Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление на примере деятельности ООО “Хайтед

Содержание:

Введение

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики. Кадровая политика в рамках эффективной модели управления персоналом обеспечивает реализацию экономической и социальной эффективности кадрового потенциала. Изучение моделей управления персоналом как основного элемента кадровой политики в динамично меняющихся условиях построения экономики и общества знаний постоянно актуализируется.

Формирование рыночных экономических отношений, переход хозяйствующих субъектов на принципы экономической эффективности по-новому определили задачи кадрового планирования на предприятии и разработки модели управления персоналом. Руководство российских предприятий столкнулось с недостатком исследований в области управления персоналом в условиях рынка. Можно сказать, что российская школа управления персоналом и кадрового планирования в отличие от зарубежных исследований достаточно молода.

Реализация управленческих полномочий в сфере менеджмента персонала должна опираться не только на искусство управления руководящих кадров, но и основываться на научных принципах, исследования чего приобрело бурного развития в течение последнего столетия. Важным аспектом качества кадровой работы выступает выбор моделей развития персонала как важного элемента формирования компетенций, повышение образовательно-профессионального, интеллектуального и креативного уровня работников в контексте следования к информационной экономике, где эти качества выступают конкурентными преимуществами на рынке труда и создают все возможности для самосовершенствования. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является анализ основных теорий менеджмента. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- раскрыть основные теоретические подходы менеджмента;

- проанализировать основные современные концепции менеджмента и программы по их реализации;

- дать общую характеристику ООО «Хайтед» и менеджмента на предприятии;

- выделить особенности менеджмента и формирования управленческой команды в ООО «Хайтед»;

- обозначить перспективы менеджмента и формирования управленческой команды ООО «Хайтед».

Объектом исследования является группа компаний ООО «Хайтед», предметом – организация менеджмента на предприятии.

Данная тема изучалась в работах Армстронга М., Багиев, Г.Л., Гибсона Дж.Л., Иванцевича Дж.М., Доннелли Д.Х. Кучеровой Н.В., Маяковской О.В., Джораевым В.О., Лютенслм Ф., Месконом М. и другими авторами.

Работа состоит из введения трех глав, заключение и списка литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы менеджмента персонала, рассмотрены основные подходы и теории, проведено их сравнение и применимость в современных условиях. Во второй главе рассматривается система управления персоналом и подбора кадров в ООО «Хайтед». В третьей главе представлены основные проблемы в управлении персоналом и перспективы развития менеджмента в организации.

Теоретические основы менеджмента

Основные теоретические подходы менеджмента

Переходя к теориям менеджмента следует проследить эволюционный путь их развития, которые условно можно разделить на пять этапов [5, c. 95]:

1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX в. - 60-е гг. ХХ в.).

2. Управление персоналом (начиная с 20-х гг. ХХ в.).

3. Управление человеческими ресурсами (начиная с 50-х гг. ХХ в.).

4. Управление человеком (начиная с 60-х гг. ХХ в.).

5. Эффективность менеджмента персонала (начиная с XIX в.).

Первый этап характеризуется тем, что управление и персонал стали рассматриваться с научной точки зрения.

Одни из первых работ в сфере научной организации труда, безусловно, принадлежат В. Тейлору, который является начинающим научного управления, организации и нормирования труда, что отражено в работе "Принципы научного управления". В этот период работник рассматривался как второстепенный ресурс, "придаток" машины, то есть с потребительской точки зрения.

Смещение взглядов ученых на построение организационной структуры в качестве главного элемента рационализации труда и повышения его производительности происходит в контексте второго этапа и отмечено в трудах М. Вебера, А. Файоля. Они предлагают рассматривать работника с позиции его места в контексте организационной иерархии, выполняемых им функций, имеющихся обязанностей, нивелируя социальные аспекты менеджмента.

Переход к социально ориентированной управления происходит благодаря результатам Хоуторнського эксперимента под руководством Э. Мэйо, который положил основу для рассмотрения человека как главного ресурса предприятия с учетом личностных, психофизиологических, профессиональных качеств, что характерно для третьего этапа эволюции менеджмента персонала [8, c. 112].

Относительно четвертого этапа, то в качестве главного субъекта и объекта предприятия выступает человек, который находится в контексте системы понятий "организация - семья", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". В качестве основного фактора, влияющего на поведение людей, рассматривается организационная культура, формируется, исходя из интересов, ценностей, мотивов как управляющей, так и управляемой системы, а также обычаев, традиций, менталитета нации.

Пятый этап, предложенный Гибсоном Дж. [3, с. 36], предусматривает определение председательствующей роли знаний и интеллекта работников при достижении социально-экономической эффективности деятельности предприятия, соответствует концепции интеллектуального капитала, предложенной Беккером Г. и Шульцем Т. и развитой рядом отечественных исследователей (Гришнов А. А., Кендюхова А. В., Михайловой Л. И., Чухно А. А.).

Как отмечает Туватова В. [23, с. 58] менеджмент многих компаний стремится "заморозить" человеческий капитал, чтобы избежать увольнений или обойтись без внедрения инноваций. При таком подходе теряется способность квалифицированных кадров к саморазвитию, что негативно отражается на уровне конкурентоспособности продукции.

В общем виде модель характеризуется образом реального объекта в материальной или идеальной форме, создается для объектов, непосредственное изучение которых связано с определенными трудностями. Согласно определенных этапов автором отдельно такие модели развития персонала: техникоцентрическую, бюрократическую, социоцентрическую, партисипативную, ориентированную на знания.

Несмотря на то, что в экономически развитых странах четко прослеживается эволюция использования моделей развития персонала, на отечественных предприятиях по-разному относятся к специфике этого процесса. Техникоцентрическая модель развития предполагает акцентирование внимания на развитии не персонала, а техники и технологии производства, использование "потогонной" системы организации труда, нивелирования внимания к нуждам работников. Основной целью развития производства выступает наращивание его объемов, тогда как ядро персонала составляют низко- и неквалифицированные рабочие, не имеющие никаких социальных гарантий со стороны государства.

Бюрократическая модель определяет развитие персонала только в пределах должностных обязанностей без апелляции к личностных потребностей и социальных аспектов функционирования коллектива.

Определение председательствующей роли морально-психологического климата в коллективе, развитие персонала не только с профессиональной точки зрения, но и как элемента социума предусматривает применение социоцентрической модели развития персонала. Согласно ее сущности развитие персонала необходим для повышения производительности труда, но только в контексте специфики развития других членов коллектива.

Сущность партисипативный модели развития персонала заключается в том, что работники вместе с менеджером по кадрам и непосредственным руководителем определяют векторы своего развития в контексте специфики деятельности предприятия, конъюнктурной позиции на рынке, стратегических ориентиров и тому подобное. При этом важным аспектом является ориентация на желание индивида развиваться [11, с. 69].

Модель, ориентированная на знания, предусматривает расширение границ возможностей "ключевых" сотрудников в направлении их развития с тем, чтобы аккумулирование знаний и интеллекта способствовало повышению статуса предприятия, его рыночной имиджа, что, соответственно, ведет к организационно-экономической эффективности его деятельности. Накопление знаний происходит как на материальных носителях (электронных и бумажных документах), так и в головах каждого сотрудника. Для эволюции экономики, известной знаниями (knowledge-driven economy), необходимо развитие и распространение информационных технологий, позволяющих трансформировать знания в информацию и в закодированном виде передавать их через коммуникационные сети.

По оценкам экспертов, в промышленно развитых странах примерно 40% ВВП уже сейчас создается на базе знаний, а успех национальной экономики определяется эффективностью в сборе и использовании знаний и технологий [16, с. 41]. Вложения в знания, создание сетей знаний является ключевым фактором развития нововведений, а их распространение - источником производительности и развития персонала. В настоящее время происходит изменения парадигмы развития общества, а вместе с ней парадигма конечной образования.

Ее место занимает парадигма непрерывного обучения. Задача формирования мотивации человека к обучению в течение всей жизни становится наиболее актуальным, ведь от ее успеха зависит и темпы научно-технического прогресса, и развитие экономики нового типа (экономика знаний), и реализация концепции устойчивого развития общества [16, с. 44].

Выбор модели развития персонала зависит от действия многих факторов, ведь абсолютное копирования зарубежного опыта ведет к ошибкам в управлении, поэтому с тем, чтобы выбранная модель была адекватна необходимо ее адаптировать к современным требованиям хозяйствования.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Настоящая революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяют три основных теоретических модели кадрового менеджмента [8, с. 102]:

1. Менеджер по персоналу выступает в качестве попечителя своих работников, он заботится об обеспечении здоровых условий труда и благоприятной морально-психологической атмосферы в организации. Данную патерналистскую модель относят к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX в. Данная модель находит свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрин человеческих отношений. В данной модели должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: он является клерком, который прошел подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогает линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу выступает в качестве специалиста по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, которые используют массовый низкоквалифицированный труд, его роль двояка: он осуществляет административный контроль над соблюдением наемными работниками условий трудовых договоров, ведет учет должностных перемещений; регулирует трудовые отношения в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение данных функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом очень большие, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в двадцатом столетии в корпорациях развитых стран [6, с. 93]:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Вступление управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

1.2. Основные современные теории менеджмента и программы реализации

Эволюция развития теорий менеджмента зарубежных школ определяет общую тенденцию постепенного вхождения элементов «гибкого» японского менеджмента в «жесткий» традиционный американский менеджмент с четким распределением функций, прав и обязанностей между всеми участниками трудового процесса. Мы придерживаемся мнения В. Радаева, Н. Токарской и И. Карпиковой, что большинство современных групповых форм управления персоналом, скорее всего располагаются в пространстве между неофордизмом и постфордизмом, между деквалификацией и гибкостью (японские организации, кстати, тоже не являются исключением и имеют гибридный характер) [4, с. 27].

«Японское чудо» медленно, но верно распространяется в практике мировой индустрии. Сегодня достаточно трудно найти развитую страну, в трудовом опыте которой не использовались бы элементы японского менеджмента и не делались попытки внедрения «кружков качества». Учитывая сложности внедрения японского опыта в организацию труда, основанной на традиционном «жестком» менеджменте, мы полагаем, что в большей степени это связано с развитием социальной внутрикорпоративной среды, основанной на новых формах трудового контроля.

Такие подходы в первую очередь обусловлены повышением сложности производства, содержания труда, требований потребителей к качеству продукции и услуг и, как следствие, к качеству самого труда, обусловленного квалификацией и самостоятельностью работников. В виду того, что последние связаны с уровнем образования, повышаются притязания работников к трудовому процессу, оборачиваясь для предприятий негативными последствиями: неудовлетворенностью содержанием труда, снижением мотивации, несоответствием вознаграждения трудовому вкладу, создающими предпосылки для открытой конфронтации, приводящими к высоким производственным потерям из-за высокой текучести кадров и невыходов на работу [7, с. 46].

Проблема управления персоналом многогранна, именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представителями разных концепций научных школ. Если модель бюрократической концепции сосредотачивает свое внимание на формальных факторах, то теория человеческих отношений на тех, которые определяют ее название. Несмотря на разницу в научных взглядах, опыт научных школ бесспорно колоссален и насыщен положительными тенденциями. Наше внимание было направлено на рассмотрение альтернативных интерпретаций собранного зарубежного опыта. Мы не ставили цель опровергнуть имеющиеся научные концепции, она была направлена на поиск положительного опыта и максимально возможного применения его в практике управления персоналом в России.

Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека, и тесно переплетается с идеей антропоцентризма, которая, с точки зрения управления персоналом, подразумевает труд как нечто необходимое для человека. Иными словами, не человек для труда, а труд для человека. Качество трудовой жизни можно улучшить, преобразовав в лучшую сторону любой из компонентов, входящих в критерии условия труда, которые, в свою очередь, благоприятно влияют на жизнь и, труд, и удовлетворенность людей ими. Суть концепции состоит в том что, наблюдается прямая связь между уровнем производительности труда с одной стороны, и степенью самореализации человека в профессиональной деятельности и удовлетворением его личных потребностей, с другой. Смысл концепции качества трудовой жизни заключается в совершенствовании трудовой мотивации, обеспечении разнообразия и обогащении содержания труда, полном использовании интеллектуального, творческого и нравственного потенциала работников [2, с. 123].

Основные теории менеджмента представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Основные теории менеджмента

Школа, направление, основоположники	Общая характеристика управления персоналом	Возможность адаптации элементов концепций в современной практике управления персоналом в России
Бюрократическая организация труда	Развитие рационализации труда.	Организация должностных полномочий, организация управления предприятием.
Классический менеджмент	Организация научного управления трудом.	Организация выполнения групповых ремонтных работ.
Механистическая организация труда	Развитие механизации труда, повышение производительности труда.	Организация выполнения узкоспециализированных и низкоквалифицированных работ.
Школа человеческих отношений, Кооперация труда	Развитие социальной системы в организации. Организация труда по принципу рабочих команд. Влияние демократических начал на эффективность управления.	Организация условий труда и выполнение групповых ремонтных работ.
Композиционный конвейерный метод управления персоналом. Автономные рабочие группы	Организация и развитие автономных групп и открытой социотехнической системы.	Организация выполнения работ в автономных группах.
Рыночный метод управления персоналом – организация рабочих команд	Тенденция развития рабочих команд.	Групповая организация работ по эксплуатации жилищного фонда.
Кружки качества	Тенденция развития экономичного производства.	Организация труда по принципу экономичного производства.
Организация бригад результативности / производительности	Развития бригад результативности-производительности.	Групповая организация работ с целью повышения производительности.
Социометрические методы создания рабочих групп	Формирование роли координатора в рабочих командах.	Организация труда для совместного решения целей организации и объединение целей рабочей группы и организации.
Новая школа «человеческих отношений»	Гибкость и адаптация организации к постоянным изменениям внешней среды.	Организация гибкой командной структуры управления для удовлетворения работников содержанием своего труда и повышения качества услуг.
Делегирование полномочий	Установление эффективных трудовых отношений между руководителями и подчиненными.	Командный подход делегирования полномочий для повышения заинтересованности работников в поддержании и улучшении деятельности их организации.

Источник: Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом : учебно-методический комплекс. М., 2013. – С.103.

Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально–экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют руководителям предприятий шире использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека, но обращая внимание на то, чтобы у работника такая максимизация не вызвала негативного отношения к своему труду и работе. Тем самым это может сильно сказаться на эффективности труда.

Понятие трудового потенциала работника несомненно связано с концепцией антропоцентризма, которая в сфере управления подразумевает, что трудовые отношения носят субъектно-субъектный характер.

Оценив изменения качества трудовой жизни с точки зрения глобальной социальной политики, можно отметить, что в современном мире концепция качества трудовой жизни, ее практическая реализация и развитие становятся все более актуальными и обсуждаемыми в сфере трудовых отношений не только за рубежом, но и в России.

1.3 Становление и развитие менеджмента в России

Если в США управление организацией как наука начала формироваться в начале XXст., то до 1991г. предприятия СССР не испытывали потребности в планировании своей деятельности, поиском рынков сбыта, повышением производительности труда для увеличения уровня прибыльности. Планово – командная (административная) экономика страны предполагала лишения организаций самостоятельности в вопросах хозяйствования: наверху разрабатывался план сколько товара нужно произвести, кому его продать и в каком количестве. Другими словами управление организацией осуществлялось не ее менеджерами, а государственными органами (ведомствами, министерствами и т.д.). После распада СССР произошел разрыв экономических связей между организациями не только внутри России, но другими странами (Украина, Литва, Латвия и т.д.).

Соответственно, основной предпосылкой возникновения современного менеджмента как науки в России стал переход от планово – командной экономики к рыночной вследствие распада Советского союза. На данном этапе российский менеджмент формировался в довольно сложных условиях: негативные явления в экономике РФ в 90 гг., сжатые сроки переориентации бизнеса на рыночные механизмы. Все это наложило свой отпечаток на систему управления российскими компаниями и в ней еще можно проследить черты присущие административно – командной системе. И это не удивительно, так как многие современные организации, предприятия, компания образованы на основе бывших советских фабрик, заводов и т. д. Еще одной особенностью менеджмента российских компаний можно назвать, что часть современных бизнесменов начинали свою деятельность в советское время, но молодое поколение бизнесменов России способны управлять субъектами хозяйствования в новых экономических условиях.

Основными особенностями российского менеджмента является:

преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур и слабое развитие мягких организационных структур предприятия;
проблемы делегирования полномочий от руководителя к подчиненным, подавление творческого подхода и инициативы работников, что в некоторых случаях может привести компанию к банкротству;
любовь к авторитарному стилю руководства и его постоянное применение на большинстве предприятий страны;
механическое детальное копирование западных принципов, методов и моделей управления без их адаптации к российской экономике;
отсутствие гибкости у топ - менеджеров. Руководители многих предприятий предпочитают действовать по привычке и не могут быстро приспособиться к меняющимся условиям окружающей среды;
производительность труда, ресурсосберегающие технологии, экономия сырья и материалов не рассматриваются многими руководителями как объектов управления;
низкая заинтересованность топ – менеджеров во внедрении и активном использовании системы управления качеством; [6,c.232]
низкий уровень профессиональных знаний науки управления у самих руководителей. Многие менеджеры обладая властью стремятся распределить должности между родственниками, друзьями и т.д.;

На формирование российского менеджмента влияют также социально – экономические факторы, например:

экономическая и политическая нестабильность в стране, которая в принципе делает невозможным долгосрочное и среднесрочное планирование деятельности, а иногда вынуждает прекратить деятельность всего предприятия;
ресурсно – сырьевая ориентация экономики страны;
постоянное ухудшение производственного, научно - технического, кадрового потенциала; отток многих ученых за границу в 90годы, когда экономика страны переживала не самые лучшие времена;
сложная система налогообложения и высокий уровень налоговых ставок;
уровень инфляции и безработицы;
низкий уровень оплаты труда в целом по стране и низкий удельный вес оплаты труда в конечной цене реализованного товара;
низкие показатели индекса человеческого развития и тенденция к его снижению;
низкая экономическая эффективность деятельности многих организаций России;
применение органами власти как на государственном, так и на местном уровне моделей управления, которые не всегда соответствуют реальным условиям деятельности предприятия. Отличительной чертой многих органов власти является или применение или жестко бюрократических структур или чрезмерно либеральных;
неравномерность уровня развития регионов;
высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

Но несмотря, на все перечисленные выше факторы негативно влияющие на современный российский менеджмент можно выделить и положительные тенденции его развития, например, многообразие форм собственности субъектов хозяйствования, тенденция к росту промышленного производства, появление предпринимательского класса в обществе и т.д.

Но можно выделить факторы, которые положительно влияют на процесс формирования и развития российского менеджмента:

применение творческого подхода как руководителей, так и сотрудников к решению проблем;
преобладание групповой коллективной деятельности, например мозговой штурм;
стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность россиян;
поиск чего – то нового для решения проблемы, выполнения поставленных целей и задачи;
быстрая адаптация к постоянно меняющейся окружающей среде;
применение реструктуризации и реорганизации для улучшения эффективности деятельности предприятия;

Таким образом, современный российский менеджмент на сегодняшний день находится на стадии зарождения и развития. Влияние различных факторов окружающей среды способствовало формированию специфических черт российского менеджмента, но все таки вся управленческая деятельность организаций основывается на знаниях науки управления и использовать положительный опыт управления организацией нужно с учетом национальных особенностей страны.

Российские управленцы в силу географического положения страны могут вести свою деятельность как с западными странами так и с восточными поэтому очень важно знать культурно – исторические особенности страны – партнера.

Анализ менеджмента ООО «Хайтед»

Характеристика ООО «Хайтед» и менеджмента на предприятии

ООО «Хайтед», (группа компаний), считается признанным лидером российского рынка в области малой энергетики. Компания предлагает комплексные услуги в области малой энергетики, приобретения дизель-генераторных установок, газовых генераторов, различной комплектации, как для постоянной работы (например, в труднодоступных местах, где нет электричества или требуется электроэнергии в больших объёмах, а местные сети не готовы предоставить мощности, которые необходимы для работы, пример: буровые вышки, строительство новых кварталов в городах), при проведении различных мероприятий в городах, так и для резервного использования (например, больницы, коттеджные посёлки, дома отдыха и т.п.), гарантийному и послегарантийному обслуживанию, сопровождению проектов. Все услуги сертифицированы.

ООО «Хайтед»:

официальный дилер FG Wilson с 2000 г., эксклюзивный дистрибутор Perkins – крупнейшего поставщика дизельных и газовых двигателей для спецтехники и энергооборудования в странах СНГ.;
в 2007 г. Компании «Хайтед» присвоен статус Perkins Gas Power Partner.
продажа дизель-генераторных установок, газопоршневых установок FG Wilson, с последующим гарантийным и послегарантийным обслуживанием;
аренда дизель-генераторных установок;
диспетчеризация энергокомплексов;
монтаж систем электроснабжения;
склад запасных частей для дизель-генераторов, газопоршневых установок, спец. инструмента, как для собственных нужд, так и для клиентов;
ремонт дизель-генераторов, газовых генераторов квалифицированным персоналом, на специализированном оборудовании сертифицированным инструментом;
сертифицированный учебный центр по подготовке инженеров и техников для работы с дизель-генераторами и газопоршневыми установками;
диспетчерский центр с дежурными бригадами инженеров, готовых выехать на объект по заявке клиента для ремонта оборудования; время работы центра 24/7.
разрабатывает, проектирует и реализует проекты под «ключ» с последующим сопровождением с учетом пожелания клиентов; монтаж всего оборудования производится высококвалифицированными специалистами;
собственное производство кожухов для дизельных и газовых генераторов для использования их в средней полосе России, так и на крайнем севере;
Профильные филиалы в Самаре, Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске, в СНГ г. Киев (Украина), г. Кызылорда, Атырау, Алматы (Казахстан).
оказывает качественное техническое обслуживание и ремонт техники FG Wilson на всей территории России.

Работы компании направлена на то, чтобы сделать ООО «Хайтед» лучшим Поставщиком услуг для своих клиентов. Компания заботится, чтобы каждому человеку, каждой компании, кто обращается и пользуется услугами нравилось быть клиентом компании «Хайтед»,

А для этого необходимо:

- предоставлять качественное обслуживания в любом месте и в любое время;

- сделать все услуги ООО «Хайтед», в соответствии с современными стандартами сервиса;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах наших клиентов;

- предлагать именно то, что нужно клиенту.

В России функционируют филиалы компании в Самаре, Краснодаре, Новосибирске, Екатеринбурге. Открыты подразделения в Казахстане, на Украине. В ближайших планах – развитие региональных представительств по всей территории России [25].

В каждом офисе «Хайтед» используется корпоративная система автоматизации, контролирующей полный технологический цикл услуг, с момента прихода клиента в офис компании, до выполнения поставленной задачи. Компания «Хайтед» отличается высочайшим уровнем сервиса.

Цель компании занять лидирующие позиции среди всех существующих фирм, работающих в области малой энергетике России за счет быстрого и высокого сервиса обслуживания.

Кадровая политика нацелена на формирование приверженности сотрудников компании. Основной принцип работы с персоналом - "минимальная текучесть - максимальная отдача". Для компании важна мотивация персонала на результат, эффективная работа по продажам.

Для анализа работы кадровой службы в ООО «Хайтед» рассмотрим головной офис по адресу ул. Красной сосны, д. 3. [25]

В службе персонала числится 5 сотрудников. Это директор по персоналу и четыре менеджера, работают в компании более 7 лет и имеющие огромный опыт по подбору персонала в структуру компании.

Очень важно найти "нужных" людей, которые будут лишь укреплять престиж фирмы.

В ООО «Хайтед» практически никогда не во возникало проблем по подбору персонала ввиду малой текучки кадров, так как у работников компании зарплата была выше чем у сотрудников конкурирующих компаний. Зарплата выплачивалась официально, на предприятии дисциплина на высшим уровне, заботливые и внимательные руководители, делающие всё, чтобы работник работал и не думал о проблемах на производстве. В качестве поощрения компания отправляет работников в Великобританию на завод, где производятся двигатели для дизель-генераторных установок.

Сейчас эта проблема остро встала перед организацией. Если говорить о работе менеджера по работе с персоналом, то его основные действия относительно кадров можно представить в следующем виде (таблица 2.1.).

Таблица 2.1

Действия, принимаемые менеджером в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Источник: Внутренняя информация компании.

2.2. Особенности менеджмента и подбора персонала в ООО «Хайтед»

При отборе кадров руководствуются следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, на некоторые должности, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора персонала считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

При приёме на работу менеджер по персоналу беседует с соискателем на вакансию. После беседы, если вопросов к нему нет, соискатель проходит собеседование с начальником отдела, в котором планирует получить место.

Начальник отдела проводит собеседование непосредственно с соискателем по его последнему месту работы, чем он занимался, что умеет. Вводит в курс дела, что предстоит, что он ожидает от вновь прибывшего кандидата. После собеседования принимается решение определить соискателя в одно из направления отдела, предварительно отправив его на учёбу. После учёбы и сдачи экзаменов, к работнику прикрепляется наставник. В зависимости от того, как вновь прибывший работник пройдёт период адаптации к работе, вольётся в коллектив, наставник делает заключение по его готовности к самостоятельной работе.

Руководство компании заинтересовано в том, чтобы работник имел знания, позволяющие выполнить любые поставленные перед ним задачи. Поэтому в распоряжении технического персонала есть собственный Учебный центр, в котором работают преподаватели, сертифицированные на занимаемую должность компанией FG Wilson. Учебный центр оснащен всем необходимыми для учёбы материалами, макетами, учебными пособиями. При внесении изменений в состав своего продукта (внесение изменений в электрические схемы, замены узлов или агрегатов двигателя/навесного оборудования), FG Wilson рассылает информацию по всем авторизованным центрам. Учебный центр компании дополнительно и в сжатые сроки, проводит обучение по всем последним изменениям.

Для того, чтобы сотрудник стремился повышать свою квалификацию, двигался вперёд, в техническом отделе введена классность, которую надо ежегодно подтверждать. Каждому классу соответствует своя денежная надбавка. Чем выше класс – тем выше надбавка.

Авторизованный центр обучения, такой как есть у компании «Хайтед», единственный в Московском регионе, что в совокупности с политикой компании, которая нацелена на обязательное обучение персонала, даёт право утверждать, что компания располагает техническим персоналом высокого класса.

Так же технический персонал проходит обучение в Великобритании.

В требованиях к кандидатам, которые претендуют на работу менеджера по продажам услуг, могут быть включены и такие параметры как навык продаж и навыки ведения переговоров. Знание ПК и офисных программ обязательны. За вновь прибывшим работником закрепляется наставник, который даёт свою оценку по истечении срока стажировки. Также не можно забывать о наборе личных качеств кандидатов – коммуникабельности, клиентоориентированности, ответственности, внимательности, стрессоустойчивости. Поэтому можно отметить, ООО «Хайтед» имеет самые оптимальные критерии для отбора персонала.

Желательным, но не всегда обязательным является профильное образование кандидата, так как часто компании принимают менеджеров с образованием в различных других направлениях. Работодатели требуют опыт работы, который, как правило, составляет более одного года. массовых. Опыт работы в продажах указывается каждой второй фирмой, что неудивительно, в данных условиях рынка, ведь именно продажи приносят прибыль предприятию. Личностным и деловым качествам обычно не уделяется достаточного внимания.

В компании «Хайтед» руководители прекрасно понимают, чтобы получить прибыль, в кандидата надо много вложить. Чтобы получить специалиста экстра-класса, его надо обучить, и на это может уйти 4-6 лет. Конечно хорошо, если кандидат придёт на работу подготовленным, это значит, что затраты на его подготовку будут минимальными. При устройстве на работу служба персонала должна «прощупать» кандидата со всех сторон, и уже при первой встрече видеть, будет работник на предприятии членом команды, или не стоит его брать на работу.

Первым этапом отбора является определение цели компании, уточнение обязанностей нужных работников. Основной целью компании является чаще всего повышение конкурентоспособности предприятия и последовательные шаги по увеличению доли фирмы на рынке малой энергетике. Соответственно, основные обязанности менеджера по продажам будут состоять в заключении и сопровождении сделок, консультировании клиентов при взаимодействии с техническими подразделениями компании.

Далее необходимо проанализировать конъюнктуру рынка труда с целью определения размеров оплаты труда, что выполняют сотрудники ООО «Хайтед». Следующим этапом является определение критериев отбора. Предпочтительным является возраст от 30 до 40 лет. Уровень образования – высшее техническое образование, профильное. Опыт работы в по данному направлению приветствуется. Из личных качеств основное внимание уделяется коммуникабельности, ответственности и доброжелательности. Также внешность играет важную роль, так как приятная внешность располагает к себе как клиентов, так и партнеров [21, c. 55].

Дальнейший этап состоит в выборе тактики по поиску кандидатов и инструментов отбора. Поиск кандидатов осуществляют всеми возможными способами – через коллег по работе и друзей; через внешние источники и кадровые агентства. Подходящих кандидатов приглашают на собеседования, где работником (желательно менеджером по персоналу) проводится собеседование, согласно предварительно проведенному анкетированию соискателей.

Далее с кандидатами на вакансию проводят собеседование, целью которого является:

- оценка внешнего облика кандидата и особенностей его поведения;

- предварительная оценка некоторых качеств претендентов;

- знакомство в общих чертах с особенностью деятельности предприятия и предстоящей позиции.

В заключении собеседования претендентам необходимо дать возможность задавать интересующие вопросы, которые отражают то, что является для него наиболее значимым в данной вакансии.

Если в результате анализа анкет кандидатов и собеседований с ними, им не было отказано в дальнейшем сотрудничестве, то необходимо провести дополнительное тестирование кандидатов. Необходимо определить, какой вид тестирования будет наиболее целесообразно провести – психологической, творческой или тест на интеллектуальные способности.

По итогам тестирования необходимо оценить кандидатов со всех сторон, что включает в себя соотнесение кандидатов с особенностями корпоративной культуры компании, оценку их способности работать в команде и срок, необходимый адаптации в новом коллективе.

Окончательные решения насчет приема или отсева кандидатов должны выноситься согласно совокупности всех предварительных результатов.

В заключение необходимо отметить, что подбор персонала силами самой организации является трудоемким и растянутым во времени процессом, а сотрудничество со специализированными агентствами может быть достаточно дорогостоящим процессом. Непосредственные способы подбора персонала определяются не только исходя из сроков, денежных средств и уровня кадров, но и специфики бизнеса, в данном случае – это малая энергетика, имеющая свои специфические черты. Нет единственно верного метода, который подходил бы для конкретных организаций в определенных ситуациях, всегда есть ряд альтернатив, которые зависят от целей предприятия.

Основные ошибки и перспективы развития менеджмента и формирования управленческой команды ООО «Хайтед»

Формирование в российских компаниях управленческой команды в новых экономических условиях выдвигает необходимость разработки собственной научной концепции, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики управления, а главное, отражала национальную специфику менталитета, культуры, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода. Жизнь в эпоху перемен интересна и многогранна.

Будущее за теми компаниями, которые понимают важность дальнейшего развития и выращивания управленцев внутри нее. Более знающих специфику компании управленцев и специалистов, чем выросших из ее собственного внутреннего резерва, представить себе трудно [24, c. 135].

И если на первом этапе своего развития компании могут обходиться услугами кадрового делопроизводителя, и даже отдавать кадровое направление на аутсорсинг, то в дальнейшем, строя свои стратегические планы развития и расширения бизнеса, компании начинают ориентироваться на формирование собственных высококвалифицированных HR-служб.

В процессе организации отбора кандидатов на позицию, и в частности для ООО «Хайтед», менеджеры по персоналу часто допускают следующий ряд ошибок:

- недостаточно системный подход к организации отбора претендентов;

- отсутствие четкого перечня качеств претендентов;

- ложное интерпретирование внешности кандидатов и их ответов на поставленные менеджером вопросы;

- ориентация менеджера по персоналу на формальные заслуги кандидатов;

- суждение о кандидатах по какому-то отдельно взятому качеству;

- излишний уровень доверия к тестам;

- нетерпимость менеджера по персоналу к негативным качествам, которые присутствуют у всех сотрудников;

- некорректный учет отрицательной информации о кандидате.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующие рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в компании.

Для компании ООО «Хайтед» также можно рекомендовать разработку своих инструментов для отбора персонала – анкет и тестов, адаптированных согласно специфики бизнеса. Развитие малой энергетики обосновывает и внедрение нового набора вакантных мест в профильных организациях.

Изучив кадровую политику и процессы управления персоналом компании ООО «Хайтед», были отмечены некоторые проблемы, связанные с подбором персонала и формированием команды, а именно с очень маленьким количеством высококвалифицированных специалистов. Выходом из данной ситуации было предложено разработать новый метод подготовки специалистов, основанный на взаимодействии и сотрудничестве компании с учебными заведениями.

ООО «Хайтед», как один из самых основных участников рынка в сфере малой энергетике и существующий продолжительное время, взаимодействуя со всеми структурами, которые собственно и формируют турпродукт, имеет огромный опыт работы в данной сфере.

Основная идея схемы взаимодействия заключается в том, что компания может не только помочь перенять данный опыт партнерам работающим в малой энергетике, и поспособствовать формированию кадрового резерва хороших специалистов уже на самых начальных этапах, то есть с обучения в ВУЗах .

Семинары – позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала, разобраться, насколько усвоен материал занятия. Обучающимся сотрудникам задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Цель семинара - проверить усвоение материала лекции и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре – диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей .

Семинары предполагают высокую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время занятий. Семинары, проводятся в относительно небольших группах, состоящих из 8 - 25 человек [23, c. 61].

Тренинги – такое обучение, в котором теоретические блоки минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Проводятся мероприятия для менеджеров как технических, так и менеджеров по продажам, с участием приглашенных специалистов, для получения и отработки определенных навыков, необходимых компании. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии. Тренинг – тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, «ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями», что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Стажировки нужны для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем. По итогам стажировки сотрудник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного сотрудника, составляют отчет по установленной форме.

Мастер-классы: форма учебных занятий, основанная на передачи знаний и умений сотрудников компании студентам, на базе учебных лекций в ВУЗах. Основной целью мастер-класса является обмен опытом с коллегами. Например, мастера своего дела делятся со слушателями какой-либо уникальной методикой, которая применялась и успешно внедрялась лично ими.

Заключение

Учитывая современные подходы к менеджменту в организации, можно считать, что качество отражено не только в готовой продукции, но и в системе управления организацией, может обеспечить конкурентные рыночные преимущества. Целесообразно применять модель оптимизации доходов фирмы от инвестиций в повышение квалификации работников и социальные мероприятия.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Научная организация труда породила новые подходы и тенденции в управленческих и социологических науках. Рассматривая микроэкономику предприятия можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель должен знать основы и методы организации труда. Организация труда в современных условиях рынка – важнейшая задача для руководства предприятия.

Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровое планирование представляет собой комплекс социально-экономических программ, предполагающих развитие и саморазвитие кадрового потенциала в соответствии с социальным, экономическим и научно-техническим развитием предприятия в рамках основных стратегий. Формирование управленческой команды предполагает с одной стороны, оптимизацию занятости, а с другой, создание условий для обеспечения оптимального раскрытия кадрового потенциала работников, направленного на решение производственных задач и удовлетворение их интересов и потребностей.

Основные задачи, решаемые в процессе формирования управленческой команды: в прогнозировании состояния кадровых ресурсов предприятия, потенциального кадрового резерва и будущей потребности; стратегическое и текущее планирование занятости; адаптация работников к преобразованиям в технической, технологической, финансовой, организационной сферах деятельности; внедрение современных форм и технологий управления персоналом.

Процесс формирования управленческой команды отличается многообразием методов, гибкостью, целенаправленностью, учетом социально-психологических аспектов трудовой деятельности. В целях эффективной реализации программ кадрового планирования предприятию необходимо: применять научно обоснованное нормирование труда на основе улучшения материально-технической базы производства; осуществлять рационализацию трудового процесса, оптимизацию количества и загруженности рабочих мест, проводить организацию внедрения современных трудовых технологий, вводить гибкие графики труда (в том числе неполного рабочего дня, надомного труда); использовать гибкую систему мотивации и материального стимулирования.

Таким образом, в России формирование системы управления человеческими ресурсами происходит в исключительно сложный период перехода к рыночной экономике, который сопровождается системным кризисом, резким обострением социально-экономических и политических противоречий. В переходный период только далеко видящие компании понимают важность роли HR-службы в компании.

Список литературы

Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2013.
Аширов Д. А. Управление персоналом. – М.: Вэлби, 2015.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж.М., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2015.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2015.
Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2015.
Дементьева А. Г. Соколова М. И. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2014.
Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: учебник. – М.: ИНФА М, 2014.
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом : учебно-методический комплекс. М., 2015. – 200 с.
Исаев Р. А. Бизнес-модель коммерческого банка // Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: Инфра-М, 2013. – 400 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2015.
Комаров Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие. – РИОР, 2014. – С. 269.
Кулыгина И.А., Каширин Н.А., Пименов Д.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие. Изд. 2-е, испр. Челябинск, 2014. – 107 с.
Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. – М.: Финпресс, 2014.
Самаркин Н. Н. «Россельхозбанк» - ключевое звено в развитии агропромышленного комплекса страны: монография. Саранск, 2013. – 104 с.
Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2016. – 688 с.
Берсенева К.В. Роль кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием // Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2015. – Т. 17. – № 17 (120). – С. 41-46.
Залюбовский И. Зачем нам нужны современные технологии кадровой работы // Управление персоналом. – 2015. – № 2. – С. 75-82.
Кузьмина Т.Т. Проблемы кадрового планирования в России // Проблемы современной экономики (Новосибирск). – 2015. – № 16. – С. 28-33.
Лагунов А. Д. Мотивация персонала в структурных подразделениях банка // Молодежный научно-технический вестник. – 2015. – № 3. – C. 67-73.
Мостовая Ю. П. Модели управления качеством услуг (на примере банковских услуг) // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 5. – С. 89-97.
Поляков В.А. Технология карьеры / В.А. Поляков // ЭКО. – 2016. – № 1. . – С. 54-59.
Трошина К. Карьера и мотивация / К. Трошина // Управление персонами. – 2014. – № 12. – С. 17–19.
Туватова В. Е. Карьерная политика предприятия — его резерв // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №3. – С. 56-61.
Цыганкова И.В. Современные взгляды на проблему качества трудовой жизни // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 19. – С. 134-141.
Официальный сайт компании «Хайтед». [Электронный ресурс]: Режим доступа: http:www.hited.ru