Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Сущность и содержание мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Мотивация является одной из ведущих функций управления, поскольку достижение основной цели зависит от слаженности работы людей. Каждый эффективный руководитель старается убедить работников работать лучше, создать у них внутренние побуждения к активной трудовой деятельности, поддерживать заинтересованность в работе, инициировать переживания удовольствия от полученных результатов. Важно также, чтобы работники добивались достижения целей организации добровольно и творчески. Однако на практике часто наблюдается картина неумелого применения системы мотивации, и как результат высокая текучесть кадров, низкие результаты деятельности. Стоит применять не только материальную мотивацию, но и моральную, которая в некоторых случаях является более действенной и рациональной по сравнению с денежным вознаграждением за выполненную работу.

Мотивация возникает как неудовлетворение потребностей и действий, которые дают ей толчки, если они успешны и удовлетворяют эти потребности. Некоторые потребности, такие как еда, удовлетворяются лишь на некоторое время. Другие потребности, такие как, потребность в дружбе, могут довольствоваться на длительное время, но могут оставаться неудовлетворенными другие нужды. Поэтому всегда важно выяснить, какие специфические потребности дают толчок возникновению мотивации у данного человека, в настоящее время.

Фактором мотивации прежде выступает система стимулирования труда. Высокая роль индивидуальных мер материального и морального стимулирования к высокопроизводительному труду: установление уровня денежного вознаграждения, тарифных ставок, доплат, премий, повышение профессионального разряда, поручение сложных и ответственных задач, командировка на обучение за счет предприятия.

Цель работы – исследование системы мотивации персонала на предприятии.

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы понятия и содержания мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персонала на примере ОГБОУ ДОД ДООЦ «РАДУГА»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

Объект:– система мотивации персонала ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга».

Предмет: – организация ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Управление персоналом включает в себя много составляющих: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности труда, творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации работников.

Понятие мотивации трактуется как одна из функций управления. Под ней понимается процесс сознательного и целесообразного влияния на трудовое поведение людей. Мотивация - это совокупность факторов, обусловливающих поведение людей. Мотивирование труда - это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения человека к деятельности, направленный на достижение личных целей и целей организации^{^[1]}.

Основные характеристики системы мотивирования работников включают:

- содействие, как формированию, так и достижению общественно значимых целей организации и благодаря этому поддержание равновесия между экономическими целями и общественной ответственностью предприятия;

- выполнение функции коммуникации между руководством, собственником организации и работниками. Мотивирование касается создания и поддержания взаимопонимания между предприятием и отдельными группами людей или внутри групп;

- система мотивации имеет две стороны. Одна сторона касается уровня, дифференциации структуры и динамики расходов на персонал, в частности заработной платы, создание системы стимулов к труду. Вторая связана со стилем управления, применяется руководителями. Она проявляется в постепенном переходе от авторитаризма к демократическому стилю ^{^[2]}.

Элементы мотивации персонала

отношения между работниками

содержание и условия труда

средства административного принуждения (запреты, предписания), поощрения (стимулы материальные и нематериальные)

средства убеждения (переговоры, консультации)

Рисунок 1 - Элементы мотивации персонала

Гибкая система мотивации управленческого персонала предприятия должна соответствовать следующим принципам:

- гибкости, которая означает, что система мотивации персонала должна обладать способностью к оперативному реагированию на изменение внешних и внутренних условий функционирования, а также на изменение общих и локальных целей предприятия;

- системности, означающей полное отражение индивидуального вклада человека в достижение конечных результатов предприятия через линию "человек-должность-работа" и "лицо-группа-коллектив";

- соответствия, которое заключается в установлении такого уровня мотивации персонала, что соответствует количеству, качеству и значимости затраченного труда;

- структурированности - характеризует разделение заработной платы на части, каждая из которых является отражением личного вклада работника в достижение текущих, конечных и отдаленных результатов деятельности предприятия;

- открытости системы мотивации персонала, означает ее прозрачность и информационную доступность для каждого работника.

Мотивация является главным элементом в активизации человеческого фактора, не только создает материальные предпосылки производства, но и обеспечивает их эффективное функционирование. Так, по некоторым данным, среди факторов, которые влияют на повышение производительности труда, являются такие составляющие мотивации труда персонала: моральное поощрение, материальная заинтересованность, гибкий график рабочего дня и обучение персонала ^[3].

Таким образом, мотивация персонала несет в себе значительный потенциал повышения показателей прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности. Правильно построенная система мотивации персонала способна обеспечить сокращение затрат на трудовые ресурсы, поскольку стимулирует получение эффекта от работы. Также мотивация на предприятии, которая осуществляется внешнеэкономической деятельностью, способна обеспечить преимущества по сравнению с другими участниками мирового рынка.

1.2 Особенности систем мотивации персонала на предприятии

Одной из важнейших форм мотивации на предприятиях и организациях является материальное стимулирование труда, которое представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и распределения заработной платы в соответствии с действием закона распределения по количеству и качеству труда.

Политика вознаграждения за труд осуществляется так, чтобы сознательная инициатива работника была направлена на повышение производительности труда, совершенствование своей квалификации, даст работнику возможность увеличивать трудом свой доход.

Сущность материального стимулирования труда отражено на рис. 2.

Формирование системы материальных стимулов

Использование систем материальных стимулов

Распределение заработной платы

Определение целей системы

Внедрение

Оценка количества и качества труда

Управление

Ресурсосбережение

Построение

Материальное стимулирование и санкции соответственно количества и качества продукции

Рисунок 2 - Содержание материального стимулирования труда

По общему правилу, заработная плата является вознаграждением в денежном выражении, которую работник получает от предприятия или физического лица, для которых выполняет обусловленную трудовым договором работу. Основной заработной платой признается вознаграждение за выполняемую работу в соответствии с установленными нормами труда (нормы времени, выработки, обслуживания, должностные обязанности). Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и служащих. Дополнительной заработной платой является вознаграждение за труд сверх установленных норм, трудовые успехи и изобретательность, и особые условия труда. Она включает доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии.

Распределение заработной платы включает оценку количества и качества затраченного труда, осуществления на ее основе материального поощрения и материальных санкций. В процессе формирования и использования систем материальных стимулов закладываются необходимые побудительные мотивы трудовой деятельности, осуществляется ориентация работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается материальная заинтересованность в совершенствовании производства, ускорении научно-технического прогресса, уменьшении затрат, реализуются коллективные и личные экономические интересы работников, обеспечивается перспектива повышения материального состояния.

Первоочередное значение в условиях неопределенности рыночной среды приобретает соотношение между основной заработной платой, которую работники получают согласно трудовому соглашению и дополнительным выплатам в виде денежных премий. С целью решения проблемы текучести кадров, вызванной системой оплаты труда, следует соблюдать пропорции, то есть в нормальных условиях расширенного производства сумма дополнительных выплат должна составлять не более половины заработной платы (рис. 3.).

Заработная плата – 100%

Основная заработная плата (70-80%)

Дополнительная заработная плата (20-30%)

- премии;

- награды;

- стимулирующие и компенсационные выплаты;

- надбавки и доплаты, которые не предусмотрены законом

Рисунок 3 - Соотношение между основной и дополнительной зарплатой

Превышение этого показателя приведет к потере мотивирующей функции, а дополнительные денежные поступления станут частью обязательного заработка ^{^[4]}.

Главной целью, которая побуждает человека к труду, есть потребность в получении средств на удовлетворение своих интересов. Осознанная потребность превращается в сознательную цель, определяет поведение работника, его трудовую активность. Хотя работа на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела (зависит от уровня), после которого деньги станут условием нормальной жизни, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить потребности в творчестве, достижении успехов и другие ^{^[5]}.

Нематериальное стимулирование работников можно определить как закрепленные нормами трудового права средства морального признания работников и трудовых коллективов за достижение высоких результатов труда.

В соответствии с Трудовым Кодексом к работникам предприятий, учреждений, организаций могут применяться любые поощрения, содержащиеся в утвержденных трудовыми коллективами правилах внутреннего трудового распорядка. Вопрос поощрения вполне отнесен к сфере локального правового регулирования. В правилах внутреннего трудового распорядка устанавливаются определенные виды морального и материального поощрения, в других локальных актах - положениях о премировании предусматриваются показатели (основания), достижение которых дает право на соответствующий вид материального или морального поощрения, условия лишения поощрения.

Как показывает практика, основными видами нематериального стимулирования являются:

- объявление благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение фамилии работника в Книгу почета;

- присвоение почетных званий.

Локальные акты предприятий предусматривают, например, такие моральные поощрения, как присвоение почетного звания "Отличник качества" с вручением собственного клейма и переводом на самоконтроль, присвоение почетного звания "Лучший по профессии", "Мастер - золотые руки", вручение благодарственных писем семьям работников - отличников качества труда, присвоение звания "Лучший цех по качеству"^{^[7]}.

Одним из направлений улучшения мотивации трудовой деятельности является совершенствование организации труда. Он содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда^[8].

Таким образом, обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включение в ее обязанности некоторых функций планирования и контроля по качеству основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема современности. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Вознаграждение свободным временем мотивирует сотрудников не тратить рабочее время впустую и позволяет работнику больше времени посвящать себе и семье, если он будет выполнять работу раньше положенного срока. Такой метод применяют для людей со свободным графиком работы. В противном случае у руководства появляется соблазн увеличить объем работы^[9].

1.3 Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Мотивация персонала - это один из наиболее важных и действенных способов достижения положительного результата в работе как каждого отдельно взятого работника, так и компании в целом. Именно поэтому, те компании, которые переходят границу «выживания», и стремятся к «развитию» и «расширению», в первую очередь должны обратить внимание на уровень мотивации каждого из своих работников, ведь именно от них зависит реализация стратегических планов руководства^[10].

И хотя в наше время сравнивать системы мотиваций в так называемых «западных» компаниях и российских, довольно трудно, тем не менее, приобретенный опыт нельзя не учитывать.

На рис. 4 представлены шесть достаточно распространенных и проверенных на практике способов мотивации персонала, которые применяются в компаниях в Соединенных Штатах Америки ^[11].

Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании»

Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми!

Способ № 3. Работники должны разделять успех компании!

Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует!

Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их!

Рисунок 4 - Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании» ^[12].

По словам Бена Чейса, соучредителя «Enhance Films», энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми!

Один из исполнительных директоров компании Zappos Тони Шей, для мотивации персонала в первую очередь руководствуется мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает свои плоды. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

Способ № 3. Работники должны разделять успех компании!

Один из руководителей известного в США кадрового агентства, Сью Холлоуэй на основе собственного опыта и опыта многих компаний, с которыми она сотрудничает, уверена в том, что работники становятся более мотивированными. Также работают эффективнее, если компания делится с ними своими доходами. Таким образом, если за текущий год, прибыль компании выросла на 20%, то соответственно на такой же размер увеличится годовой бонус, или отчисления в пенсионный фонд, или выплата в какой-то другой форме.

Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует.

Некоторые эксперты предлагают компаниям использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Тем не менее, если рассмотреть опыт компании Dell, которая в свое время собственноручно создала сайт «анти-фанов» продукции, и тем самым смогла исправить множество «пробелов» и дефектов, выйдя по качеству товаров в лидеры. Поэтому этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их!

Большое количество представителей руководства крупных американских компаний, сходятся на том, что один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не каждой из компаний, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

Именно поэтому, необходимо искать и использовать другие способы мотивации, которые поощряли бы и интересовали работников к более эффективному выполнению своих обязанностей, а также достижению успеха компании в целом!

Методы материальной мотивации в зарубежных странах в основном носят «интернациональный» характер, выделяют существенные составляющие этого опыта^[13]:

- отсутствие шаблонного мышления, полная самостоятельность и пространство для эксперимента, право выбора в рамках дозволенного законом. Единственное ограничение - это экономическая целесообразность, оценивается не только с позиции сегодняшнего дня, но и на день грядущий;

- объективная заинтересованность в благоприятной перспективе владельца предприятия, менеджера, наемного работника. Каждый опасается потерять свой источник дохода, поэтому никто не пытается «проедать» все заработанное, наоборот, стремятся больше вложить в новые технологии, в повышение квалификации, в науку. Является одной из причин эффективного функционирования механизма социального партнерства;

- использование тарифной системы как инструмента дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, ответственности за выполняемую работу в различных ее модификациях (единая тарифная сетка, гибкий тариф, долевая тарифная система и др.). При этом на тарифную систему одновременно возлагается функция дифференциации оплаты труда в зависимости от общепринятых факторов и функция воспроизведения способности к труду и повышения ее результативности.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о преимущественном применении единых тарифных сеток для рабочих, специалистов и служащих. Это связано с возможностью введения единого, унифицированного подхода к тарификации разных категорий работающих, упрощением порядка ведения переговоров между сторонами социального партнерства при заключении коллективных договоров и соглашений, снижением конфронтации между «синими» и «белыми» воротничками при формировании тарифных условий оплаты труда на производственном уровне.

Для всех стран с развитой рыночной экономикой характерно увеличение доли акционеров-сотрудников в акционерном капитале компаний и соответствующий рост величины доходов от участия в капитале. В США количество внутренних акционеров уже превысило 12 млн. человек. Одной из основных причин увеличения доли акционеров-сотрудников является предоставление акций на льготных условиях.

Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании, которое выплачивается наличными или путем перечисления в пенсионный фонд. При этом возникает коллективная заинтересованность в увеличении прибыли компании. Американские специалисты считают, что эта система оплаты труда имеет недостатком то, что выплата годовых доплат повлечет ситуацию, когда рабочие и служащие могут игнорировать долгосрочные интересы компании. Однако эту систему сегодня используют более 30% американских компаний. Участие в прибылях осуществляется в разных компаниях или в денежной форме (определенная часть прибыли используется для стимулирования работников) или в форме акционерного капитала. Так, в компании "Texas instruments" на счет работника зачисляются акции в количестве, пропорциональном размеру оклада (заработной платы). Акции предоставляются только при выслуге не менее 1 года. По окончании 4 лет с начала начислений доплата увеличивается до 25% стоимости акций. При выслуге 7 лет акции предоставляются бесплатно. При этом компания предоставляет возможность работнику приобрести акции по льготной цене (85% от стоимости) при условии вложения в них 3-10% доходов, при отработке определенного количества рабочих часов в течение года, передает определенное количество акций, оказывает помощь в выкупе государственного имущества.

Корпорации и компании США используют также такую форму мотивации как участие в акционерном капитале. Допускаются работники, проработавшие не менее года. Цена акций рыночная, а объем покупки достигает 10% за предыдущий год. Срок реализации такого пакета акций (опциона) составляет 2 года и 3 месяца. Таким образом, работники заинтересованы в росте цены акций, которая зависит от финансового состояния, эффективности работы предприятия и состояния рынка ценных бумаг. Это побуждает работников к высокой производительности и ставит их заработную плату в зависимость от успеха компании.

Рисунок 5 – Факторы привлекательности работы по результатам исследований американских фирм

Удельный вес каждого из факторов приведен в среднем по результатам опросов. Для соответствующей фирмы она имеет конкретное весомое соотношение. Учитывая разницу в потребности персонала, крупные американские фирмы пересматривают системы мотивации^[14].

Американские фирмы функционируют в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно, персонал здесь является более мобильными, легко меняет место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителя. Так, например, совершенно неожиданное нововведение, применила компания "United Airline Inc". Размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников "United Airline Inc". Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В некоторых компаниях (таких, например, как МСИ) система менеджмента является сильно децентрализованной, и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

Все методы мотивации на предприятиях США условно можно разделить на две группы, поддерживающие престиж организации, и такие, которые стимулируют производительность и качество труда. Стимулы первой группы обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, другие - поддерживают высокий уровень результативности. К стимулам первой категории можно отнести отчисления в пенсионный фонд, страховые и больничные доплаты, право приобретения акций фирмы на льготных условиях, участие в прибылях. Стимулы второй категории - это премирование в форме денежных выплат, продвижения по службе, моральное стимулирование и т.д.

Выводы по 1 главе: Таким образом, основываясь на проведенном исследовании опыта развитых стран, можно сделать вывод, что общими принципами организации мотивационных программ на отечественных предприятиях могут быть следующие:

- Системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми организация ведет борьбу за ценные кадры;

- Механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в своей работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

- Переменную часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования по результатам деловой активности в управлении, то есть премии, дополнительные выплаты должны расти по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОГБОУ ДОД ДООЦ «РАДУГА»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга»

Анализ и оценку системы управления персоналом на предприятии необходимо начать c подробной характеристики организации на базе, которой проводилось исследование. Для более глубоко понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться c организационной структурой и хозяйственной деятельностью предприятия.

Полное наименование оздоровительной организации в соответствии с уставом, где проходила производственная практика - Областное государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детский оздоровительно-образовательный центр «Радуга». Форма собственности – государственная.

Учредителем является Министерство образования Рязанской области, а также Министерство имущественных и земельных отношений.

Юридический и фактический адрес местонахождения – Рязанская область, Клепиковский район, д. Лункино.

Лагерь «Радуга» работает четыре летние смены, график которых представлен в табл. 1.

1 смена	2 смена	3 смена	4 смена
31.05-20.06	21.06-11.07	12.07-02.08	03.08-23.08

Таблица 1 – Режим работы ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга»

За время работы лагерь «Радуга» принимает до 200 детей в возрасте от 7 до 15 лет. Стоимость путевки на ребенка колеблется в пределах 500 руб.

Созданы хорошие условия для проведения досуга: имеется актовый зал на 360 посадочных мест, летняя эстрада, стадион и др., (имеется спортивный инвентарь для проведения спортивно-оздоровительной работы). На каждую смену разрабатывается план культурно-массовых мероприятий, в соответствии с которым ежедневно проводятся интересные развлекательные и познавательные мероприятия, проводятся тематические дни. Ведется работа в отрядах, где вожатые и воспитатели организовывают с детьми коллективные творческие дела. В каждой смене проводится большая работа по организации дополнительного образования, которое осуществляется по 4-м направленностям: художественно-эстетической, социально-педагогической, культурологической, физкультурно-спортивной по разработанным и апробированным в центре 22-м образовательным программам.

Центр располагается на территории Национального парка «Мещерский» в живописном месте на берегу озера «Белое» (на удалении от г. Спас-Клепики – 7 км и от г. Рязани – 80 км). Территория центра составляет 5,5 га. благоустроена и оборудована детскими игровыми площадками, стадионом, беседками. База имеет благоустроенный пляж и оборудованное место для купания детей. Дорожки асфальтированы. Вся территория огорожена металлическим забором - свободного прохода и проезда нет. Центр охраняется вневедомственной охраной Клепиковского РОВД. Кроме того, имеется тревожная кнопка на пульт дежурного РОВД г. Спас-Клепики. Отдых детей в центре организовывается в соответствии с программой деятельности, ежегодно проводятся профильные смены:

- 2 смена - Всероссийский экономический лагерь «Содружество» по программе профильной смены «Летней творческой школы юных экономистов»;

- 3смена - Творческая литературно-художественная смена «Содружество искусств» по программе профильной смены «Творческая литературно-художественная смена «Содружество искусств»;

- 4 смена - Областной лагерь актива старшеклассников «Рубин» по программе профильной смены «Областной лагерь актива старшеклассников «Рубин».

В ДООЦ «Радуга» созданы условия для оказания медицинской помощи: имеется медпункт, изолятор, комната для медперсонала, закупаются медикаменты в соответствии с требованиями.

Мероприятия, которые проводятся во время смен, представлены в табл. 2.

№ п/п	Наименование мероприятий
1	Областная выставка прикладного и технического творчества «Дополнительное образование»
2	Участие в региональном этапе международной олимпиады по робототехнике
3	Творческая мастерская «Весна красна» д\о «Умелые руки»
4	Турнир знатоков «Самый умный» д\о «Электроник»
5	Выставка рисунка на тему « В каждом рисунке - солнце» д\о «Дизайн и искусство
6	Мастер – класс «Дорого яичко к Христову дню» д\ о «Технический дизайн»
7	Ярмарка идей «Весенний марафон» д\о «Рукодельница»
8	Мастер – класс «Пасхальный сувенир» д\о «Умелые ручки»
9	Час вопросов и ответов «Культура здоровья» д\ о» Багги»
10	Викторина «Инфознайка» д\о «Информационные технологии»
11	Фестиваль рисованных фильмов д\о «Технический дизайн»
12	Мастер – класс «Способы лепки мелких деталей из глины» д\о «Народные промыслы»
13	Экскурсия « История метеонаблюдений в Симбирске» д\о «Информационные технологии»
14	Игровая программа «День смеха» д\о НТМ
15	Мастер – класс «Лепим свистульку» д\о «Народные промыслы»
16	Деловая игра «Учись у мастера» д\о «Дизайн и искусство
17	Викторина «Весёлый светофор» д\о «Азбука безопасности»
18	Показательные выступления авиамоделистов с радиоуправляемыми моделями д\о «Авиамоделисит»
19	Внутрикружковые соревнования «Парусная регата»

Таблица 2 - Мероприятия, которые проводятся во время смен

Экскурсии, которые проводятся во время смен, представлены в табл. 3.

№ п/п	Наименование экскурсий
1	Экскурсии по областной выставке «Вторая жизнь дерева» 1 этаж
2	Экскурсии по выставке «Живой мир» 2 этаж
3	Экскурсия по музею для школы с п. Пригородный
4	Экскурсия по музею для коррекционной СОШ 39
5	Экскурсия по музею для Гимназии «Дар»
6	Экскурсия «Коллекция и коллекционеры»
7	Экскурсия «Золотой век русского искусства»
8	Экскурсия «Знакомство с музеем А.А. Пластова»
9	Экскурсия «Что такое скульптура?»
10	Экскурсия «Героическое прошлое России»
11	Экскурсия «Первое знакомство с музеем»
12	Экскурсия «Что такое ДПИ?»
13	Экскурсия по выставке «В ожидании лета»
14	Экскурсия по выставке «Искусство Испании ХХ века»
15	Экскурсии по постоянной экспозиции «Русское искусство ХХ века»

Таблица 3 - Экскурсии, которые проводятся во время смен

А также много других мероприятий, которые проводятся в лагере «Радуга» представлены в табл. 4.

№ п/п	Наименование мероприятий
1	Мастер класс в технике квилинг
2	Развлекательно-игровая программа для детей
3	Мастер-класс «Соленое тесто»
4	Концерт «В мире музыки и сказок»
5	«Стихи читаем вместе – вместе интересней»: литературно-игровая программа для дошкольников и младших школьников
6	День подростка: хит-парад современной детской литературы, электронная викторина «Книжкин дом», обзор-беседа «Книги-юбиляры 2012 года», час интересных сообщений
7	«Читательская юморина» Комплекс мероприятий, посвящённых дню смеха
8	В рамках проекта «Литературный глобус». Двенадцать самых известных писателей мира на родине И. Гончарова. Встреча с Андреем Алексеевичем Усачевым, популярным автором в отечественной детской литературе: российским детским писателем, поэтом, драматургом, сценаристом.

Таблица 4 - Мероприятия, которые проводятся во время смен

Таким образом, на каждую смену разрабатывается план культурно-массовых мероприятий, в соответствии с которым ежедневно проводятся интересные развлекательные и познавательные мероприятия, проводятся тематические дни. В каждой смене проводится большая работа по организации дополнительного образования, которое осуществляется по 4-м направленностям: художественно-эстетической, социально-педагогической, культурологической, физкультурно-спортивной по разработанным и апробированным в центре 22-м образовательным программам. Ведется работа в отрядах, где вожатые и воспитатели организовывают с детьми коллективные творческие дела.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятия мер по улучшению^{^[15]}.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ДООЦ «Радуга» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого необходимостью лагеря, проводится каждый месяц аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, методами выполнения сложных и ответственных работ, организуются:

- производственно-технические курсы;

- экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты^{^[16]}:

- за вечернюю работу и ночью;

- в течение выходных и в праздничные дни;

- за сверхурочные работы;

- пособия женщинам по уходу за детьми.

Планируются средства обслуживания работников: содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы расходования средств социального страхования.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер зарплаты работников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом ДООЦ «Радуга» является организация труда. Чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к труду, был проведен опрос. В этом опросе для работников лагеря была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени, которые представлены в табл. 5.

№	Вид мотива	Численность	%
1	Условия труда	5	10
2	Материальная мотивация персонала	16	32
3	Хорошая атмосфера в коллективе	4	8
4	Стабильность предприятия	10	20
5	Возможность карьерного роста	3	6
6	Уважение начальства	5	10
7	Гибкий график работы	8	14

Таблица 5 - Результаты проведенного опроса

Следует отметить, что большинство опрошенных выбрали «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда».

где

№1 Возможность карьерного роста

№2 Хорошая атмосфера в коллективе

№3 Условия труда

№4 Уважение начальства

№5 Гибкий график работы

№6 Стабильность предприятия

№7 Материальная мотивация персонала

Рисунок 6 – Самые важные факторы мотивации

В результате проведенного опроса, выяснилось, что в разных уровнях управления, важны различные факторы мотивации. Так для работников высшей должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а рядовых работников это материальная мотивация, благоприятные условия труда. Отсюда следует, что каждый управления нужен свой подход.

№	Вопрос	Количество ответов	Доля положительных ответов от общей численности работников	Индекс удовлет- ворительности	Степень удовлет- ворительности
1	Показатели ожидания
2	Вы ожидаете, что Ваша успешная работа приведет к желаемому результату	45	72%	0,72	Высокая
3	Вы считаете, что полученные результаты приведут к награждению	46	57%	0,57	Средняя
4	Какую ценность имеет награждение	48	81%	0,81	Высокая
5	Факторы справедливости	30	41%	0,41	Средняя
6	Известен ли размер доплат коллег за аналогичную работу	25	25%	0,25	Низкая
7	Реакция на информацию о более высокой оплате труда за аналогичную работу	24	29%	0,29	Низкая
8	Как часто оцениваете отношение себя к руководству	26	45%	0,45	Средняя
9	Комплексная оценка доплат	27	48%	0,48	Средняя
10	Показатели модели Портера-Лоулера	31	92%	0,92	Высокая
11	Считаете ли себя способным работником	35	84%	0,84	Высокая
12	Как оцениваете свою роль в процессе коллективного труда	50	21%	0,21	Низкая
13	Справедливо ли получили доплаты	25	20%	0,20	Низкая

Таблица 6 – Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

По данным проведенного исследования определены результаты удовлетворения системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокого уровня удовлетворенности соответствуют 4 параметра, средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что первый параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, можно отнести к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала ДООЦ «Радуга» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, поскольку работники не удовлетворены уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ДООЦ «Радуга» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников ДООЦ «Радуга». В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества труда.

В опросе принимали участие все члены коллектива лагеря: руководитель, 5 служащих и 44 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогичная анализа материального стимулирования.

Степень удовлетворенности - Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определены удовлетворения системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокого уровня удовлетворенности соответствуют 4 параметра, средней - 4 параметров; низкой - 3 параметра.

№	Вопрос	Количество ответов	Доля положительных ответов от общей численности работников	Индекс удовлет- ворительности	Степень удовлет- ворительности
1	2	3	4	5	6
1	Показатели ожидания
2	Вы ожидаете, что Ваша успешная работа приведет к карьерному росту	41	69%	0,69	Высокая
3	Вы считаете, что полученные результаты приведут к награждению	44	70%	0,70	Высокая
4	Какую ценность имеет организация отдыха	49	72%	0,72	Высокая
5	Факторы справедливости	29	42%	0,42	Средняя
6	Известен ли случай похвалы коллег	28	20%	0,20	Низкая
7	Реакция на более комфортные условия труда	26	36%	0,36	Средняя
8	Как часто оцениваете отношение себя к руководству	27	40%	0,40	Средняя
9	Комплексная оценка морального стимулирования	30	48%	0,48	Средняя
10	Показатели модели Портера-Лоулера	32	92%	0,92	Высокая
11	Считаете ли себя способным работником	37	84%	0,84	Высокая
12	Как оцениваете свою роль в процессе коллективного труда	49	29%	0,29	Низкая
13	Справедливо ли получили моральное поощрение	30	15%	0,15	Низкая

Таблица 7 – Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Следовательно, удовлетворение организацией и условиями труда лагеря оценивается как низкая организация. Однако параметры, которыми удовольствие оценивается, как средняя оценка. Близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкому уровню удовлетворения.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Факторы	Индекс удовлет- ворительности материальным стимулом	Индекс удовлет- ворительности моральным стимулом	Степень удовлет- ворительности материальным стимулом	Степень удовлет- ворительности моральным стимулом
Показатели ожидания	0,7	0,7	Высокая	Высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	Низкая	Низкая
Показатели модели Портера-Лоулера	0,61	0,66	Средняя	Средняя

Таблица 8 - Сравнительный анализ системы материального и морального стимулирования

Таким образом, в результате анализа выяснилось, что высокого уровня удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой удовлетворенности - соответствующие характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они довольны существующей системой вознаграждения и условиями труда.

Основными нематериальными средствами поддержания высокой трудовой активности является создание благоприятных условий труда, благоприятного морально-психологического климата, моральные поощрения. Поощрение по видам бывает материальное и нематериальное, индивидуальное и коллективное. К нематериальному поощрению относятся такие поощрения, не связанные с выплатой денег, предоставлением услуг, продукции. Нематериальное стимулирование работников можно определить как закрепленные нормами трудового права средства морального признания работников и трудовых коллективов за достижение высоких результатов труда.

Очень важно при мотивации персонала давать своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании». Энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Не мотивировать, а делать работников счастливыми!

Для мотивации персонала в первую очередь руководствоваться мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает результаты. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

Персонал должен разделять успех компании!

Автономный режим работы - также мотивирует. Некоторые эксперты предлагают использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

Поощрять работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Нанимайте лидеров и мотивируйте их!

Один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не всегда, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

Не менее важна нефинансовая, или косвенная мотивация. Этот вид мотивации важнее для успешного развития организации, чем финансовая мотивация.

К видам косвенной мотивации, которые применяются в ДООЦ «Радуга»:

- мотивационные подарки;

- социальный пакет;

- мотивационное обучение;

- общие корпоративные празднования;

- открытость и постоянный диалог руководства с персоналом;

- другие виды мотивации.

Человеку нравится чувствовать уважение к себе и свою значимость. Именно поэтому мотивационные подарки (часы, ручки, оргтехника и т.п.), которые демонстрируют работнику оценку его достижений со стороны руководства, имеют большое значение. Очевидно, что стоимость такого подарка зависит от заслуги работника, однако он не должен быть совершенно банальным. Скептикам, которые считают подобные подарки ненужной тратой средств, стоит вспомнить, с какой гордостью носят награды военные при незначительной реальной стоимости таких отличий.

Другой вид мотивации - это социальные выгоды такие, как бесплатные медицинские осмотры, бесплатный отдых во время отпуска, возможности для оздоровления и занятия спортом. Такой вид мотивации требует сравнительно невысоких затрат за год на одного работника, однако повышает статус организации в глазах персонала, поскольку он видит заботу о себе со стороны руководства. Кроме того такой вид дополнительной мотивации, как медицинский осмотр позволяет экономить на больничных листах.

Сегодня на ДООЦ «Радуга» практикуется косвенное финансирование работника, которому предприятие платит определенную сумму на отдельный счет, но получить ее работник может не сразу, а только через определенный период (2-5 лет). К такому виду стимулирования относятся дополнительные пенсионные программы для работников. Наличие дополнительной социальной защиты служит стимулирующим фактором для работника, стремится к стабильности после выхода на пенсию. А предприятие в какой-то степени «привязывает» такого работника к себе, тратя меньше средств чем, если было бы нужно повышать заработную плату.

Нередко практикуется такой вид стимулирования, как приобретение для работника программы страхования, где приобретателем средств через определенный период становится предприятие, которое платит за работника взносы. Как бонус к этому финансовому продукту многие страховые компании предлагают дополнительную защиту для семьи работника в случае его смерти в результате ДТП, несчастного случая, болезни или в случае наступления постоянной инвалидности работника. В результате компания сохраняет свои средства, перекладывает ответственность за выплаты на страховую компанию. А работник, для которого важна помощь его семьи в случае потери кормильца, получает дополнительную мотивацию работать именно на таком предприятии, а не на другом.

Обучение за счет предприятия является одним из самых важных моментов в мотивации работников. Такие учения часто связывают с отдыхом. Работник получает возможность отойти от ежедневной рабочей рутины, получить новые знания, новый мотивационный заряд. При мотивационных тренингах сотрудники больше общаются между собой неформально, что способствует сближению и формированию чувства командного духа. Предприятие, в свою очередь, тратит средства на повышение квалификации своих кадров.

Следующим видом мотивации является проведение совместных корпоративных праздников, во время которых происходит сближение трудового коллектива. На таких праздниках обязательно присутствие руководства. Ведь в неформальной ситуации проще общаться. Работники тогда чувствуют, что руководитель и они принадлежат к единой команде. По мнению руководителей, такие мотивационные мероприятия больше сближают людей в коллективе.

К важнейшим видам мотивации принадлежит налаживания диалога между руководством и персоналом. Кабинет руководителя должен быть всегда открытым для идей работников. Эффективность труда персонала возрастает, когда работники уважают руководителя как умелого управленца, а не испытывают перед ним страх.

Старой модели управления были присущи отношения, когда все решал только руководитель, а работник должен только выполнять его поручения, не выражая своих идей. Именно с тех времен происходит выражение о наказании за инициативу. В успешном современном бизнесе такая форма отношений неприемлема. Руководитель должен не только ставить четкие задачи своим подчиненным, но и уметь использовать их креативный потенциал для развития компаний, ориентироваться в текущие потребности и пожелания сотрудников, чтобы правильно строить мотивационную систему на предприятии.

Для установления диалога между персоналом и руководителем необходимо:

- регулярно проводить совместные совещания, на которых работник имеет возможность высказать свои пожелания по развитию организации. Руководство взамен должно демонстрировать, что оно воспринимает хорошие идеи и воплощает их в жизнь. Такое поведение с одной стороны дает возможность улучшить работу предприятия, а с другой стороны служит дополнительным мотивационным стимулом для работника, видит, что руководитель общается с ним, как с равным себе. Психологически же человек всегда стремится к признанию своих способностей со стороны окружающих. Получив такое признание, человек стремится еще больше проявить свои способности;

- регулярно проводить анонимные опросы среди работников. Ведь не все имеют смелость высказать свои пожелания или идеи в личной беседе с руководителем;

- выражать благодарность работнику даже за небольшой успех. Особенно важен такой вид мотивации для работника-новичка;

- давать работнику проявить себя, придав ему при выполнении определенных задач сферу ответственности и необходимые полномочия. Работник должен чувствовать свою значимость;

- перед началом новой работы приглашать к обсуждению своих работников. Если еще в начальной стадии персонал получит поддержку, то в дальнейшей работе он будет воспринимать эти проекты за свои собственные, а значит и прилагать максимальные усилия для их воплощения, чем в случае, когда работника ставят просто перед фактом необходимости реализации проекта.

Важной составляющей диалога между руководителем и подчиненным является так называемая отрицательная мотивация, т.е. критика за некачественно выполненную работу. Ведь таких ситуаций не избежать. Однако, критикуя работника, следует помнить несколько простых правил:

- прежде всего, работника нужно похвалить за его успехи;

- критиковать только действия, а не самого работника. Критика должна выглядеть скорее как желание помочь решить проблему, чем просто наказать работника;

- критика всегда должна быть конструктивной и корректной;

- никогда не критиковать работника в присутствии других. Каждый человек имеет самоуважение и должен видеть, что руководитель тоже уважает ее.

Выводы по 2 главе: Основной целью диалога между руководителем и персоналом является получение новой информации о потребностях работников и помощь в их реализации. Тогда работники так же помогать и руководству в реализации интересов предприятия. Чем больше коллектив предприятия во главе с руководителем похож на команду единомышленников, тем меньше вероятность, что оттуда уйдут квалифицированные работники. Такая организация будет работать эффективнее конкурентов. Кроме того эффективная система мотивации существенно ограничивает влияние негативной информации о предприятии, поскольку сами работники могут защищать имидж компании, имея положительные примеры отношений между руководством и персоналом.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Исследование результативности системы мотивации на предприятии

В современных системах мотивации персонала, которые применяются в организации, одной из актуальных проблем являются пути повышения квалификации персонала и направления профессиональной подготовки ^{^[17]}.

Существует множество методов по оценке уровня подготовки персонала и его квалификации: анкетирование, "мозговой штурм", сравнительный анализ, опрос, метод экспертной оценки ^{^[18]}.

Предложенная методика анализа разработана экспериментально и предусматривает оценку (по шести бальной системе) результатов труда и деловых качеств работника по 10 критериям. Их может определить руководитель ДООЦ «Радуга» в зависимости от специфики труда каждого работника.

В таблице 9 и 10 приведем критерии оценки персонала.

№		Критерий	Удельный вес критерия, К_зн
1		2	3
1		Выполнение производственных заданий	0,16
2		Оперативность выполнения	0,16
3		Качество выполнения работ	0,16
4		Профессионально важные качества и навыки	0,1
5		Компетентность, профессиональные знания и практический опыт	0,1
6	Образование		0,1
7	Стаж работы		0,07
8	Трудовая дисциплина		0,05
9	Инновационная деятельность		0,05
10	Социально-психологический фактор		0,05
	Всего		1,00

Таблица 9 - Удельный вес критерия оценки результатов труда и профессиональных качеств персонала ДООЦ «Радуга»

Эти критерии могут быть взяты за основу, а удельный вес каждого из них целесообразно корректировать c учетом коэффициента уточнения (КПР), который разрабатывается для каждой должности соответственно и ее специфики.

Для персонала ДООЦ «Радуга» оценки проставляются таким образом: по первому критерию – "Выполнение заданий" – показателем, который используется для оценки работников, является процент выполнения работ за отчетный период.

Оценка по этому показателю зависит от степени выполнения запланированных заданий в лагере ^{^[19]}.

При этом возможны следующие варианты – запланированные работы и поручения, выполненные на протяжении оцениваемого периода на 95-100% - оценка "хорошо"; запланированные работы выполнены на 90-95% - оценка "удовлетворительно"; выполнено менее 90% запланированного объема работ – оценка "плохо". За каждый процент перевыполнения работ оценка повышается, а при невыполнении – снижается на 0,2 балла. Таким образом, если работник выполнил задание на 98%, то оценка (ПРО₁) составит 3,6 бала, то есть 3 балла на 95% и 0,6 – за перевыполнение.

По другому критерию – "Оперативность выполнения" – показателем оценки является процент работ, выполненных в срок или досрочно (Пв):

, (1)

где V_В – объем работ, выполненных во время или досрочно за отчетный период;

Vо – объем работ.

В зависимости от полученного результата проставим оценки.

№	Критерий	Удельный вес критерия, К_зн
1	2	3
1	Уровень организации работ в лагере	0,16
2	Выполнение должностных и функциональных обязанностей	0,12
3	Оперативность выполнения	0,12
4	Качество выполнения работ	0,12
5	Профессионально важные качества и навыки	0,1
6	Компетентность, профессиональные знания и практический опыт	0,1
7	Образование	0,09
8	Стаж работы по специальности	0,09
9	Инновационная деятельность	0,05
10	Социально-психологический фактор	0,05
	Всего	1,00

Таблица 10 - Удельный вес критерия оценки результатов труда и профессиональных качеств руководителя лагеря

По третьему критерию – "Качество выполненных работ" – оценка зависит от времени, которое определяется на доработку и исправление ошибок ^{^[20]}.

По четвертому критерию – "Профессионально важные качества и навыки" – оценка зависит от степени соответствия профессионально важных качеств и навыков работника принятым требованиям.

Для определения профессионально важных качеств и навыков целесообразно для каждой должности разработать профессиограммы. По каждой группе ставится оценка в баллах в зависимости от результатов тестирования и сравнивается c эталоном. Каждая группа требований имеет удельный вес в общей системе требований. Общая оценка (ПРО₄) по критерию определяется по формуле:

, (2)

где К₁ – удельный вес соответствующей группы;

ПРО₄– оценка по группе.

Для проставления оценки по пяти критериям – "Компетентность, профессиональные знания и практический опыт" – целесообразно разработать одно-два контрольных задания в зависимости от специфики деятельности. Каждый вопрос имеет пять вариантов ответов, которые должны быть представлены в разброс, и только один из них правильный. За правильный ответ ставится оценка "5" (в зависимости от того, насколько он неправильный, соответственно "4", "3", "2", "1").

Общая оценка (О5) определяется по формуле:

, (3)

где О₅ – удельный вес каждого вопроса;

К – удельный вес каждого вопроса;

Оi – оценка по результатам ответов.

По седьмому критерию – "Стаж работы по специальности" – оценка ставится в зависимости от количества отработанных лет по специальности, например, если стаж работы работника лагеря более 2 лет ставится оценка "5".

По восьмому критерию – "Трудовая дисциплина" – оценка зависит от количества нарушений трудовой дисциплины ^{^[21]}.

По девятому критерию – "Инновационная деятельность" – оценка ставится в зависимости от количества креативных предложений. Общая оценка (ПРО₉) рассчитывается по формуле:

, (4)

где Кi – удельный вес креативных предложений;

О – оценка по каждому показателю, который зависит от количества креативных предложений за оцениваемый период.

По десятому критерию – "Социально-психологический фактор" – оценка проставляется c учетом числа конфликтных ситуаций, которые возникли по вине работника. По результатам оценки деловых качеств работников их целесообразно разделить на следующие группы:

1) по своим деловым качествам идеально отвечают должности (Ксзд = от 0,85 до 1,05);

2) деловые качества находятся на верхнем уровне соответствия (Ксзд > 1,05);

3) деловые качества находятся на нижнем уровне соответствия (Ксзд = от 0,75 до 0,85);

4) качества целиком не соответствуют требованиям (Ксзд < 1,05).

Таким образом, можно сделать вывод по коэффициентам соответствия персонала своей должности. Составим следующую сетку выплат премий и соответствующие рекомендации относительно дальнейшего пребывания работника на должности:

При Ксзд<0,75 – работник лагеря подлежит увольнению или снижению по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации. Премия не выплачивается.

Ксзд = от 0,75 до 0,85 – работника можно оставить на должности, рекомендовать пройти курсы повышения квалификации. Депримируется на 4%.

Ксзд = от 0,85 до 1,05 – работник остается на должности, может продвигаться по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации. Переходить в резерв на повышение. Премия выплачивается в новом объеме.

Ксзд =1,02 и выше – рекомендуется повышение по службе. За каждую 0,1 увеличения Ксзд размер премии увеличивается на 2%.

Таким образом, предложены методы бальной оценки персонала ДООЦ «Радуга», c помощью которых можно выборочно оценить качество персонала, их профессионально-квалификационный уровень. В нашем случае он имеет тенденцию роста, что является положительным фактором в системе мотивации персонала.

Постоянный рост профессионального мастерства, приобретение знаний, навыков и умений, непрерывное образование – объективный процесс развития работников лагеря. Он диктуется требованиями рынка. Для того, чтобы работа отвечала требованиям времени, создаются системы подготовки персонала и повышения их квалификации ^{^[22]}.

В распоряжении ДООЦ «Радуга» имеется, как правило, два способа повышения эффективности работы:

- путем повышения мотивации;

- посредством увеличения его индивидуальных возможностей, что достигается как раз обучением.

Чтобы обучение было эффективным, оно должно проводиться на достаточно регулярной основе (систематически и по определенному графику). Должно представлять собой процесс, а не одномоментное событие.

Основная цель обучения персонала лагеря – это обеспечение учреждения достаточным количеством людей c навыками и способностями, необходимыми для достижения целей^[23].

C целью всестороннего развития работников как личности и высшей ценности организации, развития его талантов, умственных и физических способностей, руководство ДООЦ «Радуга» немалую роль уделяет обучению персонала.

Процесс обучения персонала происходит в виде деловой игры "Моделирование идеального работника". Цель деловой игры^[24]:

- сформировать у персонала (участников игры) более точные и правильные представления о факторах, обуславливающих успешную деятельность лагеря;

- обучить экспертному методу количественной оценки руководителя ДООЦ «Радуга»;

- развить у участников творческое мышление, способность эффективно взаимодействовать при принятии коллективных решений.

Участникам деловой игры предлагается исходная информация: бланк и шкала для оценки факторов, которые представлены в табл. 11 и 12.

№		Оцениваемый фактор	Само-оценка	Оценка руководителя		Эталон	Отклонение от эталона оценки
№		Оцениваемый фактор	Само-оценка	Индивид.	Груп.	Эталон	Индивид.	Груп.
1		2	3	4	5	6	7	8
1		Критическое отношение к действительности, своей деятельности	4	5	4	5	-	1
2		Стойкая и творческая приверженность к инновациям	3	4	4	5	1	1
3		Способность возглавить коллектив	2	5	3	5	-	2
4		Учет в руководстве человеческого фактора	1	3	4	4	1	-
5		Единство слова и дела	4	4	4	5	1	1
6		Способность творчески осуществлять свою деятельность	5	5	4	5	-	1
7		Профессионализм	4	5	4	5	-	1
8		Желание учиться	4	5	4	5	-	1
9		Умение достичь конечных результатов c наименьшими затратами	4	5	4	5	-	1
10		Нетерпимость бюрократии	3	5	4	5	-	1
11		Способность к разработке самостоятельных альтернативных решений	5	5	4	5	-	1
12		Отрицательное отношение к алкоголю	4	4	4	5	1	1
13		Способность к восприятию критики	4	4	4	5	1	1
14		Профессиональная память	4	5	4	5	-	1
15		Работоспособность	5	5	4	5	-	1
16		Педагогические способности	4	5	4	5	-	1
17		Активность в общении	4	5	4	5	-	1
18		Знание теории управления	4	5	4	5	-	1
19		Знание трудового и хозяйственного законодательства	4	5	4	5	-	1
20		Знание воспитательного процесса	4	5	4	5	-	1
21		Знание основ организации труда	5	5	4	5	-	1
22		Знание организации	5	5	5	5	-	-
23		Знание техники и технологии процессов	5	5	5	5	-	-
24	Умение организовать коллективное принятие решений		4	5	4	5	-		1
25	Умение со вкусом одеваться		4	5	4	5	-		1
26	Чувство юмора		5	5	5	5	-		-
27	Информированность о событиях конкурентов		3	5	4	5	-		1
28	Образование		5	5	5	5	-		-
29	Опыт работы		3	5	4	5	-		1
30	Подготовка в резерве на выдвижение		4	5	4	5	-		1
	Сумма ошибок						5		26

Таблица 11 - Бланк участника

Оцени-ваемый фактор оценка	Уровень профессио-нальных качеств, умений, навыков	Образование	Опыт работы, лет	Возраст, лет	Подготовка в резерве на выдвижение
1	2	3	4	5	6
5	Весьма высокий	Высшее (по специальности)	5	25-30	На семинарах и конференциях переподготовки
4	Высокий	Высшее (не по специальности)	3-4	31-35	На мероприятия повышения квалификации
3	Средний	Высшее	2-3	34-40	В учебных пунктах повышения квалификации

2	Низкий	Среднее специальное	1-2	41-45	Непосредственно на работе
1	Крайне низкий	Среднее	Мене года	Старше 45	Нецелесообразно (при самооценке выставляется "1", если подготовки не было)

Таблица 12 - Шкала для оценки факторов квалификационного потенциала работников

В системе обучения работников лагеря одной из наиболее сложных и недостаточно разработанных проблем является объективная оценка кадров, которая необходимо для проведения аттестации, повышения квалификации.

Этапы проведения деловой игры ^{^[25]}:

- Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников (персонала ДООЦ «Радуга»).

- Каждый участник по указанным факторам оценивает квалификационный уровень, а также предложенный перечень факторов;

- Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов квалификационного потенциала;

- Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факторов^[26];

- Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценки от коллективной. Суммируют эти отклонения;

Таким образом, подводя итоги деловой игры "Моделирование идеального работника", можно определить лучшего работника лагеря ДООЦ «Радуга», набравшего наименьшую сумму ошибок.

Непрерывное обучение работников, постоянная подготовка и повышение квалификации, максимальное использование творческого потенциала каждого работника – такова базисная направленность и цель руководства лагеря.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ОГБОУ ДОД ДООЦ «Радуга»

Процесс совершенствования системы мотивации персонала на предприятии представлен на рис. 7^[27].

Данная структура позволяет достаточно четко определить этапы, их последовательность и содержание практической деятельности по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала.

Система мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Оптимизация системы подбора кадров

Совершенствование квалификационного уровня кадров

Совершенствование системы стимулирования труда работников

Рисунок 7 - Система мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Таким образом, в качестве главной цели совершенствования системы мотивации персонала, следует считать создание гибкой системы управления формированием, эффективным использованием и постоянным развитием качественно нового, творчески активного трудового потенциала ресурсов^[28].

Осознание перемен работниками предприятий в современных условиях вовсе не свидетельствует о безусловной поддержке любой модели реформирования системы планирования. Следовательно, возникает необходимость практическую работу по обновлению системы планирования трудовых ресурсов ещё до разработки программы проведения реформирования начать с формирования комплексной аналитической группы, главной задачей которой должно стать создание атмосферы поддержки со стороны сотрудников предприятия процессам обновления действующей системы управления персоналом^[29].

Система оптимизации подбора персонала. Процесс подбора кадров ДООЦ «Радуга» очень трудоемкий. Отдел кадров делает только первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем. Далее руководитель, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку ДООЦ «Радуга» выяснилось, что она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий ДООЦ «Радуга» трудоемкий. Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то, в общем, получается около 60 мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования. Таким образом, если учесть что за 2012г. было принято 6 чел., то време нные затраты предприятия оказались равными 6*6=36 ч. Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 4,5 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров).

Следовательно, можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88 тыс. руб.

Введение тестовой системы отбора сокращает цепь отбора, и она становится равна 2 этапам, что ведет к сокращениям потерь во времени. Экономия в год составляет:

Э=182,88тыс. руб./3=60,96 тыс. руб.

Повышение квалификационного уровня персонала. Квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации составит:

Эч = 35*(1- 0,75) =8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочих составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит:

8чел * 15,2 тыс. руб.*12мес = 1459,2 тыс. руб.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс. руб. *35чел.= 1050 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс. руб.

Повышение квалификации персонала – один из основных факторов совершенствования системы мотивации персонала. Общее повышение способствует экономии численности работников и значительному повышению производительности труда, что является интенсивным фактором развития производства, а также способствует росту не только трудового и экономического потенциала предприятия^[30].

Совершенствование систем стимулирования труда работников^[31].

В случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зарплате 15240р., экономический эффект составит:

15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*5 чел. (только специалисты) =18,288 тыс. руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ДООЦ «Радуга» не менее 4 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 10 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит, в конечном счете 18,288-10 тыс. руб.=8,288тыс.р.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

60,96 тыс. руб. + 409,2 тыс. руб. + 8,288 тыс. руб. = 478,45 тыс. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

Таким образом, предложенная методика по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии позволит увеличить прибыль ДООЦ «Радуга» на будущий период. Мотивация персонала несет в себе значительный потенциал повышения показателей прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности. Правильно построенная система мотивации персонала способна обеспечить сокращение затрат на трудовые ресурсы, поскольку стимулирует более эффекта их работу. Также мотивация на предприятии, которая осуществляется внешнеэкономической деятельностью, способна обеспечить преимущества по сравнению с другими участниками мирового рынка.

Хорошие работники, специалисты являются сегодня основным капиталом любого предприятия. Найти квалифицированного работника становится все труднее, или его услуги стоят слишком дорого. Актуальным остается высказывание о том, что «кадры решают все». Без слаженной командной работы всего коллектива даже процветающие предприятия рано или поздно скатываются в упадок.

Согласно проведенному анализу, каждый человек имеет определенные потребности, которые заставляют ее поступать те или иначе. В совокупности такие действия называют мотивацией. Не исключением является и отношение человека к своей работе. Каждый потенциальный работник имеет свои мотивы при выборе профессии и места работы. Для одних такие мотивы ограничиваются желанием получить средства для жизни. Другие имеют более широкие мотивы, такие, как получение нового опыта, изучение новой профессии, получение доступа к определенным социальным привилегиям. Всех заставляет действовать мотивация.

Задача руководителя ДООЦ «Радуга» заключается в том, чтобы мотивационные цели каждого из работников в большой степени совпадали с интересами лагеря и вели в конечном итоге к успеху организации. Хорошо спланированная система мотивации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать показатели работы, улучшать процесс воспитания молодежи, без особо больших материальных затрат со стороны организации. Ведь, когда работник выполняет свои должностные обязанности с удовольствием и его цели саморазвития включают развитие предприятия в целом, его коэффициент полезного действия возрастает в несколько раз. Зато отсутствие мотивации, как правило, ведет к потере предприятием ценных работников и в критических случаях может привести вообще к остановке. Кроме того недовольные работники являются идеальным источником распространения негативной информации о предприятии, а это в свою очередь наносит уже прямой вред репутации, восстановить которую довольно трудно.

Для объяснения разницы между хорошо мотивированным работником и немотивированным стоит вспомнить старую притчу, в которой речь шла о трех строителей храма. Когда у одного из них спросили, чем он занимается, тот ответил, что переносит тяжелые камни. Второй сказал, что зарабатывает на хлеб для своих детей, а третий ответил, что строит прекрасный храм. Последнего строителя можно считать примером хорошо монтированного работника. А первых двух - плохо или недостаточно мотивированными работниками.

На Западе вопросам мотивации работников отводится большое внимание. Фактически каждая уважающая себя компания пользуется услугами профессиональных консультантов по вопросам управления персоналом или имеет такого специалиста в штате. Как показывает практика, оплата труда штатного психолога окупается в десятки, а то и сотни раз.

В России на специалистов по мотивации недавно обращали мало внимания. В основном мотивационная работа завершалась проведением собеседования с потенциальным работником. После этого единственной мотивацией становится заработная плата и наказание за некачественно выполненную работу в виде разнообразных штрафных санкций.

Выводы по 3 главе: В небольших организациях вопросами подбора и мотивации персонала преимущественно занимается сам руководитель или его помощник. На отношения с работниками часто переносится старая советская авторитарная модель управления, когда руководство отмежевывается от персонала и сводит свои отношения с работниками до выплаты зарплаты за выполнение определенных функций. К этому добавляется вариант раннего капитализма, который заключается в том, чтобы получить от работника наиболее возможную выгоду, не вложив в него ничего. Согласно персонал теряет желание выкладываться, а выполняет работы ровно на столько, на сколько, от него этого требует руководство и не угрожать штрафные санкции. Такой подход вряд ли приведет к улучшению работы предприятия. Скорее наоборот. Единственным рычагом воздействия на хорошего специалиста при такой системе управления является только повышение заработной платы. Однако и это не всегда спасает от потери ценного работника.

Выход из такой ситуации есть, и он заключается в формировании эффективной системы взаимоотношений между руководством и работниками, а также в формировании мотивационной системы. Руководитель лагеря обязательно должен приобщаться к мотивации персонала. Тогда и персонал, и руководство будут работать, как единая команда, помогая друг другу достигать своих целей. Даже если через определенный период работник оставит предприятие, где он долгое время проработал в хорошей команде, он, скорее всего, будет распространять положительную информацию об организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, социально-экономической основой поведения и активизации усилий персонала предприятия (организации), которые направлены на повышение результативности их деятельности, всегда есть мотивация труда. Система мотивации характеризует совокупность взаимосвязанных мер, стимулирующих отдельного работника или трудового коллектива в целом по достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия (организации). Система мотивации на ДООЦ «Радуга» должна базироваться на определенных требованиях, а именно:

- предоставление равных возможностей для занятости и должностного продвижения по критерию результативности труда;

- согласования уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех. Это предполагает справедливое распределение доходов в зависимости от степени повышения производительности труда;

- создание условий для защиты здоровья, безопасности труда и благосостояния всех работников;

- поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и рабочими.

Следует помнить, что выбирая систему мотивации, следует непременно учитывать потребности и интересы работников. Процесс внедрения данной системы должен быть направлен на достижение определенного результата - довольных работников, преданных своей работе.

Таким образом, на основе вышеизложенных выводов можно предложить методы нематериальной мотивации персонала ДООЦ «Радуга»:

- постановка четко сформулированных и достижимых целей перед работниками;

- систематический анализ целей, успешно достигнутых работниками;

- привлечение к различным программам обучения и повышения квалификации работников;

- делегирование работникам управленческих полномочий;

- создание как можно более прозрачной системы оценки и оплаты их труда;

- с предоставлением права выбора методов решения поставленных задач, повышение ответственности каждого работника;

- публичное признание успехов работников в работе, подтверждение их ценности для предприятия различными доступными средствами для руководства;

- внимание к мнению работников непосредственного руководства;

- создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением дневных итогов;

- наделение работников полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

- привлечение работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

- учет представлений работников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2014. – 448с.
Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2016. – 160 с
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014.-361с.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. – 365 с.
Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2015 – 512 с.
Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016. – 336 с. – (Профессиональное образование).
Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2015.-207с.
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2014. - 205с.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2013. - 367 с.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.:, 2016
Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С. 31-33.
Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2015. – № 3. - С. 33-35
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / -М.: ГроссМедиа, 2016.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Изд-во "Экзамен", 2013. – 368
Хованов Н.В. Математические основы теории шкал измерения качества / Н.В. Хованов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – 188
Цыганок В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования / В. Цыганок // Человек и труд. – 2016. – №12. – С.40-43.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Издат. группа"НОРМА ИНФРА-М", 2016
Экономика труда / Под. ред. М.А. Винокурова, И.А. Горлова. – СПб.: Питер, 2014. – 656 с.
Арт-терапия в развитии персонала: Н. Е. Пурнис — Москва, Речь, 2016г.- 176 с.
Факторы культурной мотивации: Д. Н. Дубницкий — Санкт-Петербург, Алетейя, 2015 г.- 336 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения / под. ред. Г.Г. Меликьянова, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2016. – 361 с.
Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2 томах. Том 2: Ю. П. Платонов — Санкт-Петербург, Речь, 2013 г.- 488 с.
Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
Е. П. Ильин. Мотивация и мотивы. — Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.- 512 с.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 400 с.

Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2012. – 448с. ↑
Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2014. – 160 с. ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014.-361с. ↑
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с. ↑
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с. ↑
Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» - СПб: Питер,2012 – 512 с. ↑
Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 336 с. – (Профессиональное образование). ↑
Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2015.-207с. ↑
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2016. - 205с. ↑
Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2007. - 367 с. ↑
Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 332с. ↑
Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С. 31-33. ↑
Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2015. – № 3. - С. 33-35 ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / - М.: ГроссМедиа, 2016. ↑
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 20011. – 328 с. ↑
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Изд-во "Экзамен", 2003. – 368 с. ↑
Хованов Н.В. Математические основы теории шкал измерения качества / Н.В. Хованов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2002. – 188 с. ↑
Цыганок В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования / В. Цыганок // Человек и труд. – 2006. – №12. – С.40-43. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. – 336 с. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Издат. группа"НОРМА ИНФРА-М", 2008. – 528 с. ↑
Экономика труда / Под. ред. М.А. Винокурова, И.А. Горлова. – СПб.: Питер, 2014. – 656 с. ↑
Арт-терапия в развитии персонала: Н. Е. Пурнис — Москва, Речь, 2012 г.- 176 с. ↑
Факторы культурной мотивации: Д. Н. Дубницкий — Санкт-Петербург, Алетейя, 2016 г.- 336 с. ↑
Экономика труда и социально-трудовые отношения / под. ред. Г.Г. Меликьянова, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2016. – 361 с. ↑
Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2 томах. Том 2: Ю. П. Платонов — Санкт-Петербург, Речь, 2013 г.- 488 с. ↑
Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. – 638 с. ↑
Е. П. Ильин. Мотивация и мотивы. — Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.- 512 с. ↑
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с. ↑
Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 400 с. ↑
Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/ С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 468 с. ↑