какую должность Вы занимаете в организации?

	Дирекция предприятия (организации)	Руководители среднего звена	Старший медицинский персонал	Немедицинские работники	Неквалифицированные работники
Дирекция предприятия (организации)	1	2	3	4	5
Руководители среднего звена	1	2	3	4	5
Старший медицинский персонал	1	2	3	4	5
Младший медицинский персонал	1	2	3	4	5
Немедицинские работники	1	2	3	4	5
Неквалифицированные работники	1	2	3	4	5

А как бы Вы оценили свою уверенность в будущем вашей организации?
1. Уверен.
2. Скорее уверен, чем нет.
3. Затрудняюсь определить свою позицию.
4. Скорее не уверен.
5. Совершенно не уверен в завтрашнем дне.

дин, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Девять, десять, двадцать, тридцать, сорок, сто, раз, два. Три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять. Десять, сто, двести, триста, четыреста, пятьсот, шестьсот. Семьсот, восемьсот, тысяча, миллион, дорога. Сено, воз, корм, крыша, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

4. Считаете ли Вы, что оплата вашего труда адекватна вашему трудовому вкладу?

	Абсолютно справедлива	Скорее да	Не знаю	Скорее нет	Совершенно нет
Дирекцию предприятия (организации)	1	2	3	4	5
Руководителей среднего звена	1	2	3	4	5
Старший медицинский персонал	1	2	3	4	5
Младший медицинский персонал	1	2	3	4	5
Немедицинских работников	1	2	3	4	5
Неквалифицированных работников	1	2	3	4	5

5.Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать?

Да.
Скорее да, чем нет.
Затрудняюсь ответить.
Скорее нет, чем да.
Нет.

6.Насколько размер Вашего заработка зависит…

Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
от трудовых условий	5	4	3	2	1
от образования, профессиональной подготовки и опыта работы	5	4	3	2	1
от экономического положения предприятия	5	4	3	2	1
от того, насколько администрация заинтересована в работнике	5	4	3	2	1

7.Как бы Вы оценили состояние отношение администрации к Вам и Вашей работе?

Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
Отношения спокойные, без внутренней напряженности
Затрудняюсь оценить
Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами

8. Как Вы оцениваете оснащение своего кабинета?

1) Очень хорошо оснащен

2) Скорее хорошо, чем плохо

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее плохо, чем хорошо

5) Плохо оснащен

9.Считаете ли Вы, что корпоративная культура Вашей организации соответствует Вашим моральным принципам?

Полностью соответствует
Скорее соответствует, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее не соответствует
Совершенно не соответствует

10. Устраивает ли Вас социальный пакет Вашей организации?

1. Полностью устраивает
2. Скорее устраивает, чем нет
3. Затрудняюсь ответить
4. Скорее не устраивает
5. Совершенно не устраивает

крыша, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

Один, два, три,

лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

11. Считаете ли Вы, что необходимо изменить Вашу должностную инструкцию?

1) Считаю, что необходимо изменить

2) Скорее нужно, чем нет

3) Затрудняюсь ответить

4) Скорее не нужно менять

5) Нужно изменить

Анализ результатов

№ воп- роса	Кол-во ответивших по вариантам					Индекс удов.	Содержание вопроса
№ воп- роса	1	2	3	4	5	Индекс удов.	Содержание вопроса
1	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом своей социальным статусом?
2	3	5	2	1	0	0,91	Какую должность Вы занимаете в организации?
3	2	5	2	1	1	0,9	А как бы Вы оценили свою уверенность в будущем вашей организации?
4	3	6	2	0	0	1,36	Считаете ли Вы, что оплата вашего труда адекватна вашему трудовому вкладу?
5	2	3	2	1	1	0,45	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать?
6	3	3	1	2	2	0,27	Насколько размер Вашего заработка зависит… Оцените, пожалуйста, каждый вариант
7	1	4	3	2	1	0,18	Как бы Вы оценили состояние отношение администрации к Вам и Вашей работе?
8	3	2	3	2	1	0,36	Как Вы оцениваете оснащение своего кабинета?
9	4	1	1	4	1	0,27	Считаете ли Вы, что корпоративная культура Вашей организации соответствует Вашим моральным принципам?
10	2	4	3	2	0	0,55	Устраивает ли Вас социальный пакет Вашей организации?
11	1	3	3	3	1	0,00	Считаете ли Вы, что необходимо изменить Вашу должностную инструкцию?
:

Один, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Девять, десять, двадцать, тридцать, сорок, сто, раз, два. Три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять. Десять, сто, двести, триста, четыреста, пятьсот, шестьсот. Семьсот, восемьсот, тысяча, миллион, дорога. Сено, воз, корм, крыша, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, смета, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь. Девять, десять, двадцать, тридцать, сорок, сто, раз, два. Три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять. Десять, сто, двести, триста, четыреста, пятьсот, шестьсот. Семьсот, восемьсот, тысяча, миллион, дорога. Сено, воз, корм, крыша, огонь, сон. Трактор, таблица, рубль. Доллар, двор, секатор, лампа, дозатор, силос, магазин. Корова, коза, кашемир, пальто, молоко, кефир, торт. Мороженое, кино, фильм, серия, посуда, шторм, корабль. Вода, сосна, береза, дерево, усадьба, кальмар. Масло, сметана, рыба, мясо, колбаса. Стадо, лошадь, синица, ужин, завтрак.

Роль мотивации в поведении организации ООО «Доверие»

Введение

1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1. Мотивация персонала и причины ее неэффективности

1.2. Задачи и методы мотивации

Немате-риальные

2. Анализ системы мотивации персонала в организации ООО «Доверие»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Анализ структуры управления персоналом ООО «Доверие»

Образование

До 25 лет

2.3. Анализ системы материального стимулирования персонала

2.4. Нематериальная система стимулирования трудовой деятельности

3. Комплекс рекомендаций по оптимизации мотивационной системы организации ООО «Доверие»

Заключение

Библиография

ПРИЛОЖЕНИЯ