Создание и функционирование маркетинговой службы в организации .

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях рынка управление маркетингом приобретает такое же значение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга.

Создание такой службы требует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Первые шаги функционирования маркетинговых служб показали, что это стало наибольшей проблемой. Поэтому большое значение при создании структуры маркетинга должна иметь правильная организация ее взаимоотношений с другими подразделениями для обеспечения необходимого обмена информационными потоками.

Целью данной работы является создание и функционирования маркетинговой службы в организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты создания и функционирования службы маркетинга;

- провести анализ создания и функционирования службы маркетинга в ООО «Логистика авто».

Объект исследования – ООО «Логистика авто».

Предмет исследования – служба маркетинга.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методлогической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области маркетига.

Глава 1. Теоретические аспекты создания и функционирования службы маркетинга

1.1 Понятие "организационная структура управления"

На многих предприятиях наиглавнейшим, с точки зрения руководителя предприятия, показателем эффективности маркетинговой деятельности является количество привлеченных потребителей и отгруженной им продукции. Вследствие этого одним из ключевых вопросов является организация взаимодействия сотрудников маркетинговой службы со службой сбыта в части ведения переговоров с потребителями. Должен ли менеджер службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию? Здесь нет однозначного ответа. Все зависит от организационной структуры подчиненности этих служб и от отношений между ними.

Например, в состав службы маркетинга входят договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. В этой ситуации разумно следующее распределение обязанностей между подразделениями:

• договорный отдел ведет традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми Потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;
• аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передает их в договорной отдел. Она же ведет все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;
• отдел сбыта отвечает за своевременность и правильность отгрузки и организацию учета продукции на складе.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия — традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях.

1.2 Место и роль маркетингов служб в системе управления маркетингом

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно- коммерческих целей (рис.1.1).

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

• количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;
• план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;
• стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Рис. 1.1 - Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

• о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;
• об уровне квалификации специалистов;
• о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;
• о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

1.3 Организация деятельности маркетинговой службы

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует:

• при разработке планов внедрения передовой техники;
• организации производства;
• определении экономической эффективности новой продукции и технологии;
• анализе работы предприятия;
• разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия, поскольку существует множество разнообразнейших нормативно-правовых актов, относящихся к разработке новых продуктов, условиям и правилам производства, хранения, транспортировки, условиям продажи, определения цены, рекламе. Кроме того, существуют инструкции и законы по патентованию, регистрации марок или товарных знаков, по условиям заключения лицензионных соглашений, рекламациям или претензиям заказчиков и покупателей, а также нормы по вопросам ограничения торговой практики, картельных или монополистических соглашений, покупки или продажи в рассрочку, установления цен и так далее. В процессе своей деятельности маркетинговый отдел неоднократно сталкивается с необходимостью грамотного оформления договоров, просчета юридических последствий тех или иных мероприятий, например, каких-либо рекламных обращений.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и др.). При грамотно поставленном взаимодействии отдела маркетинга с другими подразделениями компании достигается максимальный эффект деятельности предприятия в целом. Как показывает практика для этого целесообразно создание Положения о маркетинговой службе — с описанием ее целей, задач и функций, способов обмена информацией с другими подразделениями и т. д., а также Должностные инструкции специалистов отделов.

В рамках малого бизнеса главными вопросами становятся конструкторские характеристики изделий, материалы, модели, а также себестоимость изделий, сроки изготовления и поставок. Так как основные маркетинговые функции находятся в компетентности сотрудников российского подразделения, а контроль осуществляется коммерческим директором непосредственно на месте продаж, сложностей при взаимодействии отделов практически не возникает. Конечно, это зависит и от масштаба самого предприятия. Пока оно невелико, взаимосвязь маркетинговой деятельности с другими направлениями отслеживается достаточно просто, а решения принимаются оперативно. При расширении предприятия этому аспекту необходимо будет уделить большое внимание.

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 - Изменение роли маркетинга в деятельности малого бизнеса

Постепенное развитие организационных форм и функций маркетинга в фирмах проявилось в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Мировой и отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций была не только в корне ошибочной, но и дискредитировала маркетинг и его возможности в глазах многих руководителей.

Типичная ошибка — создание служб маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании, неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, а часто и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — это основные причины неэффективности деятельности этих служб. Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно- управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы. Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно путем подчинения.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т. д.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды. С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

На рисунке 1.3 приведена структура фирмы-производителя, ориентированной на маркетинг Как видно, сбыт (продажи) подчинены маркетингу, который объединяет аналитическую информацию о продукте, сбыте, рынке от службы маркетинга с реальной от отдела продаж. Сам же маркетинг занимает главенствующую позицию, определяя деятельность других направлений, он подчинен непосредственно руководителю фирмы.

Рис. 1.3 - Ориентированная на маркетинг фирма

Подобная структура объединяет усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, позволяет быстро реагировать на изменения окружающей среды и воздействовать на нее по определенным направлениям.

Еще один из возможных путей адаптации промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем (рис. 1.4).

Рис. 1.4 - Осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Эволюционное развитие процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта, помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности и четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Структура, функции, права и обязанности каждого подразделения закрепляются в Положении о службе маркетинга, которое утверждает руководитель.

Так в обязанности Совета маркетинга будет входить разработка долгосрочных и среднесрочных целей, ценообразование, ассортиментная политика.

Генеральный директор отвечает за контроль над производством (поскольку проводит там большую часть времени), а также общую работу подразделений.

Коммерческий директор в свою очередь контролирует сбыт, а также принимает участие в изучении конкурентной среды (посещает выставки, торговые представительства конкурентов), контролирует финансовые результаты своего подразделения.

Бухгалтерия ведет материально-финансовый учет, предоставляет информацию для анализа и планирования. Выполняет поручения маркетолога.

Отдел продаж с точки зрения функции «Сбыт» отвечает работу с существующей базой клиентов и ищет новых покупателей, принимает и обрабатывает заказы, консультирует по товару, отслеживает оплату, отправку и доставку, планирует поставки, решает возникающие вопросы. Также этот отдел выполняет поручения маркетолога: собирает необходимую информацию о региональных рынках детской одежды, конкурентах, действующих на этих рынках, потребителях, их предпочтениях, рассылает каталоги продукции, в рамках исследований проводит опросы, доводит до сведения различную информацию и т. д.

Склад решает вопросы товародвижения:

• начальник склада отвечает за складской учет, размещение и хранение товара, формирование и отправку заказов, унитизацию партий, координирует работу сотрудников склада;
• менеджер по закупкам своевременно размещает заказы на производстве, обеспечивает их доставку и таможенное оформление, отвечает за наличие необходимого ассортимента для выполнения заказов клиентов (по заявкам менеджеров по продажам), а также производит закупки товаров сторонних производителей по согласованию с коммерческим директором;
• грузчик осуществляет упаковку, разгрузку, погрузку и перемещение грузов в пределах склада и прилегающей территории;
• экспедитор отвечает за перевозку грузов до склада клиента, либо до транспортной компании, обеспечивает оформление и отправку.

Сотрудники склада в своей работе руководствуются маркетинговыми принципами: учитывают и анализируют издержки, ищут пути наиболее выгодного товародвижения, обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов и т. д. Кроме коммерческого директора, склад также подчиняется маркетологу в части выполнения его заданий для реализации маркетинговых мероприятий и рекомендаций для более эффективного исполнения своих обязанностей.

Офис-менеджер обеспечивает жизнедеятельность фирмы (обеспечивает наличие расходных материалов, исправность оргтехники и т. д.), а также занимается вопросами рекламно-выставочной деятельности, которую организует и контролирует маркетолог. Офис-менеджер осуществляет помощь в поиске и подборе рекламных посредников, организует связь с ними, обеспечивает своевременность размещения рекламы, оплаты услуг, а также занимается обновлением каталога на сайте фирмы. Кроме того офис-менеджер выполняет задания маркетолога, оказывает ему помощь в работе.

В целях оптимизации работы, а также своевременности осуществления маркетинговых мероприятий, некоторые из них могут быть реализованы с помощью фирм-посредников. Решение об этом принимает Совет маркетинга исходя из целесообразности подобного аутсорсинга.

Немаловажной будет организация взаимодействия маркетолога с конструкторско-технологическим отделом по выполнению требований потребителей к выпускаемой продукции. Поэтому вполне целесообразно добавление нового сотрудника на производстве, в обязанности которого будет входить взаимодействие с маркетологом, а также реализация рекомендаций по производству продукции, подбору сырья и материалов, контроль за их выполнением и т. д.

Оптимизированную организационную структуру службы маркетинга можно представить следующим образом (рис. 1.5).

Рис. 1.5 - Схема оптимизированной структуры службы маркетинга на предприятиях малого бизнеса

На первом этапе осуществляется отработка взаимодействия существующих структур в рамках службы маркетинга.

На втором этапе производится создание организационной структуры маркетинга в соответствии с рыночными требованиями. Срок перехода ко второму шагу зависит от успешности адаптации новой структуры в общую схему. Если служба маркетинга действительно станет центром организации всей деятельности, а все службы будут успешно выполнять возложенные на них дополнительные функции, можно переходить ко второму этапу.

Организация структуры на втором этапе приведена на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Организационная структура управления маркетингом

Общая цель службы маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации продукции в соответствии с запросами потребителей.

Глава 2 Анализ создания и функционирования службы маркетинга в ООО «Логистика авто»

2.1 Общая характеристика ООО «Логистика авто»

Компания ООО «Логистика авто», оказывающая услуги грузоперевозки на территории Российской Федерации с 2009 года, располагает филиалами в крупных региональных центрах. Юридический адрес: Нижегородская область, г. Кстово ул. Магистральная д.1. Компания «Логистика Авто» организована в форме ООО. Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистика Авто», сокращенное - ООО «Логистика Авто».

ООО «Логистика авто» оказывает следующие услуги:

- организация перевозки грузов всеми доступными видами транспорта;

- доставка грузов, в том числе сборных, крупнотоннажных и негабаритных «от двери до двери»;

- консолидация и расконсолидация грузов;

- организация ответственного хранения на складских площадях компании;

- обработка принятых, транзитных грузов (упаковка);

- консультирование и помощь по страхованию отправляемого груза;

- логистические услуги (разработка индивидуальных транспортных схем);

- выбор технологии перевозки;

- подготовка необходимых документов и оформление договоров.

Компания располагает просторными холодными и тёплыми складами, куда могут быть приняты грузы на ответственное хранение, произведена их консолидация или расконсолидация. ООО «Логистика Авто» работает как со сборными (от 1 килограмма) отправлениями, так и с крупнотоннажными и негабаритными грузами. Транспортные грузоперевозки выполняются как наземным транспортом автомобильным или железнодорожным, так и авиационным и морским транспортом по территории всей России. Специалисты компании ООО «Логистика Авто» предлагают комплексный подход к транспортной логистике, разрабатывают индивидуальные логистические схемы. Главной задачей компании является создание «Единой транспортной сети», используя для мультимодальных (смешанных) перевозок сборных грузов (от 1 кг) различные виды транспорта (Авто, Авиа, ЖД, Морской). Взаимодействие с крупными транспортными компаниями перевозчиками на взаимовыгодных условиях способствует сокращению сроков доставки.

В парк предприятия ООО «Логистика Авто» входят: большегрузные автомобили типа «фура» грузоподъемностью от 10 до 20 тонн, седельные тягачи с полуприцепами длиной до 13,7 метров, бортовые автомобили с длиной платформы до 6 метров, позволяющие перевозить в том числе навалочные и насыпные грузы (грунт, цемент, песок, щебень, уголь, кокс, стеновые материалы – кирпич, железобетонные изделия, металлоконструкции, длинномерные грузы – металл, трубы, пиломатериалы), а также мелко тоннажные автомобили типа «Газель» и «ЗиЛ» с грузоподъемностью до 1,5 и до 5 тонн.

ООО «Логистика Авто» при необходимости также осуществляет экспедирование и страхование грузов. Парк подвижного состава ООО «Логистика Авто» составляет пятьдесят единиц автомобилей и тридцать единиц прицепов и полуприцепов.

ООО «Логистика Авто» обеспечивает своим клиентам:

- необходимую периодичность подачи автотранспорта, вне зависимости от интенсивности грузопотока;

- своевременную доставку груза;

- ежедневное отслеживание местонахождения груза;

- качественный сервис;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- разумный подход в ценовой политике.

Проанализируем на основе финансовой отчетности основные экономические показатели (табл.2.1)

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности

ООО «Логистика Авто»

№ П№ Пп/п	Показатели	2014г	2015г	Отклонение	Темп изме- нения, %
11.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	6903	5211	8308	149.2
22.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5336	9454	4118	126.9
33.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб./руб.	0.907	0.772	-0.135	85.0
44.	Валовая прибыль (маржинальный доход), тыс. руб.	567	757	4190	367.4
55.	Валовая прибыль (маржинальный доход) на один рубль выручки, руб./руб.	0.093	0.228	0.135	246.3
66.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	290	382	4092	417.2
77.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	77	75	98	135.4
88.	Рентабельность продаж, %	0,64	0,49	0,14	90,8
99.	Проценты к уплате, тыс. руб.	0	0	0	0.0
110.	Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	0	0	0	0.0
111.	Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	5	-276	-281	-5
212.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	282	99	-183	35.1

Выручка ООО «Логистика авто» увеличилась с 16903 тыс. руб. до 25211 тыс. руб., т.е. на 8308 тыс. руб. или на 49,2%. При этом себестоимость продукции выросла на 4118 тыс. руб. или на 26,9%. Поэтому затраты на производство продукции для получения выручки в размере 1 руб. уменьшились с 90,7 коп. до 77,2 коп., т.е. удельная себестоимость снизилась на 0,135 руб./руб. или 15%. В результате маржинальный доход вырос с 1567 тыс. руб. до 5757 тыс. руб., т.е. на 4190 тыс. руб. или на 267,4%, а маржинальный доход, полученный с каждого рубля выручки – 9,3 коп. до 22,8 коп., т.е. на 13,5 коп. или 146,3%. Однако на предприятии управленческие и коммерческие расходы выросли на 4092 тыс. руб. или 317,2%, поэтому прибыль от продаж увеличилась только на 98 тыс. руб. или 35,4%. В результате прибыль от продаж, полученная с каждого рубля выручки снизилась с 1,64 коп. до 1,49 коп., т.е. на 0,15 коп. или на 9,2%. Уменьшение сальдо прочих доходов и расходов на 281 тыс. руб. или 105% привело к тому, что прибыль предприятия до налогообложения снизилась.

Структура компании ООО "Логистика Авто" представлена отделами сборных грузов, комплектных грузов, доставки легковых автомобилей, мультимодальных перевозок, таможенного оформления, юридическим отделом, бухгалтерией и финансовой службой.

Структура компании ООО «Логистика Авто»

Рис. 2.1 Организационная структура компании «Логистика Авто»

Основной деятельностью ООО «Логистика Авто» является оказание транспортно-экспедиционных услуг.

В перечень услуг, оказываемых ООО «Логистика Авто» входят следующие:

- организация междугородних перевозок;

- организация мультимодальных схем доставки грузов;

- доставка сборных грузов;

- доставка комплектных грузов автомобильным транспортом;

- доставка легковых автомобилей для физических и юридических лиц.

Трудовое законодательство предъявляет особые требования к приему на работу лиц, работа которых непосредственно связана с движением транспортных средств.

2.2 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия

Современные теоретические модели маркетинга услуг были созданы благодаря результативному поиску общего у различных классов услуг. Некоторые классы услуг имеют одни и те же свойства, отличающие их от товара. Практически все существующие теоретические модели маркетинга услуг основаны на предположении о том, что производство и потребление услуги происходят одновременно. Поэтому качество оказания услуг, а также навыки и знания персонала становятся ключевыми факторами успеха сервисной фирмы. Создание и поддержание системы контроля качества услуг становится важнейшей задачей маркетолога. Качественная оценка состояния маркетинговой деятельности ООО «Логистика Авто» представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Качественная оценка состояния и развития ООО «Логистика Авто»

Характеристики фирмы	Описание признаков характеристик фирмы		Оценка вектора изменения
	Текущий период времени	Будущий период времени
Финансы	-	-	Без изменений
Кадры	-	+	+
Руководство	+	+	Без изменений
Инновации	-	+	+
Маркетинг	-	+	+

По таблице видно, что предприятие ждут положительные изменения в области кадров, инноваций и маркетинга.

При анализе деятельности фирмы в условиях определенной внешней маркетинговой среды выделим следующие итерации:

1) количественная оценка характеристики деятельности фирмы по каждой из сфер макросреды фирмы (по 9-балльной системе);

2) построение профиля оценок деятельности фирмы для каждой сферы макросреды фирмы;

3) вычисление средних значений показателей оценки деятельности фирмы для каждой сферы макросреды фирмы (используем формулу простой средней арифметической);

4) анализ характеристик фирмы, расположенных в «зоне слабых сторон фирмы» для каждой сферы макросреды фирмы.

Задача заключается в дифференцированной количественной оценке деятельности при данной макросреде предприятия (таблица 2.3) с целью выявления слабых и сильных сторон деятельности по политическому, экономическому, технологическому, социально-демографическому и экологическому критериям.

Таблица 2.3

Макросреда предприятия

№ п\п	Характеристика фирмы	Описание признаков характеристик фирмы		Оценка вектора изменения
		Текущий период времени	Будущий период времени
1.	Финансы	Развиваются стабильно	Дальнейшее развитие	Положительная
2.	Кадры	Нестабильно	Возможны улучшения	Положительный
3.	Руководство	Стабильно	Стабильно	Нейтральная
4.	Инновации	Стабильно	Стабильно	Нейтральная
5.	Маркетинг	Стабильно	Дальнейшее развитие	Положительная

Элементы маркетинговой микросреды оказывают на предприятие непосредственное влияние, само предприятие также может разработать программу влияния на эти элементы.

Построим профиль предприятия по данным характеристикам (табл. 2.4):

Таблица 2.4

Балльный профиль характеристик ООО «Логистика Авто»

№	Характеристика предприятия	Балльная шкала
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Финансы							*
2	Кадры					*
3	Руководство							*
4	Инновации								*
5	Маркетинг								*

Поместим получившийся профиль предприятия в таблицу. При этом в таблице под влиянием некоторых сфер кривая может изменяться.

На основании таблицы 2.4, дадим количественную оценка деятельности ООО «Логистика Авто» в условиях определенной сферы макросреды фирмы представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5

Количественная оценка деятельности ООО «Логистика Авто» в условиях определенной сферы макросреды фирмы

№№ п/п	Сфера макросреды фирмы	Характеристики фирмы	Балльная шкала
			Зона "слабых сторон" фирмы			Зона "стабильности"			Зона "сильных сторон" фирмы
			1	2	3	4	5	6	7	8	9
!1.	Политическая(среднее значение = 7,0)	Услуги								·
		финансы кадры руководство инновации маркетинг						· · ·		· ·
22.	Экономичес-кая (среднее значение = 6,3)	Услуги финансы кадры руководство инновации маркетинг					·	· ·	· · ·
33.	Технологичес-кая (среднее значение = 6,5)	Услуги финансы кадры руководство инновации маркетинг					·	·	·	· ·	·
44.	Социально-демографичес-кая (среднее значение = 7,1)	Услуги финансы кадры руководство инновации маркетинг					·	·	· · ·	·
55.	Экологичес-кая (среднее значение = 6,8)	Услуги финансы кадры руководство инновации маркетинг						· ·	· · ·	·

Проведенный анализ количественной оценки деятельности ООО «Логистика Авто» в условиях определенной сферы макросреды фирмы, нами были получены высокие баллы стабильности и зоны сильных сторон фирмы.

Построив графики и проанализировав их, можно сказать, что предприятие в основном охватывает зону стабильности и зону сильных сторон.

а) - зона неудач фирмы (до 3 баллов);

б) - зона равновесия фирмы (3 – 6 баллов);

в) - зона успеха фирмы (6 – 9 баллов).

На радиальной диаграмме отметим средние значения количественных оценок деятельности фирмы для каждой сферы окружения (см. условные точки А, В, С, Д, Е).

О

D1

Е1

D1

С1

В1

А1

Е2

D2

С2

В2

А2

Социально-демографическая сфера

Экологическая сфера

Политическая сфера

Экономическая сфера

Технологическая сфера

9

9

9

9

9

А3

В3

С3

D3

Е3

Рис. 2.2 Радиальная диаграмма интегрированной оценки деятельности ООО «Логистика Авто» при данной макросреде фирмы

Определим площадь S полученной фигуры АВСДЕ

S^АВСДЕ = S^ОАВ + S^ОВС + S^ОСД + S^ОДЕ + S^ОЕА (2)

При этом площадь каждого из треугольников может быть вычислена по формуле Герона:

S = , (3)

где p = 1/2 периметра треугольника;

a, b, c – стороны треугольника.

Две стороны каждого треугольника – величины известные – средние оценки деятельности фирмы в условиях данного окружения.

Третья сторона определяется по выражению:

c =. (4)

Результаты расчетов представим в таблице 2.6

Таблица 2.6

Результаты расчета площади полученной фигуры для ООО «Логистика Авто»

Площадь треугольника	Стороны
	A	b	c
SOAB=16,6	5,8	6,0	6,9
SOBC=15,1	6,0	5,3	6,7
SOCD=16,4	5,3	6,5	7,0
SODE=17,3	6,5	5,6	7,1
SOEA=15,5	5,6	5,8	6,7
SABCDE=100,9

Площадь треугольника	Стороны
	A	b	c
SOAB=17,1	6	6	7
SOBC=17,1	6	6	7
SOCD=17,1	6	6	7
SODE=17,1	6	6	7
SOEA=17,1	6	6	7
SABCDE=105,5

Площадь треугольника	Стороны
	A	b	c
SOAB=38,5	9	9	10,6
SOBC=38,5	9	9	10,6
SOCD=38,5	9	9	10,6
SODE=38,5	9	9	10,6
SOEA=38,5	9	9	10,6
SABCDE=192,5

Найдем коэффициенты стабильности и степени успеха фирмы:

а) как соотношение полученной нами фигуры и фигуры А₂В₂С₂Д₂Е₂ (коэффициент стабильности фирмы);

К стабильности = S предприятия/S зоны стабильности = 100,9/105,5=0,95

б) как соотношение полученной нами фигуры и фигуры А₃В₃С₃Д₃Е₃ (коэффициент успеха фирмы).

К успеха = S предприятия/ S зоны успеха = 100,9/192,5=0,54

Из полученных коэффициентов можно сделать вывод, что организация еще не до конца успешна, но на данный момент положение предприятия стабильно.

Сделаем выводы о целесообразных стратегиях развития фирмы.

Задачей первой важности для предприятия должно стать постоянное наблюдение за объемами сбыта и прибыли от реализации товаров, расширении рынков сбыта при применении и внедрении новых технологий.

Проведем анализ сравнительных преимуществ ООО «Логистика Авто» и его конкурентов (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Матрица сравнительных преимуществ ООО «Логистика Авто»

Сравнительные показатели	ООО «Логистика Авто»	ООО «Логистика»	ООО «Автолог»	ООО «Доставка»
Место расположения	5	4	5	4
Сбытовая деятельность	5	5	4	5
Уровень цен	4	3	3	5
Качество услуг	4	5	4	3
Ассортимент основных услуг	3	5	4	4
Форма оплаты	4	5	5	5
Репутация фирмы	4	4	4	4

К сильным сторонам ООО «Логистика Авто» относятся место расположения предприятия, т.к. оно распложено в черте города и имеет удобный проезд для клиентов. Кроме того, у предприятия широкий ассортимент услуг.

Уровень цен ООО «Логистика Авто» и качество предоставляемых услуг соответствует среднему уровню, сложившемуся на Нижегородском рынке. В качестве расчета с покупателями предприятие использует только безналичный расчет, в то время как его конкуренты оказывают услуги и за наличный расчет.

ООО «Логистика Авто» имеет хорошую репутацию у своих контрагентов и так же, как и его конкуренты, работает с постоянными клиентами.

В дальнейшем необходимо расширить ассортимент предоставляемых услуг, что позволит привлечь дополнительных клиентов и увеличить долю ООО «Логистика Авто» на рынке.

Рыночная цена формируется под влиянием ряда факторов: спроса и предложения, издержек производства, цен конкурентов и др. Спрос на товар определяет максимальную цену, которую могут установить фирмы.

Существуют различные методы ценообразования. Но одним из самых широко применяемых методов, является: средние издержки плюс прибыль. Этот метод является самым простым. Его суть заключается в том, что осуществляется начисление определенной наценки на себестоимость товара.

Он используется в ООО «Логистика Авто» по следующим причинам:

- производитель больше знает об издержках, чем о спросе, и поэтому он привязывает цену товара к издержкам. Этим самым продавец упрощает для себя проблему ценообразования, если не приходится слишком часто корректировать цену в зависимости от спроса;

- этим методом ценообразования пользуются многие предприятия в данной сфере деятельности, поэтому цены на аналогичную продукцию являются схожими, а ценовая конкуренция сводится к минимуму;

- этот метод ценообразования является наиболее справедливым по отношению к продавцам и покупателям. Если спрос высок, то продавцы не наживаются за счет покупателей, но при этом имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Цена включает в себя несколько элементов, которые, в зависимости от вида цены, меняются. Структура цены - это соотношение отдельных элементов цены, выраженное в процентах или долях единицы. Обычная стандартная цена большинства предприятий включает себестоимость, предполагаемую прибыль и налог на добавленную стоимость (НДС).

Формула определения цены:

Цена =(Сп. + Тн.х Кр х Кндс) + НС

где Сп – себестоимость приобретенных товаров;

Тн – торговая надбавка;

Кр – коэффициент рентабельности;

К_НДС – коэффициент НДС;

НС – наценки и скидки

Предприятие ООО «Логистика Авто» использует систему стандартных наценок - они варьируются в диапазоне 15 - 40 %. Это зависит от района, места доставки товара покупателю и сезона. Как правило, цены оговариваются в договорах поставки, но могут вноситься и коррективы путем составления дополнительных соглашений в виде приложения к основному договору.

Таблица 2.8

Матрица SWOT – анализа ООО «Логистика Авто»

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	1. Увеличение доли рынка	1. Рост конкуренции 2. Неустойчивое состояние экономики 3. Ужесточение налогового законодательства 4. Рост неплатежей
Сильные стороны	С и В	С и У
1.Квалифицированный персонал 2. Стабильный доход 3. Стабильные связи	1. Увеличение объема продаж 3. Контроль качества услуг	1. Разработка эффективной ценовой политики 2. Предоставление отсрочек платежей только проверенным клиентам
Слабые стороны	Сл и В	Сл и У
1.Повышенный риск, связанный со спецификой услуг. 2.Недостаток транспортных средств 3.Слабая компьютеризация деятельности	1.Приобретение более мощных компьютеров и на этой основе компьютеризация всех направлений деятельности 2. Создание клиентской базы	1. Поиск пробелов в налоговом законодательстве и использование системы льгот для оптимизации налоговых платежей.

Организационный механизм ООО «Логистика Авто» рассчитан на предварительное ознакомление с реализуемыми услугами.

2.3 Создание и функционирование маркетинговой службы

Целесообразно внести изменения в организационной структуре управления ООО «Логистика Авто». Мы предлагаем создать службу маркетинга.

Цель службы маркетинга – разработка рекомендаций на основе анализа рынка и координация деятельности по формированию и проведению сервисной политики ООО «Логистика Авто».

Задачи службы маркетинга:

- оценка рынка, анализ результатов коммерческой деятельности организации и факторов, на них влияющих, разработка прогнозов продаж услуг,

- разработка стратегии поведения на рынке по всем направлениям: виды услуг, цена и качество предоставляемых услуг, каналы и методы продвижения и пр.,

- разработка долгосрочного и краткосрочного плана маркетинга,

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности,

- разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности,

- управление имиджем.

Основными направлениями создания службы маркетинга являются:

- формирование целей и задач отдела,

- определение организационной структуры,

- распределение обязанностей,

- определение компетенций специалистов,

- разработка должностных инструкций,

- составление требований к кандидатам,

- поиск и отбор кандидатов,

- обучение кандидатов и их адаптация.

Одна из основных целей внедрения эффективной системы управления состоит в создании таких условий в организации, когда происходит постоянное улучшение каждого процесса. Усиливая друг друга, эти улучшения ведут к созданию всё более совершенной системы. Критерием улучшения каждого из процессов может служить: снижение числа несоответствий, выявляемых в ходе различных проверок (внутренних аудитов качества, контроля соблюдения исполнительской дисциплины, контроля процессов планирования, контроля затрат на каждом этапе жизненного цикла организации).

Ассортимент предлагаемых услуг имеет значительные различия и предполагает высокий уровень специализированности сотрудников отдела маркетинга в области особенностей оказания услуг. Данная задача трудноосуществима в условиях функциональной структуры службы маркетинга, где специализация маркетолога держится на функции.

Таким образом, для снижения отрицательного влияния всех вышеозначенных тенденций, рациональными будут мероприятии по внедрению маркетинговой службы:

1. Создание функциональной структуры службы маркетинга и разделение функций между сотрудниками в зависимости от группы клиентов.

2. Определение максимально-эффективного числа сотрудников и сокращение излишнего числа работников на предприятии.

3. Оптимизирование политики заработной платы в проектируемом отделе и создание четкой системы мотивации персонала.

В разрабатываемой модели менеджмента каждый сотрудник службы маркетинга должен быть заинтересован в улучшении своего участка работы, располагать полномочиями на улучшения и отвечать за свой результат. Это позволяет постоянно повышать эффективность работы службы маркетинга как подсистемы.

Данная структура использует рыночную схему управления, ориентирующую каждого сотрудника на анализ, изучение и использование определенных услуг, оказываемых предприятием. Было сделано разделение на следующие группы клиентов:

• корпоративные клиенты;
• частные клиенты.

Количество работающих специалистов службы определено в 8 человек.

В данной структуре управления специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются не начальнику службы маркетинга, а непосредственно заместителю начальника службы маркетинга, который координирует их работу.

Таблица 2.9

Плановое штатное расписание службы маркетинга

№ п/п	Должность	Кол-во ед.	Среднемесячная заработная плата должностных категорий работников (руб.)
1	Начальник службы маркетинга	1	30000
3	Специалист по работе с корпоративными клиентами	2	20000
4	Специалист по работе с частными клиентами	2	20000
5	Специалист по работе с постоянными клиентами	2	20000
6	Специалист по рекламе	1	20000
ИТОГО		8	170000

Из таблицы 2.9 видно, что среднемесячный фонд оплаты труда работников службы маркетинга составляет 170000 рублей, тогда годовой фонд оплаты труда составит 2040000 рублей.

Затраты на формирование и содержание службы маркетинга сохранятся в размере 3546300 рублей в год (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Затраты по формированию и содержанию службы маркетинга в год

№п/п	Наименование статьи расхода	Затраты (руб.)
1	Средняя заработная плата	2040000
2	Дополнительная заработная плата	204000
3	Фонд отдела маркетинга (проведение выставок, рекламные мероприятия и т.п.)	1150000
4	Расходные материалы (ручки, карандаши, бумага, краска для принтера ит.д.)	152300
ИТОГО		3546300

Рассчитаем необходимую численность службы маркетинга по формуле К. Розенкранца:

где Ч — численность управленческого персонала, определенного подразделения;

n — количество видов управленческих функций;

mi — среднее количество определенных действий в рамках i-го вида за установленный промежуток времени;

ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций;

T — рабочее время специалиста, согласно трудовому договору, с учетом очередного отпуска – 1825 ч;

KHPB — коэффициент необходимого распределения времени.

где KДР — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции заранее не учтенные во времени (Smiti) находится в пределах 1,2<Кур<1,4 -1,3;

К0 — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня — 1,12;

КП — коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1.

KHPB=1,3х1,12х1,1=1,6.

Характеристики видов работ, выполняемых в различных секторах службы маркетинга, отображены в таблицах 2.11–2.15

Таблица 2.11

Виды работ, выполняемых специалистами по работе с корпоративными клиентами

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий по выполнению вида работ	Время, необходимое для выполнения действия, ч
Исследование и анализ рынка, оценка потенциального спроса на услуги	14	40
Оценка конкурентоспособности имеющихся услуг	14	40
Оценка неудовлетворенного спроса на услуги	15	40
Ведение базы данных	2000	0,3

Из расчетов стало понятно, что для эффективной работы сотрудников службы маркетинга по работе с корпоративными клиентами необходимо и достаточно два человека, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. В таблице 2.12 отражены виды работ, выполняемых специалистами по обслуживанию постоянных клиентов.

Таблица 2.12

Виды работ, выполняемых специалистами сектора по обслуживанию постоянных клиентов

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий по выполнению вида работ	Время, необходимое для выполнения действия, ч
Исследование и анализ рынка, оценка потенциального спроса транспортные услуги	17	40
Оценка конкурентоспособности транспортных услуг	14	30
Оценка неудовлетворенного спроса на транспортные услуги	15	30
Отслеживание и отбор современных идей по внедрению новых услуг	15	20
Ведение базы данных	2000	0,3

Выяснилось, что для эффективной работы работников сектора по обслуживанию постоянных клиентов необходимо также два человека. В таблице 2.13 отражены виды работ, выполняемых специалистами сектора по работе с частными клиентами.

Таблица 2.13

Виды работ, выполняемых специалистами сектора по обслуживанию частных клиентов

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий по выполнению вида работ	Время, необходимое для выполнения действия, ч.
Исследование и анализ рынка, оценка потенциального спроса на услуги	17	30
Оценка конкурентоспособности услуг	14	40
Оценка неудовлетворенного спроса на услуги	16	20
Работа с технологами по усовершенствованию услуг	15	20
Ведение базы данных	2000	0,3

Из расчетов видно, что для эффективной работы работников сектора по работе с частными клиентами достаточно два человека. В таблице 2.14 отражены виды работ, выполняемых специалистом по рекламе.

Таблица 2.14

Виды работ, выполняемых специалистами по рекламе

Организационно-управленческие виды работ	Количество действий по выполнению вида работ	Время, необходимое для выполнения действия, ч
Техническая подготовка выставок (реклама транспорта)	8	20
Заказ и приобретение выставочного транспорта, стендов, доставка на выставку и обратно	15	10
Работа на выставках, выдача рекомендаций по улучшению стенда и методов	8	20
Реклама на ТВ, радио, в газетах	10	10
Подготовка и оформление рекламных проспектов	18	20
Составление отчетов о проделанной работе, анализ результатов	14	15

Рассчитано, что для эффективной работы сектора по рекламе службы маркетинга достаточно иметь в штате одного работника.

Таким образом, численность службы маркетинга должна быть 8человек. Предлагаемая структура управления службы маркетинга представлена на рисунке 2.3.

Начальник службы маркетинга (СМ)

Отдел по работе по корпоративными клиентами

Отдел по работе с частными клиентами

Отдел по работе с постоянными клиентами

Специалист по рекламе

Агенты по работе с клиентами

Рис. 2.3 Проектная организационная структура службы маркетинга

Таким образом, нами была предложена структура службы маркетинга, на наш взгляд, для ООО «Логистика авто», внедрение службы маркетинга крайне необходима.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные моменты, касающиеся организации службы маркетинга. В ходе работы были доказаны важность и особое значение службы маркетинга в деятельности фирмы, ее тесная взаимосвязь с другими отделами, а также необходимость контроля над ней. Несмотря на то, что существуют различные пути повышения эффективности фирмы, я считаю, что в современной ситуации на рынке, без службы маркетинга нельзя обойтись на крупном развивающемся, нацеленном на высокие результаты предприятии. Именно специалисты маркетинговой службы помогают предприятию повысить эффективность функционирования каждого из составляющих его отделов, а значит, прибыльность фирмы.

Служба маркетинга в рыночных условиях - это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой и другой деятельностью создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается в компании, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления фирмы к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

В практике коммерческой деятельности нашли применение различные подходы по организации службы маркетинга, которые были рассмотрены в работе: функциональная, продуктовая, по регионам, по потребителям.

Подводя итог актуальности такой темы, как: организация службы маркетинга, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2015. – 403 с.

2. Безрукова Т. Л., Бусарина Ю. В. Концепция маркетинговой модели взаимоотношений с потребителями – «3p-3c» в системе управления на мебельном рынке // Современная экономика: проблемы и решения. 2014. № 9. С. 45-53

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. – М.: Экономика, 2009. – 378 с.

4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2008. – 495 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М: Изд-во МГУ, 2015, 528 с.

Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2010. – 345 с.

6. Голубков Е. П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 6.

рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2010. – 345 с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.

8. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2009. – 642 с.

9. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2008. – 520 с.

10. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2010. – 272 с.

11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2015

12. Документация фирмы ООО «Дилижанс»

13.. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. – 687 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2009. – 468 с.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. Центр «Академия», 2014. – 356 с.

16. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ,2008 – 345с.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород,НИМБ,2015, 607с.

18. Зайцев, Н.Л. Экономика организации [Текст] / - М.: Издательство «Экзамен», 2009.-624 с.- ISBN 5-94692-199-1

19. Зозуля Д. М. Формирование механизма устойчивого развития экономки предприятий на основе инженерного маркетинга. Автореф. На соиск. Уч. Степ. Канд. Экон. Наук. Ростов-на-Дону: Московский государственный технический университет «МАМИ», 2010.

20. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / - М.: Аспект-Пресс, 2002. – 415 с.- ISBN 5-7567-0164-8

21. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами, Под общей редакцией д.ф.н., проф. Матиашвили В.М., Н.Новгород, 2010, 312 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 336 с.

25. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: «Издательство ПРИОР», 2010. – 464 с.