Роль мотивации в поведении организации (Система управления в таможне аэропорта «Стригино»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется существенностью вклада системы управления человеческими ресурсами в достижение высокой эффективности менеджмента современных организаций. В этой связи, совершенствование кадровой политики, в частности – модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом. При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Проблема мотивации работника к труду рассматривалась в теориях представителей классической школы менеджмента А. Смита, Ф. Тейлора, Д Макгрегора, А. Файоля. Экономический аспект мотивации к труду рассматривается в ториях Дж. Армстронга, Г. Беккера, М. Блауга, Э. Денисонаи др.

В связи с вышесказанным, объектом работы является персонал таможни аэропорта «Стригино»

Предметом работы является мотивация в таможенной системе.

Целью работы является исследование роли мотивации в поведение персонала таможни аэропорта «Стригино» и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли мотивации в поведении персонала и стимулирования труда;

- провести анализ роли системы мотивации в поведении персонала в таможне аэропорта «Стригино»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в таможне.

Методы исследования – общетеоретический, сравнительный, метод анализа.

Практическая значимость – разработанные рекомендации могут быть применены на практике.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Основные характеристики мотивации персонала

Мотивация в организации - неотъемлемая часть деятельности руководителя и подчиненного. Некоторые исследователи считают, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Небрежно организованные коммуникативные связи увеличивают затраты времени на решение любого вопроса, затрудняют достижение результата, порождают возникновения конфликтов и недоразумений. К тому же налаженные внутренние коммуникации улучшают процесс управления организацией, а следовательно, уменьшают затраты времени на адаптацию сотрудников, смягчают сопротивление изменениям со стороны персонала. Организация с

налаженными коммуникационными связями демонстрирует быструю реакцию на изменения на рынке труда, качественное обслуживание, высокую мотивацию персонала.

Информатизация современного общества, с одной стороны, углубляет и разнообразит коммуникационные процессы внутри организации за счет постоянного усовершенствования и развития средств и каналов передачи информации, с другой - актуализирует проблему выработки действенной стратегии коммуникации с учетом разнообразия сегодняшних коммуникативных технологий [1, с. 14].

Динамика развития современной организации определяется не только его экономическими показателями, но и существованием эффективных технологий, обеспечивают информационный обмен, коммуникацию.

Понимание содержания мотивации - главный показатель профессионального мастерства хорошего руководителя. Знания о поступках людей - необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать

собственные мотивы и предотвратить определенным усложнением. Каждый человек имеет свои интересы и потребности, ценности, в удовлетворении которых заключается смысл человеческой жизни.

Французский философ Гельвеций утверждал, что любое сравнение вещей между собой предполагает внимание, всякое внимание - труд, а любой труд - причину, которая к труду побуждает. Причина, которая вызывает труд формируется в соответствии к определению внутреннего характера и природы самой природы труда, с учетом личных качеств исполнителя.

В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы. Однако главным мотивом, что побуждает человека к любой деятельности, являются потребности.

Потребность - это особое состояние психики личности, осознанная им неудовлетворенность, ощущение нехватки чего-то, отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями [3, с. 8].

Во время исследования вопроса мотивации персонала необходимо учитывать то, что потребности работников все время меняются в зависимости от их культурно-образовательного уровня:

• работники ценят себя больше, чем раньше, они почувствовали, что их пожелания имеют определенный вес и нецелесообразно их отвергать;
• работники уже не хотят того, что хотели раньше, не желают делать одно и то же по несколько раз, они хотят иметь возможность познать и испытать свою ответственность, а для этого необходимо больше свободы в использовании собственного времени;
• работники хотят чувствовать, давать волю интуитивным, непредсказуемым чертам своей натуры [1,с. 5], поэтому отдают предпочтение тем предприятиям, где могут почувствовать себя коллегами, работниками, а не подчиненными.

Эффективность труда - это итог целенаправленной деятельности человека. Эффективной можно считать работу, если есть максимальный результат при минимальных затратах труда. Результатом стоит считать полученный доход в результате реализации продукции, выполнение работ, оказание услуг.

В целом эффективность труда измеряется интенсивностью, качеством и производительностью труда[2,с. 13]. Именно эти показатели характеризуют количественные и качественные последствия работы предприятия и работника.

Производительность труда - это важнейший показателей эффективности труда, что выражается отношением произведенной продукции (услуг) к соответствующим затратам непосредственного, живого труда.

Интенсивность труда - степень напряженности труда в процессе производства. Этот показатель характеризует затраты физических и нервных усилий, которые нужны работнику для выполнения своей работы. Качество труда - это совокупность свойств процесса трудовой деятельности, обусловленных способностью и стремлением работника (коллектива) выполнять определенное задание в соответствии с установленными требованиями [2, с. 7].

Стоит отметить, что рост показателей эффективности труда не только определяет развитие предприятия, но и отвечает принципам минимизации издержек производства, а следовательно, служит основным критерием результативности управления на всех уровнях.

На наш взгляд, удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, материальной помощи и тому подобное) не у всех случаях приводит к повышению результативности труда.

Таким образом, успешное функционирование организации, формирования и существования организационной культуры, усвоения и проповедование корпоративных идей и ценностей невозможно без отлаженного процесса коммуникаций. Коммуникация создает благоприятные условия для раскрытия профессиональных и деловых качеств сотрудников, способствует развитию их творческого потенциала для создания дополнительных ценностей и получения результата. Эффективная система внутренних коммуникаций синтезирует в себе теорию управления, теорию организации, теорию психологии управления, теорию коммуникаций. Просчеты, некомпетентные или малоэффективные действия в одной из сфер потянут за собой ошибки во всех других сферах. Современное экономическое развитие, последние научные достижения в области управления и значительное количество информационных каналов и ресурсов, которые предлагает настоящее, побуждает к поиску наиболее эффективных форм коммуникационного взаимодействия, к постоянному совершенствованию уже существующих коммуникаций, а также дает толчок к выработке качественно новых научных методик и конструктивных подходов по развитию внутренних коммуникаций.

1.2 Современные модели и методы мотивации, применимые в процессе управления персоналом

В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе. Возникновение интереса с вопросам мотивации появился еще в древние времена, до того, как возникли теории управления. Великие мыслители, такие как Сократ, Платон, Аристотель и другие занимались изучением природы мотивации, потребностей человека и причин, побуждающих его к активности.

В современных условиях компании заинтересованы в повышении эффективности своей системы управления, важную роль в которой выполняет хорошо работающая система мотивации сотрудников. В настоящее время множество научных журналов, а также практико-ориентированных изданий, бизнес- журналов публикуют результаты исследований по вопросам мотивации сотрудников, с целью поиска оптимальных средств мотивации труда в организации, в данных исследованиях участвуют руководящие кадры и рядовые сотрудники тысячи предприятий [10, с. 7].

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив» (от латин. movere - «двигаться»), и означает «осознанное побуждение, обусловливающее действие для удовлетворения потребности человека» [12]. С точки зрения системы управления персоналом, мотивация является совокупностью характеристик персонала, а также требований к занимаемой должности. К данной группе можно отнести личные интересы, профессиональные амбиции, потребности сделать карьеру, желание власти, желание самореализации и т.д. Трудовой мотивацией является побуждение сотрудников производить эффективные результаты труда, реализуемое через трудовое поведение, которое зависит от целей и характера труда.

В настоящее время в практике современных организаций применяются различные модели и методы мотивации. Методы мотивации - это система подходов, позволяющих поддерживать высокий интерес сотрудников к выполняемой работе. Рассмотрим основные методы мотивации:

• материальные методы мотивации (рост заработной платы, вознаграждения, доплаты, надбавки к заработной плате, использование переменной части заработка, такой как премии, комиссионные, процент от продаж);
• нематериальные методы мотивации (награды за профессиональные достижения, которыми награждается работник в неденежной форме - например, подарочные сертификаты, путевки, абонементы на пользование различными услугами, продукция предприятия и т.д.);
• моральные методы мотивации (признание профессионального статуса через дипломы, сертификаты, грамоты, встречи с топ-менеджментом компании, предоставление работникам особого статуса - например, гибкого рабочего или свободного рабочего дня, личного кабинета и так далее);
• организационные методы мотивации (использование предписаний трудового кодекса, внутренних документов организации, а также создание корпоративной культуры и т.д.) [9].

Мотивация сотрудников является сложным механизмом, и система управления данным процессом носит комбинированный характер. Существует множество моделей, объясняющих природу мотивации, способы влияния на нее. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный набор потребностей, через реализацию которых у него наступает трудовая мотивация. Среди всех моделей мотивации, разработанных в науке, можно выделить две большие группы - это содержательные (структурные) модели мотивации и процессуальные модели мотивации [12]. Первая группа моделей мотивации описывает структуру потребностей и мотивов человека, которые характерны для той или иной группы сотрудников. Вторая группа моделей мотивации ориентирована на процессы восприятия человеком рабочей ситуации, на познание работниками условий осуществления профессионального труда и так далее.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда объясняет мотивацию персонала путем структуризации мотивов на три группы, которые являются равноправными, и у каждого отдельного индивида может превалировать та или иная группа мотивов. Среди основных мотив Д. Мак-Клелланд выделил следующие: потребность во власти; потребность в успехе или достижении целей; потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу. В организациях возможно проведение специального тестирования, чтобы определить, какие мотивы преобладают у работников, и на основе исследования составлять индивидуальные мотивационные планы [7].

Двухфакторная модель Ф. Герцберга возникла в результате проведения практического исследования, базирующегося на серии опроса 200 инженеров и бухгалтеров, которым задавались глубинные вопросы о том, что может заставить их испытывать полное удовлетворение работой. В основном, в результате исследования было выявлено, что основным фактором удовлетворенности являются не внешние условия труда, а внутренние факторы - содержательные, то есть удовольствие от выполнения определенного рода заданий, система поощрений. Но фактором контекста являются также и плохие условия труда, которые могут негативно повлиять на удовлетворенность трудом. В общем итоге, согласно данной модели, положительные эмоции у персонала возникают при интересной работе, ее увлекательном содержании, а отрицательные эмоции связаны с рутиной и плохими условиями труда [6, с. 65]. В модели мотивации Ф. Герцберга выделено два вида потребностей, которые характерны для человека: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. Также в данной модели выделяются гигиенические факторы, которые призваны снизить неудовлетворение работой, а также мотивирующие факторы, нацеленные на содержательный аспект - профессиональный рост, ответственность, признание.

Процессуальные модели мотивации нацелены на рассмотрение процессов восприятия и познания сотрудниками рабочего процесса, в них акценты ставятся на поведение людей в коллективе, в различных ситуациях, которые зависят от их полномочий и информированности. Здесь управление мотивацией рассматривается как функция системы управления предприятием. Внутренние мотивы человека в процессуальных моделях мотивации возникают в результате влияния на них трудовых условий, организационных аспектов, а также личностных особенностей и внешних стимулов, которые может оказать на работника менеджмент организации [2, с. 75].

Модель ожидания В. Врума определяет уровень мотивации сотрудника в зависимости от первоначальных ожиданий, связанных с тем, каков будет уровень затрат на труд, какие результаты, вознаграждения, ценности работник может получить в итоге. Также следует иметь в виду, что ценность, полученная от труда, индивидуальна для каждого работника, складывается от его предпочтений, психологического склада характера, а также от особенностей экономического поведения.

Модель Л.Портера - Э. Лоулера, объединяет в себе модель ожидания и модель справедливости. Система вознаграждения связана с результатами труда сотрудника, здесь выделяется система распределения по труду, являющаяся гибкой и складывается индивидуально в каждой организации [5, с. 47].

В современных условиях неблагоприятной макроэкономической обстановки конкуренция на рынке растет, и организации должны укреплять свою стабильность и обеспечивать развитие с помощью внедрения системы мотивации труда. Правильный отбор человеческих ресурсов и из развитие с помощью грамотно выстроенной системы мотивации является необходимым условиям выживания на рынке. Предприятия озабочены вопросами привлечения квалифицированных кадров, которые способны достигать организационных целей и выполнять поставленные перед ними задачи. Для удержания таких сотрудников необходимо эффективное мотивирование [1, с. 55]. Для достижения данной цели важно использовать современные средства управления мотивацией труда [12]. Инновационные подходы содержат современный метод грейдирования, который может помочь компаниям повысить эффективность системы мотивации на предприятии. В данной системе выстраивается иерархия должностей на основе их ценности для бизнеса, что является базой для разработки системы оплаты труда.

Таким образом, делая вывод проведенному исследованию, отметим, что система мотивации является важным звеном в управлении персоналов современной организации. Для того чтобы правильно мотивировать сотрудников, необходимо выявление их специфической сетки мотивов, обнаружить которые можно с применением современной системы моделей и методов мотивации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ТАМОЖНЕ АЭРОПОРТА «СТРИГИНО»

2.1 Система управления в таможне аэропорта «Стригино»

В процессе исследования управления персоналом, необходимо изучить и проанализировать:

• социальную структуру коллектива;
• уровень образования сотрудников;
• возрастную структуру персонала;
• распределение персонала по гендерному признаку;
• распределение численности персонала по месту регистрации;
• движение персонала, продолжительность работы сотрудников.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.)

Исходными данными для исследования и анализа социальной структуры являются следующие источники вторичной информации:

• листки по учету кадров;
• результаты социологических исследований;
• материалы аттестационных комиссий;
• приказы по кадровым вопросам.

Как показано в приложении 2 в таможне аэропорта «Стригино» высшее и неполное высшее образование на данный момент имеют 51 человек.

Если рассмотреть уровень образования сотрудников таможни аэропорта «Стригино» в соответствии с должностями, которые они занимают, то можно наблюдать следующую картину. Весь руководящий персонал, сотрудники бухгалтерии, отдел маркетинга и отдел ОТК имеют высшее образование.

Анализируя уровень образования по должностям, мы видим, что только 32 сотрудника компании работают по специальности. В основном это бухгалтера, водители, юристы, управленцы. В связи со спецификой работы компании, трудно найти на рынке труда специалистов в области производства, продажи, оказание услуг по монтажу светопрозрачных конструкций, так как в высших учебных заведениях нет такого направления.

Рассмотрим возрастную структуру персонала. Коллектив таможни аэропорта «Стригино» состоит из сотрудников, возраст которых не превышает 30 лет (приложение 3). К той же возрастной категории относятся и некоторые руководители отделов. С одной стороны, подобная структура имеет ряд преимуществ. Сотрудникам в однородном по возрасту коллективе проще общаться, находить общий язык, понимать друг друга, это способствует быстрой и слаженной работе компании. С другой стороны, большинство молодых сотрудников, несмотря на наличие высшего образования, еще не успели приобрести достаточный опыт в силу своего возраста. И, занимая руководящие посты, они рискуют принять неверные решения, влекущие за собой неприятности для благополучия компании.

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку. Исследования обуславливаются правовым статусом труда женщин и предусмотрением определенных льгот и дополнительных компенсаций. Как видно из приложения 4 число мужчин в компании значительно превосходило число женщин. Это обусловлено спецификой деятельности компании.

Изучая сотрудников компании таможни аэропорта «Стригино» с точки зрения распределения по месту регистрации, можно заметить следующее: в приложении 5 показано, что 96% основного персонала, работающего в компании, являются российскими гражданами. Если распределить численность персонала компании по месту регистрации, то заметим, что только 43% сотрудников имеют московскую прописку, 53% - иногородние, 4% - граждане других стран. Эти показатели необходимо учесть при формировании социального пакета.

Составление социальной структуры коллектива предполагает также изучение срока работы сотрудников в компании.

Проанализировав данные приложения 6, приведённые в таблице, можно отметить, что за период с 2017 года по декабрь 2016 года в компании произошли следующие изменения, касающиеся движения персонала:

• Штат увеличился на 11 человека, что свидетельствует о стабильном и интенсивном развитии компании.
• Наблюдается положительная динамика в текучести кадров. С 2018 года по 2018 год текучесть кадров уменьшилась на 3 человека, и в 2018 году составила 31%.

Продолжительность работы сотрудников таможни аэропорта «Стригино» представлена в приложении 7.

Высокий уровень текучести кадров связан с высокой загруженностью сотрудников (среднее рабочее время составляет 10-12 часов) и несоответствующей заработной платой, а текучесть кадров работников проработавших в компании больше года, связана в основном с отсутствием перспективы карьерного роста.

2.2 Исследование мотивации в таможне

В целях исследования процесса проведения аттестации муниципальных служащих в таможни аэропорта «Стригино» было проведено анкетирование. Всего было опрошено 14 человек, все они имеют высшее образование и относятся к категории специалистов. Респондентами отмечено, что никакой дополнительной подготовки к аттестации не проводилось. В анкетирование были включены вопросы относительно корректности составленного отзыва руководителя. Оценка корректности отзыва опрошенными приведена в приложении 8.

Как показывает опрос, 62,5 % респондентов считают отзыв корректным, 37,5 % - в целом корректным. Примечательно, что некорректность отзывов никто из респондентов не указал. В ходе проведения аттестации чаще всего используются такие формы, как устное собеседование (100 % случаев) и тестирование (75 % опрошенных). На оценку сложности во время прохождения процесса аттестации указало абсолютное большинство респондентов (45%), отметили спокойствие прохождение процесса аттестации (25%), 15 % - испытывали нервозность, даже не смотря на несложные вопросы.

В большинстве случаев аттестуемые соответствуют занимаемой должности, по результатам аттестации им присваивается квалификационный разряд (что означает увеличение оклада в зависимости от разряда). Иногда по решению аттестационной комиссии аттестуемый сотрудник может быть рекомендован для включения в кадровый резерв для последующего замещения вакантной должности муниципальной службы(приложение 9).

Респондентам предлагалось выразить свое согласие или несогласие с некоторыми утверждениями, относительно аттестации. В приложении 10 приведено распределение ответов опрошенных сотрудников.

Итак, с утверждением о том, что аттестация нередко является способом сведения личных счетов и способом давления на неугодных сотрудников, отчасти согласны 42,85 %, но количество несогласных с этим утверждением значительно выше. 85,71 % отчасти согласны с тем, что аттестация является действенным способом совершенствования работы с кадрами в муниципальных органах. Отчасти согласны с тем, что аттестация является формальной процедурой 14,28 %, не согласны с утверждением 78,57 %. Однозначно адекватно аттестация оценивается как способ оценки уровня своих профессиональных знаний и навыков. В анкету был включен блок вопросов, касающихся возможностей совершенствования аттестации в муниципальных органах управления. В частности, был задан вопрос относительно возможности привлечения к аттестации сторонних специалистов. Распределение ответов на данный вопрос приведено в приложении 11.

Из приведенных данных следует, что сотрудники неоднозначно оценивают перспективу привлечения сторонних экспертов - 57,14 % считают, что такая мера позволит повысить непредвзятость оценки. 28,57 % считают, что такое нововведение не нужно, так как комиссии достаточно квалифицированы. 14,28 % сотрудников не смогли определить свое мнение по этому вопросу.

В завершение сотрудникам было предложено выбрать ту форму аттестации, которая была бы для них наиболее приемлема. Распределение ответов приведено в приложении 12.

Как следует из приведенных данных, сотрудники предпочитают проходить аттестацию в форме устного собеседования (57,14 %) или тестирования (42,85 %).

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень профессионализма муниципальных служащих вашей организации?», респонденты ответили: высокий - 39,4 %, средний - 42,0 %, затруднились с ответом - 18,6 %. Кроме общей оценки степени профессионализма, им предлагалось оценить степень владения конкретными управленческими навыками и умениями, в частности умение анализировать информацию (32 %), вести переговоры (13,7 %), реализовывать управленческие решения (23,3 %), планировать рабочее время (25,6 %), умение предвидеть события (24,7 %).

Необходимо отметить, что муниципальные служащие с целью повышения своего профессионального мастерства предпочитают также проходить обучение, повышать квалификацию в учебных заведениях (41,9 %). Из областей знания наибольший интерес для муниципальных служащих представляют знания в области права (31,3 %) и теории управления (16,4 %). Кроме того, работники таможни предпочли бы прослушать курс по психологии (11,2 %), информационным технологиям (12,0 %) и экономики (10,3 %). Кроме того, респонденты дополнили список учебных предметов такими курсами, как финансы и аудит, делопроизводство, основы муниципальной службы, стратегический анализ, иностранный язык. Как видно, основные образовательные потребности муниципальных служащих нацелены на управление в современных условиях, обеспечивающих, прежде всего, формальные основы их деятельности. Таким образом, муниципальный служащий должен соответствовать профессионально-квалификационным требованиям, установленным законодательно, и предвидеть последствия за принимаемые управленческие решения.

Далее рассмотрим систему стимулирования труда таможни аэропорта «Стригино»

Для анализа мотивации муниципальных служащих в октябре 2016 г. нами было проведено пилотажное исследование (опрос муниципальных служащих) с ориентировочной надежностью до 40%, в котором участвовали респонденты из различных отделов таможни аэропорта «Стригино». В результате исследования выявлены наиболее общие тенденции мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ результатов опроса показал, что основными мотивами являются материальные стимулы - это гарантия постоянной работы (62,0%), стабильность положения (44%), государственная пенсия (96,5). (приложение 13).

Менее значимыми для служащих являются престижность профессии (5,6%), получение бесплатного образования, повышение квалификации (6,5%).

Наибольшее воздействие на муниципальных служащих могут оказать такие стимулы мотивации как: стабильность своего положения (90%); пожизненный найм (80%); зависимость заработной платы от результатов труда (80%), возможность самореализации (87 %) (приложение 14).

По структуре мотивов можно сделать вывод, что служба выступает, чаще всего, средством для достижения своих собственных целей, мало связанных с заботой об интересах общества, города и государства в целом. Поэтому представляется необходимым уделить особое внимание повышению престижности профессии, заинтересованности служащих в получении дополнительного образования и повышения квалификации, а также воспитанию и прививанию таких качеств как альтруизм, стремление приносить пользу людям, городу, государству.

Для решения таких задач необходимо проводить такие меры как:

- формирование положительного имиджа служащего, путем освещения в СМИ заслуг достойных представителей данной профессии;

- проведение конкурса на звание лучший служащий таможни;

- организация практических обучающих семинаров по специфике работы;

- гарантия карьерного роста вследствие получения дополнительного образования;

-при отборе персонала необходимо обращать особое внимание на личностные характеристики человека, его мотивы при выборе данной специальности;

- проведение мероприятий по психологической разгрузке служащих;

- поощрение тех служащих, которые своим примером приносят пользу людям, городу, государству;

- вовлечение служащих в разработку и принятие решений по роду своей деятельности.

Данные проведенного исследования лишь только подтверждают ту динамику, которая наблюдается на государственной и муниципальной службе.

Демотивирующими факторами явились: высокая неудовлетворенность содержанием профессиональной деятельности и ее результатами, отсутствие видимых, конкретных результатов работы, материальная и моральная неудовлетворенность, несопоставимость трудовых затрат и вознаграждения за затраченные усилия.

Для обеспечения удовлетворенности трудом муниципальных служащих необходимо удовлетворять те потребности, которые наиболее значимы для них. В данный момент - это материальные потребности. Но, поскольку мотивация труда муниципальных служащих вследствие кризиса труда несколько искажена - отсутствуют мотивы бескорыстного служения обществу, государству - для формирования эффективной трудовой мотивации постепенно целесообразно вводить и нематериальные формы мотивации:

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности муниципальных служащих. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. И предложенные методы повышения мотивации могут быть также использованы для получения положительного результата для мотивации служащих.

С одной стороны, кризисный период заставляет государственных служащих работать более эффективно, осуществляя поиск гибких управленческих механизмов, способных адекватно и своевременно реагировать на внешние и внутренние негативные шоки.

С другой стороны, этому противостоит снижение реальных зарплат, которое демотивирует чиновников к эффективной работе. Поэтому в условиях кризиса в системе мотивации государственных служащих должны применяться инструменты стимулирования, отличные от механизмов, используемых в экономически стабильное время.

Должна быть трансформирована система как материальных стимулов, так и нематериальных. Причем в условиях ограниченных бюджетных ресурсов на первый план повышения эффективности работы чиновников выступают нематериальные стимулы, которые не требуют больших затрат по сравнению с фондом оплаты труда.

На протяжении последних десятилетий исследователи, предметом научного поиска которых было государственное управление, признали необходимость более четкого понимания мотивационного контекста в организации государственной службы. Тема мотивации труда традиционно была предметом психологии, и, к сожалению, она продолжает получать лишь ограниченное внимание в научных исследованиях в сфере государственного управления. Следует признать, что в настоящее время не существует единой и всеобъемлющей теории мотивации труда . Тем не менее, некоторые теоретические успехи в данной области были достигнуты, что может способствовать усилиям в понимании мотивационного контекста работы государственных служащих.

Так как любая модель мотивации труда должна строиться в зависимости от целеполагания, то на первый план также выступает система стратегического управления, которая также претерпит трансформацию в условиях кризиса. Она должна быть более детализирована, а содержащиеся цели и задачи - конкретизированы. Поэтому система мотивации должна быть адаптирована к системе стратегического управления.

Сравнительный анализ существующих систем мотивации госуправления в России и зарубежных стран показал, что в российской практике не использован весь потенциал стимулирующих инструментов. Исследование теоретических предпосылок позволил нам сделать вывод, что отечественная система мотивации не учитывает ряд принципиальных моментов, игнорирование которых снижает эффективность работы госслужащих.

Основными недостатками российской системы мотивации государственных служащих являются:

- игнорирование личностных и ценностных характеристик кандидатов на государственные должности при приеме на работу;

- существование нижнего порога пребывания госслужащего в одном чине (не менее двух лет), что тормозит карьерный рост и снижает привлекательность работы в системе госуправления для квалифицированных кадров;

- неравенство в зарплатах между высшими должностными лицами и служащими низшего звена, что потенциально способствует мотивации последних и создает условия для коррупции;

- автономность систем аттестации госслужащих, образования госслужащих и ротации кадров;

- отсутствие условий для карьерного роста госслужащих по вертикали;

- переоценка роли социальных гарантий, льгот и субсидий в системе нематериальной мотивации;

- недооценка системы стратегического управления как стимулирующего механизма.

В результате проведенного анализа можно сформулировать рекомендации по совершенствованию российской системы мотивации госслужащих.

Корректная система мотивации госслужащих должна учитывать, прежде всего, внутреннюю мотивацию госслужащих, которых привлекает содержательность работы, возможность обучения, причастность к управлению государственными делами, высокая ответственность. При разработке внешних стимулов особое внимание должно уделяться нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное обеспечение, награды и другие знаки отличия.

Современный инструментарий управления штатом госслужащих должен включать возможность предоставления свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных целей. Важным является определение зоны ответственности каждого служащего и наличие обратной связи с вышестоящим руководством. В соответствии с процессуальной теорией постановки целей, производительность труда госслужащих снижается в случае, если служащий не удовлетворен результатами своего труда или не видит ценности своего фронта работы в рамках общественного благосостояния.

Система материальной мотивации гражданских государственных служащих должна решать несколько задач. Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования уровень доходов (для удовлетворения первичных потребностей). Во-вторых, должна повысить престижность работы на государственной службе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.

Материальное стимулирование должно быть связано с результатами деятельности служащего. Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более эффективным методом стимулирования по сравнению с поощрением). 

Международная практика^[1] показывает, что аттестация должна быть неразрывно связана с системами ротации кадров и материального поощрения. В противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны вышестоящего руководства.

Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей госслужащих, эффективным механизмом мотивации является индивидуальное собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей госслужащих в отношении их будущей карьеры.

На основе результатов аттестации должно приниматься решение по поводу необходимости повышения квалификации и обучения госслужащих.

Стоит отметить, что с целью повышения эффективности работы госслужащих необходимо производить оценку госслужащих при приеме на работу (или при включении в кадровый резерв), а также во время работы.

Российская система образования и повышения квалификации госслужащих требует усовершенствования по следующим направлениям:

- должна быть сопряжена с системой ротации кадров – за повышением квалификации должна логично следовать возможность карьерного роста;

- должна отвечать целям и задачам, которые ставятся перед ведомством в текущий момент;

- программы обучения должны разрабатываться для каждой группы должностей с учетом установленных для них компетенций, что позволит избежать затрат на ненужное обучение и позволит удержать на службе высокопрофессиональных работников;

- при принятии решения о финансировании повышения квалификации госслужащих должны оцениваться целесообразность и выгода правительства;

- должна осуществляться проверка полученных госслужащими знаний и компетенций.

Основными рекомендациями по совершенствованию системы ротации кадров являются:

- введение автоматического повышения классных чинов внутри группы должностей по результатам квалификационных экзаменов;

- отказ от минимального срока пребывания в одном чине;

- введение нормы пребывания в одном классном чине – каждые два года;

- значительное увеличение количества классных чинов;

- разработка системы карьеры для каждого госслужащего с учетом личных интересов работников (компетенция руководителей департаментов).

2.3 Совершенствование мотивации в таможне

Для более эффективного управления в таможни аэропорта «Стригино» считаем необходимым разработать следующие мероприятия по четырем вышеизложенным направлениям:

1. Для решения проблемы текучести кадров необходимо обеспечить достойные условия и оплату труда, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

По экономическому направлению совершенствования системы муниципального управления можно предложить следующие мероприятия:

• профессиональное развитие персонала путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров в соответствии с квалификационными требованиями. При этом следует четко разработать детальный график повышения квалификации, вплоть до каждого сотрудника, и определиться с организациями, предлагающими специализированные образовательные программы;
• дополнительное стимулирование. Чтобы квалифицированные специалисты не уходили на более высокооплачиваемую работу, необходимо разработать систему стимулирования сотрудников таможни. К дополнительным льготам, которые таможня может предоставить своим работникам, относятся: страхование здоровья и жизни, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет, компенсация расходов на проезд.

Руководитель таможни аэропорта «Стригино» вправе устанавливать доплаты для персонала, он же определяет и перечень доплат, например:

• за срочность выполняемой работы;
• за ненормированный рабочий день;
• за совмещение профессий, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

По организационно-правовому направлению совершенствования системы муниципального управления предлогаем следующие мероприятия:

• руководителю следует советоваться с подчиненными, не навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления;
• необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, то есть если работа интересна и приносит удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким. В итоге сотрудники должны получать удовольствия от выполняемой работы и общественного признания своих достижений;
• для решения проблемы конфликтов между зрелыми и молодыми специалистами необходимо развитие корпоративной культуры, которая способствует проявлению духа команды в организации, ее сплоченности.

Приоритетными мероприятиями для развития информатизации в таможни аэропорта «Стригино» являются:

• 1. Внедрение автоматизированной системы электронного документооборота;
  2. Формирование и использование информационных ресурсов - кадастров, регистров, распределенных баз данных.

Кроме того, в качестве приоритетного мероприятия обеспечить информационную безопасность, которая должна включать систему мер по предотвращению несанкционированного доступа, защите от хищений и изменений, а также защиту от компьютерных вирусов.

4.Что касается социально-психологического направления совершенствования системы муниципального управления, то в первую очередь, по нашему мнению, руководителю следует обратить внимание на атмосферу в коллективе, взаимоотношения между работниками, а также знать психологию каждого работающего, ведь каждый человек индивидуален.

Социально-психологический метод управления только в том случае способствует закреплению работников, если он сложился на основе ценностей, связанных с решением общественно значимых задач, стоящих перед коллективом.

Необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры в таможни аэропорта «Стригино».

Наши предложения следующие:

• • 1. выбор подхода к совершенствованию организационной культуры с учетом потребностей, ресурсов и потенциала муниципальных учреждений;
    2. формирование структуры процесса совершенствования организационной культуры;
    3. разработка необходимой документации;
    4. планирование внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Таким образом, предлагаемые методы усовершенствования существующей системы мотивации муниципальных служащих призваны удовлетворять всем современным экономическим и организационным показателям качественных систем мотивации и должны оказывать планомерное и эффективное воздействие на сотрудников в плане улучшения показателей труда в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно констатировать, что:

• Управление персоналом опирается на управление мотивацией сотрудников, при этом меры, направленные на формирование единой мотивации трудового коллектива, должны сопровождаться мерами, учитывающими особенности мотивационного профиля отдельных сотрудников;
• Формирование и поддержание долгосрочной мотивации сотрудников и предупреждение демотивации возможно только на основе создания внутри таможни благоприятного мотивационного климата;
• Кадровая политики организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата в организации. По этой причине необходимо, во-первых, изменение подхода к применению традиционных инструментов кадровой политики (таких, как подбор и аудит персонала) путем учета того, как их использование скажется на состоянии мотивационного климата, и, во-вторых, расширение состава инструментов кадровой политики за счет включения в него средств формирования оптимального кадрового состава организации с точки зрения обеспечения соответствия мотивационных профилей сотрудников оптимальным мотивационным профилям, установленным для соответствующих должностей и подразделений (разработка этих профилей, в свою очередь, должна основываться на требованиях к состоянию мотивационного климата);
• Разработка системы мероприятий по созданию и поддержанию мотивационного климата представляет собой достаточно длительное и дорогостоящее мероприятие, и поэтому она оправдана только для достаточно крупных фирм, формирующих значительный по численности постоянный персонал, и при этом преследующих в том числе и нефинансовые цели. В тех случаях, когда фирма не нуждается в долгосрочном человеческом капитале;
• Ключевым критерием эффективности кадровой политики с учетом требований обеспечения мотивационного климата является самоидентификация сотрудника с компанией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байер Н. Ю., Грошева С. А. Грейдирование как современный метод мотивации персонала. - Н.Новгород Волго-Вятская академия государственной службы, 2011. 185 с.
2. Волкова И.В., Шпотя Ю.А. Методические подходы к оценке мотивации работников к профессиональной деятельности// Школа университетской науки: парадигма развития. 2012. Т. II. № 6. С. 75-77.
3. Герчиков В.И. Мотивация персонала. - М.: БПТ, 2018. 95 с.
4. Долотенкова А.С. Эффективные методы мотивации на примере деятельности транснациональной компании// Экономика и менеджмент инновационных технологий. № 3 (30). С. 38.
5. Задорожный А.В. Система мотивации персонала// Евразийский союз ученых. 2018№ 6-1 (15). С. 47-50
6. Лукичёв П.М. Мотивация и экономическая концепция счастья в менеджменте устойчивого развития// Университет образования, науки, промышленности: труды международной научн.-практ. конф./Балт. гос. техн. ун-т. - Спб: 2017. - (Библиотека журнала «Военмех», Вестник БГТУ», № 2, с. 65-71.
7. Минасян С. С. Мотивация персонала. Научный журнал Молодой ученый. 2017. №1 401-403 с.
8. Обухова Е.В. Метод грейдирования как действенный метод мотивации в современных условиях// Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2011. № 3. С. 245-251.
9. Пугачев В.П. Модель эффективного использования методов мотивации персонала// Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). 2017. № 2. С. 44-67.
10. Хрупалов А.А. Обоснование концептуальных подходов гибридной модели мотивации для управления персоналом// Социальные аспекты здоровья населения. 2017. Т. 35. № 1. С. 7.
11. Фролов И.Т. Философский словарь. М.: Республика 2016. 719 с.
12. Ческидов Р.П. Математическая модель оценки мотивации премиальными выплатами// European Social Science Journal. 2012. № 5 (21). С. 399-406.
13. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2017. 16 с.
14. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Основы менеджмента. М.: Наука-Пресс 2017. 256 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Хронологический перечень основных теорий мотивации

№ п/п	Год создания	Принятое название	Авторы
1	Около 1800	Теория «патерналистского» подхода	Р. Оуэн
2	Около1800	Теория «кнута и пряника»	Дж. Бентхам
3	1914	Теория «научного управления»	Ф. Тейлор
4	1922-1923	Социальная теория	Э. Мэйо
5	1943	Теория иерархии потребностей	А. Маслоу
б	1956	Теория двухуровневой мотивации	Л. Выготский
7	1959	Двухфакторная теория	Ф. Герцберг
8	1960	Поведенческая теория «X» и «Y»	Д. МакГрегор
9	1969	Теория достижения	Д. МакКлелланд, Дж. Аткинсон
10	1964	Теория ожидания	В. Врум
11	1963-1965	Теория справедливости	Ст. Адаме
12	1967	Теория четырех стилей менеджмента	Р. Лайкерт
13	1968	Теория мотивации по целям	Эл. Лок
14	1968	Комплексная теория пяти переменных	Л. Портер, Э. Лоулер
15	1972	Теория континуума потребностей	К. Альдерфер
16	1914-1985	Рационально-экономическая теория	Ф.Тейлор, Э. Шейн
17	1983-1985	Теория психологического контракта	Э. Шейн
18	1960-2004	Теория внеэкономической мотивации	П. Сорокин, Р. Инглхарт, А. Тоффлер, Дж. Хикс, П. Дракер,
19	1990	Психологическая гипотеза	Д. Левинсон, Д. Джакес, А. Залезник
20	1957	Теория «дорога-цель»	Д. Георгопулос
21	1938-1984	Теория потребностей	Р. Ардрей, X. Мюррей
22	1965-1990	Модель влияния окружения	Г. Холланд
23	1989	Теория обратной связи	X. Ливитт, Мьюллер
24	1956-1996	Модель мотивации успехом	Д. Колб, С. Уинтер, А. Берлью,Дж. Кэй, К. Френч, Р. Майер,A. Роу, Б.Рассел, B. Хопп,М.Левин,Н. Гебхард
25	1995	Теория самооценки	К. Аржирис
26	1990-1997	Теория уровня компетентности	Л. Дж. Питер
27	1970	Теория настоятельных потребностей	Дж. П. Кэмпбелл, М.Д. Даннет, Э.Е.Лоулер
28	1960	Теория соответствия	Г. Кауфман
29	1962	Модель тройного подхода	Р. Престас
30	1972	Модель сплоченности	И. Янис, Д. Бредфорд
31	1984	Модель мотивации возвратностью	А. Кохэн, Д. Брэдфорд
32	1990	Теория взаимного удовлетворения	В. Зигерт, Л. Ланг
33	1998	Теория энергичности	В.Д. Арнольд
34	1986	Мотивационная теория подкрепления	Р. Л. Дафт, Р. Стиирс
35	1995	Теория комплексного подхода к мотивации	Т. Стюарт
36	1997-1999	Теория желаний-стимулов	С. Рейесс
37	1999	Модель 12 мотивационных факторов	Ш. Ричи, П. Мартин
38	2001	Векторная теория мотивации	И. Д. Котляров
39	2000	Виртуальная теория мотивации	С.А.Сурков
40	2001	Теория мотивации временем	С.А.Сурков
41	2002	Теория мотивации уровнем мотивации	С.А.Сурков
42	2010	Теория комплекса мотивов	Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова

Приложение 2

Уровень образования сотрудников

Уровень образования (чел.)	2016	2017	2018
Среднее	3	4	5
Среднее специальное	4	7	8
Незаконченное высшее	22	22	21
Высшее	25	29	30
Профильное	2	2	2
Знание англ. языка	4	4	5
Итого	60	68	71

Приложение 3

Распределение персонала по возрасту

Приложение 4

Распределение персонала по гендерному признаку

2016 2017 2018

Приложение 5

Распределение численности персонала по месту регистрации

Приложение 6

Данные по движению персонала таможни аэропорта «Стригино»

Год показатель	2017	2018	2016
Кол-во штатных единиц	70	75	80
Укомплектовано	60	68	71
Вакантно	10	7	9
Прием в течение года	27	28	25
Число уволенных в течении года	27	28	25
Из вновь прибывших в данном в году	15	18	15
Из принятых в предыдущих годах	12	10	10

Приложение 7

Схема продолжительности работы сотрудников таможни аэропорта «Стригино»

Приложение 8

Распределение ответов респондентов на вопрос относительно корректности отзыва руководителя, %

Оценка	%
Корректно	62,5
В целом корректно	37,5
Некорректно	0

Приложение 9

Распределение ответов респондентов по вопросам, касающихся результатов аттестации и принятых решений, %

Вопросы и варианты ответов на них	%
Каков был результат аттестации в вашем случае?
соответствует замещаемой должности;	87,5
соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций;	0
соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста	12,5
Какие решения были приняты в отношении вас по результатам аттестации?
повысили в должности;	12,5
присвоили квалификационный разряд;	87,5

Приложение 10

Степень согласия респондентов с утверждениями об аттестации, %

Утверждение	Согласен	Отчасти согласен	Не согласен
Аттестация нередко является способом сведения личных счетов и способом давления на неугодных сотрудников	7,14	42,85	50
Аттестация - действенный способ совершенствования работы с кадрами в муниципальных органах	14,28	85,71	0
В современных условиях аттестация работников бесполезна, это формальная процедура	7,14	14,28	78,57
С помощью аттестации можно установить уровень собственных профессиональных знаний и навыков	85,7	14,28	0

Приложение 11

Распределение ответов на вопрос «Как вы считаете, нужно ли привлекать к проведению и подготовке к аттестации сторонние организации - кадровые центры, институты, агентства?» %

Варианты ответа	%
Да, нужно, это позволит повысить непредвзятость оценки	57,14
Нет, не нужно, так как действующие аттестационные комиссии достаточно квалифицированы, чтобы оценить работников	28,57
Затрудняюсь ответить	14,28

Приложение 12

Распределение ответов респондентов на вопрос о предпочитаемых формах аттестации, %

Форма аттестации	%
Устное собеседование;	57,14
Письменная работа;	0
Тестирование	42,85

Приложение 13

Основные материальные стимулы

Приложение 14

Стимулы наибольшего воздействия на муниципальных служащих

1. Базык Е. Ф. Теория и практика применения системы мотивационного менеджмента // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2018. № 8-1. С. 95-107. ↑