Содержание:

Введение

В настоящее время персонал фирмы принято рассматривать одним из главных ресурсов, который может помочь организации сохранить основные рыночные позиции. Дабы владеть конкурентоспособным преимуществом в проворно меняющейся среде, фирма обязана беспокоиться не только о численности персонала, но и его качестве, а это означает, кропотливо прорабатывать осуществление стимулирования трудового поведения персонала.

Актуальность предоставленной работы заключается в том, собственно, что на настоящий момент основная масса производственных компаний содержит в собственном распоряжении прогрессивное оснащение и технологии, которые дают возможность упрощать и убыстрять производственный процесс. Впрочем, наиболее необходимой составной частью производственного процесса все еще остается человек, который непосредственно управляет этим оборудованием и совершенствует технологический процесс. Следовательно, перед организациями стоит задача не только лишь привлечения и удержания служащих, собственно, что дозволит избежать больших показателей текучести, но, например, также и увеличить их предприимчивость и интерес к рабочему процессу. И тут в центре внимания организации занимает место проблема стимулирования труда служащих.

На привлечение и удержание в компании тех сотрудников, которые важны ей для реализации стратегии, а еще на повышение их мотивации к достижению запланированных целей, ориентирована как раз стратегия управления стимулированием. Целью предоставленной стратегии считается перемена ценностей и интересов персонала, которые считаются мотивационным ядром служащих.

Проблема данного изучения представлена тем, что не все системы стимулирования труда, в самом деле, предусматривают интересы рабочих и отвечают их потребностям. Это, в свою очередь, способно понизить производительность труда.

Целью работы является эффективное управление и предложения по совершенствованию системы стимулирования трудового поведения персонала в организации.

Для достижения намеченной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы стимулирования трудового поведения персонала в государственных организациях;

- провести анализ системы стимулирования трудового поведения на предприятии ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»;

- раскрыть совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Объектом исследования является ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Предметом исследования является социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования стимулирования трудового поведения.

Теоретической и методической базой исследования являются положения современной теории стратегического менеджмента и управления персоналом, результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по вопросам стимулировае персонала.

Информационной основой исследования является информация, предоставленная службой кадров ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», результаты работы организации, Интернет-ресурсы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

Навыки и способности людей достигаются по мере процесса работы. Однако результат эффективности в деятельности работы возможен при соответствующей мотивации и определенном желании работать.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой один из важнейших аспектов науки управления, а также управленческой деятельности в современном мире [15, с.89].

«Мотивация труда» – одно из сравнительно новых понятий в теории управления России. Ранее активно была изучена такая категория как «стимулирование труда». Поэтому сегодня отечественные ученые иногда рассматривают эти понятия как тождественные, не выделяя различий. Другие смешивают их, указывая на их множественное сходство, что, на наш взгляд, является неверным [8, с.71].

Стимулирование рассматривается как непрерывный устойчивый процесс создания и развития системы стимулов, которая индивидуальна для любой организации, отражает особенности ее функционирования и оказывает прямое и косвенное внешнее воздействие на сотрудников, фактически получается ситуация, когда фирма, предприятие, побуждая работников к труду, достигает собственных целей и тем самым работникам гарантируется вознаграждение за труд. Таким образом, стимулирование представляет собой процесс внешнего побуждения работника к труду со стороны организации [16, с. 103].

Положительная мотивация стимулирует способности сотрудников, и освобождает человека от негативной ситуации, которая препятствует результативной работе. Потому как, действенность управления в основном зависит, как успешно с сотрудниками проводится процесс мотивирования.

Стимул действует на сотрудников как результат качественного исполнения труда и обязательств. Возможности, предложенные сотрудникам в обмен определенных надежных действий. У разных людей, реакция на стимулы не одинаковая. На многие стимулы рабочие реагируют намеренно, а в отдельных случаях не поддаются осмысленному контролю. Вследствие этого, стимулы сами по себе, не имеют полного значения, если сотрудники на них не реагируют [5, с.103].

Однако у стимулирования бывают разные формы стимулов. Метод применения всевозможных стимулов называют процессом стимулирования.

Самым распространенным методом в практике управления, является денежное стимулирование. Данный процесс стимулирования очень многообразен. При материальном стимулировании важно понимать возможности сотрудников, так как, человек имеет не однозначную систему в потребностях и целях, потому как, стимулирование, очень отличается от мотивирования. Отличие заключается в том, что стимулирование, может осуществляться с помощью мотивирования [11,с.88].

Надо сказать, чем выше в организации взаимоотношения сотрудников, тем в меньшей степени, применяется стимулирование в управлении людьми. Так как, в организации проводятся обучение и воспитание, по всевозможным методам мотивирования сотрудников, а это означает, что сотрудники организации сами проявляют заинтересованность в работе и делах организации, не ожидая определенного стимулирующего воздействия.

Отметим, что трудовая мотивация, это стимулирующий процесс по направлению к деятельности некоторой группы людей, который направлен на положительный результат и цели организации, на продуктивное выполнение принятых намеченных работ и решений [19, с.104].

Такое мероприятие обусловливает управленческий и индивидуально-психологический метод мотивации, который строится на взаимных социальных отношениях между человеком и техническими системами управления, основан на согласовании целей и субъекта управления.

В результате, определяется трудовое поведение сотрудников, и соответствующий итог трудовой целенаправленной деятельности.

Это основание назначенной линии трудового поведения работника, которая направлена на процветание организации; стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; в процессе осуществления возложенных на сотрудника обязанностей, побуждение его к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала [20,с.117].

Итак, стимулирование наемных работников базируется в следующем:

- необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

- необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительных государственных льготах;

- социальные льготы, которые уже даны работникам, не должны применяться на предприятии;

- предоставляемые работникам социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

- система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему предположена льгота.

1.2 Формы стимулирования трудовой деятельности

Применяя материальное стимулирование, задача менеджера заключает выплату сотрудникам за производительность сдельной определенной оплаты. Разумеется, в каждой организации, ситуация складывается не одинаково, но, премиальная система широко распространена, так как, она в основном зависит от труда и специализации работников [6, с.118].

Однако неэффективно назначать и включать в премиальную систему рабочим на производстве, с постоянно стабильным производственным процессом, который ориентирован на работу под заказ.

Конечно, не все способы можно отнести к экономическому поощрению, однако, существуют соответствующие положения, которые являются основными. Руководствоваться должен ими менеджер при введении методов экономического мотивирования:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого повышения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [24, с.77].

Как говорилось выше, методы экономического стимулирования должны зависеть не только от специализации организации, но и от варьирования в целом специализации работников.

Приведенный список не является исчерпывающим, однако он показывает нам принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Можно сделать вывод, что за сверхурочную работу система вознаграждения имеет общий характер [7, с.91].

Сейчас, в наше современное время, в предпринимательских условиях, стимулирование к работе утрачено, которые формировали бы у сотрудника внутреннее ощущение вознаграждения. Исследования говорят, что большинство сотрудников и рабочих, ставят материальный фактор вознаграждения, а наименьшее число, указывают на получение значимости от работы. Получается, что одной из методов стимулирования работающих сотрудников, является вознаграждение, это если есть интерес к труду и желание работать в общем коллективе.

Такие задачи можно решать нематериальной системой стимулирования труда. Огромную роль в долгой и результативной деятельности в стимулировании наемных рабочих, являться могут льготы, которые могут предоставляться сотрудникам [9,с.85].

Социальные льготы государством гарантированы, и заключают в себе не стимулирующую роль, а как социальную защиту трудоспособных граждан общества, людей имеющих работу.

Соответственно, к таким льготам можно причислить оплачиваемый больничный лист, ежегодный оплачиваемый отпуск и прочее, имеют эти льготы обязательный характер [23, с.112].

Однако организация может предоставить работникам льготы, которые не предусмотрены законом. Такие предоставления могут выполняться, чтобы привлечь в организацию новых работников, по причине, например, снижения текучести кадров и далее. В том числе, работодатель, предоставляет новым сотрудникам и рабочим социальные льготы, в виде снижения деятельности в профсоюзной предприимчивости, преследуя тем самым цель, чтобы утвердить квалифицированных сотрудников на предприятии.

Социальные льготы считаются особенной формой, так как, сотрудники должны быть уверены в этой форме и успехе организации.

Обязательным успехом для организации, является не только существенная прибыль, но и развитие личности сотрудника, и социальное его обеспечение [10, с.94].

Так, в связи с этим, выделим некоторые функции предоставляемых организацией сотрудникам социальных льгот (Рис.1):

Функции предоставляемых организацией сотрудникам социальных льгот

приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия

повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия

выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием

социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством

создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия

создание положительного имиджа о предприятии, у его сотрудников и у общественного мнения

Рисунок 1 - Функции предоставляемых организацией сотрудникам социальных льгот [17, с.115]

Предоставляемые организацией льготы сотрудникам, можно подразделить на четыре части: предоставление сотрудникам права пользования образованиями социальной сферы предприятия; социальные льготы в денежном выражении; обеспечение сотрудникам определенную пенсию по старости; социальная помощь семье, путевки на отдых и организация досуга работающих сотрудников [12, с.71].

Таким образом, обеспечение сотрудникам социальных льгот, например, в денежном выражении, имеет позицию аналогичную, денежному вознаграждению. К социальным льготам относят приобретение для работающих сотрудников акции по сниженной цене [22, с.69].

Чтобы повысить эффективность стимулирования трудового поведения персонала, необходимо применять мотивационные системы, то есть, стимулы. Необходимо понимать, к какой форме мотивационного поведения нужно отнести трудовое поведение работников организации [13, с.88]. Надо сказать, что имеется два класса поведения работников в организации. Это класс работников, которые избегают мотиваций, то есть, человек избегает нежелательных для себя результатов своего поведения. Соответственно, человек определяет собой профиль, показывающий, в какой степени в нем присутствует мотивационная форма труда. Рассматривают несколько форм мотивации сотрудников: люмпенизированная; инструментальная; профессиональная; патриотическая; хозяйская [18, с.119]. Разберем более подробно эти формы.

- Люмпенизированная форма, где у работника нет предпочтений, какую работу выполнять. Согласен на любую оплату, но при условии, что другие работники не будут получать больше его. Не стремится повышать активно квалификацию, не выступают против мнения других, и не стремятся высказать свои предложения.

- Инструментальная форма, когда сотрудника интересует оплата труда, а не сам труд, не желает подачек, является инструментом удовлетворения, склонен к способности обеспечить свою жизненную позицию самостоятельно.

- Профессиональная форма заключается в содержании работы, если работа для работника не интересна, к ней будет относиться добросовестно, сколько бы за нее не платили, интересны более трудные задания, важно профессиональное призвание, а также свобода в оперативных действиях.

- Патриотическая форма, человеку необходима идея, которая приведет к активности действий, важна общественная известность как об успешном в работе человеке, его главная награда, что он не заменим на работе, на которой работает.

- Хозяйская форма, это когда сотрудник принимает на себя ответственность, не признает над ним контроля, важна свобода действий [14, с.125]. Далее рассмотрим соответствующую классификацию вышесказанных форм, то есть, их стимулирование, сюда можно отнести:

- негативные, сюда входит наказание, вероятность потери работы;

- денежное стимулирование, это заработная плата плюс премия;

- натуральное, предоставление подарка, плата за аренду жилья либо покупка; моральное, предоставление грамот, почетных знаков, наград и прочее они многочисленны; организационное, предоставление и организация наилучших условий труда и отдыха, страхование и прочее [21, с.124].

Таким образом, чтобы понять, как воздействовать или изменить поведение работника в пользу организации, необходимо применять мотивационную систему, то есть, стимулы. Необходимо понимать, к какой форме мотивационного поведения относится сотрудник, однако, получив стимул, человек реагирует на него согласно своему профилю.

1.3 Мотивация и стимулирование эффективности труда в государственных организациях

Менеджеры должны постоянно решать всевозможные методы усовершенствования работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и воодушевление с их стороны [25, с.133]. Здесь надо понимать, что именно многообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если сотрудники коллектива применяют одностороннее количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к повышению их количества. В Российской Федерации государственную службу, рассматривают как служебную профессиональную деятельность по осуществлению исполнения полномочий государственных органов, требующих большого уровня компетентности исполняемых полномочий и уровня деятельности. В государственной службе, мотивация в меньшей степени формируется на денежном вознаграждении, в основном стимулом являются стабильность в работе, престижности, выполнении работы, в дальнейшей карьере и далее. Конечно, вместе с этим, у такого типа личностей, служебная деятельность, считается как самоутверждение, как элемент собственного защитного приспособления к жизни.

Эффективность труда государственных служащих и их система мотивации, заключается в повышении уровня своей профессиональной деятельности, так как, компетентность в работе, всегда определялась, как эффективное качество выполняемой работы [27, с.64].

Компетентный профессионализм, это возможность государственных служащих эффективно, надежно и регулярно, выполнять различных сложностей служебную деятельность, и благополучно выполнять профессиональные задачи. Например, зарубежный опыт говорит, что при государственной службе выделяются четыре типа собственных целей у служащих: это укрепить престижность; устремление к власти; стремление к безопасности; повысить жизненный уровень.

Такие четыре типа имеют единое понятие «продвижения по службе», либо приобрести карьеру. Проанализируем важные методы стимулирования деятельности труда соответствующих государственных служащих, по системе мероприятий по стимулированию их профессионализма. Сюда можно отнести [15, с.86]:

- установление уровня образования, так как рост профессионализма служащих, совершается при повышении требований к профессиональной подготовке; использование технологической оценки для понимания профессиональной компетенции, потенциальные кадровые службы, применяют мероприятия, которые смогут укрепить связь между уровнем профессионализма и продвижением по службе, применение конкурсов, аттестации, квалификационных экзаменов.

- основание для повышения карьеры, профессиональное развитие. Как отмечал Ф. Герцберг в своих трудах, содержание труда и удачный рост по службе, также служит дальнейшим мотивом для повышения результата деятельности сотрудников, и делают работу наиболее престижной.

- обогащение трудом и разработка новых задач, к ним можно отнести: постановку новых задач, моделирование новейших обстоятельств, принятие инновационных самостоятельных решений; условия оплаты труда, так как, немаловажным материальным стимулом, является зарплата. Зарплата зависит от квалификации и уполномоченных дел.

В денежное содержание включается не только должностная заработная плата, но и многие доплаты и надбавки, что повышает доход, который связан результат их деятельности:

- принцип постоянства и неизменности государственной службе, твердость действий, рассчитывая на перспективность, достоверность на улучшении компетентности и профессионализма, что позитивно отразится, как на итогах работы, так и всей организации.

- повышение квалификации и профессиональная переподготовка, сюда относят всевозможные курсы, семинары, стажировки, тренинги, так как, в прямой подготовке сотрудников, это развитие, рост и поддержание кадрового потенциала служащих, на высоком профессиональном уровне [26, с.71].

Как показывают данные исследования, в наше время более 45% государственных предназначающихся служащих трудятся в системе государственной службы, однако, вследствие, того положения, что имеется стабильная гарантия постоянной определенной работы.

Статистика показывает, что каждый шестой человек идет в государственную службу, потому как не было иного выбора. У 32% опрошенных лиц руководителей следовали желанию реализовать себя в определенной управленческой среде. Например, в аппарате Совета Федерации, с целью главного аргумента каждый девятый человек отмечает, что имеют большое желание, приобрести почтение народа, желание честно трудиться и заслужить перспективное будущее. Однако мы рассматриваем трудовое стимулирование, как обязательное условие определенной государственной службы. По статистике отмечены 7% работников и их социальные доводы, как желание приобрести уважение, занять перспективное место в обществе или стремление к профессиональному росту. Вместе с тем, 8-10% опрошенных лиц, чистосердечно отметили, что перевод на работу в госаппарат, следовало стремление, увеличить материальное положение или найти наиболее надежные связи с лицами, которые могут быть полезными в будущем.

Конечно, у каждого человека своя ориентация, выбор и предпочтение. И нельзя их разделить на «хорошие и плохие», на «правильные или неправильные», так как, все эти стремления зависят от самого человека, от специальности, опыта, его возраста, от системы на производстве взаимоотношений, от возраста, надежду на будущее [29].

Надо сказать, что государственный служащий, это гражданин особенного коллектива, который исполняет требования от имени государства, связанные с определенными управлениями и материальными ценностями. Значительность мотивационного служебного поведения их заключается в карьерном росте. Сейчас у молодежи растет интерес и тенденция работать в государственных учреждениях на государственной службе, так как, усиливается неуверенность в желаемом трудоустройстве в гражданской структуре. Сегодня обществу необходимо следующее: позитивно трудиться, повышать свой социальный статус, и иметь материальный достаток. В государственных учреждениях вырабатывается некоторый ряд способов, которые выполняют функции стимулирования сотрудников, хотя основным медом стимулирования госслужб, является включение определенных форм оплаты, система оценки работы госслужащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва. Выполняется набор мероприятий, которые нацелены на применение в государственной кадровой политике методов, характерных для нынешней современной корпоративной практики [28]. Итак, из выше сказанного можно сделать вывод, что необходимо внедрять новую систему стимулирования, рассмотреть соответствующие социально-психологические способы мотивации трудового поведения в государственных организациях.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» работает на рынке услуг по обеспечению безопасности. ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» находится Москва, Электрозаводская, Почтовая Б. улица, 26В стр.2.

Организационная структура организации представлена на рисунке 2.

Директор

Заместитель ген.директора

Директор отдела технической службы

Директор по экономике, финансам и кадрам

Начальник службы охраны

Договорно правовой отдел

АХО

Склад

Зам. Начальника СО

Финансовой экономический отдел

Охранники

Отдел кадров

Канцелярия

Рисунок 2 - Организационная структура ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

Согласно рисунка 2, можно сказать, что линейная структура предприятия заключается в том, что единоначалие и сохраняется, но некоторым отдельным функциям управления, создаются и другие специальные подразделения, где сотрудники в данной области, имеют навыки знания касаемо работы и управления. Стремление к освоению новых сфер охранных услуг привело компанию к изучению и переносу опыта охранных предприятий столицы и Европы, что существенно расширило сферу её деятельности. На данный момент предприятием предоставляются охранные, юридические, консалтинговые, детективные и радиоохранные услуги на профессиональном уровне. Опыт работы на концертных, спортивных, массовых мероприятиях, мероприятиях, проводимых администрацией города, даёт для компании почву для стабильного и уверенного роста.

Основной задачей, стоящей перед ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», является оказание качественных, профессиональных охранных услуг европейского уровня.

Одним из основных направлений деятельности ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» и входящих в него ЧОП, является охрана коммерческих объектов.

В услугу по охране объектов входит:

- Безопасность самого объекта охраны (предприятия).

- Охрана жизни и здоровья персонала предприятия.

- Безопасность посетителей.

- Сохранность материальных активов предприятия.

В услугу по обеспечению личной безопасности клиента входит ряд мероприятий.

Среди них выделяются:

- организация и осуществления охраны клиента;

- защита клиента при непредвиденных обстоятельствах;

- изучение мест посещения клиента (включая место работы и проживания) для организации безопасности;

- проработка мер для защиты клиента;

- проверка и организация маршрутов клиента;

- наблюдение обстановки маршрутов следования клиента;

- организация наблюдения за местом проживания клиента;

- проверка безопасности разовых мест прибытия клиента;

- наблюдение обстановки места разового прибытия;

- проверка лиц, имеющих доступ к клиенту;

- обнаружение и блокирование мест годных для подготовки покушения.

Профессиональные сотрудники ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в ходе культурно-массовых мероприятий осуществляют:

- координацию потока посетителей;

- выборочный досмотр;

- отсечение нежелательных и потенциально опасных посетителей мероприятия; патрулирование охраняемой территории;

- предупреждение противоправных действий участников и посетителей; охрану людей и имущества в условиях проведения массовых мероприятий.

Деятельность ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» и входящих в него ЧОП соответствует всем законам РФ, что подтверждено соответствующими лицензиями и нормативными актами. Весь персонал регулярно сдаёт квалификационные экзамены и тесты на знание, и порядок применения оружия. Таким образом, предприятие имеет положительные отзывы оно конкурентоспособно и рентабельно.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования

ФОТ по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, который относится к текущим издержкам организации, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, которая остается в распоряжении организации.

Как мы видим по сведениям таблицы 1, самым большим удельным весом в составе средств, которые использованы на потребление, обладает ФОТ, входящий в себестоимость услуг, но в 2017 г. в целом ФЗП повышается доля выплат благодаря чистой прибыли и фонда социальной защиты на 0,2%, что положительно характеризует предприятие.

Таблица 1

Анализ использования средств, направляемых на оплату труда в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в 2017 – 2018 гг.

Вид оплаты	Сумма, тысяч рублей		Изменения (+,-)	Темп роста, %
	2017 г.	2018 г.
1. ФОТ	267960	259080	-8880	96,69
1.1.По тарифной ставке и окладу	206560	198130	-8430	95,92
1.2.Премия за производственные результаты	1595	7781	6186	487,8
1.3.Доплаты за профессиональное мастерство	17004	18860	1856	110,9
1.4.Доплаты за сверхурочные часы	21600	22600	-9892	104,6
1.7.Оплаты ежегодных и дополнительных отпусков	20800	11708	1800	56,29
2. Выплата из чистой прибыли	700	1200	500	171,4
2.1.Матпомощь	700	1200	500	171,4
3. Выплата социального характера	380	900	520	236,8
3.1.Пособие по временной нетрудоспособности	380	900	520	236,8
Всего средств, которые направлены на потребление	269040	261180	-7860	97,08
Доля в совокупности, % - ФОТ	9960	9920	-40	99,6
- выплат за счет чистой прибыли	26	46	20	176,9
- выплат за счёт фонда социальной защиты	14	34	20	242,8
3.1.Пособия по временной нетрудоспособности	380	900	520	236,8
Итого средств, направленных на потребление	269040	261180	-7860	97,08

Переменная часть заработка зависит в данном случае от результативности труда производственного штата сотрудников, что с одной стороны неправильно (поскольку переменная часть должна находиться под воздействием эффективности труда самого сотрудника и он способен своим трудом ее изменять), а с другой стороны – труд административных сотрудников является косвенно связанным с итогами труда в производстве, а следовательно должен быть тем или иным образом с ним связан в части вознаграждения.

Данные, которые характеризуют изменение численности персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика изменения численности персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

Показатели	Численность,ㅤ чел.				Темпㅤ роста,ㅤ %
	2015г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.ㅤ кㅤ 2015 г.	2017 г.ㅤ кㅤ 2016 г.	2018 г.ㅤ кㅤ 2017 г.	2018 г.ㅤ кㅤ 2015 г.
Среднесписочнаяㅤ численностьㅤ сотрудников.ㅤ вㅤ т.ч.	41	40	39	39	97,6	97,5	100	95,1
-управленческийㅤ персонал	10	9	8	8	90,0	88,9	100	80,0
-специалисты	19	19	18	18	100,0	94,7	100	94,7
-обслуживающийㅤ персонал	12	12	13	13	100,0	108,3	100	108,3

Данные таблицы 2 показывают, что численность персонала в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» за 2015-2018 гг. сократилась с 41 до 39 человек, то есть на 4,9 %. Изменение количества сотрудников произошло из-за сокращения управленческого персонала на 2 человека, специалистов – на 1 человек, и увеличения обслуживающего персонала на 1 чел., тогда как численность персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в 2018 г. по сравнению с 2017 г. не изменилась.

Проведем анализ качественного состава персонала по возрасту и уровню образования в таблице 3.

Таблица 3

Динамика качественного состава персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» по возрасту и уровню образования, в %

Показатели	2015г	2016г	2017г	2018г
Структура персонала по возрасту
Сотрудникиㅤ ㅤв возрастеㅤ менееㅤ 25ㅤ лет	25,9	26,31	26,96	26,96
Сотрудникиㅤ ㅤв возрасте отㅤ 25ㅤ доㅤ 35ㅤ лет	25,31	25,54	25,68	25,68
Сотрудникиㅤ ㅤв возрастеㅤ отㅤ 35ㅤ доㅤ 55ㅤ лет	23,54	23,48	23,52	23,52
Сотрудникиㅤ ㅤв возрастеㅤ болееㅤ 55ㅤ лет	25,25	24,67	23,84	23,84
Итого:ㅤ	100	100	100	100
Структура персонала по уровню образования
Имеющиеㅤ среднееㅤ иㅤ /илиㅤ полноеㅤ общееㅤ образование	38,47	32,73	26,28	26,28
Имеющиеㅤ начальноеㅤ и/илиㅤ среднееㅤ профессиональноеㅤ образование	42,32	46,56	49,68	49,68
Имеющиеㅤ высшееㅤ профессиональноеㅤ образование	14,78	15,51	17,52	17,52
Имеющиеㅤ послевузовскоеㅤ профессиональноеㅤ образование	4,43	5,20	6,52	6,52

Данные таблицы 3 показывают, что в структуре персонала организации за 2015-2018 возросла доля молодого персонала (в возрасте до 35 лет), в то время как количество сотрудников в возрасте более 55 лет, сократилось. А в 2018 г. по сравнению с 2017 г. структура персонала организации не изменилась.

Таким образом, качественный состав персонала организации за 2015-2017 гг. значительно улучшился, а в 2018 г. данный состав не изменился.

Для привлечения кандидатов ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

В ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» найм обычно ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относят публикацию объявлений в профессиональных журналах и газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и к компаниям, которые поставляют руководящие кадры, направление людей, которые заключили контракт, на специальные курсы при колледжах. Определенные организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на вакансии, которые возможны в будущем. Популярен метод набора за счет внутренних резервов - это рассылка данных о вакансии, которая открывается с приглашением квалифицированных работников. Определенными организациями проектируется уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что позволяет им подать заявление до того, как будут рассмотрены заявления людей со стороны. Один из методов – это обращение к собственным работникам с просьбой о рекомендации на работу их знакомых и друзей.

Отбор кадров. На данном этапе руководством отбираются самые подходящие кандидаты из резерва, который был создан в процессе набора. В большей части случаев выбирать необходимо человека, который имеет более высокую квалификацию для того, чтобы выполнять фактическую работу на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется самым подходящим для того, чтобы продвигаться по службе. В зависимости от обстоятельств объективные решения о выборе могут базироваться на образовании кандидата, уровне его навыков в профессиональной сфере, опыте прошлой работы, персональных качествах.

Анкетирование является первым этапом процедуры отбора и оценки претендентов. Любые искажения данных в анкете представляют собой основания для увольнения сотрудника в любой момент, когда этот факт выяснится. Анализ анкетной информации в сочетании с другими методами отбора уточняет следующие сведения:

- соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

- соответствие практического опыта характеру должности;

- наличие любого рода ограничений на выполнение должностных обязанностей;

- готовность принимать дополнительные нагрузки (командировочные, сверхурочные);

- круг лиц, способных рекомендовать сотрудника, оказать помощь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Тестирование является весьма эффективным средством отбора персонала. Тесты дают возможность определения сильных и слабых сторон претендента, выявления его ценностных ориентаций и мотивации, определения его личностных и поведенческих характеристик. Широко известными являются тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, которые предназначены для определения определенных характеристик человека. Процесс приема на работу заключается в том, что сопоставляются предъявляемые работодателем требования в отношении квалификации кандидата. Так как работодателем предлагается место, которое гарантирует вознаграждение, то требуется, чтобы кандидат соответствовал некоторым требованиям. Большая часть работодателей стараются отбирать работников, принимая во внимание, в первую очередь, образование. Наниматель также смотрит на опыт, персональные, медицинские и физические характеристики кандидата. Прием на работу обязательно сопровождается изучением результатов прошлой трудовой деятельности, моральных и деловых качеств. Делаются запросы в организации, где кандидат работал ранее, при том внимание обращается и на профессиональные, и на моральные качества. Во время наполнения рынка труда рабочей силой значительных трудностей в комплектовании рабочих мест нет. Но на рассматриваемом предприятии в целом невысока текучесть среди состава. Причины увольнений различны, одна из них - это неспособность грамотно координировать свою деятельность и работу своих подчиненных. Данная причина текучести кадров была выявлена в ходе беседы с персоналом ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Еще одной причиной увольнения сотрудников - приблизительно 10% текучести от общего числа - является личная инициатива сотрудников. И все же основной процент увольнений происходит по причине несоответствия должности. Отсюда следует вывод, что в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» действует неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Метод отбора по компетенциям зачастую используют в организациях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания работников. При подборе персонала модель профессиональных компетенций представляет собой критерий отбора необходимых работников, что существенно экономит средства и время, которые тратятся на поиск. Поиск и подбор становятся более результативными и конкретными, так как организация четко представляет, кого она ищет. Помимо набора новых работников по формальным критериям (знания, образование, опыт работы) появляется возможность отбирать претендентов по корпоративным критериям компании, отдела. В данном случае соответствие кандидата специальным и корпоративным компетенциям представляет собой важное условие успешности в сравнении с прочими соискателями на должность.

В управлении персоналом ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» немаловажную роль играет мотивация и стимулирование сотрудников к постоянному и качественному выполнению функциональных обязанностей в процессе работы. Основная цель разработки систем стимулирования – создать повторяющееся (постоянное) необходимое предприятию трудовое поведение ее сотрудников, при исключении нежелательного трудового поведения.

Стимулирование сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» представлено в материальной и нематериальной формах. Цели разработки и внедрения системы материальной и нематериальной мотивации персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»:

- увеличение дохода и выполнение финансовых планов организации;

- улучшение качества продуктов и услуг организации;

- увеличение материальной заинтересованности работников и обеспечение им социальных гарантий;

- побуждение персонала работать максимально эффективно за минимальные деньги при ощущении адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

- поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований в организации, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию; создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов.

Качество предоставляемых услуг определяют коммерческий успех предприятия. Высокое качество обслуживания в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» достигается при систематическом обучении персонала. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу. В ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» разрабатываются и внедряются системы внутренних тренингов и обучения персонала.

При привлечении сторонних организаций, т.е. тренинговых компаний и тренеров руководители ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» не всегда четко могут поставить задачи и цели обучения персонала, привлечённому специалисту требуется время, чтобы разобраться в узких и проблемных местах.

Как правило, при таком обучении достаточно сложно оценить результат, так как привлеченный тренер не может постоянно находиться с сотрудником, в отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя.

Внутренняя система обучения более эффективна при условии централизованного обучения (крупные предприятия разрабатывают программу обучения и внедряют ее с учетом местной специфики). Такие программы обучения и используются в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе с персоналом совместно с руководителем департаментов.

Для улучшения процесса обучения в штат ООО необходимо ввести должность менеджера по обучению (тренинг – менеджер), который разрабатывает и ведет процесс обучения. В системе обучения важную роль играют линейные руководители, которые проводят занятия на местах. Такими же функциями наделены опытные и квалифицированные сотрудники подразделений, обученные приемам тренинга (находятся в статусе внутреннего тренера). Профессиональное обучение и подготовка в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» - комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов: 1.Постановка целей обучения. 2.Определение потребностей в обучении. 3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. 4.Выбор и подготовка преподавателей. 5.Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения роста квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп. 6.Проведение обучения. 7.Оценка эффективности обучения.

Цели обучения персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»:

- увеличение уровня производительности и качества труда;

- приобретение знаний и навыков, способствующих повышению уровня профессиональной квалификации;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- повышение корпоративного уровня работников и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

- формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

- информирование о целях, задачах, стратегии и политике предприятия.

Цели обучения варьируются в зависимости от интересов организации, содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических или квалификационных характеристики персонала, финансового обеспечения работы в сфере обучения персонала и др. Для оценки эффективности сервиса и его качества выполняется оценка параметров сервиса по шкале (обычно «отлично», «хорошо», «удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении. По стандартам, которые получили оценку «удовлетворительно» - производится обучение в течение ближайшего месяца. Стандарты, получившие оценку «хорошо» - относятся в годовой план обучения. В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых сотрудников выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:

- предоставление информации;

- развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;

- развитие навыков межличностного общения и изменения установок;

- развитие способности к принятию решений.

Методы профессионального обучения ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» отличаются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения профессиональной деятельности. К ним относят: обучение на рабочем месте; наставничество; стажировка; рабочая ротация. Ответственность за обучение персонала делится между кадровой службой (психологами, работниками отделов обучения) и непосредственными руководителями разных уровней.

В первую очередь руководители подразделений и направлений ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» отвечают за выявление потребности в обучении и за направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты кадровой службы (управления персоналом) в большей степени несут ответственность за подготовку, организацию и реализацию программ по обучению разных категорий персонала. Оценка эффективности обучения персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» проводится в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимся персоналом, аттестационных экзаменов и т.д.

Оценка эффективности обучения производится непосредственно обучающимся персоналом и прямыми руководителями, специалистами отдела управления персоналом, экспертами или специально созданными комиссиями. Критерии эффективности обучения персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»: мнение и оценка прошедшего обучение персонала; количественный и качественный показатель усвоения учебного материала; поведенческие изменения в процессе выполнения функциональных обязанностей; рабочие результаты: повышение производительности, количество допускаемых ошибок в процессе деятельности; соотношение затрат и полученного результата. Созданная система управления ориентирована на определенный тип поведения сотрудников, их отношение к работе и рабочему процессу, а это, как мы знаем, оказывает непосредственное влияние на развитие бизнеса и уровень его доходности.

2.3 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

При социологическом и документационном исследовании эффективности мотивационного процесса в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» были применены следующие методы: наблюдение; анализ документационного обеспечения; анкетирование. В ходе анализа документационного обеспечения управления ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» было установлено, что каждый сотрудник работает в соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником функциональные обязанности.

Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе. Руководитель же хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таблица 4

Результаты анализа мотивации

Мотивационные признаки		Значимые для специалистов		Значимые для руководства
		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Система стимулирования, сложившаяся в организации, основана на административных, экономических и социальных методах, которые всегда присутствовали в практике организации.

Проанализируем наличие различных методов мотивации ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в течение 2016 – 2018 гг (табл.5).

Таблица 5

Использование элементов системы мотивации в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в 2016-2018 гг

Элемент стимулирования	2016	2017	2018
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем работникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от предприятия	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и работников ценностных ориентации - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ -
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, об их возможностях и правах - доступность общих положений и инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестация и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	+	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	+	+

Данные, приведенные в таблице 5, говорят о том, что в организации проводится планомерная и постоянная работа по развитию данной системы и повышению мотивации персонала.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Большая часть коллектива (52%) считает, что руководство относится к ним доброжелательно и уважительно, независимо от трудовых успехов и дисциплины. Это говорит о профессионализме руководителей и их высоком культурном уровне развития.

Однако есть и недовольные (в основном нарушившие тем или иным образом трудовую дисциплину), которые считают, что хорошо к ним относятся только в случае, если они не нарушают дисциплины (36%). Положительным фактором является отсутствие в ответах варианта «безразличное ко всем», что говорит о стремлении руководства участвовать в жизни коллектива. Привлекает внимание наличие большого процента руководителей, обративших внимание на отсутствие желания работать у молодого поколения, что, по нашему мнению, говорит о недостатках системы мотивации в организации. На третьем месте стоит отсутствие инициативности и недостаток теоретических знаний и практических навыков. Причем следующую позицию занимает ответ о нехватке в основном практических навыков.

Положительными тенденциями ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в системе мотивации персонала являются. 1. Сохранение кадрового потенциала, кадрового ядра. 2. Опытные сотрудники работают и заинтересованы в передаче опыта. 3. Существуют эффективные действующие методы передачи опыта и знаний молодым работникам, такие как стажировка и наставничество. 4. Используются нематериальные методы мотивации персонала. Структура фонда оплаты труда направлена на поддержание плодотворной работы предприятия и стимулирование работников.

Как отрицательные и мешающие эффективному функционированию работников предприятия, необходимо выделить следующие моменты:

1. При подборе персонала на рабочие места в подразделения на первое место превалирует ориентация на количество.
2. Качественный состав резерва на должности специалистов и руководителей не полностью удовлетворяет требованиям будущих должностей.
3. В системе управления персоналом присутствуют процессы, которые на практике не выполняют своего прямого предназначения, например, проведение очередных аттестаций.

Ресурсы, которыми сегодня располагает система мотивации персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»:

1. Отношение руководства к мотивации персонала. Понимание руководством важности, значимости мотивации персонала, расстановка управленческих приоритетов в решении всех проблем в пользу сотрудников.
2. Условия работы управленческого персонала: месторасположение – удовлетворительно; оснащенность оргтехникой – удовлетворительно.
3. Уровень заработной платы работников по рыночным стандартам – средний. Относительно административно-управленческого персонала и по результатам работы – средний. Необходимо увеличение заработной платы.

Для повышения эффективности системы мотивации работников предприятия, предлагается внедрение следующих мероприятий:

1. Разработка новой программы премирования, которая может использоваться в целях повышения материальной заинтересованности работников в результатах труда и улучшения качества продукции.
2. Внедрение отдельной программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
3. Внедрение системы адаптации кадров.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала

В ходе анализа, представленного в главе 2, было установлено, что ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» требуются мероприятия, направленные на совершенствование системы стимулирования персонала.

Данные мероприятия включают рекомендации по:

- материально-денежному стимулированию труда;

- материально-неденежному стимулированию труда;

- нематериальное стимулирование труда.

Указанные мероприятия приведены в обновленной модели, представленной на рисунке 2.

Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

Информация, показывает, что основными потребностями, которые удовлетворяются работником с помощью трудовой деятельности, являются производственные потребности.

В связи с этим можно предположить, что количество и качество используемых работодателем инструментов удовлетворения непроизводственных потребностей напрямую влияют на трудовую деятельность работника и существенно определяют эффективность деятельности сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ».

Рассмотрим предлагамые мероприятия подробнее.

Рисунок 2 - Предлагаемая мотивационная модель

Первый метод управления по целям включает достижение результатов деятельности не только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым сотрудником в частности.

Рисунок 3 - Соответствие мотивационных инструментов работодателя с потребностями работника

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии.

Таблица 6

Предлагаемая матрица стимулирования работников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» при реализации метода управления по целям, % премии от годового оклада

Показатели		Выполнение цели предприятием
		Неполностью выполнена (90%)	Полностью выполнена (100%)	Перевыпол-нение (110%)
Выполнение индивидуаль-ной цели сотрудника	Неполностью выполнена (80%)	20	25	30
	Полностью выполнена (100%)	50	100	105
	Перевыполне-ние (более 100%)	60	105	110

Из представленной таблицы 6 видно, что указанные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной для каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.

Для совершенствования материально-денежной мотивации персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» необходимы мероприятия, направленные на совершенствование оплаты труда.

Общеизвестно, что постоянная - «тарифная» часть зарплаты (даже в случае ее постоянного пересмотра) - очень скоро начинает восприниматься работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою основную функцию - стимулирование. Именно поэтому одна из самых сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении эффективной системы оплаты труда.

Основными принципами эффективной системы оплаты труда являются:

• «прозрачность» и легкость системы для понимания сотрудниками;
• справедливость;
• обладание стимулирующим воздействием к достижению целей организации.

Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем премирования, был сделан вывод, что наилучшей для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» может стать модель премирования, которая основана на ключевых критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам труда.

Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.

Основными целями предлагаемой модели премирования являются:

• повышение мотивации труда работников;
• повышение производительности труда;
• повышение выручки;
• повышение качества предоставляемых услуг.

Ключевые критерии эффективности (KPI) должны легко поддаваться измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые критерии эффективности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне предприятия в целом), так и для отдельных групп работников.

В каждой компании, для понимания реального положения дел в сфере оплаты, необходимо, помимо рассмотрения экономических показателей деятельности и производительности труда, необходимо выявлять причины, которые привели к таким показателям. Для начала, в компании стоит провести небольшую экспертизу по выявлению мотивационных показателей и интересов работников разного уровня. Это можно сделать посредством интервьюирования, анкетирования или просто «разговором» с неформальными лидерами организации. Наиболее распространенные интересы работников и работодателя в области заработной платы, выявленные при неофициальном опросе, описаны в таблице 7.

Таблица 7

Интересы работника и работодателя в области заработной платы

Интересы работодателя	Интересы работника
- привлечение опытных и высококвалифицированных специалистов, и удержание их посредством заработка; - удержание уровня текучести кадров и увольнений на низком уровне; - сокращение внутрифирменных конфликтов, связанных с несвоевременной выплатой заработанной платы; - снижение количества задержек в сроках по выполнению работ; -закончить определенный объем работы к запланированным срокам.	- соответствие уровня заработка опыту, квалификации, образованию; - соответствие уровня заработной платы темпам инфляции и заработкам в конкурирующих фирмах; - внедрение стимулирующих доплат и возможности влиять на увеличение своего дохода; - возможность участвовать в принятиях решений по оплате труда; -получать заработок за отработанный часы

Общий анализ положения дел в компании указывает на необходимость принятия мер по совершенствованию системы заработной платы и внесения изменений в организацию труда на предприятии с учетом достижения целей компании. Выявленные проблемы мешают дальнейшему прогрессу в развитии компании, а замедленный темп роста производительности труда к показателям темпа роста заработанной платы, приводит к отрицательным последствиям, избыточности и низкой рентабельности производства.

Для решения выявленных проблем и повышения результативности труда к организации следует произвести совершенствование текущей системы заработной платы.

После проведения анализа стало очевидным, что внесение изменений в систему заработной платы неизбежна. Процесс совершенствования системы заработной платы в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» будет более эффективным при условии соблюдения следующих принципов:

• каждый сотрудник должен быть вовлечен в формирование своего заработка и быть заинтересован в получении дополнительного вознаграждения за использования своих трудовых резервов;
• достижение выработки системы заработной платы, при которой заработок зависит от трудового участия работника и его индивидуального трудового вклада, с отрывом от уравнительной системы заработной платы, где не ведется учет трудового участия каждого рабочего, а также отдельного коллектива;
• внедрение новой системы заработной платы должно быть плавным для смягчения волнений среди рабочего персонала и сотрудников, с предварительным разъяснением сотрудникам в выгодности новых совершенствований для них;
• принцип увеличения заработанной платы совместно с ростом производительности труда, с учетом закона повышающейся производительности, когда темп роста заработной платы должен следовать за темпом роста производительности труда;
• принцип заинтересованности работника в повышении эффективности и качества своей работы, который поможет исключить возможность халатного обращения к выполнению заданной работы.

Существует несколько методов проведения оценки: ранжирование, классификация, балльно-факторный метод. Последний является наиболее распространённый, оценка проводиться по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней, а ценность определяется количеством набранных баллов.

Балльная оценка должностей позволяет выявить в каждом подразделении и в компании в целом:

• «мозг» и «скелет» - ключевых, незаменимых работников;
• «мышцы» - наиболее эффективных работников;
• «жир» - тех, кого можно безболезненно заменить;
• «шлаки, планктон» - кадровый балласт, от которого необходимо освобождаться.

Данная система предназначена для определения окладов специалистов, руководителей, служащих и рабочих с повременной оплатой труда. В нашем случае, для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», система грейдирования подойдет для всех категорий сотрудников. Разработаем систему грейдов для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» и рассмотрим ее детальнее на примере отдела продаж. Одлел продаж является ключевым элементом создания прибыли компании. Численность персонала – 10 человек. Основной элемент мотивации менеджеров отдела продаж – заработная плата. Следовательно, необходимо создать такую систему оплаты труда, которая учитывала бы содержание и сложность выполняемых функций специалиста. Проиллюстрируем создание системы грейдов на примере отдела продаж.

Создание системы грейдов состоит из следующих этапов:

1. Анализа содержания работы на этой должности. Характеристика должности (рабочего места). На основании должностных инструкций требуется составление описания должностей, в которых приводится указание основных требований и фактических обязанностей каждой должности.

2. Подготовки к оценке, выбора факторов.

Установление круга работников, которые будут непосредственно заниматься в разработке системы. Во избежание оценки должностей по балльной системе, опираясь на то, «что просто человек такой» оптимальное соотношение это - 5 работников организации и 2 внешних консультантов. При помощи метода экспертной оценки отобрали ключевые факторы эффективности и ранжировали по мере важности, значимости для компании.

Таблица 8

Ключевые факторы эффективности и их вес для отдела продаж

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

3. Описания факторов по уровням влияния и корректировки различий между уровнями в каждом факторе. В таблице 9 описывается один из основных факторов эффективности, к примеру, «уровень ответственности».

Таблица 9

Фактор «Уровень ответственности» для менеджера по продажам услуг

Уровень	Уровень ответственности
1	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
3	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
4	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
5	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
6	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

1. Разработки балльно-факторной шкалы. Наибольшее значение баллов при оценке будет равняться 500 баллам. Для определения максимального количества баллов по каждому фактору, 500 баллов умножают на вес этого фактора и делят на 100%. Затем осуществляют установление интервала по шкале уровней. Все выведенные вычисления занесли в балльно - факторную матрицу, приведенную в таблице 10.

Таблица 10

Балльно-факторная матрица определения грейдов для отдела продаж

Фактор	Вес, %	Максимальный балл	Баллы по уровням
			1	2	3	4	5	6
Уровень ответственности	25	125	21	42	62	83	94	125
Напряженность и условия	20	10	17	33	50	67	83	10
Вклад в достижения	20	100	17	33	50	67	83	100
Знания и навыки	15	75	13	25	38	50	63	75
Требуемое образование	10	50	8	17	25	33	42	50
Количество подчинённых	10	50	8	17	25	33	42	50

Оценку должностей следует проводить вместе с экспертами с использованием заранее подготовленной документации:

– описание оргструктуры и расшифровка должностей;

– описание балльно-факторной матрицы по уровням.

5. На основании выбранных основных факторов эффективности, а также определения их весомости производится оценка всех должностей в организации. Результат данной оценки - выстраивание всех должностей в иерархии от наибольшего количества баллов, котоырй равен 500 и до наименьшего (50 баллов)

6. Количество грейдов на предприятии определяют через деления наибольшего количества баллов на наименьшее, в нашем случае итог - 9 грейдов. В один и тот же грейду включают должности, являющиеся близкими и равными по значимости и ценности вклада в предприятие на основе проведенной балльно-факторной оценки.

7. Диапазоны должностных окладов, которые входят в каждый грейд, устанавливают при помощи интервалов коэффициентов соотношений (применен коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в рамках диапазона, определенного для определенного грейда, формирует дополнительные возможности к построению карьерного роста работников в условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на предприятии. Создадим коэффициенты соотношений и грейдов в таблице 11.

Таблица 11

Коэффициенты соотношений для отдела продаж

Грейд	Количество баллов	Кмин.	Ксред.	Кмакс.	Ширина диапазона
1	50-100	1,0	1,2	1,3	0,3
2	100-150	1,1	1,3	1,5	0,3
3	150-200	1,3	1,5	1,7	0,4
4	200-250	1,6	1,8	2,0	0,4
5	250-300	1,8	2,2	2,4	0,6
6	300-350	2,3	2,6	3,0	0,7
7	350-400	2,8	3,2	3,7	0,8
8	400-450	3,6	4,2	4,7	1,1
9	450-500	4,5	5,2	5,9	1,4

8. Затем осуществляется перевод интервалов коэффициентов в «вилку» должностных окладов через умножение минимального на максимальный коэффициент в «вилке» на определенную на предприятии минимальную зарплату в 12,5 тысяч руб. Результат выполнения п. 8 - «вилка» должностных окладов, приведенная в таблице 12.

Таблица 12

Матрица должностных окладов отдела продаж, руб.

Грейды	Минимальный оклад	Средний оклад	Максимальный оклад
1	15625	18000	20313
2	17813	20000	23125
3	20625	23750	26875
4	24375	28125	31250
5	28750	33750	37500
6	36250	41250	46875
7	44375	50000	57500
8	56250	65000	73750
9	70625	81250	92500

Вилки окладов прошлого грейда пересекаются с вилками окладов будущего грейда, то есть оклад специалиста, имеющего высокий уровень профессионализма, может быть выше оклада руководителя, имеющего небольшой опыт работы на данной должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими. Для стимулирования работников к повышению производительности труда предлагается использовать повышающие и понижающие коэффициенты премирования сотрудников, приведенные в таблице 13, которые основаны на принципах прозрачности, ясности и справедливости выплаты премий. Данная шкала должна использоваться для всех работников организации, по ней ежемесячно должны формироваться показатели премирования, а не периодически от случая к случаю как было установлено в ходе анализа работы предприятия.

Таблица 13

Показатели премирования и депремирования для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»

Показатели премирования (депремирования)	% от оклада
1. Повышающие
1.1.Выполнение плана за каждый 1% - менее 95% -от 95-100% - от 100-105% - от 105-110% - более 110%	0 1,0 1,5 1,8 2,0
1.2. Высокое качество выполняемой работы	1,5
1.3. Активность и инициативность работника	2,0
1.4. Применение новых методов работы	1,0
2. Понижающие
2.1. Наличие в календарном месяце опозданий на работу	-1,0
2.1. Нарушения трудовой дисциплины	-2,0
2.3. Некачественное и несвоевременное выполнение производственных заданий	-1,5
2.4. Безынициативность работника	-0,5

Применение данной системы позволит работникам увеличить переменную часть своего заработка в зависимости от их участия в процессе труда, что приведет к росту мотивации сотрудников к достижению наивысшего результата.

Таким образом, предлагаемая система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» в зависимости как от их личного трудового вклада в результаты работы и отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Пример использования предлагаемой системы.

1. Менеджер по продажам Петров П.П. в соответствии со старой системой оплаты труда имел оклад в сумме 35 тыс руб.

2. При оценке по ключевым факторам эффективности должность Петрова П.П. попала в 6 грейд, следовательно, теперь средняя сумма оклада составит 41250 руб.

3. При выполнении плана продаж в размере 110 % Петров П.П. получит дополнительно 2 % от оклада или 825 руб.

Основной этап внедрения новой системы заработной платы целесообразно представить в следующем порядке (Приложение А):

Таким образом, первоначальной задачей перед руководителями проекта по внедрению новой системы заработной платы будет решение задач, связанных с формированием законченного вида усовершенствованной системы заработной платы и подготовка презентации, а также рассмотрение правовых положений, связанных с изменением системы заработной платы.

Итак, непосредственно перед внедрением тестового проекта по системе заработной платы, необходимо решить ряд задач. Важно, чтобы были объявлены должностные лица, ответственные за исполнение задач и установлены сроки их выполнения.

Наглядное исполнение основных задач при внедрении новой системы заработной платы изображено в Приложении Б.

Сроки выполнения задач являются рекомендательными и могут быть сокращены на усмотрение высшим руководством, но не должны превышать 2-х месяцев и затягиваться. В следующем параграфе проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В перечень мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» предлагается включить:

1. Поздравления с днем рождения (перечень именинников располагается на стенде информационного типа, на котором представлены поздравления, «теплые» слова, подарок от всех работников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица предприятия поздравил один из его руководителей.

2. «Доска почета» или «Витрина успехов». Также есть возможность вывешивать газетные вырезки, где позитивно отмечается труд работников компании. Особо хорошо, если достижения связаны с планом и целями организации на год.

3. «Листок «Так не должно быть у нас!» с указанием на тех, кем были допущены сбои в трудовой деятельности, грубые или злостные нарушения стандартов, которые приняты в организации. В последнем случае целесообразно вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Итак, «листок «Так не должно быть у нас!»» обеспечивает формализацию обратной связи и дает другим возможность учиться на чужих ошибках. Фамилии и имена в «листке «Так не должно быть у нас!»» лучше зашифровать, чтобы не был нанесен слишком серьезный удар по самолюбию работника;

4. Кубки и вымпелы лучшему работнику, лучшему подразделению ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ». Эффективной является ситуация, когда критерии присуждения кубка или вымпела являются объективными, достижимыми и известными всем.

5. «Легенды организации» - работники, которые долгое время трудятся на предприятии и внесли существенный вклад в ее развитие и становление или являются «лицом» предприятия.

6. Прописанные этапы и критерии вертикального и горизонтального роста в карьере (карьерная лестница, цепочка разрядов в пределах одной должности). Назначение опытного работника в качестве наставника новичку также может рассматриваться в качестве варианта карьерного роста.

7. Система адаптации персонала позволяет новому работнику получить представление о компании, критериях успеха в прохождении испытательного срока и о программе его действий на это время. Наставник оказывает новичку помощь в освоении на новом месте. Все это ведет к повышению чувства защищенности у сотрудника и позволяет сформировать лояльность работников, начиная с первых дней трудовой деятельности в компании.

8. Включение работников в процесс принятия решений. Анкетирование, опросы, обсуждения с работниками стратегических планов или информирование об их сущности, рассмотрение их предложений.

9. Похвала. Устная на праздниках и общих собраниях, вручение грамот, можно работника «поставить в пример».

Указанные выше мероприятия, связанные с совершенствованием нематериальной мотивации, дадут руководству ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» возможность:

• постоянного улучшения сферы профессиональной деятельности сотрудника;
• ведение мониторинга внерабочей среды для того, чтобы выявить степень активности работника в разных жизненных обстоятельствах;
• расширения социального пакета, учитывая возможности организации, и предоставления выбора для сотрудника подходящих льгот;
• планирования карьерного роста.

Реализация социальных гарантий в организации станет более эффективным инструментом на предприятии, если соблюдать следующие условия:

Условие 1. Высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления и менеджеров.

Условие 2. Удовлетворенные первичные потребности.

Условие 3. Воздействие на вторичные потребности человека.

Условие 4. Готовность работодателя к затратам на нематериальное стимулирование.

При внедрении представленных условий существует проблема о способах реализации социальной поддержки.

Мотивационные эффекты социальных льгот, даже после корректировки содержательной части списка могут быть нивелированы при некорректном алгоритме (порядке) их распределения. В процессе решения данного вопроса целесообразным будет обращение к сложившейся практике. Так, сложившееся к текущему дню разнообразие социальных пакетов, представленных в Приложении В, возможна классификация по нескольким основаниям по наполнению и структуре.

Первый вариант (зависимо от категории персонала) подразумевает выделение 3 наборов льгот: руководству, специалистам. Пример формирования льгот такой классификации на предприятии приведен в Приложении Г.

Второй вариант создания соцпакета нацелен на систему оценки должностей и образуется по принципу грейдирования. Должности группируют в грейды на основе исполняемых работниками функций и в зависимости от меры значимости этой позиции для предприятия.

После чего в каждый грейд должны попасть лишь близкие по полученным оценкам должности. Чем выше грейд, в который входит должность, тем шире набор предоставляемых льгот либо выше его сумма. В Приложении Д, приведен пример распределения льгот согласно грейдам.

Третий вариант формирования социального пакета - по «принципу кафетерия» - становится все более распространенным:

- в конце года все льготы распределяются в зависимости от возможностей предприятия и потребностей сотрудников;

- в итоге формируются два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением, что дает возможность персоналу воспользоваться теми льготами, которые максимально удовлетворят их потребности и мотивируют на достижение результатов.

Такой вариант распределения компенсаций наиболее подходит для ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ», так как удовлетворяет мотивационным целям привлечения и сохранения персонала, позволяет расходовать социальный бюджет на конкретные целевые группы сотрудников с учетом их потребностей при выборе меню (Приложение Е).

Предлагаемые мероприятия по нематериальной мотивации персонала способствуют:

• повышению «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиску новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации.

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования с учетом предлагаемого варианта выбора социального пакета определим по формуле 3.1:

(1)

где Пд - дополнительная прибыль за год, тыс. руб.;

З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

По оценкам специалистов консалтинговых компании по управлению персоналом, процесс внедрения системы грейдов трудоемок. Требуется провести большую работу по установке и выбору необходимых факторов, уровней грейдов, количеству баллов, описать каждую должности в организации, осуществить сбор необходимой аналитической и оценочной информации, утверждить и согласовать с работниками предприятия локально-нормативной документацию, а так же информировать сотрудников о методике расчета оплаты труда по новой системе.

Сбор аналитических, оценочных и методических работ занимает пол года. Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы грейдов и показателей премирования сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» (табл.14).

Таблица 14

Затраты на внедрение системы грейдов

Статья затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Обучение сотрудника отдела кадров	50
Подготовка документации по ключевым факторам эффективности	30
Разработка локально-нормативной документации по внедрению новой системы оплаты труда	50
Итого	130

Рассчитаем как повлияет рост производительности труда при неизменной численности сотрудников ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» на выручку.

По оценкам специалистов в области управления персоналом при внедрении системы грейдов и оптимизации показателей премирования производительность труда и выручка организации повышается на 10%.

Выручка 2017 = 976590 * 1,1 = 1074247 тыс. руб.

Производительность 2017 = 2275,43 * 1,1 = 2504,07 тыс. руб.

Таблица 15

Экономическая эффективность внедрения новой системы оплаты труда, тыс. руб.

Показатель	2018 г.	2019 (прогноз)	Отклонение (+-)
Производительность труда	2276,43	2504,07	228,64
Выручка	976590	1074247	97657

Фонд оплаты труда увеличится на величину предполагаемой инфляции и составит при неизменной численности: 113319 * 3,8% = 4306 тыс. руб.

Экономия средств фонда оплаты труда в течении 2019 года составит 4306 тыс. руб. Для восприятия работниками систему оплаты и поощрений (в том числе существующих в организации льготы) как справедливой, предложены нижеследующие меры:

• выявление посредством социологических опросов факторов, понижающих удовлетворенность сотрудников действующей на предприятии системой стимулирования труда, а также практикой предоставления определенных льгот, и принятие, при необходимости, соответствующих корректирующих мер;
• лучшее уведомление сотрудников о том, как производится расчет размера поощрений (премии, надбавки и т.п.), кому и за что их дают;
• выявление при личных контактах с подчиненными возможной несправедливости в оплате сотрудников, присуждении премий и распределении иных поощрений к дальнейшему восстановлению справедливости;
• постоянный контроль ситуации на рынке труда, а также уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сопоставить себя сотрудники, и внесение своевременного изменения в систему оплаты их труда. Отсутствие стимулирующего фактора в системе заработной платы и отсутствие повышения индивидуального вовлечения на достижение высоких показателей труда приводило к тому, что уровень производительности труда снижался. Предлагается изменение дейтсвующей системы оплаты труда, в частности, переход на систему грейдов, которая позволит лучше учитывать личный вклад работника. Предложенная система заработной платы повысит производительность труда за счет повышения мотивации к увеличению результативности труда и зависимости уровня заработанной платы к уровню конечных результатов. Более того, предложенная система заработной платы способствует завершению плановых работ к срокам, что существенно снизит низкий уровень мотивации и затраты на оплату штрафов за поздние сдачи работ, а также повысит уровень доверия к компании со стороны заказчиков.

• Заключение

Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому стимулирующий фактор в достижении целей организации играет важную роль.

Особая актуальность совершенствования системы стимулирования трудового поведения персонала обусловлена тем, что на предприятиях любой формы собственности сотрудники являются одним из основных факторов достижения цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

В рамках исследования была проведена экономическая оценка предприятия, в результате которой выяснилось, что в отчетном году предприятие улучшило финансовое состояние, что обусловлено увеличением источников собственных средств за счет полученной прибыли.

Анализ движения кадров в ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» показал, что коллектив организации имеет оптимальное сочетание знаний, навыков и возможностей, которые способствуют достижению организацией поставленных стратегических целей.

Анализ системы стимулирования трудового поведения персонала на предприятии показал, что ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» использует организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным стимулирующим фактором на предприятии выступает заработная плата. В результате проведенного анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации рабочих.

Для повышения эффективности системы стимулирования работников предприятия, было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для рабочих. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

С целью оптимизации деятельности были разработаны следующие мероприятия:

1. Необходимо разработать новую стимулирующую модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

2. В рамках материально-денежного стимулирования труда персонала ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ» предлагается ввести метод управления по целям.

3. Предложена система грейдирования при совершенствовании материального стимулирования сотрудников организации.

4. Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования, позволят руководству ООО ЧОО «ОБЕРЕГЪ»: развивать личность работника; постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника; в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах; расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника; - дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; планировать карьерный рост.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 4.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 03.07.2016). [Электроный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru

3. Постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. [Электроный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru

4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.

5. Балашов А.П. Основы менеджмента : Учебное пособие / А.П.- М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. – 288 с.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.

7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 512 с.

9. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – СПб: Питер Пресс, 2014. – 322 с.

10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013 г. - 389 с.

11. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М., 2016.

12. Дурдакова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017. – 103 с.

13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.

16. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2013. – 452 с.

17. Калашник И.А. Социально-экономические процессы - М.: Знание, 2014.

18. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2013. – 200 с.

19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебник для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2014. – 321 с.

20. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник / В.В.Ковалев, О.Н. Волкова. – M. : Велби, 2016. – 317 с.

21. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 384 с.

22. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016.

23. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2014. – 640 с.

24. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2014. – 336 с.

25. Ломаный А.В. Управление государством и государственными предприятиями. – СПб.: Нева, 2016.-313с.

26. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.

27. Теория управления / Под общей редакцией А. Л. Гапоненко. – М.: Издательство РАГС, 2015. – 455с.

Приложение А

Основной этап внедрения новой системы заработной платы

1. Презентация новой системы заработной платы.

От этапа презентации зависит, как встретят новую систему заработной платы, поэтому данный этап является наиболее важным, в случае провала которого есть возможность оказаться перед стеной недовольства и неприятия изменений, что может повлечь за собой череду неприятных событий для самой компании, вплоть до панического добровольного сокращения штата и остановке работ. Поэтому презентация должна показать положительные стороны предстоящих изменений, доказать выгодность новой системы заработной платы сотрудникам, фокусироваться на факт возможности увеличить уровень своего дохода при хороших показателях результативности. Уверить сотрудников, что, как и прежде, они будут получать гарантированный доход, но теперь даже с большими возможностями на получение дополнительных премий. Презентация должна быть составлена так, чтобы каждый сотрудник понял ее методику и при каких условиях их уровень дохода увеличивается, какова цель данной системы заработной платы, за что они будут получать дополнительную премию и вознаграждения.

2. Согласование и обсуждение ключевых вопросов по данной системе заработной платы с персоналом, осведомление сотрудников о новой системе заработной платы под личную подпись.

На данном этапе важно построить доверительное отношение к новой системе заработной платы, уметь отвечать на волнующие вопросы со стороны сотрудников. Важно установить сроки по внедрению новой системы заработной платы и конечный срок. Проинформировать о необходимости перезаключить контракты или заключения дополнительных соглашений.

3. Подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам или перезаключение новых контрактов согласно трудовому законодательству. Подписание дополнительных соглашений в соответствии с трудовым законодательством.

4. Запуск тестового проекта новой системы заработной платы, получение обратной связи. Запуск пробной системы необходим для определения точности работы выбранного направления совершенствования системы заработной платы, учета согласованности и технической совместимости с действительностью. Дает возможность пресечь неполадки на ранних этапах до момента внедрения системы в более крупном масштабе.

5. Анализ эффективности и результатов внедрения новой системы заработной платы. Данный этап помогает оценить реальный уровень эффективности применения ново системы заработной платы в соответствии с планами компании. В то же время, этап направлен на повышение эффективности.

Приложение Б

Основные задачи при внедрении новой системы заработной платы

Задача	Описание задачи	Срок исполнения	Ответственное лицо
Разработка положения об оплате труда	Разработка положений по оплате труда, положений по премированию, формирование и разработка трудовых договоров и дополнительных соглашений к трудовым договорам.	10 дней	Специалист по персоналу
	Согласование всех документов	3-5 дней	Специалист по персоналу
Ознакомление сотрудников, презентация	Проведение ознакомительного семинара, ответы на вопросы, показ презентации новой системы заработной платы	2-3 дня	Специалист по персоналу
Перезаключение трудовых договоров	Согласование положений по оплате труда	5-7 дней	Специалист по персоналу + инспектор по кадрам
	Подписание новых договоров, дополнительных соглашений	3-4 дня
Обучение сотрудников и информационная поддержка по новой системе заработной платы	Семинары по обучению формирования и учета новой системы заработной платы для лиц, напрямую участвующих в учете заработанной платы (бригадир, например)	5 дней	Специалист по персоналу
	Внедрение отчетных форм	2 дня

Приложение В

Классификация фирменных социальных пакетов

Основания для классификации социальных пакетов

1. Функциональная категория персонала

2. Уровень оценки должности (грейдирование)

3. Потребности сотрудников + возможности предприятия

Приложение Г

Формирования льгот в зависимости от структуры

Категория персонала	Льгота
Руководство	Медицинское страхование Предоставление а/м организации Страхование личного а/м Предоставление, а также оплата мобильной связи Дополнительный отпуск, право на сокращенный рабочий день, неделю, а также право на гибкий, скользящий график Полная оплата путевки единожды в год Оплата обучения Кредиты и ссуды (независимо от стажа) на крупные покупки
Руководители отделов	Оплата питания (бесплатный обед) Оплата проезда до работы Оплата оздоровительных мероприятий (бассейна и т.д.) Медицинская страховка Страхование жизни Оплата обучения для повышения квалификации Частичная оплата путевки единожды в год После нескольких лет работы на предприятии — кредиты и ссуды на покупку жилья, крупные покупки
Остальные специалисты	Оплата питания Оплата проезда до работы Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.) Страхование жизни и здоровья Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары) Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год на фиксированную сумму

Приложение Д

Схема формирования льгот в соответствии с грейдами

Грейды	Льготы
1-3	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта
4-6	Медицинская страховка Оплата общественного транспорта Оплата лечения в санатории
6-9	Медицинская страховка Оплата мобильной связи Оплата путевки на определенную сумму

Приложение Е

Компенсационный пакет по принципу «кафетерия»

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Обеды	Расходы на ГСМ	Медицинская страховка
Проездной на общественный транспорт	Мобильная связь, 50%	Фитнес-центр
Детские путевки	Санаторные путевки (в определенном размере)	Санаторной путевки

Приложение Ж

Анкета