Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена все возрастающим значением корпоративной культуры в современных организациях. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения своей организационной культуры. Корпоративная культура присутствует в любой организации – с момента рождения организации и до самого конца – независимо от того, учреждается специальное учреждение для работы с ней или не учреждается. Совершенствование корпоративной культуры, превращение её в очень мощное объединяющее и побуждающее начало, может оказаться важным рычагом повышения эффективности функционирования компании.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры на примере конкретной компании. Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач следующего порядка:

- рассмотреть понятие корпоративной культуры в современной организации, определив её роль и значение;

- определить роль руководителя в формировании корпоративной культуры в целом;

- провести анализ корпоративной культуры на примере компании ПАО «Сбербанк России», дать рекомендации по совершенствованию ее корпоративной культуры.

Объектом исследования является компания ПАО «Сбербанк России», предметом исследования является корпоративная культура данного объекта.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам.

1. Теоретические аспекты культуры организации

1.1. Понятие и значение культуры организации в деятельности современной организации

В процессе трудовой деятельности работники, совместно реализующие цели по производству материальных или духовных благ, объединяются в социальную организацию с определенными правилами и процедурами. Такое объединение работников - трудовой коллектив[1, с. 57].

С одной стороны, трудовой коллектив - социальный институт, то есть одна из форм совместной деятельности людей, а с другой же - социальная общность, выступающая элементом социальной структуры, общества.

Коллектив - специфическая организованная общность, осуществляющая общественно-полезную, целенаправленную деятельность на основе общественной (общей, совместной коллективной или частной) собственности на средства производства и общих условий собственной деятельности. Дополняя и развивая определение, можно отметить, что трудовой коллектив - организационно и юридически оформленное объединение тружеников, совместно работающих на предприятиях и в организациях, кооперативах различных отраслей производственной и непроизводственной сферы [7, с. 33].

Понятие коллектив отличается от содержания близкого ему понятия группа. Различие состоит в том, что группа строго формальное объединение, абсолютно безразличное к любому содержанию. Коллектив же - объединение людей с общими целями и интересами, потребностями, хотя и группа тоже объединение, но люди в коллективе объединены для решения совместных проблем, целей, удовлетворения потребностей. Они формируют особый тип межличностных отношений, характеризующихся разной степени сплоченностью и т.п. [1, с. 32]

Совместный труд, если он связан с сознательной взаимной помощью в достижении общей цели, становится силой сплочения людей, объединяя при определенных условиях индивидуальные умы и воли в монолит мозговой и волевой энергии. Совместный труд способствует воспитанию психологии коллективизма, которой присуще понимание и признание силы коллектива[3, с.102].

Процесс формирования коллектива означает особую стадию образования групп, объединенных совместной социально значимой деятельностью и постепенное перерастание из группового объединения в коллектив, характеризующийся уже определенной коллективной культурой, единством интересов и целей. Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры.

Согласно Камерон К., корпоративная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [4, с. 25]. В то же время, Гарвард Б.Р. утверждает, что культура компании может быть определена как «некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение» [7, с. 18].

Однако, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является современное понятие Макеева В.А., который утверждает, что «корпоративная культура компании представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер» [9, c. 20].

Знакомство с корпоративной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах корпоративной культуры.

Корпоративная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности

Базовые представления глубинный уровень

Инфраструктура, здание, офисы.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Объективная культура

Субъективная культура

Рисунок 1 - Уровни корпоративной культуры [5, с. 49]

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала фирмы - это то, во имя чего люди оказались членами одной организации; то, как выстраиваются между ними отношения; что, как они считают, хорошо, а что, плохо, какие устойчивые принципы и нормы жизнедеятельности организации они разделяют[10, с. 31].

Для более полного понимания данного организационного явления, необходимо выделить его основные составляющие и характеризующие компоненты. Например, В.А. Макеев выделяет следующие подходы[3, с.72-73]:

- особенности ценностей и норм;

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда;

- осознание факторы времени, отношение к нему, его использование;

- характер взаимоотношений между людьми;

- вера, оптимистическое отношение к жизни;

- процесс развития работников, их обучение и переобучение;

- трудовая этика и мотивация;

- привычки и традиции в области питания [9, c. 37].

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – корпоративная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам[13, с. 54].

Если созданием корпоративной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты[1, с. 79].

В каждой организации можно выделить доминирующие корпоративные культуры и субкультуры - при единых ценностях корпоративной культуры для всех сотрудников, вполне допустимо существование субкультур в отдельных группах, подразделениях, близких по профессиональной специфике. Также свои особенности корпоративной культуры могут быть в отдельных филиалах и представительствах компании. Доминирующая культура представляет основные ценности, которые принимаются большинством членов организации – это макроподход, выделяющий отличительную характеристику организации[7, с. 54].

Субкультуры, развиваются в крупных компаниях, и отражают общие те особенности, проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники «на местах». [1, с. 66].

Субкультуры возникают по географическому или профессиональному признаку, вертикально или горизонтально. Любая группа людей в компании может создать свою субкультуру, как правило, их объединяет департаментская (профессиональная) структурная схема или географическое разделение. Такая субкультура, как правило, строится на основных ценностях доминирующей культуры, а также включает дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

При этом, если интересы субкультуры разнятся с «официальными», её скорее можно отнести к контркультуре, существование которой в организации нежелательно[4, с.94].

Как правило, контркультуры образуются в организациях, когда сотрудники не чувствуют удовлетворения от своей работы. Подобные субкультуры бывают следующих видов:

- прямая оппозиция корпоративным ценностям;

- оппозиция структуре власти;

- оппозиция к отношениям и взаимодействиям между сотрудниками.

Таким образом, общность основной мировоззренческой позиции, убеждений, идеалов, целей деятельности, выработанная в процессе совместной деятельности по реализации стоящих перед коллективом задач, эмоционально-нравственный настрой - главные компоненты, определяющие сплоченность трудового коллектива. В современных условиях он является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития бизнеса.

1.2 Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

Сложность управления организацией в кризисной ситуации обусловлена тем, что, во-первых, возникают новые задачи, несвойственные докризисному нормальному режиму функционирования организации, а во-вторых, что обостряются уже существующие проблемы, все приобретает качественно новые черты[5,с.113].

Поэтому именно в такие периоды чрезвычайно важно правильное умение руководителя расставить приоритеты, выбрать направления, методы и на основе них создать стратегию выхода из кризиса или же функционирования в рамках существующего глобального кризисного положения, что актуально на сегодняшний день.

Однако сегодня положение множества российских организаций показало, что как правило, решения руководства оказывались направленными на сохранение материальных ресурсов, тогда как человеческие «приносились в жертву». [9,с.106].

Так большинство ученных и практиков в области управления сегодня подчеркивают важность именно человеческих ресурсов и даже переводят людей из разряда ресурсов в разряд ценностей; быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!».

Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, т.е. такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Заметьте, если человек является для нас образцом и предметом уважения, то его просьбы мы выполняем, как свои, и при этом испытываем чувство личного удовлетворения[14,с.107].

И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, т.е. он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания[12,с.89].

Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника[5,с.79].

В таком положении очень сложно проводить антикризисную стратегию, организовывать сплоченную и продуктивную работу. Это можно сравнить с тем, когда больной доктор говорит о методах эффективного лечения, но энтузиазма, действенной веры больным внушить эта речь не сможет и не потому, что она плоха, а просто потому, что больные не воспримут ее должным образом.

До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы [13,с.63].

Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход. Руководитель должен стать примером для своих подчиненных, постоянно внушать им, что кризис, не смотря на то, что достаточно сложный период, но это есть проверка организации на крепость, устойчивость и что все будет хорошо, а для этого все члены должны приложить максимум усилий. И необходимо, чтобы такие настроения сформировались в единое организационное, лишь тогда это станет общей заразительной мыслью[7,с.91].

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства.

Чаще всего в периоды возникновения кризисных ситуаций руководство принимает множество действий, а при этом подчиненные становятся исполнителями единичных поручений, и не работниками в какой-то системе, они начинают быть единицами и не членами команды, зачастую руководство даже не удосуживается объяснить хотя бы причины своих решений, таким образом разрушая даже самые малые принципы работы в единой системе. Так 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения[10,с.88].

Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи[4,с.118].

Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень[14,с.85].

Открытость рождает взаимопомощь. Сотрудники, чувствуя себя частью организации и видя, что она столкнулась с рядом сложных проблем, всегда готовы стать союзниками в их решении. Это может стать как хорошим стимулом для самих работников, так и дополнительным рычагом влияния для менеджера. Так в одной из фирм вместо сокращения штата было предложено снижение заработной платы каждого сотрудника, дабы сохранить коллектив в полном составе; после небольших совещаний сотрудники приняли это решение. Однако здесь может возникнуть ряд разногласий, например, по поводу мотивов, двигающих работников к столь «благородным» решениям[9,с.118].

Действительно ряд сотрудников настолько самоотверженны, что готовы лишится части личной выгоды в пользу организации, ряд других поддаются их влиянию, какая-то часть делает это из каких-то корыстных побуждений, например, показать свою преданность организации начальству, возможность выделиться из коллектива. Но на это и существует управление организационным поведением, которое помимо внешних выражений имеет и внутреннюю сторону[13,с.89].

Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников. А это очень важно в сложные периоды, потому как нужно знать, кому можно рискнуть и доверить решение каких-либо проблем, знать как воздействовать и на кого воздействовать в первую очередь, видеть реальный потенциал коллектива, его способность или неспособность к выходу из кризисной ситуации. То есть менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации[3,с.18].

Можно провести сравнение со стаей рыб, их поведение достаточно непредсказуемо, однако ни одна из рыб никогда не выбивается и в случае опасности они действуют как единое целое. Так и в организации необходимо видеть коллектив как единство со своими особенностями и чертами, которые присущи только коллективу - это дает выигрыш не только в результате, но и во времени, которое так необходимо руководству в кризисные моменты[12,с.44].

Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздействовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же особенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задействовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет достаточно для действенного их убеждения[5,с.76].

Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если работники настроены эгоистично. И это несомненно позволяет экономить и на контроле, поскольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, ответственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность проводить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимости возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возникновении проблем[3,с.86].

Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице организации, дает возможность проявить себя. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации последствия[14,с.106].

Помимо всего прочего изучение организационного поведения дает возможность контролировать уровень открытости, который, как сказано выше, необходим для действенного убеждения работников. Так, например, это дает возможность знать, сколько информации необходимо «подать» коллективу, т.е. говорить ли о стратегии или обозначить лишь тактику, что необходимо объяснить, а что поймут и без пояснений и другое.

Итак, все искусство управления можно сравнить с арабским танцем. Танцовщица загадочно красива, ее движения плавны и будто бы продолжают друг друга. Мы не видим той тяжелой работы по выполнению ряда последовательных, сложных в технике движений, мы видим вдохновляющий нас и завораживающий танец. Однако, придя на первое занятие, можно услышать простую истину: 80% успеха выступления зависит от работы рук, но вся сложность заключается в том, чтобы научить части тела двигаться отдельно[10,с.82].

Поэтому начинающие танцовщицы выглядят так сковано, руки их зачастую «корявы». Пока тело не научится выполнять все движения «автоматически», танцовщица не начнет уделять внимание рукам, все ее внимание будет приковано к технике тела, и лишь когда движения будут отработанны и в какой-то степени будут происходить бессознательно, тогда руки станут прекрасным сопровождением и украшением выступления. Так и в управлении: задача менеджера - принимать решения, однако до тех пор, пока он не научится владеть своим коллективом в совершенстве, его решения будут «разбиваться о стену».

Итак, в ходе написания первой главы курсовой работы, стоит подвести итоги:

только будучи истинным лидером и примером для своего коллектива руководитель сможет проводить действенную политику;
большое внимание следует уделить микросреде в организации, поскольку она напрямую влияет на деятельность подчиненных: «не требуй от подчиненных быть спокойными и здравомыслящими, когда вокруг все паникуют»;
действия руководителя должны касаться всех подчиненных, т.е. перейти больше на организационный, а не личностный уровень, должны быть понятными и открытыми;
руководитель должен изучать свой коллектив и использовать его положительные системные качества (например, самоконтроль) - принцип кукловода.

Такие методы и подходы к организации в целом и к организационному поведению в частности необходимо применять не только в кризисные ситуации, возможно их проведение в рамках проверки коллектива на выдержку, устойчивость, да и в целом это позволяет экономить время и совершенствует сам подход к процессам в организации, делает организацию более адаптивной к внешним условиям.

Таким образом, в рамках организационного поведения коллективную деятельность можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху.

Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Анализ корпоративной культуры в компании ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика деятельности компании ПАО «Сбербанк России», диагностика её корпоративной культуры

Группа компаний Сбербанк России осуществляет свою деятельность в банковско-кредитной сфере. В настоящее время Группа компаний Сбербанк представляет собой 14 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11-часовых поясов. При этом только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов - две трети населения страны, а за рубежом услугами банка пользуются около 11 миллионов человек. Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция.

Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы, информация схематически представлена на рисунке 1

Рисунок 1 - Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

Организационная структура Группа компаний Сбербанк России изображена на рисунке 2.

Рисунок 2- Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России»

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Сбербанк всегда стремится сделать обслуживание клиентов максимально удобным и современным, год за годом совершенствуется система дистанционного управления счетами клиентов.

В данную систему входят:

- приложения для смартфонов Сбербанк Онлайн (более 31 млн активных пользователей);

- веб-версия Сбербанк Онлайн (16 млн активных пользователей);

-SMS-сервис «Мобильный банк» (более 23 млн активных пользователей);

- одна из самых крупнейших в мире сетей терминалов и банкоматов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

В 2019 году численность сотрудников Группы Сбербанк составила 310,3 тыс. человек - численность сотрудников ПАО «Сбербанк» снизилось по сравнению с 2018г. на 7%, а численность сотрудников дочерних компаний наоборот увеличилось на 18%.

Так, в декабре 2018 года глава Сбербанка Герман Греф рассказал про запуск массовой роботизации в кредитной организации, однако пообещал, что резкого сокращения рабочих мест из-за нее не будет.

Помимо этого, в январе 2019 года глава ПАО «Сбербанк России» сообщил, что банк проиндексировал зарплату сотрудникам на 6%, больше половины расходов крупнейшего российского банка приходится на заработную плату.

Миссия ПАО «Сбербанк России» звучит следующим образом:

- «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

- Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации»

Таким образом, руководство банка с помощью декларации миссии стремится придать социальную направленность бизнес-деятельности и тем самым подчеркнуть, что целью любой деятельности не мог быть только деньги.

Диагностика состояния сплоченности коллектива в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

- интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах;

- фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры;

- опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов;

- типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа;

- наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами;

- опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванный облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. В планах дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.

По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка, для сотрудников Банка в Крыму построен первоклассный санаторно-оздоровительный комплекс МРИЯ.

Развитие коллективной сплоченности включено в Стратегию развития Сбербанка на период 2015-2019гг.

Рисунок 3 - Схема стратегии развития Сбербанка на период 2015-2019 гг.

Культура коллектива Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.

Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.

Если говорить о внутренних факторах, то в первую на культуру влияют руководители. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.

Значительно влияют на культуру и HR-процессы: то, как людей нанимают, адаптируют, в том числе и в культуру Сбербанка, то, как продвигают, чему и как учат, как работают наставники и даже как увольняют.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, корпоративная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему. Важно, чтобы все это работало как единая экосистема. На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний, и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная сплоченность и эффективность работы сотрудников Сбербанка является достаточно сильной.

Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность - готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (онлайн/бумажные анкеты). Наибольший рост показали факторы:

- льготы для сотрудников +13,6 п.п.

- имидж высшего руководства +9,4 п.п.

- система вознаграждений +8,6 п.п.

- прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка, а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2019, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

- система вознаграждения

- организация рабочих процессов

- имидж высшего руководства

- карьера и самореализация

- ценность сотрудника для компании

При этом удержать и улучшить уровень вовлеченности возможно через:

- системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства;

- коммуникации;

- повсеместное улучшение процессов.

В 2019 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2018 г. .

Таблица 1

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Вовлеченность:	60,1	61,2	68,9
Идентифицируют себя с компанией	66,4	66,9	74,6
Дорожат своим местом в компании	51,9	53,8	61,6
Лояльны к компании	59,9	61,2	68,8

Кроме того, была проведена сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности на основе признаков, перечисленных в таблице 2.

Таблица 2

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

ЛОЯЛЬНЫЕ АДВОКАТЫ

Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень вовлеченности в работу и при этом удовлетворенные своим положением. Наиболее «благополучный» сегмент сотрудников. Высокая доля лояльных адвокатов среди руководства является гарантом, что все идеи Компании будут корректно транслированы «вниз»

НЕЙТРАЛЬНЫЕ

Удовлетворенный текущей ситуацией сегмент, но при этом средне вовлечен в работу Компании (работая с факторами вовлеченности можно перевести этих сотрудников в Лояльных Адвокатов)

ЗАЛОЖНИКИ

Несмотря на низкую удовлетворенность, эти сотрудники привыкли работать с высокой отдачей. Следует обратить внимание на факторы их неудовлетворенности, чтобы перевести их в Лояльных Адвокатов

БАЛЛАСТ

Эти сотрудники, в целом, всем довольны, но при этом не вовлечены в дела Компании.

Для того, чтобы их работа на благо Компании была более эффективно, нужно работать с факторами вовлеченности

ВОЗМОЖНЫЕ МИГРАНТЫ

Данный сегмент – 1-й кандидат на уход из компании (низкая удовлетворенность + низкая вовлеченность)

Результаты проведенного исследования лояльности персонала изображены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Сегментация сотрудников ПАО «Сбербанк России» по уровню лояльности в долях

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности, предпринимаемые руководством ПАО «Сбербанк России» в прошедшем 2019 году:

- подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;

- внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;

- внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;

- увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент». Внедрение системы наставничества;

- работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.

Таким образом, руководством ПАО «Сбербанк России» из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

2.2 Рекомендации по совершенствованию в компании корпоративной культуры

В последнее время Банк сделал огромный шаг в совершенствовании вовлеченности коллектива в работу: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

- бюрократизм;

- иерархичность;

- соперничество;

- стремление к статусу.

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

- ориентация на клиента;

- новаторство;

- непрерывное совершенствование;

- ответственность за результат;

- эффективность.

Желаемые атрибуты для развития:

- уважение к внутренним клиентам;

- в центре внимания – сотрудники;

- доверие и открытость;

- готовность к сотрудничеству.

Негативные атрибуты культуры Сбербанка сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

- сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности;

- медленное принятие и реализация решений;

- избыточный предварительный контроль, недоверие;

- результат (а часто его видимость) любой ценой.

При этом атрибутами желаемой культуры является следующее:

- руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством;

- руководители имеют единое видение со своим лидером;

- команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура);

- лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны);

- позитивная обратная связь и гордость успехами;

- честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций;

- быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации);

- доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль;

- реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

- повышение вовлеченности сотрудников;

- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

- построить культуру, в центре которой лежит миссия;

- построить зрелую и эффективную организацию.

Приоритетные атрибуты программы — это переход:

- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;

- от наказания к признанию;

- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;

- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;

- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка;

- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;

- от коллективной безответственности к персональной ответственности.

Амбициозные цели проекта:

- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;

- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

- принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

Основные направления работы, предлагаемые для развития культуры в Сбербанке перечислены в таблице 3.

Таблица 3

Направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»

Область деятельности	Действия
Коммуникации	- Каскадирование Книги ценностей и Кодекса - Создание страницы, посвященной корпоративной культуре на корпоративном портале банка - Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков - Создание «Горячей линии» по вопросам корпоративной культуры
Обучение	- Проведение семинаров по эмоциональному интеллекту - Развитие библиотеки примеров по трансформации корпоративной культуры - Адаптация программ обучения корпоративного университета
Пример руководителя / ролевые модели	- Создание приоритетов в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей - Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке - Совершенствование системы нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) - Проведение тренинга для менеджеров по использованию нематериального поощрения - Поощрение примеров действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) - Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка
Изменения в HR-процессах	- Формирование программы для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке - Распространение публичного признания сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ - Совершенствование панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций - Внедрение обязательного интервьюирования кандидатов по ценностям Банка и тренинга по навыкам проведения интервью
Вовлеченность	- Продолжение проведений опросов вовлеченности - Расширение библиотеки готовых решений по повышению вовлеченности - Проведение обучения кадровых менеджеров и руководителей по работе с результатами - Формирование концепции развития волонтерства - Продолжение развития социальных проектов: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia

Для оценки целесообразности внедрения предложенных мероприятий необходимо произвести расчет их экономической эффективности, чему и будет посвящен следующий параграф.

Таким образом, организационная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Таким образом, основная рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры Сбербанка – переход компании на такой новый этап развития корпоративной культуры, как культура согласия, ключевыми ценностями которой являются диалог и поиск.

Так, по спиральной динамики, развитие организации происходит последовательно, один тип корпоративной культуры сменяет следующий, благодаря чему меняются принципы управления и качественно растет управляемость компании.

Исследуемой компании Сбербанка необходимо успешно применяем спиральную динамику для того, чтобы решать следующие управленческие задачи:

Определять текущий уровень корпоративной культуры, его сильные и слабые стороны;
Диагностировать конфликты между разными подразделениями организации, между текущим и желаемым состоянием корпоративной культуры;
Прогнозировать успешность работы того или иного менеджера в организации
Формировать план организационного развития компании, подбирать самые актуальные системы управления
Помогать приглашать в организации тех лидеров, которые помогут повысить управляемость организации и перейти на следующий уровень по спирали
Диагностировать приближающиеся кризисы управляемости организации и помогать их преодолевать, выводя организацию на следующий уровень развития.

И здесь главной особенностью корпоративной культуры «согласия», является сильная идеология, которая объединяет всех сотрудников компании.

Смысл деятельности организации становится важнее финансовых показателей. Считается, что если компания занимается правильным делом и привлекает правильных сотрудников, финансовые показатели будут хорошими автоматически.

Важным становится консенсус. Если лидеры, успешно прошедшие предыдущие этапы развития, смогли друг с другом о чем-то договориться, то реализация договоренностей становится делом техники.

Рисунок 5 - Корпоративная культура управления с сильной идеологией

Главным качеством этой культуры является командная работа и коллегиальный стиль управления.

Только участие в этой командной работе принимают менеджеры высочайшего уровня, умеющие при необходимости быть требовательными, жесткими, принципиальными, целееориентированными. Но во время коллегиальной работы они искренне уважают каждого участника дискуссии, доверяя им полностью и считая, что каждый преследует исключительно цели организации без личных эгоистических интересов.

Культура согласия - это культура мозговых штурмов, креативных сессий и творчества. Разные сильные стороны участников командной работы становятся преимуществом и позволяют компенсировать слабые стороны членов команды. Соревновательность между подразделениями уходит на второй план, главным становится общая миссия, смысл общей работы, понимание которого позволяет легко определить цели, написать регламенты, поставить задачи.

Все решения принимаются по принципу консенсуса. И здесь - «Мы договорились» - становится важным принципом управления организацией.

Коллегиальная культура очень важна в тех случаях, когда важна не скорость решений, а их качество. Это относится к стратегическим решениям, и может применяться в Правлениях и Советах директоров. Менеджер на этом уровне - это командный игрок, настоящий объединитель.

Как отмечает Марк Розин: «Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела».

Лидер в такой организации - первый среди равных. Если нет консенсуса - он скорее всего не рискнет принимать единоличное решение, за исключением вопиющих случаев.

Соответственно, основными ценностями сотрудников являются согласие, справедливость, спокойствие, созерцание, сбалансированность, стремление улучшить мир.

На первое место выходит управление идеологией. Осознание важности миссии организации и ее ценностей объединяет всех сотрудников и заставляет их каждый день делать максимум для реализации миссии.

Сознательность менеджеров настолько сильна на этом уровне, что им достаточно договориться и добиться консенсуса, после чего выполнение договоренностей - это дело техники. Однако, если лидеры находятся на более низком уровне корпоративной культуры, то внедрение инструментов культуры согласия в чистом виде малоприменимо.

Заключение

Таким образом, корпоративная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть - это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

В рамках организационного поведения коллективное взаимодействие работников можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Было проведено исследования корпоративной культуры организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;

- и другие.

Руководством Сбербанка из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению сплочённости коллектива на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.

Как резюме проведенных исследований в рамках исследования было принято решение разработать единую программу по совершенствованию корпоративной культуры компании в целом. И здесь основная рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры Сбербанка – это переход компании на такой новый этап развития корпоративной культуры, - как культура согласия, ключевыми ценностями которой являются диалог и поиск.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева И. В. Организационная культура: учебное пособие / И. В. Андреева. - СПб.: Питер, 2017. - 293 с.

2. Антонова А. С. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире. 2018. №1. С. 15-20.

3. Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул. -СПб.: Гуманистика, 2016. - 203 с.

4. Базаров Т. Ю., Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2017. -211 с.

5. Борисова Ю. В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий: монография / Ю. В. Борисова, С. А. Шапиро. -М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2017.- 153 с.

6. Булатов А. В. Корпоративная культура в Российском бизнесе // Управление корпоративной культурой. 2018. №2. С. 94-102.

7. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. - М.: Гардарики, 2016. - 358 с.

8. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 358 с.

9. Денисон Э. Изменение корпоративной культуры в организациях / Э. Денисон, Р. Хойшберг. - Спб.: ПИТЕР, 2017. - 502 с.

10. Дряхлов Н. Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России / Н. Дряхлов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 512 с.

11. Иванова Т. Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия / Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлёва. - М.: РУДН, 2017. - 156 с.

12. Ицхак А. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / А. Ицхак. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2016. - 274 с.

13. Камерон К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн ; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2017. - 479 с.

14. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 220 с.

15. Ковалев А. Г. Сравнение влияния национальной культуры государства на базовые ценности корпоративной культуры организации // Приоритетные направления развития науки и образования. 2017. №1. С. 394-396.

16. Козлов В. В. Корпоративная культура / В. В. Козлов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 304 с.