Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система вознаграждения персонала (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Использование финансовых стимулов - денежных премий, выплачиваемых работникам, чья продукция превышает определенный заранее установленный показатель, было распределено Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одним из величайших открытий Тейлора было то, что он понимал необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой ежедневной продукции. Он отметил, что справедливая ежедневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и проверки. То есть возникла необходимость оценивать каждую работу с научной точки зрения, что привело к появлению движения научного менеджмента. В свою очередь, в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научное управление сменилось движением человеческих отношений, направленным на удовлетворение социальных потребностей работников. Сегодняшний интерес к высокому качеству и укреплению лояльности сотрудников является логическим продолжением этого движения.

Производственно-коммерческая фирма «АК», расположенная в городе Дубай (далее - компания), была создана для удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, товарах научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- насыщение рынка города, региона товарами народного потребления и продукцией промышленного назначения;

- продажа товаров народного потребления и услуг населению города и области;

- оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- и другие.

Высшим органом управления компании является собрание ее участников.

Исполнительным органом компании является администрация компании во главе с ее директором. Полномочия трудового коллектива общества осуществляются общим собранием и его выборным органом. Отношения между членами фирмы и рабочей силой регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполненную работу.

CEO (Генеральный директор)

Finance department (финансовый департамент)

HR Department (Отдел кадров)

Lawyer (юрист)

Administrative Department (АХД)

IT Department

(Отдел IT)

Commercial Director (Коммерческий директор)

Head of Marketing Department

(руководитель маркетинга)

Head of Sales Department

(руководитель отдела продаж)

Head of Transfer Department

(руководитель транспортных связей)

Merchandizers, promoters

(мерчендайзеры, промоутеры)

Safety of Work

(отдел безопасности т руда)

Supervisor (зам руководителя)

Sales managers (менеджеры по продажам)

Drivers (водители)

Рисунок. 1. Организационная структура «АК»

Во главе исполнительного органа стоит генеральный директор (CEO). В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями компании, организация операций, постановка целей, управление активами и фондами, заключение и расторжение договоров, открытие банковских счетов, поощрение подчиненных менеджеров, принятие решений и все, что необходимо для эффективного функционирования. организации.

Организация определила следующие функции отдела кадров:

 Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

 Занятость. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу на предприятии, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

 Обучение, переподготовка, развитие персонала. Сюда входят все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников компании, выявлением способов их продвижения на производственной или сервисной линии.

 Финансовое вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных выплат, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

 социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, продвижение общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

 Условия труда и безопасность

Задачами отдела кадров являются:

1. Планирование персонала;

2. уменьшить текучесть кадров;

3. Создать хорошую рабочую среду;

4. Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

5. Стимулирование персонала;

6. Обучение и повышение квалификации заинтересованных кадров;

7. Продвижение;

8. Награда за хорошую работу и т. Д.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками и анализ продаж являются основными функциями менеджера по продажам, занимающего среднюю позицию в структуре управления. От этого во многом зависит количество клиентов, объем продаж, качество обслуживания, расширение клиентской базы. Это не менее ответственная должность, чем директор компании, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер (финансовый отдел) - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов учета и контроля. Также организуются расчеты заработной платы с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предотвращению нехватки, незаконного расходования денежных средств и инвентаря, нарушений финансово-экономического законодательства. Обеспечивает своевременную подготовку финансовой отчетности на основании данных исходных документов и бухгалтерских записей. Контролирует бухгалтерский персонал компании.

1.2. Этапы разработки системы денежного вознаграждения

Очевидно, что люди, которые работают в организации, работают, чтобы получить, прежде всего, материальные вознаграждения. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на поощрение продуктивности, творчества, трудолюбия и инициативности сотрудников, всех тех качеств, которые ведут к эффективной работе и достижению стратегических целей организации.

Объединение материальных интересов работников с целями организации позволяет последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять трудовыми затратами, поддерживая оптимальное количество работников. Все эти цели и служат внутрифирменным системам оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны развиваться в организации. Создание системы оплаты труда и стимулирования для любой организации - это очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сути трудовой мотивации, знаний и опыта в разработке и применении методов оплаты труда персонала.

В рыночной экономике центральное место во взаимоотношениях работника и организации занимает обмен результатами труда работника на совокупность всех видов вознаграждений, предоставляемых предприятием. В соответствии с современными идеями в системе вознаграждения, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешнее вознаграждение контролируется и распределяется предприятием: это денежные выплаты, премии и социальные пособия, которые используются организацией для стимулирования эффективной работы ее сотрудников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в Организационная культура предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними наградами можно и нужно управлять, их можно изменять, проектировать и моделировать. Внутренняя удовлетворенность работника напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которой зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими характеристиками и взглядами, а не только с внешним система вознаграждений. От компании зависит только то, при каких условиях работающий человек может получить внутреннюю удовлетворенность работой.

Компенсационная политика - это система внешнего вознаграждения работника за результаты его работы в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежной форме, мы говорим о вознаграждении или компенсационном пакете организации. Выполняя компенсационный пакет моделирования (проектирования), менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

Система вознаграждения должна ориентировать работника на достижение желаемого для предприятия результата, поэтому заработная плата связана с показателями эффективности организации (оборот компании, прибыль, продажи, выполнение плана, улучшение качества и т. Д.), Рабочей группой, сам работник;
Система вознаграждения должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. Е. Вознаграждение должно действовать не только как мотиватор труда, но и как средство управление, рычаг для менеджера. Руководство организации должно иметь возможности, как вознаграждения, так и штрафы в системе вознаграждений.
Новая система вознаграждения, с одной стороны, не должна ухудшать положение работников в материальном отношении, напротив, при разработке и внедрении новой системы работник должен иметь возможность увеличить денежное вознаграждение по сравнению со старым Система, но, с другой стороны, система компенсации не должна предъявлять чрезмерные требования к организации, не должна подрывать экономическую жизнеспособность организации и ее конкурентоспособность
Внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Чтобы изменить существующую ситуацию с заработной платой в компании, была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов :

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности работой персонала предприятия;

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

3. Разработка базовой заработной платы (постоянная часть денежного вознаграждения) на основе определения внутренней стоимости должностей и рабочих мест;

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения с целью усиления стимулирующего влияния заработной платы на производительность труда;

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему оплаты труда персонала;

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8. Обучение персонала кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности работой сотрудников компании

Прежде чем принять решение об изменении системы оплаты труда в компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Это особенно верно для управленческого персонала, потому что именно для этой категории сотрудников компании часто возникает ситуация, когда усилия по разработке новой политики вознаграждения не повышают мотивацию, а часто ослабляют ее. Новая или реформированная система оплаты труда должна соответствовать структуре мотивации персонала. В результате диагностики должны быть получены данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системой ценностей, которыми обладают работники. Сопоставление факторов удовлетворенности работой с ценностными ориентациями работников показывает, что существуют расхождения и проблемы в платежной ведомости компании.

Факторы удовлетворенности работой (качество работы в компании):

1. Отношение к содержанию выполненной работы (интересная, необходимая, важная престижная работа);

2. Отношения в рабочей команде (отдел, группа, подразделение), в которой работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями труда (рабочее место, оборудование, комфортная атмосфера и т. Д.);

4. Отношение к компании (фирме, предприятию);

5. Удовлетворенность зарплатой, ее размерами и системой оплаты труда;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, мониторинг, делегирование полномочий, встречи, мотивация сотрудников);

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

2. Перспективы роста (карьерный, профессиональный, личностный) - ценность развития и самореализации;

3. Ценность сообщества - хорошие отношения в команде, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

4. Ценность стабильности, безопасности и защищенности, чувство уверенности в завтрашнем дне в отношении их занятости и доходов;

5. Ценность свободы, независимости, независимости (гибкость рабочего времени);

6. Значение социальных условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации чаще всего используются анкеты и структурированные интервью. Анкета позволяет охватить большее количество респондентов, структурировать вопросы и проводить формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность для более глубокого анализа восприятия сотрудниками факторов удовлетворенности работой и их собственных ценностей работы. Рекомендуется использовать эти методы в сочетании: предварительное интервью, затем разработка вопросника и более широкого опроса, итоговое интервью для получения более подробной информации.

По этой схеме: собеседование - опрос - было проведено собеседование для изучения структуры мотивации сотрудников АК. Были опрошены практически все сотрудники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность работой в компании составила 63%, 33% респондентов не были удовлетворены, 4% не определились в своем отношении. Сотрудники компании были разделены на три практически равные группы: одна группа (около 38% респондентов) была полностью и практически удовлетворена всеми аспектами труда (содержание работы, заработная плата, психологический климат и социальные условия труда), вторая группа (около 45). %) были удовлетворены содержанием работы, социальными условиями и психологическим климатом, но не удовлетворены системой оплаты труда и вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена практически всеми аспектами работы в компании. Такое же разделение наблюдалось в ответах о важности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы стабильность и уверенность в завтрашнем дне, а также умение общаться с коллегами на работе (хороший психологический климат) были наиболее ценными; для второй группы - самая важная и значимая работа, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; Для третьей группы важнее всего близость работы из дома, комфорт и хорошие условия жизни на работе. Таким образом, существует три группы работников с различными мотивационными приоритетами (первая группа - это фокус на стабильности и умеренной трудовой активности, вторая - на работе и денежном вознаграждении, третья - на предельном, с упором на комфортные условия труда). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы развития вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер вознаграждения с индивидуальными показателями работника с целью стимулирования личной эффективности; для того, чтобы координировать усилия разных специалистов одного и того же подразделения, необходимо связать систему премирования с эффективностью работы рабочей группы (отдела, подразделения); а для разработки фирменного стиля необходима система «участия в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

2. Стимулирование персонала

2.1. Типы стимуляции

Стимулирование сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это продвижение каждого сотрудника, а второй - продвижение всей команды сотрудников. На этом и других уровнях менеджер должен определить, каким должен быть уровень стимулов, чтобы персонал успешно выполнял поставленные перед ним задачи и какие методы стимулирования следует использовать в конкретных ситуациях. И наконец, он должен подумать о программе стимулирования и связать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие не влияет на желание торгового персонала добиться успеха, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы содействия успеху в торговой деятельности напрямую связаны с последней.

Успеху в торговой деятельности можно способствовать тремя основными способами, каждый из которых должен быть принят любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа заключаются в следующем.

1. Прямые экономические стимулы в виде более высокой заработной платы, бонусов, комиссий, бонусов за победы в конкурсах, пенсионных пособий, страховок и других видов стимулов;

2. Продвижение, например, задачи ведения бизнеса с более крупными клиентами и на более крупных территориях продаж, продвижение на более высокую должность в организации, предоставление возможностей для повышения личных навыков посредством очного обучения и вечерних курсов;

3. «Неэкономические формы поощрения: проведение церемоний в честь выдающихся, вручение небольших подарков, выдача сертификатов достижений с именами выдающихся в специальных бюллетенях и сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Организационная структура «АК» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальное расположение подразделений; внутренние производственные единицы производственной структуры; Распределение численности работников и объема предоставляемых услуг.

В настоящее время в АК работают 30 человек, увеличение численности персонала в организации происходит по мере открытия новых территориальных единиц и расширения услуг.

АК применяет иерархическую структуру управления, принципами которой являются: четкое разделение труда и, как следствие, необходимость найма квалифицированных специалистов для каждой должности; иерархия управления, в которой нижний уровень подчинен и контролируется более высоким уровнем; наличие формальных норм и правил.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно-функциональная, но в результате увеличения иерархии потребность в координации на всех уровнях возросла.

Связь структуры с ключевыми концепциями управления - ее функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все аспекты работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подвержена производственным изменениям и изменениям вместе с ней.

Основная форма оплаты труда в организации носит временный характер, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы «АК».

В соответствии с Положением о заработной плате руководителей, специалистов и работников АК применяется временная система премирования заработной платы.

Второй элемент (размер бонуса) может варьироваться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы работника. Этот компонент заработной платы сильно зависит от работника.

Определение размера индивидуальной надбавки к заработной плате производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы для руководителей, специалистов и сотрудников АК.

Численность персонала на данный момент составляет 30 человек, а распределение по полу примерно в два раза. Возраст работников обычно составляет от 21 до 40 лет. В основном это люди с семьей.

Базовая ставка, устанавливаемая работником в соответствии с его должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыт работы: работник без опыта работы в этой области получает минимальную заработную плату, определяемую сетью ключевых показателей.

2. Квалификация: работник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3. Образование: работник с высшим образованием устанавливает более высокую заработную плату, чем работник без высшего образования.

4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, размер заработной платы устанавливается непосредственным руководителем и определяется отношением работника к выполнению задания.

Бонусные выплаты производятся в соответствии с Положением о заработной плате. Размер вознаграждения определяется каждым структурным подразделением руководителем организации на основе общей эффективности, а руководители подразделений определяют размер бонуса для каждого работника с учетом его личного вклада на основе результатов работы.

Награда, рассчитанная работником на основании работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предыдущий период.

Компиляторам, а также лицам, проработавшим на предприятии менее месяца, премия взимается на общих основаниях.

Сотрудники, уволенные по инициативе администрации, а также уволенные самостоятельно, не получают вознаграждения.

Конкретная сумма премии устанавливается директором «АК» путем выдачи приказа. Он единственный, кто выбирает бонусы и амортизацию.

Поскольку основной мотив (основанный на опросе, проведенном выше), люди рассматривают заработную плату в «АК», чтобы использовать систему заработной платы, которая является общей для таких предприятий. Уровень зарплаты у АК довольно низкий. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков в системе мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызвали распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своих мотивирующих функций. Работник не замечает влияния качества своей работы на размер получаемой заработной платы.

3. Мотивация персонала

3.1. Пирамида Маслоу

Целью данного исследования является анализ системы оплаты труда в компании ООО «Герольд», внесение предложений по ее совершенствованию.

Для достижения цели решаются следующие задачи:

- сделать анализ структуры управления «АК»

- рассмотреть систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;

- сделать выводы и внести предложения по результатам исследования.

Согласно Маслоу, пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, первый из которых заключается в том, что пирамида потребностей человека не отражает культурный уровень развития потребностей выше личности, то есть духовных устремлений.

Вторым недостатком является неоднородность слоев в зависимости от степени абстрактности-специфичности (или общих отношений). Итак, социальные потребности включают в себя необходимость уважения ко многим другим, и по какой-то причине в пирамиде А. Маслоу потребность человека уважать его со стороны других выделяется в специальном слое.

В связи с этим была улучшена версия иерархии потребностей, которая лишена вышеупомянутых недостатков. (рис. 3).

INCLUDEPICTURE "http://www.psycho.ru/images/biblio/misc/img_34.gif" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 3. Пирамида «МАСЛОУ ПЛЮС»

Однако дифференциация мотивационных факторов, которая привела к увеличению количества уровней, может усложнить и без того сложный анализ реальных мотиваций сотрудников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность позволяют отойти от деталей и более детально рассмотреть иерархическую структуру потребностей

(рис. 4). INCLUDEPICTURE "http://www.psycho.ru/images/biblio/misc/img_35.gif" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 4. Интегрированная схема взаимосвязи психологических категорий и типов потребностей

Для правильного понимания предложенных категорий (личность, субъект, личность) мы опишем их более подробно.

Индивидуальные проявления человека в деятельности характеризуются концентрацией действий человека на удовлетворении его потребностей и рассмотрении всего вокруг него как объектов его потребностей. В случае индивидуального самоопределения человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения своих потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидуальной ориентацией, он стремится изменить по своему усмотрению даже в ущерб решению задач деятельности. Когда возникают трудности в решении задач, человек с индивидуальным самоопределением теряет важность выполнения невыполнимых, по его мнению, норм и перестает работать.

Субъектными проявлениями человека в деятельности являются действия, отвечающие требованиям нормы деятельности. Предмет самоопределения включает оценку своих действий и всей среды с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основным направлением его деятельности является производительность. В случае возникновения препятствий при выполнении своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо уведомляет менеджера о своей сложности. Важность строгого соблюдения нормы способствует готовности субъекта к переподготовке и профессиональному росту.

Личные проявления человека в деятельности - это действия, основанные на социальных ценностях или ценностях деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие компании. В случае возникновения или прогнозирования трудностей и проблем в деятельности личностно-ориентированный активист активирует анализ причин и ищет наилучшие пути выхода из трудностей. Таким образом, личностная ориентация направлена на постоянное совершенствование деятельности за счет корректировки нормативно-правовой базы не на основе их потребностей (как отдельных лиц), а на основе согласованных ценностей деятельности.

Используя эти различия, мы получаем три основных слоя в пирамиде Маслоу Плюс (рис. 5). INCLUDEPICTURE "http://www.psycho.ru/images/biblio/misc/img_36.gif" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”

Такое обобщение позволяет выявить при планировании мотивационной стратегии и разработке системы мотивации только три основных типа человеческого поведения, которые необходимы организации. Только с учетом всех трех возможных «характеров» действующих лиц, типов поведения, отношений и ответов позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования персонала. Игнорирование любого из трех акцентов неизбежно приведет к негативным последствиям, сначала в мотивирующем отношении к рабочим, которые потеряли свой акцент, а затем в их уровне производительности.

В табл. 1 - список потребностей и мотивов каждого из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Конечно, этот список нельзя считать полным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из уровней, менеджер по персоналу может добавить другие факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя эту таблицу, вы можете легко перейти от общей мотивации к конкретным факторам мотивации и наоборот.

Таблица 1

Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидуальные
Физиологические	Физиолого-психологические
в экологически чистой пище	безопасность
в тепле	защищенность
в воде	гигиеничность
во сне	зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
в сексе	жилье
в чистоте	потребность в психологическом отдыхе
в жилье	чувство территории
в физическом отдыхе	неприкосновенность собственности
в средствах удовлетворения первичных потребностей	возможность держаться на “дистанции”
	собственное благополучие

Индивидуально-субъективные
Психолого-социальные потребности:
моральное подкрепление	самоутверждение
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)	карьерный рост
оценка личного вклада	уверенность в завтрашнем дне фирмы
оценка достоинства работника	интересная работа
оказание внимания	соревновательный эффект
удобство рабочего места	потребность в успехе
зарплата	стремление к власти
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)	статус, престиж
чувство сопричастности к коллективу	индивидуально значимое самовыражение
потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства	семейный комфорт
Субъектные
Социальные	Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный, культурный	удовольствие от работы
потребность в общении	гордость за свою работу
клубные взаимодействия: совместное празднование	чувство сопричастности к делу фирмы
хорошие отношения в коллективе	потребность в соответствии профессиональным нормам
ощущение своей полезности в коллективе	возможности к дообучению
потребность в совместном принятии решения	потребность в усложнении решаемых задач
интересная работа	рост ответственности
соревновательный эффект	развитие воли
потребность в согласовании	ощущение своей полезности в деле фирмы
справедливость	получение всей необходимой для эффективной работы информации
правовая обеспеченность	интересная работа
социальное равноправие	соревновательный эффект
поддержание социальных устоев	потребность получать ясные цели и задачи
потребность жить по законам, нормам, правилам общества	потребность в одобрении хорошо сделанной работы
	ценность самореализации;
Личностные
Развития деятельности	Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве, значимом для деятельности	потребность в творчестве, значимом для социокультурной сферы
потребность в развитии профессиональных норм;	ценность развития социокультурной сферы
ценность развития деятельности;	развитие своей духовной культуры
ценность саморазвития;	потребность в создании культурнозначимых эталонов
стремление к новизне и экспериментированию	ценность трансляции культуры
возможность совершенствования деятельности фирмы	активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей
соревновательный эффект	стремление к повышению уровня правосознания общества
ожидание доверия к профессионализму	культивирование принципов гуманности и демократичности
стремление к совершенствованию корпоративной культуры
повышение престижа фирмы
повышение полезности фирмы для общества

Представление пирамиды потребностей Маслоу Плюс как лучшей основы для разработки и анализа мотивационной политики управления персоналом является ключом к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию, чтобы «заработать немного денег» или «общаться» с хорошими людьми, но и также те, кто живет делами и проблемами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они «... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, выполняют необходимые действия, не дожидаясь или не получая соответствующего стимулирующего влияния вообще».

Для более детального изучения темы я решила воспользоваться тестом «Иерархия потребностей» А. Маслоу.

После тестирования среди работников АК я собрала параметры для менеджеров и сотрудников, из которых видно, что они являются базовыми потребностями.

1- физиологические потребности

2 - необходимость самосохранения (безопасности)

3- социальные потребности

4 - необходимость уважения (признание, статус)

5 - необходимость самоутверждения (самореализации).

По результатам теста ясно, что основными для сотрудников АК являются: необходимость в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В то же время сотрудники руководящих должностей более мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку их уровень заработной платы является достаточным, и многие из них хотят достичь определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, выполняющих не управляющие функции, являются необходимость обеспечения безопасности и уверенности в завтрашнем дне, поскольку их работа в основном рутинная, не творческая по своему характеру, заработная плата ниже уровня оплаты труда менеджеров, и, следовательно, такие работники будут искать внешние вознаграждения, такие как дополнительная заработная плата, премии и т. д. Однако следует учитывать, что некоторые из этих работников также имеют социальные потребности и потребность в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей сотрудников и менеджеров на разных уровнях управления в АК, более целесообразно использовать следующие принципы и методы:

1. Материальные стимулы:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий для улучшения качества продукции;

в) надбавка к сверхурочной заработной плате при условии, что она не связана с отставанием работников с точки зрения выполнения работ.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним работником другого;

в) создание в каждом магазине духа единой команды путем проведения соревнований между магазинами с точки зрения объемов продаж и качества обслуживания покупателей.

3. Требования к соответствию:

а) предоставление подчиненным возможностей для обучения и повышения квалификации, что позволит им занимать более высокие руководящие должности;

б) привлечение подчиненных к постановке целей;

в) предоставление положительных отзывов о результатах, достигнутых путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах каждого из сотрудников и сотрудников, которые внесли наиболее значительный вклад в достигнутые результаты;

г) благодарить сотрудников, которые добились лучшего результата работы.

4. Необходимость самовыражения:

а) предоставление возможностей обучения, которые позволят в полной мере использовать потенциал сотрудников;

б) умение продвигать подчиненных по карьерной лестнице путем назначения на более высокие должности благодаря успешному, точному, преднамеренному выполнению порученной работы;

в) обеспечение подчиненных сложными работами, требующими их полного возврата.

Выводы и предложения

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1. Человеческая деятельность всегда руководствуется реальными потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо избежать. Трудовая мотивация - это процесс поощрения себя и других к работе по достижению целей компании и личных целей.

2. Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности их труда. Для значительного числа российских предприятий с уменьшением доходов семьи характерно увеличение доли материального вознаграждения.

3. Разделение заработной платы на основную заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждения, определяемого по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества работы персонала. Эффективность работы персонала на законных основаниях рассматривается как часть общей эффективности общественного производства. Методология оценки основана на методах экономического анализа, экспертных оценок, методах оценки и теории классификации. Система вознаграждения, основанная на экспертной оценке, может быть применена. Используя простой опрос работников АК для оценки относительной важности факторов в привлекательности труда, последние были ранжированы. Оказалось, что наибольшей формой привлекательности является материальная форма стимулирования труда.

4. Основным способом повышения эффективности системы стимулирования труда является увеличение доходов от коммерческой деятельности «АК» и направление большей части этих доходов на заработную плату. Необходимо интегрировать систему мотивации персонала, систему стимулирования труда и систему обучения персонала, чтобы у работников возникало желание искать коммерческие контракты и повышать свою компетентность в предоставлении этих услуг. Рекомендуется проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить надбавки за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибки, вежливость), доплаты за повышение регулярности и полноты оплаты услуг населением. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех работников. Должна быть разработана система оценки личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотивации была легко понятна сотруднику.

5. Переход на новую платежную систему должен осуществляться аккуратно, без использования взрывающейся бомбы во время работы. Прежде чем приступить к внедрению, вы должны проинформировать сотрудников компании, а также выслушать их мнение.

6. По результатам теста AK, проведенного сотрудниками, выяснилось, что для сотрудников AK главное: потребность в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении и социальные потребности. В то же время управленческий персонал более мотивирован потребностями более высокого порядка, потому что их уровень заработной платы является достаточным, и многие из них хотят достичь определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, выполняющих неконтролирующие функции, является необходимость обеспечения безопасности и уверенности в завтрашнем дне, поскольку их работа в основном рутинная, а не творческая по характеру, заработная плата ниже, чем заработная плата менеджеров, и поэтому такие работники будут стремиться внешние вознаграждения, такие как дополнительная заработная плата, премии и т. д. Однако следует учитывать, что некоторые из этих работников также имеют социальные потребности и потребность в уважении.

7. В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей сотрудников и менеджеров на разных уровнях управления в АК, более целесообразно использовать следующие принципы и методы: