РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (ЦПРС ООО ГТЮ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что практически любой путь к нормальному и эффективному управлению на производстве лежит через понимание смысла мотивации труда работников. Зная то, что движет человеком в работе, что именно побуждает его к эффективной работе и какие мотивы руководят его действиями, только тогда можно пытаться разработать эффективные методы управления трудовыми процессами на производстве. Естественно, что для этого нужно знать, откуда возникают эти методы, а также как и какими методами они реализуются.

Со­временная концепция развития производства заключается в том, что макси­мальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при активном участии каждого сотрудника в совершенствовании про­изводственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальней­шем на предприятии в целом. В свою очередь активное участие персонала предприятия возможно только в случае его мотивации к работе.

Наличие мотивации для персонала дает мощный толчок к росту производительности труда, вовлекает персонал в процесс совершенствования производства, созда­ет творческую обстановку и является мощным стимулом персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт, творческий потенциал и амбиции.

При этом мотивация персонала позволяет управлять сотрудниками компании, делает более легкими и ненапряженными отношения начальник – подчиненный, что положительно сказывается на управлении.

Сущность мотивации персонала в том, что люди при наличии достаточных мотивирующих факторов начинают развиваться, накапливать и применять новые знания, что позволяет компании, использующей мотивацию достичь новых целей.

Ибо мотивация должна быть развита на любом предприятии, не будет мотивации труда персонала – не будет и положительных результатов работы предприятия, все будет серо, обыденно и нудно.

Целью исследования является разработка программы мотивации труда персонала, внедрение мероприятий, позволяющих мотивировать сотрудников к улучшению качества работы.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1. Дать понятие мотивации персонала;

2. Рассмотреть современные теории мотивации;

3. Определить цели и задачи развития предприятия ЦРПС ООО «Газпром Трансгаз Югорск»;

4. Разработать элементов программы мотивации персонала на

предприятии ЦПРС ООО ГТЮ;

5. Рекомендовать предложения по изменению мотивации работников предприятия.

Предметом исследования являются отношения, возникающие на предприятии в процессе использования мотивации труда между персоналом, а также между работниками и руководителями.

Объектом исследования являются методы и механизм мотивации труда работников предприятий.

Гипотеза исследования – предположение о путях достижения максимальной возможной мотивации персонала предприятия при разработке и внедрении указанной программы. Предположение основных связей, возникающих при внедрении программы мотивации труда персонала, выдвижение и проверка программы мотивации труда персонала.

Новизна исследования – выделение новой, хоть и получившей достаточное освещение в научной литературе проблемы мотивации труда персонала предприятия, имеющей фундаментальное значение для развития предприятия.

Степень и уровень разработанности проблемы заключается в попытке нового освещения данной проблемы, проработанной в трудах таких ученых как Вершигора Е.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А. И., Савицкая Г.В. и другие. В трудах указанных ученых и вообще в отечественной литературе проблемы мотивации труда персонала поднималась неоднократно. Тем не менее, указанная проблема существует и именно этой проблеме посвящена предлагаемая работа.

Источниковая база исследования – в качестве источников при проведении практического исследования предприятия и разработке программы мотивации труда персонала взяты статистические данные за 2017 – 2018 гг. по ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск», находящемуся в г. Югорск ХМАО-Югры.

Методологической базой исследования послужили работы отечественных ученых, таких как Вершигора Е.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А. И., Савицкая Г.В. и другие. В указанных работах данная тема освещена достаточно подробно, что послужило первоначальной основой для проведения исследования.

Методы при проведении исследования использовались в основном общелогические, при проведении расчетов – статистические и математические, при проведении анализа мероприятий - экономические.

Теоретическая значимость работы включает в себя вклад, который вносит данная работа в теоретическую проблему мотивации труда персонала предприятия при современной экономической ситуации. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по дисциплине менеджмент.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения полученных результатов в практической деятельности предприятия для решения задач мотивации труда персонал, разработке программ мотивации на предприятии, повышения эффективности работы, а также возможность их использования в практической деятельности.

ГДАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятия мотивации персонала

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько раз­личных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные^[1].

Первоначальная теория мотивации имеет следующие основные предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• обычный человек имеет нелюбовь к работе и старается избегать работы.
• большинство людей только пу­тем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей про­изводства;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный стро­гий контроль со стороны руководства.

Содержательная теория ориентирована на другую группу людей, в ее основе лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и же­лание работать;
• физические и эмоциональные усилия на работе для человека также естественны, как во время игры или на отдыхе;
• нежелание работать не является наследственной чертой, при­сущей человеку.
• внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достиже­ния организацией своих целей;
• ответственность и обязательства по отношению к целям орга­низации зависят от вознаграждения, получаемого за резуль­таты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыра­жении;
• обычный воспитанный человек готов брать на себя ответствен­ность и стремится к этому;
• многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует ин­теллектуальный потенциал человека.

Эта теория рассматривает передовую, творчески и интеллектуально активную часть общества^[2]. Стимулы побуждения к труду в этой теории располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Работники, рассматриваемые такой теорией чаще всего являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Третья теория считает для мотивации следующие стимулы:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе;
• должна существовать индивидуальная ответственность за ре­зультаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда;
• на предприятии должна существовать ротация кадров и самообразование;
• предпочтительнее медленная служебная карьера;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике;
• человек – основа любого коллектива, и он обеспечи­вает успех предприятия.

Эта теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на дли­тельную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описыва­емых третьей теорией, эффективны в такой последовательности: мате­риальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, все три теории предполагают разные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. Здесь следует отметить, что практически на любом предприятии пред­ставлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Вообще при проведении мотивации персонала предприятия выделяют четыре основных метода мотивации:

1) принуждение, которое основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

2) вознаграждение в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

3) солидарность – создание у работников системы ценностей и целей, совпадающих с ценностями и целями организации или близ­ких к ним, что достигается в результате убеждения, воспитания, обуче­ния и создания благоприятного организационного климата;

4) приспособление – оказание влияния на цели и задачи орга­низации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Применение каждого из видов мотивации на конкретном предприятии или их сочетания зави­сит от непосредственных условий, в которых работает организация^[3]. Так напри­мер, в административных системах, основанных на приказах и распо­ряжениях (например в системе правоохранительных органов и в среде военных), необходимо корректное применение методов принуждения для улучшения дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стан­дартов и прочих рабочих требований. Вместе с тем использование ме­тодов принуждения в творческих коллективах может нанести огром­ный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами^[4].

Можно чётко сказать, что мотивация – это процесс побуждения человека к дея­тельности для достижения целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная челове­ческая потребность (физиологическая или психологическая), удов­летворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс по­буждения себя и других к деятельности для достижения личных це­лей или целей организации.

Основной принцип мотивации персонала – это конечно использование вознаграждений, как материальных, так и нематериальных. Использование вознаграждения основано на изложенных выше положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение вы­ступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. По­этому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в зна­чительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

К материальным стимулам относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не денежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслужива­ния на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиени­ческие условия).

Качественный состав системы мотивационного механизма определя­ют методы управления: экономические, социальные (методы управления социальной активностью, нормативным и индивидуально-личностным поведением, пропаганда, агитация), психологические (методы психологи­ческого побуждения, гуманизация труда, профессиональный отбор, ори­ентация и обучение), организационные (административные нормы, дис­циплина, административная ответственность, взыскания, поощрения), правовые (совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспе­чиваемых государством, его силой и средствами).

К экономическим методам мотивации трудовой деятельности отно­сятся: основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабо­чей силы); дополнительная оплата труда (с учетом сложности и ква­лификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантии предприятия); вознаграждение (определяет ин­дивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным крите­рием успешной деятельности предприятия – прибылью). К этой категории методов мотивации труда относятся также: субсидирование пер­сонала (субсидированные столовые и рестораны для своего персона­ла); вы­дача беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели; полное или частичное страхование здоровья и др^[5].

Одним из важных факторов мотивации труда служит система оплаты труда, в основе которой обычно заложены результаты работы. Отсутствие связи заработной платы с результатами и качеством труда способно серьезно подорвать эффективность производственно-хозяйственного управления. Заработная плата должна иметь тот уровень, который удовлетворяет сотрудников и является приемлемым для организации.

1.2 Современные теории мотивации

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке эффективной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?», рано или поздно, возникает у каждого руководителя, заинтересованного в развитии бизнеса.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. Но так ли эффективна материальная мотивация? На этот вопрос дают ответ исследования швейцарских учёных: привязка вознаграждения к финансовым показателям желаемого эффекта не даёт, утверждают швейцарские исследователи. Привязка вознаграждения топ -менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того, согласно статистике, применение систем вознаграждения за результат со временем приводит к снижению эффективности компаний. К настоящему моменту концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы, говорит Рост. Извлекать выгоду из неё научились все: и сами топ менеджеры, и консультанты, и исследователи. Учёные сделали выводы: оплата труда топ менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей.

Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ менеджерам на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов. Однако выводы швейцарских учёных не нашли широкого отклика и подверглись критике, но, несомненно, следует отметить, что здравый смысл в них есть, и выгоду из материальной мотивации получают прежде всего и сами менеджеры, её устанавливающие.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания.

Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия.

2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании.

Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и после обеденного чая. Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убеждённость работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряжённо».

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплочённость персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Японские управляющие и их подчинённые используют общие обеденные комнаты и туалеты.

Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиски западных предприятий по «обогащению труда», ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приём новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

В целом в настоящее время предлагается ряд советов для эффективной мотивации: Первое золотое правило - определяйте систему мотивации сотрудника на этапе собеседования. Выясняйте жизненные ценности конкретного человека в беседе на отвлечённые темы, не касающиеся непосредственно его функциональных обязанностей на рабочем месте.

Это могут быть сведения об интересах, хобби, семейном положении, родителях и т.д…

Информация о предыдущем месте работы: что Вас больше всего устраивало и не устраивало?

Таким образом, Вы сможете сделать предварительные выводы, как личности потенциального сотрудника, так и о способах его мотивации.

Неформальные беседы с сотрудниками. В крупных компаниях этим способом мотивации часто пренебрегают. И совершенно напрасно. Возьмите себе за правило, и заранее спланируете небольшую часть времени уделять на общение с коллективом вне контекста работы. Как это работает? Сотрудник прекрасно осведомлён о том, какой Вы занятой человек. Вы заслужите его искреннее уважение и благодарность, если периодически будете интересоваться как у него дела дома, как семья, здоровье близких и т.д. Помимо этого, у Вас всегда будет доступ к свежей информации стимулирования подчинённого и возможных причин спада его эффективности.

Руководитель - как пример для подражания. Эмоциональная атмосфера коллектива напрямую связана с настроением руководителя. В Ваших силах - как “заразить” своей энергией и энтузиазмом, так и напротив, внушить апатию и уныние сотрудникам.

Будьте готовы оказать помощь при решении особо сложных задач, внесите свои предложения, если это необходимо. Коллектив ответит Вам взаимностью и приложит максимум сил, если Вы сделаете это вместе.

Будьте на виду. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлечённым образом, как и ваши идеи.

Рост и карьера. Возможности профессионального роста и повышения квалификации - тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять людьми. Дайте понять, какие планы, надежды Вы связываете с сотрудником, какая ответственность на него возлагается. Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

Соперничество. Сильный стимул для карьериста. Организация конкурсов на “самого лучшего сотрудника” внутри компании позволят проявить настойчивость и упорство подчинённым, заинтересованным в продвижении по карьерной лестнице и не только. Никто не хочет быть хуже остальных. Правда, существует опасность проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно подходить тщательно и осторожно.

Таким образом, в настоящее время существует множество новых теории мотивации. Каждая компания выбирает для себя свою стратегию мотивирования и стимулирования персонала, опираясь на классические теории и опыт передовых компании современности. И нет единого подхода к политике управления персоналом, однако есть общие тенденции, такие как создание корпоративной культуры и оценку каждого сотрудника как личность, которая требует индивидуального подхода.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЦРПС ООО ГТЮ

2.1 Цели и задачи развития предприятия

Рассмотрим разработку механизма мотивации персонала на примере Югорской швейной фабрики, входящей в структурное подразделение ООО «ГазпромТрансгазЮгорск».

Югорская швейная фабрика организована 10 ноября 1992 года приказом ГП «Тюментрансгаз» (старое название ООО «ГазпромТрансгазЮгорск») № 585 от 5 ноября 1992 года на правах структурного подразделения в составе ГП «Тюментрансгаз». Акт о приемке строительного объекта здания фабрики в эксплуатацию подписан 15 декабря 1993 года.

Приказом № 662 от 29 декабря 1993 года Югорская швейная фабрика учреждена структурным подразделением предприятия «Тюментрансгаз».

На основании приказа РАО «Газпром» № 34 от 2 апреля 1997 года и приказа ГП «Тюментрансгаз» № 278 от 12 мая 1997 года Югорская швейная фабрика переименована в Цех по ремонту и пошиву спецодежды и является обособленным подразделением без прав юридического лица в составе предприятия «Тюментрансгаз».

В связи с преобразованием предприятия «Тюментрансгаз» ОАО «Газпром» в общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз» (постановление Правления ОАО «Газпром» № 49 от 19.05.99 г., на основании Устава ООО «Тюментрансгаз», утвержденного решением учредителя – ОАО «Газпром» № 1 от 29.06.99 г., и приказа Общества № 286 от 09.07.99 г., Цех по ремонту и пошиву спецодежды был преобразован в филиал ООО «Тюментрансгаз».

Полное наименование предприятия: Цех по ремонту и пошиву спецодежды общества с ограниченной ответственностью «ГазпромТрансгазЮгорск».

Цех имеет имущество, в том числе денежные средства, которое использует для осуществления своей деятельности. Указанное имущество является собственностью Общества и Цех по ремонту и пошиву спецодежды вправе распоряжаться этим имуществом в порядке установленном Обществом. Общество в праве изымать имущество или его часть у Цеха по ремонту и пошиву спецодежды, передавать его другому филиалу или распорядиться им иным способом. Цех имеет печать, штамп и бланк и со своим наименованием, товарным знаком, эмблемой и наименованием Общества.

Основными целями деятельности Цеха являются:

* создание нормальных условий труда работников, жизнедеятельности и социального, трудового обеспечения работников ЦРПС;

* обеспечение минимального необходимого техногенного воздействия деятельности предприятия на окружающую природную среду.

Главной задачей ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» является выполнение доведённых планов и заданий по их выполнению по всем основным видам деятельности. Для решения поставленных задач и целей ЦРПС обязано обеспечить:

* систематическое повышение фактической эффективности производства, рост производительности труда, соблюдение стабильного режима экономии материальных, трудовых и других ресурсов;

* эффективную эксплуатацию, а также сохранность, исправное техническое состояние, ремонтно-техническое обеспечение, включая все виды ремонтов,

* как частичное, так и полное восстановление закрепленных основных производственных фондов, рациональное и бережное использование, правильное расходование всех видов оборотных средств;

* оперативный бухгалтерский учет в соответствии с законодательством финансово-хозяйственной деятельности, постоянное составление бухгалтерской и статистической отчетности в необходимые сроки, установленные требованиями законодательства РФ;

* разработку и постоянное выполнение мероприятий, направленных на безупречную охрану окружающей природной среды, постоянное использование экологически невредных, а также энергосберегающих технологий;

* внедрение возможных рациональных форм и методов организации и оплаты труда работников, в соответствии с нормативными документами, утвержденными требованиями ООО «ГазпромТрансгазЮгорск», с целью постоянного повышения результативности выполняемых работ;

* постоянное повышение квалификации, практических и теоретических знаний работников предприятия, проведение эффективной и рациональной кадровой политики;
* решение любых вопросов социально-экономического развития и стабилизации коллектива ЦРПС, укрепление материальной базы.

ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» имеет в своем составе следующие службы и участки:

• швейный участок;
• раскройный участок;
• экспериментальный участок;
• служба по ремонту и обслуживанию производства;
• группа материально – технического снабжения;
• группа сбыта готовой продукции.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Положением о Цехе. Цех возглавляет начальник Цеха, который осуществляет текущее руководство.

Основными видами деятельности Цеха являются:

- выполнение качественного ремонта и пошив спецодежды для сотрудников ООО «ГазпромТрансгазЮгорск», швейных и трикотажных изделий широкого ассортимента для работников общества и населения, проживающего в границах деятельности общества;

- реализация произведенной продукции, сопутствующих товаров и излишков сырья.

В отчетном году было изготовлено значительное количество костюмов для рабочих, специалистов, работников спецслужб. Также была произведена продукция широкого ассортимента для спортивных команд филиалов ООО «ГазпромТрансгазЮгорск», а также сторонних организаций и населения. Это комплекты спортивной одежды для футбола, волейбола, баскетбола, хоккея, бокса, тенниса, гимнастические и плавательные купальники.

Вся спецодежда, производимая Цехом по ремонту и пошиву спецодежды сертифицирована предприятием «Газобезопасность».

Реализация швейных и трикотажных изделий осуществляется Цехом по ремонту и пошиву спецодежды за наличный и безналичный расчет в регионе деятельности ООО «ГазпромТрансгазЮгорск».

За 2017-2018 гг. произведена и реализована продукция в следующих объемах, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Динамика производства и реализации продукции

Наименование	Объем реализации, тыс. руб.		Отклонение
	2017 г.	2018 г.	Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
Швейные изделия	57435	59878	2443	104,3

Из данных таблицы 2.1. видно, что в 2018 году объем реализации швейных изделий составил 59878 тыс. рублей, что выше на 4,3 %, чем в 2017 году, что говорит о росте хозяйственного потенциала предприятия.

2.2 Разработка элементов программы мотивации персонала на предприятии ЦПРС ООО ГТЮ

Различные концепции теории мотивации, озвученные в первой главе работы, в той или иной степени могут ложиться в основу мотивации на любом предприятии. На исследуемом предприятии (в цехе по пошиву спецодежды - ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск») в большей степени целесообразно применить механизм системы мотивации, получившей название традиционной, которая широко использовалась в советской экономике. Эта система включает обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов:

- основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад);

- дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Дифференциация заработной платы будем осуществлять с учетом количества и качества (сложности) труда, его условий.

При внедрении такого механизма мотивации труда в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» оплату труда руководителей, специалистов и служащих Цеха необходимо производить на основании должностных окладов, устанавливаемых в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Трудовые отношения между работником и работодателем при этом должны регулироваться трудовым договором, заключаемым между директором Цеха и работником. Трудовой договор с директором Цеха заключается учредителями Общества.

Основные положения, заложенные в трудовом договоре, должны предусматривать следующие позиции:

• место работы;
• должность, профессия;
• срок действия контракта;
• оплата труда и режим рабочего времени;
• обязанности работодателя;
• права и обязанности сторон;
• ответственность работника, заключившего контракт;
• условия отдыха, социально-бытовое обеспечение;
• основание и порядок расторжения контракта.

Для некоторых работников, таких как главный бухгалтер, главный экономист, директор по продажам положения трудового договора в части условий и размера оплаты труда необходимо устанавливать индивидуально по решению директора Цеха.

Штатное расписание работников утверждаются директором Общества. Наряду с тарифными ставками (окладами) работникам для эффективной мотивации труда установим следующие доплаты и надбавки:

• за тяжелые и вредные условия труда на основании отраслевого перечня работ с тяжелыми и вредными условиями труда, на которых повышаются часовые тарифные ставки(при условии занятости на данных работах не менее 50% рабочего времени)установлены доплаты в размере12%.
• за работу в ночное время (с 22-00 час. до 06-00 час.) - до 40 %, за руководство бригадой - до 1 % от суммы заработной платы бригады, за совмещение профессий - до 30 % от тарифной ставки (оклада) по совмещаемой профессии, за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ - до 30 %, за разделение рабочего дня на части - до 30 %, за сопровождение груза при отсутствии экспедитора до 30%, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - до 30 % от тарифной ставки (оклада) временно отсутствующего работника, либо оплата разницы в окладах.

Указанные надбавки и доплаты установим к тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанное время с возможным начислением на них премии (за исключением доплаты за руководство бригадой) и районного коэффициента с северной надбавкой.

Также дополнительно установим персональные надбавки в размере до 12% тарифной ставки (оклада):

• рабочим - за профессиональное мастерство;
• специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации.

Надбавки за профессиональное мастерство необходимо установить рабочим, имеющим высокую квалификацию, при выполнении следующих условий:

• качественное выполнение более ответственных работ;
• систематическое достижение более высоких производственных показателей по сравнению с остальными рабочими аналогичных профессий;
• безаварийную работу оборудования, обслуживаемого рабочим;
• оказание помощи рабочим более низкой квалификации в овладении профессией;
• стабильное обеспечение высокого качества выполняемых работ;
• освоение новых профессий и смежных функций.

Введем, что размер надбавки за профессиональное мастерство изменяется (уменьшается) или отменяется полностью в следующих случаях:

• при повышении квалификационного разряда по своей профессии;
• при переходе на другой участок работы (бригаду, цех и др.);
• при отказе от выполнения функций, которые установлены в показателях для установления доплат;

- при наличии прогулов или привлечения за виновные действия к административной или уголовной ответственности;

• при ухудшении показателей качества работы;
• при нарушении технологических инструкций, производственной дисциплины;
• несоблюдение правил охраны труда и техники безопасности;
• при нарушении трудовой дисциплины и общественного порядка;

- невыполнение плановых (нормированных) заданий, установленных норм трудовых затрат.

Надбавка за высокие достижения в труде будет устанавливаться руководителям, специалистам и служащим, у которых результаты труда, объем выполняемых работ превышают предусмотренные должностными инструкциями и нормами труда. Оценка качества труда работника для установления соответствующей надбавки производится на основе учета критериев, характеризующих его компетентность, ответственность, инициативность в работе, круг выполняемых обязанностей, сроки и качество их выполнения.

К персональным надбавкам применяются все виды начислений, принятые в Обществе.

Доплаты и надбавки будем устанавливать на срок не более чем 1 год. Установление надбавок и доплат, изменение их размера оформляются приказом директора Общества по представлению руководителей подразделений и служб Общества.

Доплаты за руководство бригадой выплачиваются только при условии выполнения бригадой установленных производственных заданий и высоком качестве работ.

В тех случаях, когда бригаду возглавляет специалист, бригадир из числа рабочих не назначается, а спе­циалисту доплата за руководство бригадой не производится.

Работа в праздничный и выходной день компенсируется путем предоставления дополнительного дня отдыха или оплачивается в двойном размере:

• сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;
• работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам (окладам), в размере двойной часовой ставки (оклада).

Основное премирование руководителей, специалистов, служащих и рабочих осуществляется по результатам производственно-хозяйственной деятельности Цеха и по решению директора. Максимальный размер премии устанавливается в размере до 30% от заработной платы (тариф, оклад, надбавка и доплаты).

Распределение основной премии внутри предприятия и его подразделений (участков, бригад) осуществляется с учетом оценки трудового вклада конкретного работника в общий результат по коэффициенту трудового участия (КТУ).

Величина базового КТУ принимается равным единице. КТУ для отдельных работников может быть увеличен или снижен, однако расчет индивидуальных выплат производится строго в пределах размера премиального фонда.

Повышение КТУ осуществляется за следующие достижения в работе:

по основным рабочим:

• высокая производительность труда при отличном качестве работы;
• профессиональное мастерство;
• экономия материальных ресурсов;
• сокращение потерь и непроизводительных затрат рабочего времени;
• сокращение сроков производства работ за счет проявления инициативы в работе, рационализации трудовых операций и рабочего места.

по вспомогательным рабочим:

- слесари:

• высокое качество ремонтно-профилактических работ;
• обеспечение планово-расчетного уровня технической готовности механизмов;
• соблюдение графиков техобслуживания и ремонтов.

Снижение КТУ производится за следующие упущения в работе:

-по основным и вспомогательным рабочим

• невыполнение производственных заданий;
• брак в работе по вине работника;
• нарушение правил техники безопасности, эксплуатации машин и механизмов;
• невыполнение установленного планового коэффициента использования парка машин;
• опоздание на работу, преждевременный уход с работы;

- невыполнение распоряжений начальника участка.

Работники полностью лишаются премии (100%) за:

• грубые нарушения трудовой дисциплины (прогул, выход на работу в нетрезвом состоянии);
• аварии по вине работников;
• использование материалов и механизмов в корыстных целях.

Конкретные величины повышения (снижения) КТУ по сравнению с базовым определяются руководителем подразделения (участка, бригады).

Максимальный размер КТУ не может превышать 2.

Таким образом, в системе морального и материального стимулирования труда в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» разработан значительный механизм по мотивации деятельности работников.

В ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по характеру трудовых функций в процессе производства весь персонал подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители (рис. 1). Среднесписочная численность работающих в 2018 г. составила 103 чел. На рис. 2.2. представлена структура персонала предприятия в 2018 г.

Рис. 2.2. Структура категорий работающих на предприятии в 2018 г.

Согласно данным рис. 2.2. пропорции по категориям работников на предприятии соблюдены, значительную часть в структуре занимают производственный персонал и в структуре управленческого персонала существенное значение имеет категория «специалисты». В целом структура персонала предприятия по категориям стабильна.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж) (использован метод группировки) (табл. 2.2).

Таблица 2.2. - Состав персонала ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по стажу работы

№ п/п	Наименование показателя	Ед. Изм.	2018 г.
1	Состав руководителей и специалистов (по стажу работы в отрасли): - до 5 лет - 5 - 10 лет - 10 - 15 лет - 15 - 20 лет - 20 - 25 лет - свыше 25 лет	%	16,7 27,8 33,3 11,1 5,6 5,6
2	Состав рабочих (по стажу работы в отрасли): - до 5 лет - 5 - 10 лет - 10 - 15 лет - 15 - 20 лет - 20 - 25 лет - свыше 25 лет	%	20,4 31,5 29,6 12,9 5,6 -

Согласно данным табл. 2.2. средний стаж работы в отрасли руководителей и специалистов за 2018 г. - 11,7 лет, что говорит о значительном опыте руководящего состава. Средний стаж работы в отрасли рабочих напротив проявляет тенденцию роста (2017 г. - 9,4 лет, 2018 г. - 10,5 лет), что говорит о постоянстве, стабильности состава и накоплении профессиональных качеств.

В табл. 2.3 представлен возрастной состав персонала предприятия. По данным табл. 3 видно, что руководящий состав Цеха стареет, средний возраст в 2018 г. составил 44 года, тогда как в 2017 г. этот показатель составил 42 года. Средний возраст рабочих за тот же период растет (в 2017 г. - 37 лет, в 2018 г. 39 лет), что говорит о старении коллектива. В целом можно сказать, что существует потребность в приеме молодых квалифицированных кадров.

Таблица 2.3. - Состав персонала ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по возрасту

№ п/п	Наименование показателя	Ед.изме-рения	2017 г.	2018 г.
1.	Численность работающих пенсионеров, - из них: женщин	чел. чел.	11 9	15 15
2.	Состав руководителей и специалистов (по возрасту): - до 30 лет - 30 - 40 лет - 40 - 50 лет - 50 лет и старше	% % % %	14,5 32,0 39,1 14,41	14,9 30,1 38,8 16,2
3.	Состав рабочих (по возрасту): - до 30 лет - 30 - 40 лет - 40 - 50 лет - 50 лет и старше	% % % %	23,6 31,0 32,7 12,7	22,2 29,6 27,8 20,4

Рассмотрим фонд оплаты труда работающих ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» в разрезе статей в таблице 2.4.

По сравнению с 2017 годом фонд заработной платы увеличился на 110,1%.Это связано с повышением тарифных ставок и должностных окладов с 01.04.2017 г. в среднем на 16% в соответствии с приказом-постановлением ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» № 261/19 от 18.03.2017 года и письмом № 05/5489 от 17.09.2017 года «Об изменении условий оплаты труда».

Дополнительная заработная плата также выросла, как в абсолютном на 1436,4 тыс. руб., так и относительном выражении на 7,6%, в основном за счет надбавок и доплат. Рост данной статьи обусловлен увеличением тарифов, окладов и сдельных расценок. Значительный рост надбавки за высокие достижения в труде, профмастерство произошел вследствие поощрения персонала за высокие производственные результаты, что является важным материальным стимулом для работников ЦРПС.

Таблица 2.4. - Анализ структуры фонда оплаты труда ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск»

№ п/п	Наименование статей	2017г., тыс. руб.	Уд. вес, %	2018 г., тыс. руб.	Уд.вес %	Отклонение
						В уд. весах,%	абсолютн тыс. руб.	.2018 г. к 2017 г, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Фонд зарплаты	26885,3	100	29598,4	100	-	+2713,1	110,1
1.1	Основн зарплата	7958,0	29,6	9234,7	31,2	+1,6	+1276,7	116,0
1.2	Дополнит зарплата, в том числе:	18927,3	70,4	20363,7	68,8	-1,6	+1436,4	107,6
1.2.1	Надбавки и допл	13711,5	51,0	14562,4	49,2	-1,8	+850,9	106,2
1.2.2	Премии	2123,9	7,9	2160,7	7,3	-0,6	+36,8	101,7
1.2.3	Прочие выплаты	3091,9	11,5	3640,6	12,3	+0,8	+548,7	117,7
2.	Выплаты соц. характера	5691,8	100	3860,8	100	-	-1831,0	67,8
2.1	Един. пос. при вых. на пенсию	1127,0	19,8	969,1	25,1	+5,3	-157,9	86,0
2.2	Удешевлен. стоим. путёвок	199,2	3,5	413,1	10,7	+7,2	+213,9	207,4
2.3	Ежемес. Пособ. одинок. родит.	307,4	5,4	474,9	12,3	+6,9	+167,5	154,5
2.4	Ком. мат. по уходу за дет. до 3л.	62,6	1,1	77,2	2,0	+0,9	+14,6	123,3
2.5	Льготный проезд в отпуск	3995,6	70,2	1926,5	49,9	-20,3	-2069,1	48,2

По статье «Премии» в 2018 г. произошло увеличение на 36,8 тыс. руб. В соответствии с утвержденным «Положением о единовременном материальном стимулировании работников ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» на ЦРПС разработан перечень производственных упущений, при не выполнении которых премии работникам выплачиваются в пониженном размере или не выплачиваются полностью.

В связи с принятым конференцией трудового коллектива Общества Коллективным договором на 2016-2017г.г., а также решением Паритетной комиссии в 2018 году изменился объем выплат социального характера, что привело к снижению их на 32,3% .

В структуре заработной платы по прежнему, значительную долю занимает дополнительная заработная плата, ходя доля её в 2018г. незначительно снизилась и составила в общем фонде заработной платы68,8%

Выплаты социального характера по сравнению с 2017 годом снизились на 32,2%, что составляет 1831,0 тысяч рублей, так как произошло снижение доли работников вышедших на пенсию и соответственно это привело к снижению расходов по этой статье на 157,2 тыс. руб. и значительное снижение расходов на льготный проезд в отпуск на 2069,1 тыс. руб.

С использованием Тест-опроса был проведён опрос 15 человек работающих в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск». По данным опроса выявлено, что основная масса опрошенных полностью осознает ответственность за свою работу (80% опрошенных) и ее важность (60%) и оценивают работу как постоянную и надежную (60%). Так же достаточно высокие оценки психологического климата в коллективе (60%). Но имеются некоторые оценки которые должны быть приняты во внимание при управлении персоналом, так, например, большинство работников не удовлетворены продвижением по службе и участием в управлении предприятием (33%), заработной платой (40%) и условиями труда (27%).

2.3 Рекомендации по мотивации работников предприятия

На предприятии следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Можно предложить следующие практические рекомендации в системе стимулирования труда ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск»:

1. Учреждение приза «Здоровье». Предлагаем использовать кадровой службе ещё один немаловажный показатель - это показатель отсутствия работников, который рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за этот же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, прогулы, отпуска за свой счет, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации.

Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам – болезням, прогулам и т.д.

При подведении итогов материально награждать работников, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию.

2. Введение ежегодной аттестации персонала. В «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов дочерних Обществ и организаций ОАО «Газпром»» предлагает новую форму оценки труда - ежегодное собеседование руководителя с работниками.

Внедрение новой формы аттестации руководителей и специалистов - ежегодное собеседование с непосредственным руководителем, представляется более прогрессивной, чем традиционная, т.к. дает и работнику, и руководителю более детально проанализировать результативность труда, выявить имеющиеся проблемы и определить пути их решения.

Наглядно процедура собеседования представлена на рис. 2.3. На первом этапе специалисты, самостоятельно готовясь к собеседованию, анализируют свою работу за год, указывают самые существенные свои успехи, и проблемные ситуации, возникавшие в процессе работы. Дают предложения по преодолению таких ситуаций.

На втором этапе специалист совместно с непосредственным руководителем обсуждает указанные вопросы. Руководитель по итогам собеседования, оценивая специалиста, оформляет с ним вместе заключение. Также руководитель даёт рекомендации по дальнейшему развитию специалиста и необходимой ему поддержке.

Руководитель при распределении заданий учитывает индивидуальные склонности и способности подчиненных, ранее выполняемые им задания, мнения подчиненных относительно особенностей взаимодействия с другими подразделениями.

Рис. 2.3. Процедура проведения ежегодного собеседования.

Кроме того, необходимо добавить, что многие работники (согласно социологическим исследованиям) страдают от недостаточной точности постановки заданий со стороны руководителей. При заполнении же материалов собеседования руководитель письменно формулирует задания на предстоящий период каждому работнику, что само по себе приводит к повышению точности и строгости формулировок.

При осуществлении контроля за работой предприятия именно собеседование позволит более тщательно контролировать результаты работы подчиненных за год, увидеть конкретные результаты труда. Очень важным следствием собеседования является объективная оценка эффективности работы сотрудников.

3. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Победителю вручается приз.

4. Программа «Имидж фирмы». Прежде всего, можно начать с подготовки за счет средств предприятия молодых специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. Основные требования при составлении договора: студент обучается со средним баллом не ниже 4, его специальность востребована на предприятии, он имеет гарантию по трудоустройству и обязательную 3-летнюю отработку в системе Общества. В разработанных Газпромом положениях по организации работы с молодыми специалистами. Красной строкой проходит тема трудоустройства обучавшихся по договорам с предприятиями выпускников образовательных учреждений.

5. Необходимо развивать систему морального стимулирования труда.

Наука управления знает немало приёмов активизации работников, повышения результативности их труда. Одним из таких приёмов или методов, является моральное стимулирование. Возможно, этот метод повышения эффективности труда менее значим по сравнению с материальной заинтересованностью работников, но он тесно связан с внутренней природой мотивации. Наряду с материальными потребностями у человека есть потребность в признании. На реализацию этих потребностей и направлено поощрение.

Совсем не устарели грамоты, если они, конечно, вручены в торжественной обстановке, во многих организациях сохранились «Доски Почёта», которые могут иметь разные названия: «Лучшие люди нашей организации», « Они в этом месяце (квартале, полугодии) были лучшими»…

При представлении работников к поощрению необходимо соблюдать следующие принципы:

• поощрять надо вовремя. Поощрение следует применять при каждом положительном проявлении человеком трудовой активности. Нередко встречаются ситуации, когда человек проработал 20 лет, а у него нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай, не работай - всё равно не оценят, а раз так, то незачем и стараться;
• поощрять надо за дело - чтобы и работник, и коллектив это поощрение понимали и ещё лучше, принимали в душе (поощряем не за стаж, не по каким-то другим мотивам, а за конкретный личный вклад работника в производственно-хозяйственную деятельность организации);
• поощрять надо по возможности, честно. Используя поощрение, можно получить двойной результат: несправедливым поощрением можно рассорить весь коллектив, вплоть до его распада.

Вот тогда умелое применение стимулирования работников достигнет своего предназначения: заставит даже самых сложных и «трудных» работников работать лучше, а хороших нацелит на достижение ещё более высоких результатов, так как меняется собственный статус человека. Человек начинает ценить самого себя, свой труд, поднимается в собственных глазах

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная рыночная экономика на предприятиях в корне изменила концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления и мотивации персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

На результативность деятельности любого предприятия определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования…

Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в работе по мотивации персонала, смена акцентов на учет интересов работника, повышение мотивировки труда, как условия более высокой его результативности.

Исходя из проделанной работы, можно сказать, что программа мотивации труда может быть представлена как совокупность блоков:

1. Материальное стимулирование;

2.Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника;

3. Социальные программы;

4. Продвижение по служебной лестнице.

В работе в качестве примера разработки механизма системы мотивации персонала рассмотрено ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» - цех пошива спецодежды. Для рассмотренного цеха по пошиву спецодежды более приемлемой является практика преимущественно материального стимулирования. Это показывают и результаты исследования мотивации труда, проведенные на предприятии. Однако, предприятиям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.

Дополнительное использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Например, суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются единым социальным налогом.

Вообще ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» имеет стабильные показатели прибыли и рентабельности, что отчасти свидетельствует о продуманной политике предприятия в области мотивации персонала. Тем не менее, необходимо постоянно совершенствовать систему мотивации труда персонала, контролировать эффективность старых способов мотивации и внедрять новые.

В работе даны рекомендации по улучшению системы мотивации труда персонала, в основном они заключаются в следующем:

1. Учреждение приза «Здоровье» с ежемесячным розыгрышем приза.

2. Проведение ежегодной аттестации персонала.

3. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

4. Введение программы «Имидж фирмы».

5. Развитие системы морального стимулирования труда.

Выполнение всех указанных мероприятий в области мотивации труда работников в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск», а также контроль за выполнением уже имеющихся на предприятии методов стимулирования позволит поднять уровень мотивации персонала предприятия на новый уровень, что, в свою очередь улучшит финансовые показатели работы предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. // Российская газета. –1993. – №237.
2. "Трудовой кодекс российской федерации" (тк рф) От 30.12.2001 n 197-фз (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 02.04.2014)
3. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2010.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2016.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.
8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2017.
9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: Норма, 2016
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2009.
12. Латышева О., Медведева О. Заплаты и зарплаты. // Экономика и жизнь, 2009. № 18. С.2-3.
13. Мельников В.П., Маренков Н.Л. Управление организацией. – М.: КНОРУС, 2016.
14. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. – М.: КНОРУС, 2017.
15. Прохоров А. Уравниловка как элемент русской модели управления// Вопросы экономики, 2010. № 10. С. 99-113.
16. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016.
17. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации// Социс, 2017. № 5. С. 81-88.
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и др. – М.: Инфра-М, 2017.
19. Управление персоналом организации. Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2018
20. Ще­горцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018.
21. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Вол­гина, Ю.Г. Одегова. – М: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2017.

1. Веснин В.Р.Управление персоналом.Теория и практика:Учебник. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект,2007 ↑

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2017, с. 120. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2017, с. 134. ↑

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА-М, 2009, с. 154. ↑

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2017, с. 158. ↑