Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на примере деятельности ООО «Хайтед

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В современных условиях развития экономики при тенденции роста количества предприятий важной проблемой является реализация эффективной кадровой стратегии. Кадры организации являются ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, которая концентрированно отражает все аспекты деятельности предприятия.

Создание эффективной кадровой стратегии - ключевая задача управления современным предприятием любой отрасли.

Для комплексного решения всех аспектов проблемы разумного управления кадрами предприятия необходимо проводить не только комплекс разносторонних теоретико-методологических научных исследований основных ее положений, но и на этой основе разрабатывать конкретные методические и практические рекомендации. Процесс формирования эффективной кадровой стратегии обеспечивает решение множества социально-экономических проблем предприятия. Оценивая высокую значимость научных исследований по данной проблеме, отметим, что ряд отдельных аспектов этой темы остается пока дискуссионным или же он не получил достаточного теоретико-методологического и практического решения. Прежде всего, это вопросы структуры, методики оценки и особенностей формирования кадров, направлений инвестирования в их развитие, особенности концептуальных подходов к процессу формирования эффективной кадровой стратегии.

Объективная необходимость и недостаточная проработанность отдельных вопросов формирования эффективной кадровой стратегии на предприятии определяют актуальность данной темы.

Цель исследования - изучение роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Задачи исследования:

1) Изучить теоретические основы формирования кадровой стратегии.

2) Проанализировать жизненный цикл организации.

3) Провести анализ кадровой стратегии организации.

4) Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии компании «Хайтед».

Объект работы - кадры организации «Хайтед».

Предмет работы - особенности реализации эффективной кадровой стратегии компании.

Теоретическая база исследования. Вопросами кадровой стратегии занимались многие исследователи. Так, Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Чернышев В.Н., Двинин А.П., Рофе А.И., А.П. Егоршин, А.Ю. Егоров, И.В. Ершова, Т.М. Иванова, В.В. Ильяшенко, Н.И. Кабушкин и др. занимались исследованием вопросов кадровой стратегии и управления кадрами в целом, изучали различные аспекты состояния кадрового потенциала. Особенности социального управления кадрами освещены в работах Щекина Г.В., Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П., Кравченко А.И., Тюриной И.О. и др.

Однако, несмотря на достаточное количество исследований, данная проблема не до конца изучена и требует дальнейшего рассмотрения.

Методы представлены анализом литературных источников исследуемой по теме, синтезом, обобщением, статистическим анализом, методом расчетов.

Теоретическая и практическая значимость. Полученные в работе выводы и практические рекомендации могут быть использованы в процессе управления кадрами в организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, включающих параграфы, заключения, списка литературы и приложения.

РАЗДЕЛ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития.

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком [13].

Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них. В крупных организациях кадровая стратегия должна быть диверсифицированной, учитывая состояние рынка труда, демографические условия, культурные традиции, экономическую ситуацию в регионе. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия должна быть концентрированной [8].

Под кадровой стратегией следует понимать приоритетное направление действий, которые определены руководством организации и настроены на то, чтобы сформировать сплоченный, высокопрофессиональный и ответственный коллектив. Каждая организация, независимо от формы собственности, стремящееся к тому, чтобы достичь высоких результатов на рынке, должно уделять значительное внимание разработке кадровой стратегии.

Основные черты кадровой стратегии представлены на рисунке 1.1 [36].

Рисунок 1.1 - Черты кадровой стратегии организации

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

1. Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.

2. Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией – разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.

3. Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда, и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.

4. Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.

5. Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации [19].

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

Конкретная информация о кадровой стратегии организации отражается в стратегии развития организации. В стратегии развития организации зафиксированы цели, задачи и основные направления ее реализации. При этом в стратегии развития обязательно указывается перечень ответственных лиц, а также объем ресурсов, которые будут необходимы для реализации. Основные задачи кадровой стратегии представлены на рисунке 1.2 [31].

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий организации, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Классификация кадровых стратегий

Поскольку стратегия формирования кадрового потенциала является элементом кадровой стратегии предприятия, необходимо рассмотреть подходы различных исследователей к классификации кадровых стратегий.

Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации кадровых стратегий, связывающих их с общей стратегией предприятия. Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [26] выделяют пять типов классификации кадровых стратегий: кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую).

Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия.

Данный подход является доминирующим и в классификации кадровой стратегии таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина [19], которые систематизируют кадровую стратегию следующим образом:

- стратегия ориентации на свои силы;

- стратегия приобретения готовых специалистов;

- стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов;

- стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве;

- стратегия ориентации на индивидуальную работу;

- стратегия ориентации на работу в команде.

Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной [19] является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную кадровую стратегию.

Классификация кадровой стратегии в представлении В. И Герчикова [20] включает:

- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли;

- клиентоориентированную стратегию;

- функциональную стратегию;

- кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников;

- кадровую стратегию, направленную на развитие;

- территориальную стратегию.

Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации.

Предложенная классификация допустима, однако считаем общую стратегию предприятия первостепенной в разработке классификации кадровой стратегии.

Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию кадровой стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют:

- кадровую стратегию на этапе зарождения организации;

- кадровую стратегию на этапе роста организации;

- кадровую стратегию на этапе зрелости организации;

- кадровую стратегию на этапе спада организации [45].

Однако данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий формирования кадрового потенциала.

Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации кадровых стратегий (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия

Название подхода

Представители подхода

Классификация кадровых стратегий

Плановый подход

Ж. Сиссон,

К. Стори

[45]

- кадровая стратегия на этапе зарождения организации;

- кадровая стратегия на этапе роста организации;

- кадровая стратегия на этапе зрелости организации;

- кадровая стратегия на этапе спада организации.

Профессионально-ориентированный подход

Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов [26]

- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли;

- клиентоориентированную стратегию;

- функциональную стратегию;

- кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников;

- кадровую стратегию, направленную на развитие; - территориальную стратегию.

Анализ таблицы показывает, что мнения авторов по поводу классификации кадровых стратегий существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации кадровых стратегий:

1. Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.

2. Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.

3. Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

О.Н. Шинкаренко [53] пишет, что исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной стратегии, исходя из этого автор предлагает комплексный подход.

Таким образом, тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО “Хайтед»

«Хайтед» является одной из крупнейших российских компаний в сфере малой энергетике. Она входит в группу компаний «Хайтед», одну из крупнейших российских компаний. [59]

«Хайтед» имеет линейно-функциональную структуру организации, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. Целью «Хайтед» является дальнейший процесс расширения бизнеса в регионах России, а также процесс укрепления лидерской позиции на рынке в стране.

Оплата труда в компании основная мотивация, направленная на эффективную деятельность. Наличие высокой заработной платы способствует росту производительности труда на предприятии, улучшению качества работы сотрудников.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду «Хайтед» и выделим ряд следующих внешних факторов: экономический, политический, рыночный, социальный, технологический и фактор рынка рабочей силы (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Внешние факторы для «Хайтед»

Наименование фактора	Оказанное влияние
1.Экономический ряд факторов
1.1. Наличие высоких темпов инфляции	-
1.2. Зарплата	+/-
1.3. Налоговая ставка	-
2. Рыночный ряд факторов
2.1.Конкуренция в сфере	-
2.2.Потребители, клиенты	+
3. Технологический ряд факторов
3.1. Новая техника и технология в отрасли	+
4. Фактор рынка рабочей силы
4.1. Наличие высокого уровня безработицы	+/-
5. Социальный ряд факторов
5.1. Темпы рождаемости	+

Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для компании «Хайтед».

Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности компании. Цена на ряд оборудования, энергоресурсы растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у «Хайтед» может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг. Так как клиенты предприятия - это главный источник прибыли для компании, то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход предприятий и населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а следовательно, и к уменьшению прибыли. Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.

Заработная плата рассматривается и как угроза и как возможности для «Хайтед». С одной стороны, процесс снижения заработной платы оказывает прямое влияние на процесс уменьшения покупательских способностей клиентов и на уменьшение прибыли. Низкая цена рабочей силы способно приводить к снижению издержек, но в это же время и может выступать как причина снижения качества труда, а, следовательно, и качества услуг. В «Хайтед» выплата заработной платы сотрудникам происходит в установленные сроки и в необходимых объемах, что является стимулом для эффективной работы.

Уровень конкуренции в отрасли является не только отрицательным, но и положительным фактором, так как обеспечивает развитие предприятия. Конкуренты вызывают снижение спроса на ряд услуг, в связи с тем, что появляется большой выбор аналогичных услуг. А также наличие конкуренции требует постоянного улучшения качества, разработки новых услуг, проведения маркетингового исследования и рекламы, что ведет к появлению дополнительных затраты.

Клиенты «Хайтед» способны оказывать положительное влияние на процесс деятельности предприятия. Наличие постоянных клиентов обеспечивает предприятию стабильность и прибыльность. Развитие науки и техники открывает перед «Хайтед» ряд возможностей для того, чтобы производить новые виды услуг, усовершенствовать уже оказываемые, контролировать их качество, модернизировать технологию оказания услуг. Большая часть сотрудников в таких предприятиях обычно относительно молодого возраста, они инициативны и образованны. Что, несомненно, выступает в качестве положительного момента.

В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли «Хайтед» внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.

В процесс исследования будем включать пять функций:

- процесс оказания услуг;

- маркетинговая деятельность;

- финансы;

- кадровый состав;

- культура и имидж «Хайтед» (таблица 2.2).

Перейдем к рассмотрению более подробно внутренних возможностей «Хайтед».

В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса предприятий и населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.

Таблица 2.2 - Внутренние факторы «Хайтед»

Наименование фактора	Оказанное влияние
1. Процесс оказания услуг	+
2. Маркетинговая деятельность
2.1. Доля рынка и уровень конкурентоспособности	+
2.2. Уровень разнообразия и качества ассортимента услуг	+
2.3. Проведение рыночных исследований и разработок	+
2.4. Процесс эффективного сбыта, рекламы и продвижения услуг	+
2.5. Рыночная демографическая статистика	+

3. Финансы
3.1. Привлечение доп. средств	+
3.2. Показатели прибыльности	+
3.3. Показатели финансовой устойчивости	+
3.4. Оборотные средства и их применение	+
4. Кадровый состав	+
5. Процесс организации деятельности	+
6. Уровень культуры и имидж	+

Для того чтобы минимизировать негативное влияние данного фактора в «Хайтед» сотрудники предпринимают ряд следующих действий:

- проведение постоянного мониторинга экономической ситуации в стране и регионе;

- проведение маркетинговых исследований для того чтобы выявлять виды финансовых услуг, которые имеют наибольший спрос;

- проведение гибкой ценовой политики;

- осуществление жесткого контролирования издержек оказания услуг;

- меры, направленные на процесс снижения себестоимости услуг;

- процесс поддержания высокого уровня качества оказываемых услуг.

Ряд личных качеств учредителей «Хайтед», наличие грамотной кадровой политики по отношению руководства среднего звена – является основной движущей силой «Хайтед». Профессиональный стиль руководства, который основан на наличии детального знания того, как проходит полный цикл оказания услуг - главная движущая сила «Хайтед» и гарантия его стабильности.

2.2 Анализ кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. Кадровая стратегия организации “Хайтед» направлена на подбор наиболее квалифицированного и при этом молодого персонала, то есть и на омоложение персонала, на обучение, развитие и повышение квалификации сотрудников организации, а также на непрерывный рост производительности труда персонала (а, следовательно, и выручки и прибыли компании) за счет эффективной материальной и нематериальной мотивации персонала организации.

В «Общих положениях» «Хайтед» описана миссия, цели и ценности деятельности компании, а также ключевые конкурентные преимущества, с помощью дальнейшего развития которых возможно достижение целей.

В разделе «Основные цели кадровой политики» обозначено, что данную политику следует понимать именно как общую систему принципов управления персоналом, направленную на достижение желаемых целей компании. Здесь выражены основные позиции руководства «Хайтед», разделяемые во всей компании, определены цели написания данной политики, способы ее реализации, а также цель системы управления персоналом. Данная часть документа содержит упоминания о том, что все внутренние акты, правила и процедуры, используемые «Хайтед» в целях реализации данной политики разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с действующим законодательством, принципом предоставления равных возможностей и недопустимости дискриминации.

В разделе «Основные принципы управления персоналом в «Хайтед» освещены следующие моменты:

- цель управления персоналом;

- пути достижения данной цели;

- основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей компании «Хайтед»;

В заключительной части данного документа оговорено, что Кадровая Политика является основополагающим документом в области управления персоналом, а также что положения данной политики обязательны для выполнения всеми сотрудниками организации, участвующими в данном процессе. [59]

Существующая кадровая стратегии исследуемой организации “Хайтед» определяет следующие основные направления кадровой политики компании:

- Отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

- Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала.

- Мотивация и стимулирование персонала.

- Оплата труда.

- Адаптация персонала.

1. Процесс отбора кадров является одним из самых важных направлений в деятельности компании «Хайтед», т.к. от эффективности этого процесса напрямую зависят показатели прибыли и производительности труда, а, следовательно, и все будущее компании.

Процессом набора персонала в «Хайтед» занимается менеджер по персоналу. Но перед тем как проводить процесс непосредственного набора в компании осуществляют оценку имеющихся ресурсов и делают прогноз численности персонала, который необходим для того чтобы реализовать краткосрочные и перспективные цели, а затем, определяются будущие потребности, а руководство разрабатывает программу их удовлетворения.

Для выбора наиболее подходящих работников для данной должности, в компании проводится анализ рабочего места. Целью такого анализа является выявление, каким требованиям должны соответствовать кандидаты. После того как проведен анализ рабочего места и набор претендентов в компании начинают отбор будущих работников.

Процесс отбора персонала в «Хайтед» включает в себя несколько этапов.

Предварительный этап отбора персонала заключается в:

- первичном выявлении (на основе профессиограмм) кандидатов, которые способны выполнить весь ряд требуемых функций;

- максимальном сужении круга претендентов и формировании из них резерва, с которым далее будет проводиться наиболее тщательная работа, задачей которой является процесс всесторонней оценки кандидата, ориентируясь не на ряд отдельных черт, а на комплекс свойств в целом.

Процесс проверки претендента проводят при помощи проведения обстоятельного анализа документов, общего и целевого собеседований, тестирований и ряда других методов (рис. 2.1, приложение).

Процесс первичного выявления происходит за счет проведения анализа документов кандидатов (анкеты, резюме, которые направляются множеству работодателей в надежде на отклики, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям к будущему сотруднику.

Для облегчения анализа всем претендентам предлагают стандартные бланки заявления, включающие в себя весь ряд сведений о кандидате (фамилия, имя, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты).

В результате делаются выводы о целесообразности личной встречи с претендентами. Результаты позволяют отсеивать до 85-90% кандидатов.

В течение всего анализируемого периода в компании происходит набор новых сотрудников. Но, несмотря на увеличение затрат на отбор и расстановку персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

Однако, в сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентными компаниями, также имеющими увеличение показателей производительности труда и объемов продаж, затраты на персонал в «Хайтед» достаточно высокие, что является негативной тенденцией.

Процесс обучения, подготовки и повышения квалификации персонала в компании соответствует цели и задачам компании.

Проведение обучения персонала в компании «Хайтед» включает:

- процесс обучения;

- подготовку нового персонала;

- переподготовку;

- процесс обучения смежным профессиям;

- процесс повышения квалификации.

В компании персоналу предлагаются процессы профессиональной подготовки и переподготовки, повышения квалификации, посещения тренингов и семинаров.

«Хайтед» использует прикрепление новичков к старшим сотрудникам, для введения его дела компании, ознакомления с фирмой, и такими ее данными, как структура и миссия, задачи работников, ознакомление работников с их непосредственными обязанностями.

Компания постоянно проводит семинары, лекции для офисных работников. Технический персонал ежегодно проходит переаттестацию с подтверждением своей квалификации, сдачи экзаменов на более высокий уровень.

Несмотря на увеличение затрат на обучение и квалификацию персонала, происходит также и увеличение показателей объемов продаж, следовательно, в этом направлении ведется эффективная работа.

В сравнении с аналогичными (по показателям числа персонала и объемов продаж) конкурентным предприятием, также имеющим увеличение показателей объемов продаж, затраты на обучение и повышение квалификации более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией.

В ООО «Хайтед» используются материальная и нематериальная мотивация персонала.

В направлении развития нематериальной мотивации в «Хайтед» разработана программа, направленная на следующие процессы:

- объявления благодарностей;

- награждение Почетными грамотами;

- вручения ценных подарков.

За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности компании и за прочие достижения в профессиональной деятельности в «Хайтед» сотрудники компании премируются.

Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в компании не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.

К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда.

Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование. Зарплату сотрудникам устанавливают, основываясь на трудовом договоре, и соответствуя действующей в компании системе оплаты труда.

Фонд оплаты труда в компании «Хайтед» включает следующие компоненты: базовую часть и стимулирующую часть.

Зарплата, которая выплачивается персоналу компании включает:

- оклады, ставки зарплаты;

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие ежемесячные выплаты;

- социальную выплату.

Зарплата сотрудников компании «Хайтед» включает должностной оклад, доплаты, премии. К должностному окладу сотрудников установлен следующий ряд доплат:

- доплаты за процесс совмещения должностей, расширения зон обслуживания, процесс увеличения объемов выполняемой работы в размере, который устанавливается по соглашениям между администрацией и сотрудником;

- доплаты за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, которые предусмотрены в законодательстве РФ о труде;

- доплаты за руководство отделами; доплаты за сверхурочные работы;

- доплаты за работу по выходным и праздничным дням.

Процесс премирования сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет цель поощрения. Премирование производится в установленном размере за перевыполнение плана (когда эффективность работы превышает 100%). Премия начисляется на основную заработную плату, начисленную по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам.

Однако недостатком такого премирования является то, что премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха, в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана.

Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

Таким образом, такая система стимулирования является не эффективной и мотивирует персонал на не большую эффективность работы.

Таким образом, результаты анализа показали необходимость совершенствования существующего механизма адаптации.

По результатам оценки кадровой стратегии исследуемой организации пришли к выводу, что кадровая стратегия разработана довольна эффективно и отвечает основным стратегическим целям развития компании, однако, процесс реализации ее основных направлений имеет определённые недостатки, а, именно:

1. В результате анализа отбора персонала в «Хайтед», я выявил ряд следующих недостатков:

- в сравнении с аналогичными конкурентными предприятиями затраты на персонал в «Хайтед» достаточно высокие. Следовательно, необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала. Так, у «Хайтед» затраты на персонал в 2 раза больше, чем у аналогичного предприятия (по показателям числа персонала и объемов продаж).

- «Хайтед» не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости. Работа с агентствами позволит расширить диапазон возможных высококвалифицированных претендентов на должность.

- Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

2. В «Хайтед» происходит постоянное увеличение затрат на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала. Затраты на обучение и повышение квалификации более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией. В результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в «Хайтед» не было выявлено недостатков.

3. В компании отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

4. В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

- недостатки социальной адаптации, т.е. недостатки в организации взаимоотношений в формальных и неформальных группах, знакомства и включения в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе, конфликтность в коллективе;

- недостатки организационной адаптации, которые возникли, главным образом из-за отсутствия конкретной адаптационной программы на предприятии;

- недостатки психофизиологической адаптации, т.е. недостатки в организации процесса приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам, условиям труда, не удовлетворенность трудом.

РАЗДЕЛ 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В современных экономических условиях эффективная кадровая стратегия крупных организаций невозможна без процессного подхода в бизнес-процессах учета и анализа использования трудовых ресурсов, а также без осуществления контроля за данными процессами.

В качестве направлений по совершенствованию кадровой стратегии компании «Хайтед» предлагаю следующие:

1. Внедрение процессного подхода при осуществлении реализации кадровой стратегии в организации.

В общей схеме внедрения процессного подхода в деятельность по реализации кадровой стратегии в компании «Хайтед», предлагаю ряд следующих этапов:

1) этап целеполагания;

2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания ценностей для персонала;

3) этап установления требований к входу процесса;

4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-процесса в организации;

5) этап организации управления процессами, связанными с персоналом;

6) этап создания информационной подсистемы;

7) этап документирования;

8) этап автоматизации;

9) этап обучения и мотивации персонала;

10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.

В качестве мероприятий, которые направлены на процесс совершенствования деятельности по реализации кадровой стратегии в компании «Хайтед», предлагаю внедрение оптимизации всей деятельности отдела кадров.

Первый этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей, как ключевые целевые показатели деятельности персонала, по доходности исследуемой организации и т.п.

Второй этап. На этом этапе в исследуемой организации важно решить, какой именно ряд ценностей для персонала будет обеспечивать создание процесса. В этом случае можно использовать 2 пути: отталкивание от имеющейся сильной стороны в организации и выбор целевого сегмента сотрудников (самого квалифицированного и производительного) и подстраивание под него цепочки создания ценностей.

Третий этап. На данном этапе в компании «Хайтед» следует провести анализ, какие требования необходимо предъявлять к персоналу и какие условия труда необходимо обеспечить, для эффективной деятельности персонала.

Четвертый этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-процесса в исследуемой организации, учитывая ее ключевые цели, цепочки создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно обращать внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов. Используя принцип Парето, целесообразным будет выделять, подробно описывать и реорганизовывать лишь 20 % процессов, дающих 80% эффекта для деятельности отдела кадров.

Пятый этап. Следующим довольно сложным, но важным этапом является процесс назначения менеджеров («владельцев») процесса. Сложным данный этап является, потому что многие функциональные руководители вынуждены делиться властью с менеджерами процессов.

Шестой этап. Для того чтобы получить целостную картину в системе показателей необходимо знать ряд количественных и качественных показателей. Конечная цель – процесс создания сбалансированной контрольной панели, которая будет содержать весь комплекс необходимых для управления персоналом показателей.

Седьмой этап. В компании «Хайтед» в процессе документирования необходимо проводить описание и регламентацию процессов в степени, необходимой для того чтобы организовать управление ими, в том числе подготавливать инструкции для исполнителей.

Восьмой этап. Этап максимального нивелирования субъективного фактора в компании «Хайтед» можно достичь за счет автоматизации: процесс создания технического задания на основе документаций; проектирования, создания, тестирования и внедрения программного обеспечения; грамотного описания наряду с четкой регламентацией. Процесс максимального нивелирования субъективного фактора будет достигаться за счет внедрения специализированной программы, в частности, системы автоматизированного управления кадрами, которая включает 3 основных модуля.

Аналитический модуль (кадровые заключения) - критериальная часть, финансово-экономическая и общая результативная. Критериальная часть этого модуля будет производить процедуру оценки сотрудника по определенным критериям. Финансово-экономическая часть модуля будет производить анализы работы сотрудников по финансово-экономическим показателям.

Общая результативная часть модуля будет производить соотнесение результатов деятельности персонала и реализации кадровой стратегии, утвержденной в компании «Хайтед» кадровой стратегии и политики.

Модуль управления рисками, связанными с реализацией кадровой стратегии - содержит ряд допустимых вариантов значений для того чтобы формировать общие баллы оценки сотрудников и реализации кадровой стратегии в целом, а также конкретные перечни выходного показателя автоматической системы принятия решений, отражающихся в публикации отчетов.

Модуль определения решения - содержит ряд вариантов ответа по различным кадровым вопросам, основываясь на комплексной оценке.

Девятый этап. Процесс обучения и мотивации персонала - важнейший этап схемы. Он призван обеспечивать процесс стимулирования реализации стратегии кадрового отдела и задач. От персонала зависит эффективность и продуктивность процессов, независимо от степени автоматизации.

Десятый этап. Для того чтобы минимизировать риски в компании «Хайтед» в процессе реализации кадровой стратегии необходимо внедрение процедуры обязательной фиксации любых проблем и ошибок персонала и кадровой стратегии, с целью исключения их возможного появления в дальнейшей деятельности, используя корректировку процесса и дополнительное обучение.

2. Совершенствования контроля за реализацией кадровой стратегии в организации. Для этого:

- необходимо совершенствовать кадровую политику организации;

- формализовать ответственность за организацию и исполнение кадрового процесса;

- создать программный продукт, с целью автоматизации контроля за процессом реализацией кадровой стратегии.

Контроль за процессом реализацией кадровой стратегии компании «Хайтед» должен быть представлен:

- непрерывным процессом обоснования и реализации более рациональной формы контроля, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития;

- рационализацией отдельных сторон процесса контроля за реализацией кадровой стратегии, процесс осуществления контроллинга и выявления «слабых» мест основываясь на непрерывной оценке соответствия процесса контроля за кадровой деятельностью внутренним и внешним условиям функционирования организации.

При осуществлении функций контроля за процессом реализацией кадровой стратегии необходимо решать следующие задачи:

- снижение уровня рисков;

- постоянный контроль за развитием персонала;

- выявление степени риска появления недобросовестных сотрудников путем их регулярных проверок.

Организационный механизм контроля за реализацией кадровой стратегии должен предполагать наличие соответствующих данных, контрольные процедуры и приемы, наличие определенных методик, созданных для проведения данного контроля.

При осуществлении контроля за процессом реализации кадровой стратегии необходимо определить цель и задачи контроля, в соответствии с которыми составить график со сроками выполнения контроля в организации и распределением обязанностей между персоналом.

Система внутреннего контроля за реализацией кадровой стратегии должна являться совокупностью мероприятий, направленных на совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений для возможности осуществления эффективного контроля за кадровой стратегией.

При проведении контроля необходимо осуществлять подготовку итоговых отчетов. Так, контроль за реализацией кадровой стратегии позволит обнаруживать тенденцию к нарушению планового показателя и даст возможность вовремя устранить эти нарушения.

Сформулированы принципы организации контроля за реализацией кадровой стратегии в компании «Хайтед»:

1. Многофункциональность, предполагающая процесс обеспечения контроля за приоритетными показателями.

2. Ответственность - экономическая, административная и дисциплинарная, которая ложится на каждого сотрудника, осуществляющего внутренний контроль за реализацией кадровой стратегии в компании «Хайтед» за ненадлежащее выполнение контрольных функций. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом.

3. Сбалансированность, означающая, что субъекту контроля не должны предписывать контрольные функции, которые являются не обеспеченными средствами для их выполнения: субъект контроля должен иметь соответствующий объем прав и возможностей.

4. Своевременность, подразумевающая адекватность периодов контрольных действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с процессом формирования результатов деятельности персонала и кадровой стратегии.

5. Интеграция - при решении задач, которые связаны с внутренним контролем за реализацией кадровой стратегии в компании «Хайтед», необходимо создавать условия, обеспечивающие тесное взаимодействие сотрудников различных функциональных направлений.

При проведении процедуры контроля за реализацией кадровой стратегии в компании необходимо выполнять такую важную задачу как подтверждение эффективности, принятой кадровой и генеральной политики компании «Хайтед».

Специалист, оценивающий систему внутреннего контроля за реализацией кадровой стратегии в компании «Хайтед», должен выстраивать эффективно работающий алгоритм проверки и тестирования системы. Контроль обоснованности положений политики необходимо начинать с оценки вероятности невыполнения обязательств персоналом. Результаты предварительного контроля необходимо оформлять в виде досье, которое представляет собой выраженную в утвержденной форме внутреннего учета определенным образом структурированную совокупность всех имеющихся данных о сотруднике. Ответственность за ведение досье должна возлагаться на соответствующего исполнителя.

В компании «Хайтед» необходимо разработать специальную программу, позволяющую вести электронный реестр сотрудников компании и автоматически обновлять данные, что позволит специалистам компании «Хайтед» оптимизировать работу и даст возможность своевременно получать информацию обо всех изменениях, связанных с кадровой стратегией и деятельностью персонала.

Система контроля должна учитывать и тип внутренней структуры управления. Как бы хорошо не была спроектирована любая система, она начинает работать только тогда, когда действует эффективная организационная структура, прописаны мероприятия для каждого отдела, определены ответственные лица, исполнители. Также процесс контроля за реализацией кадровой стратегии в компании «Хайтед» должен предполагать широкое использование компьютерной техники. Компьютерные системы служат для учета и реализации планов для персонала, движения персонала и т.п. Эти процессы происходят автоматически при помощи компьютерной техники. Осуществление контроля за реализацией кадровой стратегии в о на более ранней стадии, позволит свести к минимуму возможные риски, связанные с реализацией кадровой стратегии и деятельностью персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Хайтед» является одной из крупнейших российских компаний в сфере малой энергетике. Она входит в группу компаний «Хайтед», одну из крупнейших российских групп в этом направлении. Компания осуществляет дистрибьюторскую деятельность и реализацию через собственные филиалы запасные части для дизель-генераторов, предоставляет услуги в проектировании, монтаже систем энергоснабжения, мониторинга и диспетчеризации энергосистем, проводит обслуживание и ремонт дезель-генераторов в РФ. Конкурентное положение на рынке «Хайтед» оценивается как стабильное. Опытный руководящий состав исследуемого предприятия, наличие стабильной позиции на рынке РФ и знание местной специфики дают возможности дальнейшего роста компании «Хайтед».

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал. Кадровая стратегия компании «Хайтед» направлена на подбор наиболее квалифицированного и при этом молодого персонала, то есть и на омоложение персонала, на обучение, развитие и повышение квалификации сотрудников организации, а также на непрерывный рост производительности труда персонала (а, следовательно, и выручки и прибыли компании) за счет эффективной материальной и нематериальной мотивации персонала организации. По результатам оценки кадровой стратегии исследуемой организации пришли к выводу, что кадровая стратегия разработана довольна эффективно и отвечает основным стратегическим целям развития компании, однако, процесс реализации ее основных направлений имеет определённые недостатки, а, именно:

1. В результате анализа отбора персонала в «Хайтед», я выявил ряд следующих недостатков:

2. В «Хайтед» происходит постоянное увеличение затрат на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала. Затраты на обучение и повышение квалификации в «Хайтед» более оптимальные, чем у конкурента, что является положительной тенденцией. В результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в «Хайтед» не было выявлено недостатков.

3. В «Хайтед» отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

4. В ходе анализа адаптации персонала выявлены следующие проблемы:

В качестве направлений совершенствования кадровой политики в «Хайтед» предложили:

1. Для устранения выявленных недостатков отбора персонала, мной предложены следующие направления совершенствования:

- Расширение источников отбора персонала в исследуемой организации.

- Расширение специфики проводимых тестов.

- Включение в процесс отбора руководителей отделений, на работу в которых претендуют кандидаты.

- Проведение согласования кандидатур на вакантные должности менеджером по персоналу и руководителями отделов.

2. Для устранения выявленных недостатков мотивации и стимулирования персонала «Хайтед», предлагаем внедрение новой методики расчета заработной платы сотрудников компании, основанной на процессе дифференциации зарплаты сотрудников в зависимости от того, насколько эффективно были выполнены либо не выполнены показатели, влияющие на работу компании.

3. В качестве направления совершенствования адаптации на предприятии я предлагаю создание и реализацию адаптационной программы нового сотрудника.

В качестве направлений по совершенствованию кадровой стратегии компании «Хайтед» предлагаю следующие:

1. Внедрение процессного подхода при осуществлении реализации кадровой стратегии в организации.

2. Совершенствования контроля за реализацией кадровой стратегии в организации.

Данные мероприятия будут способствовать совершенствованию кадровой стратегии компании «Хайтед». Цель работы достигнута. Задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). - Консультант-Плюс, 2017.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 13.12.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Консультант Плюс, 2017.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). - Консультант-Плюс, 2017.
Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016) «О минимальном размере оплаты труда». - Консультант-Плюс, 2017.
Федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ (ред. от 01.05.2016) «О специальной оценке условий труда». - Консультант-Плюс, 2017.
«Закон РФ от 11.03.1992 № 2490-1 (ред. от 29.06.2004) «О коллективных договорах и соглашениях» // Консультант Плюс, 2017.
Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2013. - 243 с.
Афоничкин, А.И. Основы менеджмента [Текст] / А.И. Афоничкин. – СПб.: Питер, 2014. - 528 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий. – М.: Экоперспектива, 2014. – 349 с.
Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2014. – 212 с.
Вертакова, Ю.В., Кужель, С.С. Основы инновационного менеджмента [Текст] / Ю.В. Вертакова, С.С. Кужель. - Курск: Курск. гос. техн. ун-т. - 2013. - 287 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2013. - 670 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2013. - 296 с.
Волгин, Н.А., Одегов, Ю.Г. Экономика труда. Социально-трудовые отношения [Текст] / Н. А. Волгин, Ю. Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2013. – 736 с.
Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Менеджмент [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Кнорус, 2013. – 267 c.
Воробьев, Ю.Ф. Менеджмент организации [Текст] / Ю.Ф. Воробьев. - М.: Кнорус, 2014. - 418 с.
Галаева, Е.Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии [Текст] / Е.Е. Галаева // Общество и экономика. – 2013. -№ 7-8. – С.146-161.
Галенко, В.П. Управление персоналом [Текст] / В.П. Галенко. - СПб.: СПбУЭФ, 2014. – 312 с.
Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами / Генкин Б.М., Никитина И.А. – М.: Академия, 2013. – 340 с.
Герчиков, В.И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. – М.: АСТ, 2013. -163 с.
Дударь, А.П. Методологические аспекты управления человеческими ресурсами в общественном производстве [Текст] / А.П. Дударь// Культура народов Причерноморья. Симферополь, 2013. - № 26. – С. 123-127.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, 2014. – 198 c.
Егоршин, А., Груздева, В. Управление персоналом предприятий во время кризиса и в посткризисный период [Текст] / А. Егоршин, В. Груздева // Человек и труд. - 2013. - № 11. - С. 48-50.
Егоров, А.Ю. Менеджмент организации [Текст] / А.Ю. Егоров. - М.: Кнорус, 2015. – 340 с.
Ефремов, А.В. Планирование расходов на подбор, содержание и развитие персонала [Текст] / А.В. Ефремов // Кадры предприятия. – 2013. -№ 4. – С.140-143.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом/Дж. Иванцевич, А. Лобанов. - Москва: АСТ, 2013. – 400 с.
Ильяшенко, В.В. Менеджмент [Текст] / В.В. Ильяшенко. - М.: Академия, 2014. – 315 c.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. – М.: Академия, 2014. – 208 c.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] /Л.В. Карташова. - М: ИНФРА-М, 2014. – 308 с.
Качалов, Р.М. Менеджмент [Текст] / Р.М. Качалов. - М.: КНОРУС, 2014. - 292 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: АСТ, 2014. - 234 с.
Климов, С.М. Интеллектуальные ресурсы организации [Текст] / С.М. Климов. – СПб.: Лань, 2014. – 300 с.
Кравченко, А.И., Тюрина, И.О. Социология управления: фундаментальный курс [Текст] / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. - М.: Академический проект, 2014. – 205 с.
Крылов, А.А., Прушинский, В.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / А.А. Крылов, В.В. Прушинский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 400 с.
Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент [Текст] / Д. Кэмпбел. - М.: Прогресс, 2014. - 334 с.
Лафта, Д.К. Эффективность менеджмента организации [Текст] / Д.К. Лафта. - М.: Русская деловая литература, 2014. - 320 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: АСТ, 2013. – 224 c.
Манаев, В., Томашевич, И. О кадровой политике на малых промышленных предприятиях [Текст] / В. Манаев, И. Томашевич // Человек и труд. - 2013. - № 9. - С. 62.
Меликьян, Г.Г., Колосова, Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения [Текст] / Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосова. – М.: Академия, 2014. – 205 с.
Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014. – 245 c.
Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. - М.: Академия, 2014. - 409 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом [Текст] / Г.И. Михайлина. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 300 с.
Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Аспект-Пресс, 2013. – 392 c.
Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: Прогресс, 2014. - 256 c.
Пул, М., Уорнен, М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / М. Пул, М. Уорнен. - СПб.: Питер, 2014. – 1200 с.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] /С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2014. – 197 c.
Скопылотов, И.А. Управление персоналом [Текст] / И.А. Скопылотов. – СПб: Лань, 2014. – 351 с.
Сотникова, С.И. Управление персоналом организации [Текст] /С.И. Сотникова. – Новосибирск: НГУЭУ, 2014. – 467 с.
Скоробогатов, Э.И., Миронова, В.В. Управление персоналом в организациях республики: анализ практики [Текст] / Э.И. Скоробогатов, В.В. Миронова // Кадровая служба. – 2013. -№1. – С. 59-63.
Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом [Текст] / Э.Е. Старобинский. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2014. – 212 с.
Управление персоналом: Энциклопедический словарь [Текст]. - М.: Академия, 2014. – 290 c.
Чернышев, В.Н., Двинин, А.П. Человек и персонал в управлении [Текст] /А.Н. Чернышев, А.П. Двинин. - СПб.: Лань, 2014. – 287 c.
Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации [Текст] / О.Н. Шинкаренко. - М: Дело и Сервис, 2014. – 225 с.
Щёкин, Г.В. Социальная теория и кадровая политика [Текст] / Г.В. Щекин. – К.: МАУП, 2014. - 576 с.
Щекин, Г.В. Теория и практика управления персоналом [Текст] / Г.В. Щекин. – 4-е изд. стереотип. – К.: МАУП, 2013. – 280 с.
Щербина, В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст] / В.В. Щербина. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2014. – 520 с.
Bertchel, J. Personal management [Text] / J. Bertchel. – Stuttgart: Schaffer – Poeschel, 2014. – 211 с.
Дырин, С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному [Текст] / С.П. Дырин. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.rhr.ru
Ресурс компании «Хайтед»: www.hited.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Первичное знакомство с претендентами

Сбор и обработка информации о кандидатах по определенной системе

Оценка качеств претендента

Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности

Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих

Проверка эффективности адаптации работников и их работы в начальный период

Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора

Рисунок 2.1 - Процесс отбора кандидатов в ООО «Хайтед»