Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивационного менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы определяется тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования предприятия и организации стоят перед необходимостью овладевать новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности не только к рыночным условиям, но и к условиям постоянных перемен. При этом, центральное место в отношениях «работник — организация» занимает система мотивации, предусматривающая улучшение социально-экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала, и позволяющая организации в процессе достижения своих целей в полной мере использовать способности и качества каждого работника. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в поведение организации и в конечные результаты деятельности предприятия, поэтому одной из главных задач для каждого предприятия становится поиск эффективных способов управления мотивацией труда.

Мотивация персонала — основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве — экономическая основа высокой эффективности труда всех категорий персонала. Чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда на предприятии. К тому же потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т. е. менеджеры должны отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия и общества в целом.

Цель данной работы – выявить роль мотивации персонала в совершенствовании поведения организации на примере отдельно взятой фирмы.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивационного менеджмента: сущность мотивации, механизм трудовой мотивации, мотивационный процесс, а также модели организационного поведения.

2. Провести анализ деятельности рассматриваемого экономического субъекта, проанализировать существующую мотивационную систему предприятия.

3. Выявить направления совершенствования управления мотивацией анализируемого предприятия.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организационной поведенческой культуре отдельно взятого предприятия.

Объект исследования - российско-финское совместное предприятие ЗАО "Пико М Сервис" специализирующееся на поддержании промышленных машин в исправном состоянии посредством выполнения работ непосредственно у заказчика преимущественно без демонтажа восстанавливаемых деталей.

Предмет исследования – система мотивации персонала ЗАО «Пико М Сервис» в организационном поведении.

При написании данной работы мы опирались на труды исследователей в области менеджмента, системы мотивации, данные анализируемого предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему исследования, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Первая глава работы носит теоретический характер. В ней раскрыта сущность мотивации, показан механизм трудовой мотивации и мотивационный процесс, рассмотрены модели организационного поведения.

Вторая глава носит практический характер. В ней проведен анализ системы мотивации ЗАО «Пико М Сервис».

В третьей главе рассмотрены инновационные подходы к построению системы материальной мотивации труда, выделена роль нематериальных стимулов в создании эффективной мотивационной системы, показано воздействие организационной культуры на систему мотивации труда, разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией.

В заключении сделаны необходимые выводы по результатам исследования.

В списке использованной литературы приведены источники, на которые мы опирались при написании данной курсовой работы, труды исследователей в области менеджмента, управления и мотивации персонала, поведения организации, а также мы использовали данные о работе ЗАО Пико-М Сервис.

Материалы приложений иллюстрируют положения работы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивационного менеджмента

1.1. Сущность мотивации как процесса трудовой деятельности

Мотивация человека в деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[1]

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта:

1. что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
2. каково соотношение внутренних и внешних сил;
3. как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация». [9]

Источник активности личности - ее потребности.

Потребность - это переживание человеком нужды в каком - либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и развития. Потребности реализуют поведение человека, определяют направленность мышления, чувств и воли человека. Удовлетворяя потребности и достигая цели, человек там самым создает новые объекты, новые условия среды, которые, в свою очередь, порождают и новые потребности. Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев: "Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека "первым делом" и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования". ^[2]

Потребности человека многообразны по своей природе, однако для каждой личности характерна определенная система потребностей, включающая доминирующие и подчиненные.

Доминирующие потребности могут подавлять все остальные и, в связи с этим, определять основное направление поведения.

Потребности могут возникать осознано и неосознанно.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. [9]

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.^[3]

Можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.

Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом.

Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.^[4]

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы, может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу. Это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом воздействии человека и задачи, так мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер.

Рассмотрим кратко современные теории и концепции трудовой мотивации. Они делятся на содержательные теории мотивации или теории удовлетворения потребностей и процессуальные теории мотивации.^[5]

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Зная потребности строится механизм их удовлетворения, тем самым получаем более мотивированного, более производительного работника. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлеланда и Альдерфера.

Процессуальный подход к мотивации – группа теорий, утверждающих, что помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение), цели, возможность участия в делах организации.

Процессуальные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. В дипломной работе рассмотрены такие процессуальные теории мотивации как теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, теория равенства, концепция партисипативного управления, модель Портера Лоулера.

1.2. Механизм трудовой мотивации и мотивационный процесс

Мотивация – сложная социально-экономическая категория, механизм действия которой можно понять, рассматривая ее как процесс, состоящий из множества составных элементов (см. рис. 1.).

Вознаграждение

Рис. 1. Составные элементы механизма мотивации труда

Механизм функционирования мотивации – это совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.^[6]

Реализация данного механизма осуществляется благодаря использованию широкого круга методов: экономических, административных, организационно-производственных, морально-психологических, социальных.

Экономические методы могут быть прямыми и непрямыми. К первым относятся заработная плата, премии за производительный труд, доплата за стаж и т. д. К непрямым — льготное питание, награждение ценными подарками, кредиты и жилье и т. д. Административные методы — это гибкие рабочие графики, содействие творческим отпускам и командировкам. Социальные методы — продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, изменение социального статуса. К организационно-производственным методам относятся охрана труда, улучшение условий труда, Морально-психологические методы — это благодарности, участие в оценке результатов труда и т. п.

В основе мотивации лежат потребности, притязания, ожидания ценности, интересы, мотивы человека и вознаграждения как способ удовлетворения потребностей. Представленная схема — довольно условная и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях основных элементов. Реальный мотивационный процесс может быть значительно сложнее.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения.^[7]

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания тем не менее могут существенно различаться. Например, в кризисной ситуации, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем при работе в обычном режиме. При разных уровнях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за условно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня практически несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, работающего в плохих условиях труда (например, в шумном, тесном и душном помещении), предоставление комфортного светлого и просторного кабинета с полным оснащением необходимой техникой будет деист венным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, работающего в собственном кабинете, где все установлено по уникальному современному дизайну, такие условия вызовут недовольство, и это станет демотивирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь может привести к быстрой актуализации и действия, что обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки.^[8]

Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается. Второй, более длинный цикл механизма мотивации, имеет место, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается сложное звено — когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении (аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка). Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий (рис. 2.).

	Первая стадия Возникновение потребностей
	Вторая стадия Поиск путей устранения потребности
	Третья стадия Определение направления действия
	Четвертая стадия Осуществление действия
	Пятая стадия Осуществление действия за получение вознаграждения
	Шестая стадия Устранение потребности

Рис. 2. Процесс мотивации

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

1. физиологические;
2. психологические;
3. социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение цели (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;
2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
3. в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
4. насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.^[9]

Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Еще одним фактором является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

1.3. Модели организационного поведения

Организация — это достаточно устойчивое, стремящееся к достижению известных целей объединение людей, которыев силу этого стремления взаимодействуют друг с другом по определенным, разделяемым большинством правилам, одновременно удовлетворяя свои собственные потребности.^[10]

Организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения являются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ организации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможностях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совмещаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать приспособленческим, дезадаптивным, конфликтным.

Организационное поведение — это комплексная прикладная

Организационное поведение как наука изучает поведение людей для определения наиболее эффективных методов управления ими для достижения организацией поставленных целей.^[11]

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью — постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.^[12]

Выводы по первой главе работы:

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты мотивационного менеджмента и установлено, что мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Механизм функционирования мотивации – это совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. Реализация данного механизма осуществляется благодаря использованию широкого круга методов: экономических, административных, организационно-производственных, морально-психологических, социальных.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий:

- возникновение потребностей;

- поиск путей устранения потребности;

- определение цели (направления) действия;

- осуществление действия;

- получение вознаграждения за осуществление действия;

- устранение потребности.

В первой главе исследования были рассмотрены современные теории и концепции трудовой мотивации. Они делятся на содержательные теории мотивации или теории удовлетворения потребностей и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, это следующие основные теории: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлеланда и Альдерфера.

Процессуальные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. В курсовой работе рассмотрены такие процессуальные теории мотивации как теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, теория равенства, концепция партисипативного управления, модель Портера Лоулера. Также рассмотрены четыре основныемодели организационного поведения.

Глава 2. Анализ деятельности и мотивационной системыЗАО «Пико М Сервис»

2.1. Общие сведения и организационная структура управленияЗАО «Пико М Сервис»

Российско-финское совместное предприятие ЗАО "Пико М Сервис" специализируется на поддержании промышленных машин в исправном состоянии посредством выполнения работ непосредственно у заказчика преимущественно без демонтажа восстанавливаемых деталей. Предприятие располагает самыми современными технологиями и оборудованием:

- по нанесению покрытий на поверхности деталей машин для их восстановления, упрочнения, защиты и придания других специфических свойств методами электрогальванической металлизации и газотермического напыления;

- по механической обработке деталей промышленных машин на месте (обточка, фрезерование, шлифовка, сверление, расточка, нарезка канавок и др.);

- по балансировке валов и цилиндров.

Отличительной особенностью работ является их проведение без демонтажа ремонтируемых частей оборудования. При этом исключается необходимость разборки, сборки и связанной с этим наладкой оборудования, сокращаются сроки ремонта, уменьшается простой дорогостоящих машин.

Возможные области применения указанных технологий:

- оборудование целлюлозо-бумажной промышленности (ЦБП);

- полиграфические машины;

- оборудование для изготовления полимерных пленок и деталей;

- оборудование прокатных станов;

- пресса, турбины и многое другое.

Благодаря тому, что сотрудники предприятия действуют оперативно, с высоким качеством и по многим операциям на месте, предприятие заказчика может получить следующие преимущества: предупредить аварийные простои оборудования; заметно сократить время на плановый ремонт; увеличить межремонтный период; улучшить качество продукции; увеличить производительность оборудования; значительно сократить затраты на выпускаемую продукцию.

Основным видом деятельности предприятия является ремонт промышленного оборудования без демонтажа.

Виды выполняемых работ: электрогальваническая металлизация; - газотермическое напыление; шлифовка цилиндров в ЦБП; балансировка деталей машин; механическая обработка деталей машин.

Кроме того, предприятие осуществляет производство вспомогательных материалов и орудий труда.

Главным принципом совей работы ЗАО «ПИКО М Сервис» видит высокое качество и кратчайшие сроки.

Адрес: 107014, г. Москва, ул. 2-ая Боевская, д. 6а, стр. 1

Телефон: (095)268-88-96

Телефон/факс: (095)268-03-80, 269-86-52

E-Mail: piko-m-service@narod.ru

Часы работы: с 9оо до 18оо, без обеда

Организационная структура управления предприятия.

Предприятие «ПИКО М Сервис» состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц.

Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними составляет организационную структуру управления предприятием, представляющую собой форму разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность созданы для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

На рассматриваемом предприятии наиболее приемлемой оказалась линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейные руководители являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, главный инженер, главный специалист, ведущий специалист, инженер, ремонтный рабочий).

Функциональные руководители (главный экономист, зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по кадровым и социальным вопросам и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Организационная структура управления предприятием ЗАО «ПИКО М Сервис» представлена в Приложении 1.

2.2. Анализ мотивационной системы в ЗАО «Пико М Сервис»

Оценим существующую систему мотивации сотрудников ЗАО «Пико М Сервис», учитывая, что в условиях невысокого жизненного уровня населения в России наиболее действенным способом воздействия на персонал является использования денежной мотивации. Кроме того, следует учитывать, что оценка мотивированности работников должна опираться на анализ результатов и эффективности труда персонала.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуются показатели:

- характеризующие динамику производительности труда;

- отражающие тенденции в текучести персонала;

- характеризующие вознаграждение персонала.

Производительность труда отражает влияние технических, технологических и организационных изменений, с одной стороны, и воздействие методов стимулирования и форм вознаграждения персонала — с другой. Поэтому достижение запланированного уровня производительности труда возможно лишь при взаимосвязи конкретных целей и задач сотрудника с его вознаграждением. Рост материального стимулирования должен сопровождаться более высоким ростом производительности труда работника.

Внешняя стоимость специалиста и его внутренняя стоимость могут отличаться в несколько раз. Внешняя стоимость зависит от спроса и предложения на рынке труда, региональных особенностей, опыта специалиста и др. При определении внутренней стоимости сотрудника рыночная его стоимость является лишь ориентиром. Основную роль играет мнение руководства относительно ценности данного работника для развития организации. Внутренняя стоимость у вновь нанимаемых и давно работающих в компании специалистов может существенно различаться в пользу новых. Активное использование нематериальных способов стимулирования работавших сотрудников (размер социального пакета, различные виды компенсаций, возможность получить образование и др.) способно устранить или смягчить конфликтную ситуацию, возникающую в коллективе.

Текучесть персонала характеризует общую удовлетворенность трудом на предприятии, так как если в целом совокупность факторов рабочей среды соответствует представлениям работника о хорошей работе, он не покидают организацию. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Вознаграждение персонала — это все, что человек считает ценным для себя. Поэтому роль вознаграждения — стимулировать поведение работников, направив его на достижение стоящих перед организацией задач. Формами вознаграждения за труд могут быть заработная плата, премии, доплаты и надбавки, а также поощрения в виде ценных подарков, ценных бумаг, предоставления жилья на льготных условиях и др. Процесс определения вознаграждения должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Оба аспекта должны учитываться при оценке мотивированности работника.

Все перечисленные выше показатели находят отражение в планах предприятия, определяющих требования к основным результатам труда. Поэтому анализ планов предприятия — одно из важных условий, обеспечивающих объективность оценки мотивированности персонала. Планы выражают требования к результатам деятельности персонала. Необходимо учитывать при их построении степень обоснованности, что предполагает использование периодически обновляемой нормативной базы. В этом случае сравнение фактических и плановых показателей позволяет сделать вывод об эффективности использования персонала и степени его мотивированности в результатах трудовой деятельности.^[13]

В связи с этим:

1. Выявим насколько рассматриваемое предприятие обеспечено трудовыми ресурсами и каковы показатели текучести кадров на предприятии, поскольку высокая текучесть кадров может свидетельствовать о недостатках системы мотивации на предприятии.

2. Проведем анализ производительности труда.

3. Проведем анализ фонда заработной платы.

При проведении анализа мы будем опираться на сравнение фактических показателей с их плановыми значениями, а также динамику показателей за несколько лет.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами мы определим сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. В ЗАО «Пико М Сервис» имеется небольшая потребность в трудовых ресурсах, в частности, - это потребность в рабочих, т.е. в ремонтных рабочих. Фактическое же количество административно-управленческого персонала соответствует плановой потребности предприятия. За анализируемый период (2017, 2018, 2019 г.г.) происходило ежегодное обновление 20% рабочих от общего количества персонала.

Необходимо также проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ мы сравним средние тарифные разряды работ и рабочих, которые рассчитаны по средневзвешенной арифметической. В ЗАО «Пико М Сервис» за анализируемый период средний тарифный разряд рабочих составил 2,79 руб., а средний тарифный разряд работ составил 2,65 руб., в зависимости от ассортимента. Значит средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ на 0,14 руб., то есть рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Затем нам следует проверить административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности. На анализируемом предприятии административно-управленческий персонал имеет большой опыт работы по своим специальностям. Обновление персонала происходит достаточно редко. Фактический уровень образования административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности. Служащие имеют высшее и среднее специальное образование.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. На данном предприятии наблюдается значительная текучесть кадров, в основном рабочих, осуществляющих производство вспомогательных материалов, а также рабочих, а также рабочих, участвующих в основных технологических процессах газотермического напыления, гальванической металлизации, шлифовки цилиндров. Имеется также достаточное количество работников стабильно работающих на предприятии, со стажем до 20 лет работы.

Изменения в составе рабочих по возрасту: предприятие старается набирать молодых работников; принимаются на работу производственные рабочие с возрастом до 45 лет, имеющие среднее и среднее специальное образование. Стаж работы в процессе подбора работников особого значения не имеет.

Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то нам необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:^[14]

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр), который определим делением количества принятого на работу персонала на среднесписочную численность персонала.

В 2018 году К_пр = 58 чел. / 444 чел. = 0,13;

в 2019 году К_пр = 123 чел./ 400 чел. = 0,31.

1. Коэффициент оборота по выбытию (К_в), который определим делением количества уволившихся работников на среднесписочную численность персонала.

В 2018 году К_в = 174 чел. / 444 чел. = 0,39;

в 2019 году К_в = 143 чел. / 400 чел. = 0,36.

1. Коэффициент текучести кадров (К_т), который определим отношением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

В 2018 году К_т = 98 чел. / 444 чел. = 0,22;

в 2019 году К_т = 113 чел. / 400 чел. = 0,28.

1. Коэффициент постоянства персонала предприятия (К_п.с.), который определим делением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

В 2018 году К_п.с. = 280 чел. / 444 чел. = 0,63;

в 2019 году К_п.с. = 330 чел. / 400 чел. = 0,825.

По значениям рассчитанных коэффициентов видим, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом немного увеличилась текучесть кадров, видим, что предприятие стремится к увеличению количества работников, наблюдается небольшое снижение выбытия работников.

Рассматривая причины увольнения работников, можно сказать, что: увольнение рабочих происходит в основном по собственному желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины. Служащие же увольнялись в связи с сокращением численности персонала, вследствие нестабильного положения предприятия, вызванного мировым финансовым кризисом, отразившимся и на российских предприятиях.

На ЗАО «Пико М Сервис» план социального развития, то есть строительство жилья для работников, детских садов, санаториев, домов отдыха, не выполняется; так же предприятие пока не предпринимает попыток расширить свою деятельность, в связи с нестабильным экономическим положением предприятия. Не уделяется внимания нематериальным факторам мотивации сотрудников.

Так как на предприятии имеется потребность в трудовых ресурсах, вследствие того, что рабочих не устраивает низкая зарплата и недостаточно высокие условия труда, то напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.

Для оценки уровня производительности труда мы применили систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели — это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Приложение 2.

Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД * Д * П * СВ.

Среднегодовая выработка работника предприятия в 2019 г. снизилась по сравнению с выработкой в 2018 г. на 0,43 тыс.руб. (15,10 - 15,53). Доля рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала незначительно выросла. Отрицательно на уровень выработки повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она уменьшилась на 0,07 тыс.руб. Также изменение выработки произошло за счет сокращения среднесписочной численности работников в 2019 г. по сравнению с 2018 Приложение 3, приложение 4.^[15]

При проведении анализа производительности труда обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки.

К первой группе факторов относятся такие, как технический уровень производства, организация производства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции и уровня кооперированных поставок. Для расчета влияния этих факторов на среднечасовую выработку используется способ цепных подстановок. Кроме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.

Первый условный показатель среднечасовой выработки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях (за производительно отработанное время, при плановой структуре продукции и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя фактического объема выработки, следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперированных поставок DВПстр, а количество отработанного времени - на непроизводительные затраты времени (Тн) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Тэ). Алгоритм расчета:^[16]

СВусл1 = (ВПф ± ВПстр) / (Тф - Тн ± Тэ) = (5437000 + 68000) / (565798 - 3000 + 57000) = 8,88 руб.

Если сравнить полученный результат с базовым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, т.к. остальные условия одинаковы:

DСВинт = 8,88 - 10,01 = -1,13 руб.

Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Тэ:

СВусл2 = (ВПф ± DВПстр) / (Тф - Тн) = (5437000 + 65000) / (565798 - 3000) = 9,78 руб.

Разность между полученным и предыдущим результатом показывает изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

DСВТэ = 9,78 - 8,88 = +0,9 руб.

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:

СВусл3 = (ВПф ± DВПстр) / Тф = (5437000 + 65000) / 565798 = 9,72 руб.

Разность между третьим и вторым условным показателем отражает влияние непроизводительных затрат времени на уровень среднечасовой выработки:

DСВТн = 9,72 - 9,78 = -0,06 руб.

Если же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:

DСВстр = 9,6 - 9,72 = -0,12 руб.

Таким образом, все факторы, за исключением второго, оказали отрицательное влияние на рост производительности труда рабочих предприятия.

Баланс факторов: -1,13 + 0,9 - 0,06 - 0,12 = -0,41 руб.

Добиться повышения производительности труда можно за счет:

1. снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий совершенствования технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
2. более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение (DФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию, производственным подразделениям и категория работников:^[17]

DФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл.

В 2019 г. в целом по предприятию:

DФЗПабс = 3207,8 - 3950,4 = -742,6 тыс.руб.

По категориям работников:

DФЗПабс = 2111,6 - 2415,1 = -303,5 тыс.руб. (рабочих),

DФЗПабс = 455,8 - 558,0 = -102,2 тыс.руб. (руководителей),

DФЗПабс = 399,0 - 594,0 = -195,0 тыс.руб. (специалистов),

DФЗПабс = 241,4 - 383,3 = -141,9 тыс.руб.(непромышленной группы).

В 2018 г. в целом по предприятию:

DФЗПабс = 3806,2 - 4350,0 = -543,8 тыс.руб.

По категориям работников:

DФЗПабс = 2453,1 - 2807,3 = -354,2 тыс.руб. (рабочих),

DФЗПабс = 504,2 - 548,0 = -43,8 тыс.руб. (руководителей),

DФЗПабс = 521,8 - 602,2 = - 80,4 тыс.руб. (специалистов),

DФЗПабс = 327,1 - 392,5 = -65,4 тыс.руб. (непромышленной группы).

Из расчетов мы видим, что в 2019 г. фактическая экономия фонда зарплаты по сравнению с плановой составила 742,6 тыс.руб. По категориям работников также наблюдается экономия фонда зарплаты. 2018 г. в целом по предприятию фактическая экономия фонда зарплаты по сравнению с плановой составила 543,8 тыс.руб. Также имеется экономия по категориям работников. В 2019 г. по сравнению с 2018 г. в ЗАО «Пико М Сервис» наблюдалась абсолютная экономия фонда зарплаты на сумму 598,4 тыс.руб. (3806,2 - 3207,8).

Однако, абсолютное отклонение само по себе не характеризует использования фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения плана по производству продукции в 2019 г. составляет 103,5 (5437 тыс.руб. / 5250 тыс.руб.), а в 2018 г. - 102,2 ( 6664.5 тыс.руб./ 6520 тыс.руб.). Однако при этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты (Приложение 4, приложение 6).

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных):

DФЗПотн = ФЗПф - ФЗПск = ФЗПф - (ФЗПпл.пер. * Квп + ФЗПпл.пост),

Где:

DФЗПотн -относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗПф - фонд зарплаты фактический;

ФЗПск - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗПпл.пер и ФЗПпл.пост - соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты;

Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

В 2019 г.:

DФЗПотн = 3207,8 - (1216,7 * 1,035 + 2733,7) = -785,2 тыс.руб.

В 2018 г.:

DФЗПотн = 3806,2 - (1171,8 * 1,022 + 3178,2) = - 569,8 тыс.руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительная экономия в использовании фонда зарплаты в размере: 785,2 тыс.руб в 2019 г. и 569,8 тыс.руб. в 2018 г.

В процессе анализа нам следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.^[18]

Сравним численность рабочих и административно-управленческого персонала: в 2017 г. численность рабочих - 380 человек, административно-управленческого персонала - 71 человек; в 2018 г. численность рабочих - 356 человек, административно-управленческого персонала - 70 человек; в 2019 г. численность рабочих - 303 человека, административно-управленческого персонала - 52 человека.

Сравним среднюю зарплату одного рабочего и одного административно-управленческого работника: в 2017 г. средняя зарплата рабочего - 413 руб., средняя зарплата административно-управленческого работника - 510 руб.; в 2018 г. средняя зарплата рабочего - 563 руб., средняя зарплата административно-управленческого работника - 664 руб.; в 2019 г. средняя зарплата рабочего - 568 руб., средняя зарплата административно-управленческого работника - 672 руб.

Сравним темпы роста производительности труда и заработной платы на примере ремонтной бригады ЗАО «Пико М Сервис». Средняя зарплата ремонтной бригады №1 составила (данные деноминированы):

в 2016 г. - 198 руб.; в 2017 г. - 212,7 руб.; в 2018 г. - 237,6 руб.; в 2019 г. - 454 руб.

Производительность труда ремонтной бригады №1 составила:

в 2016 г. - 101,5; в 2017 г. - 113,8; в 2018 г. - 132,9; в 2019 г. - 221 трудо-час.

За базу сравнения мы взяли 2016 г. В результате сравнения получили, что средняя зарплата в 2017 г. составила 107,4%; в 2018 г. - 120%; в 2019 г. - 229%. Производительность труда в 2017 г. составила 112%; в 2018 г. - 131%; в 2019 г. - 218%.

В итоге мы видим, что в 2016, 2017 и 2018 годах темпы роста производительности труда выше темпов роста средней зарплаты. А в 2019 г. темпы роста средней зарплаты опередили темпы роста производительности труда.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом Iсз, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (СЗ₁) к средней зарплате в базисном периоде (СЗ₀). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв).

Рассмотрим индекс средней заработной платы для промышленно-производственного персонала предприятия.

Iсз = СЗ_{2019 г.} / СЗ_{2018 г.} = 8323,3 руб. / 8109,8 руб. = 1,026;

Iгв = ГВ_{2019 г.} / ГВ_{2018 г.} = 15102,7 руб. / 15534,9 руб. = 0,972.

Приведенные данные показывают, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда. Коэффициент опережения равен:

Коп = Iсз / Iгв = 1,026 / 0,972 = 1,055.

Причинами снижения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты в 2019 г. явились уменьшение среднечасовой выработки рабочих; сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; сокращение среднесписочной численности работников; сокращение объемов производства товарной продукции.

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Э = ФЗПф * (Iсз - Iгв) / Iсз.

±Э = 3207,8 * (1,026 - 0,972) / 1,026 = +168,8 руб.

На нашем предприятии более высокие темпы роста оплаты труда по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу фонда зарплаты в размере 168,8 руб.

Выводы по второй главе работы:

На ЗАО «Пико М Сервис» план социального развития не выполняется; так же предприятие пока не предпринимает попыток расширить свою деятельность, в связи с нестабильным экономическим положением предприятия. На предприятии имеется потребность в трудовых ресурсах, вследствие того, что рабочих не устраивает низкая зарплата и недостаточно высокие условия труда.

Факторный анализ роста производительности труда показал, что практически все факторы такие, как технический уровень производства, организация производства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением, а также факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции, оказали отрицательное влияние на рост производительности труда рабочих предприятия. Добиться повышения производительности труда можно за счет: снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем комплексной механизации и автоматизации производства; более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Анализ фонда заработной платы показал, что в 2019 г. фактическая экономия фонда зарплаты по сравнению с плановой составила 742,6 тыс.руб. По категориям работников также наблюдается экономия фонда зарплаты. В 2019 г. по сравнению с 2018 г. в ЗАО «Пико М Сервис» наблюдалась абсолютная экономия фонда зарплаты на сумму 598,4 тыс.руб.

Относительная экономия в использовании фонда зарплаты составила: 785,2 тыс.руб в 2019 г. и 569,8 тыс.руб. в 2018 г.

Более высокие темпы роста оплаты труда по сравнению с темпами роста производительности труда в ЗАО «Пико М Сервис» способствовали перерасходу фонда зарплаты в размере 168,8 руб.

К сожалению, на рассматриваемом предприятии была сформирована только одна составляющая часть мотивационной системы – материальная. Особенно актуальной, на современном этапе развития менеджмента и достижений в области психологии, становится разработка нематериальной мотивации с учетом воздействия на систему мотивации корпоративной культуры организации. Но, к сожалению, данному вопросу руководство не придает должного значения и на ЗАО «Пико М Сервис» не уделяется внимания нематериальным факторам мотивации сотрудников.

Глава 3. Перспективы совершенствованияуправления мотивацией персонала

3.1. Воздействие организационной поведенческой культуры на систему мотивации

С точки зрения мотивации культура — метод нематериального вознаграждения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников, т. е. организационная культура рассматривается и изучается как важнейший инструмент нематериального стимулирования персонала любой компании, обеспечивающий достижение высоких экономических результатов и эффективности деятельности бизнеса.

Организационная культура — это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм 11 поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.^[19]

Сегодня культура любой фирмы — главный фактор ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и поэтому становится важнейшим элементом управления персоналом.

Любой коллектив будет работать настолько слаженно и эффективно, насколько эффективна его организационная культура. Организационная культура первоначально формируется лидером коллектива на стадии становления фирмы и, если она достаточно эффективна — ведет на этом этапе к победам, закрепляется, а члены коллектива начинают передавать ее новичкам в качестве принятых в этой организации норм и правил.

Эдгар Шайн определил организационную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».^[20]

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная организационная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов.

Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративною культуру своей организации.

Таким образом, корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение, работников. Поэтому для ЗАО «Пико М Сервис» целесообразно было бы создать такую культуру, которая бы «подготовила» работников именно под те стандарты, которые выгодны руководству.

Когда организация только создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей.

Однако когда организация уже создана, ее культура также закреплена. И если эта культура состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам. При этом наиболее активно противодействие переменам при наличии сильной культуры, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности.

Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций:

- расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников;

1. развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаше оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;
2. введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу;
3. акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями;
4. создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети Интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

Стремясь идти в ногу со временем, руководство ЗАО «Пико М Сервис» стремится внедрить принципы, рассмотренные в настоящем параграфе работы в свою деятельность.

Менеджеры высшего звена российско-финского совместного предприятия ЗАО «Пико М Сервис» разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но, к сожалению, встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационном каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь стереотипом управления является парадигма «сверху вниз», когда преданность руководству в компании является основополагающей ценностью.

Благоприятными условиями для внедрения новой организационной культуры считают следующие:

— драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

1. смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;
2. молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

- слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Для предприятия ЗАО «Пико М Сервис» началом актуализации вопросов корпоративной культуры стал, как ни странно общемировой финансовый кризис, повлекший за собой поиск руководством компании новых путей совершенствования деятельности предприятия. То есть в рассматриваемом случае драматический кризис стал условием для начала внедрения корпоративной культуры на предприятии. Однако, следует отметить, что корпоративная культура ЗАО «Пико М Сервис» еще только складывается.

В связи с этим предлагаем разработать корпоративный кодекс этики сотрудника, который будет отражать важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и будет содержать такие разделы как Ценности компании, Нормы и правила поведения сотрудников компании, Предотвращение конфликта интересов, Корпоративная социальная ответственность, Соблюдение Кодекса.

В качестве цели Кодекса корпоративной этики сотрудника ЗАО «Пико М Сервис» можно предложить закрепление корпоративных ценностей компании, этических норм и правил поведения сотрудников, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии компании перед клиентами, толерантность.

Кодекс должен содержать нормы и правила поведения сотрудников ЗАО «Пико М Сервис», которые основаны на принятых организацией ценностях и соответствуют миссии и философии компании.

Положения Кодекса распространяются на всех сотрудников вне зависимости от должности, вида профессиональной деятельности и местоположения подразделения совместного российско-финского предприятия. При этом каждый сотрудник принимает на себя обязательства по соблюдению положений кодекса.

3.2. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией ЗАО «Пико М Сервис»

Проведенное исследование позволило определить негативные факторы в системе мотивации персонала ЗАО «Пико М Сервис» - система мотивации на предприятии недостаточно разработана, требует совершенствования как материальная мотивация – внедрение SBP системы и системы премирования сотрудников, так и нематериальная. В ходе исследования было установлено, что на предприятии имеет место неудовлетворенность материальным вознаграждением; отсутствие четкой зависимости размеров заработной платы от результатов труда и трудовых навыков рабочих; неудовлетворенность моральным стимулированием; неравномерная загруженность; частая работа в режиме сверхурочного времени и др. Оценка наличия этих факторов показана на рис. 3.

Рис. 3. Наличие в работе факторов, снижающих мотивацию

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации. Оценка уровня удовлетворенности заработной платой представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы

Исследования между тем показали, что оплата труда действительно является мощным мотивирующим фактором только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда, с трудовыми навыками рабочих. Только четверть опрошенных сотрудников ЗАО «Пико М Сервис» осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда, а около 17% респондентов вообще затруднились определить зависимость между заработной платой и результатами своего труда. Взгляды опрашиваемых сотрудников на проблему взаимосвязи заработной платы и конкретных результатов их труда отражены на рис. 5.

Рис. 5. Зависимость величины заработной платы от результатов труда

Около 30% респондентов признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование которого является одной из главных функций управленческого персонала. Причем основные направления использования этого резерва состоят в изменении системы оплаты труда, поскольку большая часть респондентов считает ее основополагающим стимулирующим воздействием. В связи с этим предлагаем улучшить мотивация сотрудников ЗАО «Пико М Сервис» за счет следующих позиций (см. табл.1.)

Таблица 1.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Рекомендации	Проведенные мероприятия	Результаты
Введение новой SBP-системы оплаты труда и премирования.	Подготовка градации окладов в связи с трудовыми навыками. Разработка системы компенсаций сотрудникам. Увязка премий и конкретных результатов труда	Рост удовлетворенности материальными стимулами.
Улучшение морального климата и внедрение Кодекса корпоративной этики сотрудника	Проведение общих собраний. Создание внутрикорпоративных СМИ. Проведение регулярных неформальных встреч коллектива вне работы. Проведение рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, спортивные команды.	Повышение информированности работников о положении дел в организации и перспективах ее развития. Сплачивание коллектива. Поднятие престижа формального лидера. Повышение корпоративной культуры и имиджа организации.
Введение дополнительных нематериальных стимулов	Введение системы планирования карьеры. Разработка новых положений о продвижении по службе. Делегирование полномочий. Организация корпоративных мероприятий. Выявление резерва должностей.	Улучшение психологического климата. Рост удовлетворенности трудом. Внедрение и улучшение системы нематериального стимулирования. Признание ценности работников.
Снижение затрат предприятия на заработную плату за счет четкой связи между навыками, выполненными работами и оплатой труда	Повышение численности высококвалифицированных работников. Установление соответствия между темпами роста средней зарплаты и производительностью труда.	Экономия фонда зарплаты.
Разработка приемлемого социального пакета	Рекомендуемый социальный пакет.	Признание ценности работников.
Измерение мотивации, проведение социологических исследований	Проведение тестирований, работа с анкетой.	Знание мотивации работников в организации. Проектирование рабочего места. Признание ценности работников.

Одним из направлений совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Пико М Сервис» является правильное определение материальных стимулов для повышения заинтересованности рабочих и служащих в общих результатах деятельности организации. Предложенная система оплаты труда для работников НИИ в общем виде представлена на рис. 6.

Рис. 6. Предлагаемая система оплаты труда

Расчет премии рабочему можно производить по формуле : ^[21]

где П_i – размер премии i-го подразделения или исполнителя (в руб. или %);

П_ср – средний размер премии,

Э_i – эффективность работы i-го подразделения или исполнителя,

Э_мин - минимальное значение эффективности работы,

К - коэффициент, регулирующий дифференциацию размера премий.

При значении коэффициента К=1, премии будут изменяться, как правило, в пределах от 0 до (2•П_ср), а при значении К=0,5 – от (0,5•П_ср) до (1,5•П_ср).

Рассчитаем премию на одного сотрудника, достигшего определенных показателей:

Общий премиальный фонд предприятия составил 371700 – в 2018 году и 326400 – в 2019. При этом среднесписочная численность сотрудников 444 и 400 человек соответственно. Тогда средний размер премии составит:

Пi = (371700:444) + (371700:444) * 80% *1 = 1729 2018 год

75%

Пi = (326400:400) + (326400:400) * 87% *1 = 1763 2019 год

75%

Из расчетов видно, что при общем снижении премиального фонда предприятия (не только из-за снижения количества сотрудников, вызванного мировым финансовым кризисом, но и за счет экономии фонда оплаты труда, о чем сказано в параграфе 2.3. настоящего исследования), и при снижении средней премиальной величины (837 руб в 2018 году и 816 руб в 2019), размер премии i-го сотрудника в рублях возрос: 1763 – 1729 = 34. Для рассматриваемого предприятия это неплохой результат в условиях общего спада производства, снижения числа заказов на ремонтные работы в связи со снижением интенсивности деятельности заказчиков предприятия в условиях кризиса.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемая система мотивации сотрудников (рекомендации и мероприятия по ее внедрению показаны в табл. 3.14) положительно влияет и на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации и на морально-психологический климат в коллективе, его сплоченность и т.д.

Приведенные выше данные показывают, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда, что способствовало перерасходу фонда зарплаты в размере 168,8 руб. Среди причин такого опережения были выделены: уменьшение среднечасовой выработки рабочих; сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; сокращение среднесписочной численности работников; сокращение объемов производства. Вместе с тем, по результатам исследования работы предприятия следует отметить повышение интенсивности работы сотрудников в связи с нововведениями в области внедрения разработанной системы мотивации. Это еще раз подтверждает целесообразность использования предлагаемой системы в практике ЗАО «Пико М Сервис».

Рис. 7. Предложенный состав компенсационного пакета для работников ЗАО «Пико М Сервис»

Для устранения недостатков в системе мотивации персонала ЗАО «Пико М Сервис» предлагаем внести изменения в действующую систему

материальной мотивации, в виде так называемого компенсационного пакета, представленного на рис. 7.

На основе реализации предложенных мероприятий перспективная структура оплаты труда в ЗАО «Пико М Сервис» будет иметь вид, представленный на рис. 8.

Рис. 8. Перспективная структура оплаты труда в ЗАО «Пико М Сервис».

Суммы расчета заработной платы для наглядности выполнены в условных единицах.

Выводы по третьей главе

Для рассматриваемого предприятия ЗАО «Пико М Сервис» целесообразно использовать системы оплаты труда, построенные с учетом трудовых навыков, знаний и компетенций работников, так называемые SBP системы: skill-based pay system, то есть системы оплаты, базирующиеся на навыках. Для рассматриваемого предприятия такие системы подходят, поскольку организация занимается производством продукции и выполнением работ, требующих высокой профессиональной подготовки специалистов (электрогальваническая металлизация, газотермическое напыление и т.д.). При использовании этих систем труд работников оплачивается скорее в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать, чем в соответствии с выполненной ими работой. Этот вид системы известен также как оплата труда за мастерство, за знания, за многопрофессиональность и т. д.

Использование предложенной системы оплаты труда на ЗАО «Пико М Сервис», существенно повысит значимость квалификационного уровня, мастерства, способности выполнения рабочими различного рода работ. В результате возрастет общий уровень профессионализма работников, расширится их взаимозаменяемость, уменьшится текучесть кадров, будут созданы благоприятные условия для карьерного роста и повышения заработной платы.

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией персонала ЗАО «Пико М Сервис» были приняты к рассмотрению не только материальные факторы стимулирования, но и нематериальные стимулы. Такие как социальные гарантии и корпоративный социальный пакет. Особое внимание было уделено воздействую корпоративной культуры на систему мотивации. При этом выявлено, что корпоративная культура на современном этапе развития науки, техники и с учетом достижений в области психологии представляет собой важнейший инструмент нематериального стимулирования персонала любой компании, обеспечивающий достижение высоких экономических результатов и эффективности деятельности бизнеса.

Заключение

Современные методы хозяйствования требуют овладения новым типом экономического поведения на основе использования мотивационного механизма. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью широко применяются в странах с развитой рыночной экономикой. Успех любого управленческого решения напрямую связан с эффективностью применяемой модели мотивации, побуждающей работника к достижению личных и общих целей. Обеспечение высокой мотивации к труду базируется на исследовании сущности данного процесса.

В связи с этим, целью настоящего исследования было выявить направления совершенствования управления мотивацией персонала на примере отдельно взятой организации. Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены соответствующие задачи.

В курсовой работе проведен анализ мотивационной системы в организационном поведении отдельно взятого предприятия ЗАО «Пико М Сервис». Это российско-финское совместное предприятие, специализирующееся на поддержании промышленных машин в исправном состоянии посредством выполнения работ непосредственно у заказчика преимущественно без демонтажа восстанавливаемых деталей.

На рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, главный инженер, главный специалист, ведущий специалист, инженер, ремонтный рабочий). Функциональные руководители (главный экономист, зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по кадровым и социальным вопросам и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Анализ системы мотивации на ЗАО «Пико М Сервис» показал, что план социального развития не выполняется; так же предприятие пока не предпринимает попыток расширить свою деятельность, в связи с нестабильным экономическим положением предприятия. На предприятии имеется потребность в трудовых ресурсах, вследствие того, что рабочих не устраивает низкая зарплата и недостаточно высокие условия труда.

К сожалению, на рассматриваемом предприятии была сформирована только одна составляющая часть мотивационной системы – материальная. Особенно актуальной, на современном этапе развития менеджмента и достижений в области психологии, становится разработка нематериальной мотивации с учетом воздействия на систему мотивации корпоративной культуры организации. Но, к сожалению, данному вопросу руководство не придает должного значения и на ЗАО «Пико М Сервис» не уделяется внимания нематериальным факторам мотивации сотрудников.

Выявлено, что для предприятия ЗАО «Пико М Сервис» началом актуализации вопросов корпоративной культуры стал финансовый кризис, повлекший за собой поиск руководством компании новых путей совершенствования деятельности предприятия. Однако, корпоративная культура ЗАО «Пико М Сервис» еще только складывается.

В связи с этим было предложено разработать корпоративный Кодекс этики сотрудника, который будет отражать важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и будет содержать такие разделы как Ценности компании, Нормы и правила поведения сотрудников компании, Предотвращение конфликта интересов, Корпоративная социальная ответственность, Соблюдение Кодекса.

В качестве цели Кодекса корпоративной этики сотрудника ЗАО «Пико М Сервис» в третьей главе дипломной работы предложено закрепление корпоративных ценностей компании, этических норм и правил поведения сотрудников, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии компании перед клиентами, толерантность. Кодекс должен содержать нормы и правила поведения сотрудников ЗАО «Пико М Сервис», которые основаны на принятых организацией ценностях и соответствуют миссии и философии компании.

Подводя определенный итог, можно констатировать, что в существовавшей системе мотивации и стимулирования персонала исследуемой организации имелись значительные резервы в области ее совершенствования, использование которых повысит эффективность функционирования предприятия.

В целом по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что совершенствование управления мотивацией сотрудников ЗАО «Пико М Сервис» строится как в направлении совершенствования системы оплаты труда рабочих с учетом новейших достижений в этой области, так и в направлении усиления роли нематериальных стимулов социальных программ (мероприятий) и повышения роли корпоративной культуры в поведении организации.

Список использованной литературы

1. Адова И. Б. Инструментарий успешного менеджера. Диагностика мотивации трудовой деятельности и вознаграждения персонала. Новосибирск: НГТУ, 2016 – 152с.
2. Бондаренко В.В. Организационное поведение : учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. — М. : КНОРУС, 2016. — 288 с.
3. Верещагина Л.А. Психология персонала: потребности, мотивация и ценности.- 2-е изд. испр. и доп.- М. Гуманитарный центр, 2017. – 232с.
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – 2-е изд., доп., Альпина Паблишер, 2013. – 152с.
5. Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – 6-е изд., Альпина Паблишер, 2020. – 224с.
6. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. 2-е изд. испр. М.: ИНФРА-М, 2016. – 352 с.
7. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов, - М.: Эксмо, 2010. – 160 с.
8. Кныш О.В. Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы. Цифровая книга. Литрес. 2019.
9. Кныш О.В. Социальные льготы и мотивация персонала. Цифровая книга. Литрес. 2019.
10. Козлов В.В. Организационное поведение : учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова ; под ред. М.Н. Кулапова. — М. : КНОРУС, 2013. — 232 с.
11. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебное пособие. - 2-е изд. испр. и доп. М: Инфра-М, - 2017. – 360 с.
12. Менеджмент: Мотивация труда: учеб. пособие / А.А. Гудилин, О.О. Скрябин, Н.В. Каретникова, М.Е. Гусева. – М. : Изд. Дом МИСиС, 2013. – 50 с.
13. Менеджмент: управление организационными системами [Текст] : учебное пособие по специальности "Менеджмент организаций" / П. В. Шеметов, Л. Е. Никифорова, С. В. Петухова. - 6-е изд., стер. - Москва : Изд-во Омега-Л, 2013. - 407 с.
14. Михенко П.А. Теория организации и организационное поведение: Учебник. М.: Издательский дом Университета «Университет», 2018. – 192 с.
15. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 306 с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 512с.
17. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020) 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ
18. Управление персоналом. Магистерская программа «Управление персоналом организации». Вариативные учебные дисциплины. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016, - 256 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Организационная структура управления предприятием

ЗАО «ПИКО М Сервис»

Приложение 2.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим.

					Среднегодовая выработка продукции одним работником (ГВ)
Доля рабочих в общей численности работников (УД)						Среднегодовая выработка одним рабочим (ГВ¢ )
Количество отработанных дней одним рабочим за год (Д)						Среднедневная выработка продукции (СВ)
Средняя продолжительность рабочего дня (П)						Среднечасовая выработка продукции (СВ)
Факторы, связанные со снижением трудоемкости						Факторы, связанные с изменением стоимостной оценки продукции
Технический уровень производства		Непроизводи-тельные затраты рабочего времени		Организация производства		Изменение структуры продукции		Изменение уровня кооперации

Приложение 3.

Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия.

Исходные данные для факторного анализа

Показатель	База (2018 г.)	Факт (2019 г.)	+, -
Объем производства продукции (ВП), тыс.руб.	6664,5	5437	-1227,5
Среднесписочная численность: промышленно-производственного персонала (ППП) рабочих (КР)	429 356	360 303	-69 -53
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), %	83	84	+1
Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	234	-1
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	+0,02
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т), ч. в том числе одним рабочим, чел.-ч.	665934 1871	565798 1867	-100136 -4
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего (ГВ) одного рабочего (ГВ¢ )	15,53 18,72	15,10 17,94	-0,43 -0,78
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб.	79,7	76,7	-3
Среднечасовая выработка рабочего (СВ), руб.	10,01	9,6	-0,41
Непроизводительные затраты времени (Тн), тыс.ч.	4,4	3	-1,4
Сверхплановая экономия времени за счет внедрения мероприятий НТП (Тэ), тыс.чел.-ч.	45	57	+12
Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов (ВПстр), тыс.руб.	320	385	+65

Приложение 4.

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовые выработки работников предприятия

Фактор	Алгоритм расчета	DГВ, тыс.руб.
Изменение: доли рабочих в общей численности ППП; количества отработанных дней одним рабочим; продолжительности рабочего дня; среднечасовой выработки.	DГВуд = DУД * ГВ¢баз = 0,01 * 18,72 = = DГВ¶ = УДфакт * DД * Двбаз = = 0,84 * (-1) * 79,7 = DГВп = УДфакт * Дфакт * DП * СВбаз = = 0,84 * 234 * 0,02 * 10,01 = DГВсв = УДфакт * Дфакт * Пфакт * DСВ = = 0,84 * 234 * 7,98 * (-0,41) =	+0,19 -0,07 +0,04 -0,64
ИТОГО:		-0,48

Приложение 5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы за 2019 г.

Вид оплаты	Сумма зарплаты, тыс.руб.
	План	Факт	Отклонение
Переменная часть оплаты труда рабочих По сдельным расценкам Премии за производственные результаты	134,6 753,7 380,9	995,2 661,1 334,1	-139,4 -92,6 -46,8
Постоянная часть оплаты труда рабочих Повременная оплата труда по тарифным ставкам Доплаты За сверхурочное время работы За стаж работы За простои по вине предприятия	1143,7 618,5 525,2 - 453,0 72,2	1003,2 542,5 460,7 - 397,4 63,3	-140,5 -76 -64,5 - -55,6 -8,9
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных	2278,3	2019,4	-279,9
Оплата отпусков рабочих Относящаяся к переменной части Относящаяся к постоянной части	136,8 82,1 54,7	113,2 67,9 45,3	-23,6 -14,2 -9,4
5. Оплата труда служащих	1535,3	1096,2	-439,1
Общий фонд заработной платы. В том числе: переменная часть (п.1. + п.4.1.) постоянная часть (п.2. + п.4.2. + п.5.)	3950,4 1216,7 2733,7	3207,8 1063,1 2144,7	-742,6 -153,6 -589
Удельный вес в общем фонде зарплаты, %: переменной части постоянной части	31,0 69	33,14 66,86	+2,14 -2,14

Приложение 6.

Исходные данные для анализа фонда заработной платы за 2018 г.

Вид оплаты	Сумма зарплаты, тыс.руб.
	План	Факт	Отклонение
Переменная часть оплаты труда рабочих По сдельным расценкам Премии за производственные результаты	1080,3 708,6 371,7	948,8 622,4 326,4	-131,5 -86,2 -45,3
Постоянная часть оплаты труда рабочих Повременная оплата труда по тарифным ставкам Доплаты За сверхурочное время работы За стаж работы За простои по вине предприятия	1526 736,4 789,6 - 718,7 70,9	1340,4 646,8 693,6 - 631,3 62,3	-185,6 -89,6 -96 - -87,4 -8,6
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных	2606,3	2289,2	-317,1
Оплата отпусков рабочих Относящаяся к переменной части Относящаяся к постоянной части	201,0 91,5 109,5	163,9 74,1 89,8	-37,1 -17,4 -19,7
5. Оплата труда служащих	1542,7	1353,1	-189,6
Общий фонд заработной платы. В том числе: переменная часть (п.1. + п.4.1.) постоянная часть (п.2. + п.4.2. + п.5.)	4350,0 1171,8 3178,2	3806,2 1022,9 2783,3	-543,8 -148,9 -394,9
Удельный вес в общем фонде зарплаты, %: переменной части постоянной части	27 73,0	26,87 73,13	-0,13 +0,13

1. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. – 2-е изд., доп., Альпина Паблишер, 2013. С. 15 ↑

2. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. 2-е изд. испр. М.: ИНФРА-М, 2016. С. 46 ↑

3. Верещагина Л.А. Психология персонала: потребности, мотивация и ценности.- 2-е изд. испр. и доп.- М. Гуманитарный центр, 2017. С.150. ↑

4. Кныш О.В. Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы. Цифровая книга. Литрес. 2019. С 6 ↑

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – 2-е изд., доп., Альпина Паблишер, 2013. С 48 ↑

6. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. 2-е изд. испр. М.: ИНФРА-М, 2016. С 220. ↑

7. Верещагина Л.А. Психология персонала: потребности, мотивация и ценности.- 2-е изд. испр. и доп.- М. Гуманитарный центр, 2017.С 87. ↑

8. Верещагина Л.А. Психология персонала: потребности, мотивация и ценности.- 2-е изд. испр. и доп.- М. Гуманитарный центр, 2017. С 95 ↑

9. Адова И. Б. Инструментарий успешного менеджера. Диагностика мотивации трудовой деятельности и вознаграждения персонала. Новосибирск: НГТУ, 2016 – С.34. ↑

10. Бондаренко В.В. Организационное поведение : учебное пособие / В.В. Бондаренко, С.М. Васин, А.В. Седлецкий. — М. : КНОРУС, 2016. - С. 10. ↑

11. Козлов В.В. Организационное поведение: учеб. пос. — М. : КНОРУС, 2013. – С. 6 ↑

12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. Учебное пособие. - 2-е изд. испр. и доп. М: Инфра-М, - 2017. – С. 129 ↑

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.296 ↑

14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.321. ↑

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.367 ↑

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.370 ↑

17. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – 2-е изд., доп., Альпина Паблишер, 2013. – С. 76 ↑

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.372 ↑

19. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. С. 10 ↑

20. Организационная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В. Г. Смирновой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. С.41 ↑

21. Кныш О.В. Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы. Цифровая книга. Литрес. 2019. С 67 ↑