Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Несмотря на уникальность проектной деятельности и постоянные изменения условий ее реализации, составляющих, параметров, результатов при выполнении каждого нового проекта, все же можно говорить о возможности выработки определенных процедур, документирование которых может свидетельствовать о создании стандарта управления проектами.

Как правило, наличие и соблюдение стандартов управления проектами на уровне предприятия гарантирует высокий уровень качества выполнения этих проектов [17]. Необходимо также заметить, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами является широко распространенной в известных западных компаниях, например, таких, как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.

Процесс разработки и внедрения стандарта управления проектами является достаточно длительным и трудоемким, как для проектной команды, участников проекта, так и для предприятия в целом.

Поэтому возникает потребность в определении определенных этапов, которые позволяют проводить изменения постепенно, постоянно оценивая результаты и корректируя следующие шаги. Кроме того, совокупность составляющих элементов стандарта управления проектами, разработанная мировой практикой проектного менеджмента, требует адаптации к российским условиям.

Цель исследования – разработать проект с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.

Объект исследования – компании-дистрибьютора ARNEG.

Предмет исследования – разработка и управление проектом внедрения системы контроллинга в системе управления компанией.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

1. Провести анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.

2. Разработать и внедрить проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:

- дать краткую характеристику предприятию и его организационной структуре;

- рассмотреть особенности управления проектами в компании;

- разработать структурно-логическую концепцию проекта внедрения си-стемы контроллинга;

- определить центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;

- осуществить проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы проектного менеджмента

1.1. Управление проектами: основные понятия и организация управления проектами на этапах жизненного цикла

Любое дело или деятельность, целью которой является получение определенного результата, является проектом, который предусматривает осуществление целого ряда необходимых мероприятий и процедур. Проект - это длительный процесс, а введение указанных процедур и эффективность самого проекта в значительной мере зависят от качества процесса управления проектом. Это касается без исключения всех сфер управления, экономики и деятельности, предприятий, учреждений и организаций различных форм собственности и направленности.

Существенный пласт знаний по вопросу управления проектами содержится в исследованиях международных финансовых организаций, специализированных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по данному вопросу. Наибольший интерес представляют работы таких специалистов, как: П. Мартина и К. Тэйт, Д. Герд, А. Товб, Г. Цинес, В. Шапиро, С. Бушуев, Н. Бушуева, И. Бабаев и др. Понятие проекта в различных исследованиях может трактоваться с учетом различных аспектов, позиций. В широком смысле под проектами можно понимать любую деятельность, которая приводит к определенным изменениям. Отдельные авторы [4, с. 13] отмечают, что понятие проекта может меняться в зависимости от определенных задач, запланированных результатов, секторов экономики и тому подобное.

Анализируя наиболее распространенные определения понятия «проект» (табл. 1.1), можно выделить следующие основные критерии, положенные в их основу: проект как некий длительный процесс; проект как совокупность определенных действий; проект как определенный вид деятельности; проект как некое предприятие.

Таблица 1.1

Определение понятия «проект»

Автор	Толкование понятия «проект»
Британский стандарт BS 6079-1:2000	Это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенным началом и заданием, которое осуществляется определенным лицом или организацией для достижения определенной цели, в заранее определенные сроки, расходы и параметры выполнения [20].
Австралийский институт управления проектами	Это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, необходимыми для успешного достижения общей цели [19]
Товб А., Г. Цинес	Это особая форма осуществления целенаправленных изменений, которая предусматривает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определенных ограничений по срокам, стоимости и характеристикам ожидаемых результатов [11, С. 37]
И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге	Это целенаправленное, заранее разработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [4, С. 49 ]
Кодекс знаний об управлении проектами	Это определенная задача с определенными исходными данными и необходимыми результатами, обусловливающими способ ее решения [18]

Источник: разработано автором

Таким образом, проект - это задание, целью которого является достижение определенного неповторимого по своим характеристикам и особенностями результата, осуществляемого в заранее определенный срок, в пределах лимита необходимых ресурсов. Проект является сложной системой, имеющей определенные этапы, которые требуют качественного и эффективного управления:

- определение задачи и инициализация проекта;

- планирование проекта;

- выполнения проекта;

-завершение проекта и получение определенных результатов, эффекта.

Все это требует выделения категории «управление проектом». Управление проектами является сложным процессом, в ходе которого решаются вопросы взаимоотношений между всеми участниками, которые задействованы в процессе управления, выбора методов и подходов к управлению проектом, установления механизмов. Анализ определений категории «управление проектами» приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Определение понятия «управление проектом»

Автор

Толкование понятия «проект»

Г. Цинес

Это профессиональная творческая деятельность по руководству человеческими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства

управления для успешного достижения ранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах [11, С. 41]

Продолжение таблицы 1.2

И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге

Это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых ресурсов в течение проектного цикла, направленная на эффективное достижение его цели путем применения современных методов и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемам работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [4, С. 57]

Кодекс знаний об управлении проектами

Это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной деятельности с целью достижения или преувеличения ожиданий участников

проекта [18]

П. Мартин, К. Тэйт

Это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых в проекте позволяет достичь лучших результатов [5, С. 124]

Источник: разработано автором

Следовательно, управление проектом - сложный многогранный управленческий процесс реализации определенного проекта на всех его этапах, который состоит из комплекса механизмов, действий, средств, инструментов и осуществляется под влиянием внешних и внутренних рисков, с учетом различных отношений внешнего и внутреннего характера.

Важным этапом при планировании проекта является решение задачи оптимального распределения ограниченных ресурсов и, соответственно, составления календарных планов выполнения работ проекта. В рамках управления проектами ограниченными являются трудовые ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта, затраты на введение в действие проекта, а также на внесение изменений. Поэтому существует острая необходимость в организации процессов проектной деятельности, а также в разработке практических методов и средств поддержки планирования и мониторинга управления, проектами, которые соответствуют современным тенденциям и требованиям к обеспечению качества и могут быть применены независимо от используемой методологии и стандартов ведения проектов.

Управление проектами осуществляется в соответствии с определенными процессами в рамках временных и бюджетных ограничений. Влияние на эффективность проекта оказывают используемые технологии, ресурсы и их отражение на выполнении проекта. Применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить определенную часть средств, выделяемых на реализацию проекта, а современные информационные технологии обеспечивают эффективные средства для поддержки процессов управления.

Проектное управление предусматривает планирование до уровня элементарных работ оптимальное распределение доступных ресурсов. С целью более эффективного управления проектом его целесообразно разделить на фазы в соответствии с жизненным циклом. В таком случае вся деятельность предприятия будет рассматриваться как очень большой проект, направленный на выживание и развитие предприятия в условиях изменяющейся окружающей среды, который может быть представлен влиянием внешних и внутренних факторов (рис. 1.1).

В идеале работа по внедрению проекта должна выполняться равномерно на всех этапах жизненного цикла: разработка концепции проекта, разработка проекта, реализация проектного решения, внедрение проекта, сопровождение проекта и окончание проекта. Однако, неопределенность факторов внешней и внутренней среды вносит дисбаланс в управление проектом. Как правило, на начальном этапе работа выполняется несколько медленнее, а затем темп увеличивается. Вместе с тем, работа по разработке и внедрению проекта может или заканчиваться вовремя, или запаздывать, или опережать намеченные сроки.

Макроэкономическая ситуация		Стратегия развития предприятия
Макроэкономическая ситуация		Стратегия развития предприятия


	Проект


Производственные активы		Ресурсы
Производственные активы		Ресурсы

Рисунок 1.1. Факторы окружающей среды проекта

Источник: Тесленко П.А. Управление проектом в условиях многофакторности на основе сжатия размерности / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2012. — № 1/13 (55). — С. 32 – 34.

1.2. Системно-рефлексивное управление проектами стратегического развития предприятий

Методология управления проектами как основа рыночного управления постепенно воплощается в деятельности значительного числа отечественных предприятий и компаний. В условиях интенсификации глобализационных процессов, усиления конкуренции на международном уровне, сокращения жизненных циклов товаров и услуг, развития и передачи новых технологий одним из условий формирования стратегической конкурентной перспективы бизнеса становится проектный подход к ведению рыночной деятельности.

Вместе с тем проектное управление и стратегическое развитие часто рассматриваются как отдельные управленческие системы [6, С. 87-91].

Практическое воплощение проектной концепции в деятельность предприятий часто реализуется через применение отдельных проектных методов и инструментов. Проектный подход в настоящее время пока не получил достаточного распространения как технология стратегического управления развитием предприятий. Исследование понятия управления проектами стратегического развития предприятий осложняется тем, что одновременно управление проектами рассматривается учеными и практиками как управленческий подход к ведению предпринимательства, парадигма стратегического управления предприятиями, методика ведения рыночной деятельности, набор инструментов предпринимательской, социальной и политической деятельности и т.п. [10, С. 32-34].

Систематизировать все подходы возможно на основе системно-рефлексивной парадигмы проектного управления. И хотя, такое управление носит субъектный характер, субъектом его управления является предприниматель или руководитель (управляющий). Для рефлексивного руководителя (управляющего) объектом управления выступает рынок, предприятие и стейкхолдеры рынка и предприятия [7, С. 375-380].

В основу системно-рефлексивного управления положена модель управления с точки зрения учета интересов стейкхолдеров. В.А. Лефевр, автор теории рефлексивного управления, отмечал, что рефлексивное управление - это специальное воздействие на противника с целью принятия последним решения, которое обусловлено контролирующей стороной. Согласно В.А. Лефевру, содержание рефлексивного управления проявляется в использовании возможностей субъекта «сознательно конструировать образы себя и других».

Системно-рефлексивное управление с учетом стейкхолдеров предусматривает:

- осознание собственных интересов субъектом управления;

- осознание (актуализация) собственного интереса по отношению к объекту управления;

- определение объекта управления, который отвечает интересам системно-рефлексивного управляющего;

- определение стейкхолдеров во взаимоотношениях и взаимодействиях в рамках объекта управления;

- управление поведением стейкхолдеров путем передачи им необходимых полномочий для принятия решений.

Согласно данным характеристикам системно-рефлексивного управления степень осознания объекта управления и охват в процессе ситуационного анализа всех интересов стейкхолдеров может иметь разные уровни:

1. Первый уровень рефлексии предоставляет понимание того, что для обеспечения системного успеха необходимо формировать и поддерживать отношения со стейкхолдерами. Следующие уровни рефлексии расширяют представление управляющего о ситуации, уточняют для него объект управления и позволяют формировать наиболее эффективные инструменты реализации собственных интересов;

2. На этом уровне объектом управления выступают целевые клиенты. понимание и формирование интересов клиентов - ключевой фактор успеха;

3. Следующий уровень предусматривает создание общей управленческой интегрированной цепи - от производства до реализации продукта проекта, предусматривающей формирование вертикально и горизонтально интегрированных связей внутри и снаружи предприятия, реализующего проект от производителя к потребителю конечного продукта;

4. Четвертый уровень рефлексии выводит управляющего на позицию стратегического лидера, объектом управления которого становится рынок в целом со всей совокупностью стейкхолдеров, которые становятся частью бизнеса;

5. Пятый уровень связан с прогностическими моделирующими возможностями управляющего, который не только прогнозирует будущее, но и моделирует новые интересы стейкхолдеров, формирует новые потребности и создает новые «правила игры» на рынке.

Уровень системной рефлексии субъекта управления определяет роль управления проектами (от инструмента в технологии управления до технологии управления).

Каждый следующий уровень рефлексии предполагает не только расширение системы знаний о новых стейкхолдерах проекта и внешних параметрах проекта, которые будут подлежать управлению, но и углубление знаний о тех стейкхолдерах, которые уже включены в процесс управления.

Системно-рефлексивное управление состоит в системном распределении интересов субъектов рыночных отношений и в их согласовании с позиции рефлексивного управляющего. Системно-рефлексивное управление предполагает стратегическое видение объекта управления и концентрацию деятельности на соответствующем преобразовании объекта управления путем осознания собственных стратегических интересов субъекта управления, намерений и действий стейкхолдеров, создание условий для реализации собственных интересов и интересов стейкхолдеров в стратегической перспективе. Рефлексивное управление представляет собой вторую грань гармоничного управления [8, С. 302-305], в соответствии с которым система создается на основе фундаментальных констант математики гармонии [2, С. 361-371].

1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качества

Независимо от бизнес-стратегии каждый руководитель, если он заинтересован в развитии компании, приходит к тому, что необходимо разрабатывать и внедрять корпоративную систему управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами может распространяться на всю компанию или ограничиваться масштабом отдельного подразделения.

Препятствием к внедрению корпоративной системы управления проектами на предприятиях является тот факт, что полномасштабное внедрение этой системы может длиться от двух до трех лет. Такие сроки снижают желание высшего руководства принимать решения по внедрению корпоративной системы управления проектами на своем предприятии [16].

Предприятия, занимающиеся проектной деятельностью и внедряющие корпоративную систему управления проектами, сталкиваются с такой проблемой, как расходование финансовых ресурсов на ненадлежащие стратегии или неэффективные проекты, которые быстро уменьшают рыночную стоимость предприятия и лишают его преимуществ перед конкурентами.

Обобщая результаты исследований [3, 12-14], можно определить основные причины, которые побуждают современные предприятия создавать корпоративную систему управления проектами:

• необходимость введения единой методологии управления проектами (введение единой методологии, шаблонов, глоссария, что позволяет ввести единое информационное пространство, существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах);

• возможность создания «общей картины» всех проектов (единая корпоративная методология; проектный офис и информационная система управления проектами позволяет оперативно получать общую характеристику всех проектов организации);

• возможность эффективного распределения и управления ресурсами (корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамично распределять ресурсы предприятия, задействованные в проектах, а также перераспределять ресурсы на критически важные проекты);

• необходимость обобщения и систематизации опыта компании в области проектной деятельности при активном участии проектного офиса (правильно построенная система управления проектами приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний компании).

С точки зрения российских экспертов, методология управления проектами на уровне предприятия имеет несколько определений [16]:

• корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и внутренних нормативных документов, которые их определяют, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов предприятия по единым правилам и стандартам;

• корпоративная методология определяется как процедура управления (принятие решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам на различных функциональных участках: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договоры и поставки и др.;

• корпоративная методология управления проектами - это совокупность нормативных и методическим документов, шаблонов рабочих документов, входящих в корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его использование;

• методология управления проектами - это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Таким образом, ядром корпоративной методологии управления проектами является создание соответствующего корпоративного стандарта.

Формирование корпоративных стандартов позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, поскольку корпоративные стандарты [14]:

- создают условия для реализации управленческих функций (в первую очередь - планирования и контроля) и являются технологическим обеспечением деятельности работников;

- обеспечивают безопасность ведения бизнеса;

- рационализируют деятельность (снижают трудоемкость) создают предпосылки для гуманизации (повышение культуры) труда;

- снижают расходы на управление предприятием;

- создают предпосылки для успешной сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000;

- разгружают топ-менеджеров и предоставляют возможность заниматься вопросами стратегического развития;

-создают предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации. Наличие корпоративных стандартов существенно увеличивает шансы предприятия на успешное внедрение и последующее использование программных продуктов любого уровня.

Под корпоративным стандартом управления проектами некоторые ученые понимают совокупность документов, объясняющих или рекомендующих каким образом, в какой последовательности, в которые сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [17].

Как показывает практика [17], лучшей методикой создания стандарта управления проектами является последовательная детализация, которая учитывает этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Система этапов создания стандарта управления проектами в условиях менеджмента качества

І этап	ІІ этап	ІІІ этап
Формирование концепции системы управления	Создание корпоративной методики управления	Построение операционного стандарта управления проектами
Основные параметры и результаты	Общие процедуры управления проектами	Детализированные процедуры управления проектами
Стратегия реализации и развития	Технологии и методологии разработки управленческих решений	Должностные инструкции

Продолжение таблицы 1.3

Объем и средства автоматизации	Совокупность управленческих документов	Нормативная документация
		Шаблоны проектных документов

Источник: Товб А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11. — [Электронный ресурс]. - Режим доступа до журн.: http://www.sovnet.ru.

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия, обосновывает необходимость ее создания (включая экономическую эффективность внедрения), определяет ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности, принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами должны быть описаны в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, технологии и методологии, которые используются в практике проектной деятельности предприятия, а также рекомендуемые управленческие документы.

Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробными инструкциями по выполнению процедур и шаблонов управленческих документов по реализации проектной деятельности. Как показывают исследования, перечень работ и документов корпоративного стандарта управления проектами различен - от упрощенных процедур до значительного документооборота [13]. Схема совокупности шаблонов документов для разного типа проектов приведена в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Сема шаблонов документов, целесообразных к использованию для различных типов проектов

	Малый проект	Средний проект			Крупный проект
1.	Устав проекта	1.	Устав проекта	1.	Концепция проекта
2.	Описание содержания	2.	Описание содержания	2.	Устав проекта
3.	План управления	3.	План управления	3.	Описание содержания
4.	Отчет о статусе	4.	Отчет о статусе	4.	План управления
5.	Финальный отчет	5.	Запрос на изменения	5.	Ресурсное распоряжение
		6.	Протоколы совещаний	6.	Отчет о статусе
		7.	Финальный отчет	7.	Запрос на изменения
				8.	Журнал изменений
				9.	Финальный отчет

Источник: Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.

В стандартах управления проектами конкретного предприятия должно быть описано кто, когда и что именно должен делать для функционирования системы управления проектами. Этот документ должен содержать следующие пункты:

- политика компании в области управления проектами;

- классификация проектов и критерии выделения отдельных составляющих проекта;

- описание процесса реализации проекта на предприятии (как проект начинается, утверждается и реализуется, кто несет ответственность за его реализацию). Практика показывает, что, как правило, корпоративный стандарт управления проектами состоит из нескольких групп документов, приведенных в табл. 1.5 [3, С. 62-67]. Набор документации должен разрабатываться индивидуально для каждого предприятия.

Таблица 1.5

Группы документов для корпоративного стандарта управления проектами

Группы документов	Характеристика
Регламент по управлению проектами. Другие названия: стандарт управления проектами, процедуры управления проектами. Может включать дополнительные отдельные положения: положение о мотивации и др.	Включает общие правила управления проектами, обязанности и полномочия, процессы управления проектами и правила участия сотрудников в этих процессах. Описывает, что необходимо делать в ходе управления проектами.
Должностные инструкции. Другие названия: рабочие инструкции, ролевые инструкции	Включает конкретные инструкции по выполнению положений «Регламента по управлению проектами» для каждой группы участников проектной деятельности. Описывает, как необходимо работать в ходе выполнения проекта, документы, которые необходимо создавать, какое программное обеспечение использовать и др.
Шаблоны проектных документов	Необходимые формы, которые заполняются в ходе проектов, и являются важным элементом корпоративной системы управления проектами, поскольку обеспечивают типичную подготовку проектных документов.

Источник: Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. - 2013. - Том 1. - С. 62-67.

Положение о корпоративном стандарте по управлению проектами (или корпоративный стандарт по управлению проектами) рассматривается как документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами в компании. Корпоративный стандарт разрабатывается для создания концепции управления проектами на предприятии. Его назначение - описание самого стандарта, принципов его построения, основных элементов, а также подходов к управлению проектами, при-принятых в компании.

Вывод. Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком.

Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.

Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.

Глава 2. Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG

2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структура

Продукция компании-дистрибьютора ARNEG - самая узнаваемая и успешная в сфере торгового оборудования. Полувековой опыт, огромные производственные мощности по всему миру и заслуженная лояльность клиентов предоставили ARNEG group возможность занимать прочные лидирующие позиции на мировом рынке торгового холодильного оборудования.

Компания была основана в 1963 году в Венето (северо-восток Италии). Высокое качество продукции, широкий ассортимент, отлаженная сервисная сеть и ориентация на экспорт выпускаемой продукции позволили компании пройти путь от небольшого производства к транснациональной холдинговой компании. Торговое холодильное оборудование Arneg смогло добиться признания в Европе, вышло на рынки Северной Америки, Азии и Австралии.

В начале 2000-х группа имела собственное производство в нескольких странах Европы (Италия, Португалия, Румыния и др.), в Южной Америке (Аргентина, Бразилия) и Северной Америке (США, Канада, Мексика), в Азии (Иран, Южная Корея, Китай и даже Австралия) – табл. 2.1. Торговые представительства имеются практически в любой стране мира. Торгово-сервисная сеть охватывает около 100 стран. Годовой оборот только структурных подразделений компании составляет порядка 300,0 млрд. евро [15].

Опыт продаж компании представлен на рис. 2.1 и в табл. 2.1.

Компания продает товары в Европу (Германия, Франция, Испания, Великобритания, Португалия, Греция и др.). При этом выручка от продаж увеличилась с 10250 до 14857 тыс. евро. К странам Азии относятся Китай, Индия, Дубай. Выручка от реализации в Северной Америке выросла с 32682 до 37856 тис. Евро, Южной Америке - до 16520 тыс. евро. Компания продает свою продукцию также в Австралии. Выручка от реализации в 2015 году составила 12586 тыс. евро.

Таблица 2.1

Анализ продаж ARNEG за рубежом, тыс. евро

Страна	Год
Страна	2013	2014	2015
Европа	10250	12548	14857
Азия	48650	52360	59630
Северная Америка	32682	35762	37856
Южная Америка	12560	14500	16520
Австралия	9850	10230	12586

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Рисунок 2.1. География продаж ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Структура продаж представлена на рис. 2.2. Как видно из рис. 2.2, основную часть в продажах компании занимает Азия - 42 %, Северная Америка – 27%.

Российская компания-дистрибьютор ARNEG располагает ‏своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.

Рисунок 2.2. Структура продаж ARNEG в 2015 году

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Миссия: развитие национальной компании-дистрибьютора, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя.

Цель: предоставлять обществу наилучший и современный товар и сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.

Стратегии. Для определения наиболее важных на ‏сегодняшний день для компании ‏стратегий и их конкретизации построим табл. 2.2.

Таблица 2.2

Выбор ‏стратегий развития фирмы ARNEG

Классификационный признак

Выбранная ‏стратегия

Важность

‏стратегии

‏Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам

Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых ‏сегментов рынка и рост повторных покупок.

Доминирует

Продолжение таблицы 2.2

‏Стратегия расширения и развития рынка	Расширение рынков за ‏счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
‏Стратегия концентрированного роста	Развитие ‏существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
‏Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

Источник: разработано автором

Функциональная стратегия:

- индивидуальный подход;

- максимальное внимание к деталям;

- оперативное решение поставленных задач в минимальные сроки при неизменно высоком качестве.

Продукт: компания предоставляет товары, способные конкурировать на российском рынке.

Предлагаемые товары необходимо дифференцировать, открывать для себя новых клиентов, проводить необходимые маркетинговые исследования, производить мониторинг конкурентов.

Стратегия ценовой политики: конкурентоспособная цена, применение системы скидок, уменьшение издержек.

Стратегия политики коммуникаций: широкая рекламная компания, участие в РR-акциях, использование всех методов продвижения.

Финансы: эффективное финансирование всех подразделений.

Организационная ‏структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2016 г. ‏составила 126 человек. Анализ ‏существующей в настоящее время организационной ‏структуры управления компании показал, что она включает ряд функциональных звеньев снабженческо-‏сбытового профиля (рис. 2.3).

Директор

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Начальник ‏

склада

Начальник отдела продаж

Кладовщики

Начальник оптовой

‏сети

Отдел закупок

Менеджер оптовой ‏сети

Продавцы

оптовых магазинов

Рисунок 2.3. Организационная ‏структура российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Компания осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: дистрибуция холодильных витрин-прилавков, холодильных горок, морозильных бонетов через оптовую и розничную сеть города Москвы, Московской области и Центрального федерального округа (рис. 2.4).

Основные функции по реализации оборудования возложены на отдел продаж, структура которого представлена ниже на рис. 2.5.

Основные виды деятельности компании-дистрибьютора ARNEG

Дистрибуция холодильных витрин-прилавков

Дистрибуция холодильных горок

Дистрибуция морозильных бонетов

Рисунок 2.4. Направления деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Распределение продукции

Отдел продаж

Управление отдела

Менеджеры

Кладовщики

Грузчики

Зам. Коммерческого директора по продажам

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Инженеры

Транспортная служба

Управление службы

Водители

Слесари

Автотранспорт

Рисунок 2.5. Организационная структура отдела продаж российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Далее рассмотрим схему бизнес-процесса (рис. 2.6).

Заказчик

Банк

Отдел прямого маркетинга

Бухгалтерия

Отдел закупок

Отдел продаж

Оптовая сеть

Транспортная служба

9,10

5,6

Рисунок 2.6. Схема бизнес-процесса компании

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

2.2. Особенности управления проектами компании

С учетом рассмотренного в 1 Главе теоретического материала и в целях разработки корпоративного стандарта управления проектами в компании, нами проведена оценка влияния основных внешних и внутренних факторов (рис. 2.7).

Рисунок 2.7. Оценка влияния основных внешних и внутренних факторов

__________ - идеальный вариант; ---------- -влияние участников проекта; __________- нормальное развитие работы по проекту; --------- - уровень затрат на внесение изменений

Источник: разработано автором

Анализируя данные рис. 2.7, можно утверждать, что существует значительная часть неопределенности, которая влияет на ход управленческих процессов в компании. С целью оценки неопределенности состояния проекта на этапах жизненного цикла, нами предлагается воспользоваться формулой К. Шеннона [1, С. 347]:

H = ∑P_i log₂ 1/P_i = -∑P_i log₂ P_i,

(1)

где Н – значение энтропии,

Рі – вероятность наступления определенного события.

Согласно формуле (1) нами проведен анализ вероятности наступления благоприятного, неблагоприятного и наиболее вероятного события внедрения и реализации проекта на каждом из этапов жизненного цикла, учитывая влияние каждого из основных факторов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Расчет энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Этап	Вероятность благоприятного развития событий	Вероятность неблагоприятного развития событий	Вероятность наиболее вероятного развития событий	Значение энтропии

Разработка концепции проекта	0,7000	0,1500	0,1500	1,1810
Разработка концепции проекта
Разработка проекта	0,5000	0,2500	0,3500	1,5300
Реализация проектного решения	0,7000	0,1000	0,2000	1,1570
Реализация проектного решения
Внедрение проекта	0,3000	0,1000	0,6000	1,2950
Внедрение проекта
Сопровождение проекта	0,9000	0,0500	0,0500	0,5690
Сопровождение проекта
Окончание проекта	0,9000	0,0500	0,0500	0,5690

Источник: разработано автором

Результаты представим графически (рис. 2.8).

Таким образом, больше всего внимания при управлении должно быть уделено на этапах «разработки проекта» и «внедрения проекта», поскольку они могут в будущем дать наибольший прирост потенциала над энтропией за счет снижения непредсказуемости системы в совокупности с ростом организационного фактора.

2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
1
0,8
0,6

0,4
0,2
0
Разработка концепции проекта	Разработка проекта	Реализация проектного решения	Внедрение проекта	Сопровождение проекта	Окончание проекта
			Внедрение проекта	Сопровождение проекта	Окончание проекта

Рисунок 2.8. Значение энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Источник: разработано автором

2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга

«Узкие места»

- недостаточная гибкость в управлении;

- отсутствие четкой программы по выходу из кризиса;

- слабый уровень маркетинговых исследований;

- зависимость от постоянных потребителей;

- слабая информатизация и автоматизация;

- реализация специфической продукции, узкая номенклатура;

- сокращение притока молодых квалифицированных кадров;

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- невысокая заработная плата сотрудников.

О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:

- менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;

- в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;

- отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.

При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышение гибкости компании;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта

1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.

Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).

Входящая информация:

- о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;

- о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;

- изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;

- информация с рынка труда (управление персоналом);

Внутренняя информация:

- продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);

- закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами - в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т.д.);

- отчеты руководству.

Исходящая информация:

- бухгалтерская отчетность;

- об уплате налогов;

- о финансовом состоянии;

- рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.

Документооборот:

- счет на оплату (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель, бухгалтерия - менеджер отдела закупок - поставщик);

- платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк - бухгалтерия - менеджер отдела продаж, банк - поставщик - бухгалтер - менеджер по закупкам);

- накладная (бухгалтерия - менеджер отдела продаж - покупатель);

- заявка о продаже (покупатель - менеджер отдела продаж);

- заявка о покупке (менеджер по закупкам - поставщик);

- заявка на приобретение расходных материалов (все отделы - управление делами);

- договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик - управление делами);

- оплата, предоставление товара, услуг (банк - бухгалтерия).

Таблица 2.4

Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации (тыс. руб.)
Виды продукта	2014 г. (факт)	2015 (факт)	2016 (прогноз)	2017 (прогноз)
Холодильные витрины-прилавки	9399	10500	11600	12800
‏Холодильные горки	12121	12800	14000	15600
Морозильные бонеты	7945	8400	9700	10600

‏ Источник: разработано автором

Таким образом, в период 2014-2017 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, ‏ холодильных горок – 28,7%, морозильных бонетов – 33,4%.

Таблица 2.5

Прогнозные показатели деятельности компании

Показатели	Холодиль-ные витрины-прилавки	Холоди-льные горки	Моро-зильные бонеты
Показатели	2015	2016	2017
1. Темпы роста рынка, %	8	12	9
2. Относительная доля рынка	1,4	0,9	1,7
3. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.	9399	12121	7941
4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,25	0,3	0,2
5. Покрытие затрат, тыс. руб.	8436	11874	6542
6. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.	3587	4874	5498
7. Доля покрытия затрат, %	63	53	62

Источник: разработано автором

2.5. Проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис. 2.9).

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.

Рисунок 2.9. Проектирование организационно-структурированной системы контроллинга

Источник: разработано автором

Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо включить в проект обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.

Заключение

Цель исследования состояла в разработке проекта с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования послужила компания-дистрибьютор ARNEG.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

1. Проведен анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.

2. Разработан к внедрению проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:

- дана краткая характеристика компании и ее организационной структуре;

- рассмотрены особенности управления проектами в компании;

- разработана структурно-логическая концепция проекта внедрения си-стемы контроллинга;

- определены центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;

- осуществлено проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Список использованных источников

Грей К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство [Текст] / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон; пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013 – 528 с.
Егорова-Гудкова Т.И. Использование фундаментальных констант математики гармонии при обосновании инвариант стратегии экономического роста / Т.И. Егорова-Гудкова; в кн.: Современные аспекты математики гармонии и ее применение в экономике, естествознании, технологии, социуме и образовании: [моногра-фия]; под ред. А. П. Стахова, Э. М. Сорокина, Т. И. Егоровой-Гудковой. — М.: изд-во Института креативных технологий, 2011. — 397 с.
Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. - 2013. - Том 1. – 785 с.
Мазур И. И. Управление проектами: учебн. пособие / Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. ; под ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. – 664 с.
Мартин П. Управление проектами / Мартин П., Тейт К.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 224 с.
Тесленко П.А. Введение в эволюционное управление проектами / П.А. Тесленко // Вестник НТУ «СПИ». Сборник научных трудов. Тематический выпуск: Новые решения в современных технологиях. — Самара: НТУ «СПИ», 2011. — № 34.
Тесленко П.А. Гармоничное управление проектами / П.А.Т есленко // Гармоничное развитие систем — третий путь человечества: Коллективная монография по материалам трудов 1-го Международного конгресса, Москва, 8 – 10 октября 2011г. Под ред. Э.М. Сорокина, Т.И. Егоровой-Гудковой. — М.: Институт креативных технологий, 2011. — 548 с.
Тесленко П.А. Рефлексивное управление командой проекта / П.А. Тесленко // Управление проектами: Состояние и перспективы: Материалы 7-й Международной научно-практической конференции. — Спб., 2011. — 429 с.
Тесленко П.А. Эволюционное развитие организационно-технических систем / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2011. — № 6/4(48).
Тесленко П.А. Управление проектом в условиях многофакторности на основе сжатия размерности / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2012. — № 1/13 (55).
Товб А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / Товб А. С., Цинес Г. Л. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 240 с.
Дубинин Е. Финансовое управление по проектам / Е. Дубинин. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.fd.ru.
Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.
Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебник для МВА / А. Д. Киселев, Н. М. Абдикеев, С. В. Ильдемьянов. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2012. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.ozon.ru/context/detail/id/2384440/.
Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru.
Сооляттэ А. Ю. Как разработать корпоративную методологию управления проектами? / А. Ю. Сооляттэ. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.intalev.ru.
Товб А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11. — [Электронный ресурс]. - Режим доступа до журн.: http://www.sovnet.ru.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee / Ed. DuncanW.R., 1996.
Australian Institute for Project management, National Competence Standard for Project management. – Guidelines. – 162 p.
British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1 : Guide to Project management. – 182 p.