Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая стратегия на примере организации ООО «ДФ Сервис»)

Содержание:

Введение

Так как я являюсь ведущим специалистом отдела по работе с персоналом, тема «Роль кадровой службы организации в формировании и реализации кадровой стратегии» мне более, чем близка. В своей курсовой работе я приведу пример кадровой стратегии организации, в которой я работаю, это и будет объектом исследования. В разработку этой стратегии был вложен немалый вклад с моей стороны, что положительно повлияло на уровень нашей компании. Предметом же изучения будут являться современные кадровые стратегии развития предприятия и процесс формирования и реализации этих стратегий отделом по работе с персоналом. Как известно, залогом успеха организации является четко сформулированная кадровая политика (схема) и грамотная ее реализация на деле. Мало разработать стратегию – важно воплотить ее в жизнь. Основными задачами кадрового отдела при формировании политики является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри него, предупреждение и сведение к минимуму увольнений персонала, создание перспективы развития потенциала рабочей силы компании. Эту курсовую я решила написать ссылаясь на собственный опыт, нежели на какую то конкретную литературу, поэтому в библиографии будет совсем немного ссылок, но по моему мнению самые необходимые.

1. Немного об истории .

История становления и развития кадрового менеджмента представляет собой достаточно быструю смену подходов, идей и представлений о сущности и целях управления. Каждый из этапов развития кадрового менеджмента обусловлен особенностями конкретного исторического периода, спецификой практических задач, характером культурных предпочтений, определяющих лик эпохи.

Несмотря на то, что проблемы управления как проблемы организации труда и взаимодействия людей насчитывают богатую историю, традиционно принято рассматривать динамику кадрового менеджмента в рамках столетнего отрезка времени – с начала ХХ века по настоящее время.

История развития идей кадрового менеджмента может быть разделена на несколько этапов:

Становление общего менеджмента как практики управления людьми в процессе труда (1900-1930 г.г.);
Обособление проблем управления персоналом в рамках развития организационной психологии (1930 – 1960 г.г.);
Профессионализация подходов к управлению персоналом как самостоятельной сфере профессиональной деятельности (1960 – 1990 г.г.);
Формирование кадрового менеджмента как базовой стратегии организации (1990 – настоящее время).

Каждый из указанных периодов характеризуется особенностями представлений о сущности, целях, задачах, возможных формах организации воздействия на поведение людей в процессе труда, мотивах трудовой деятельности, способах влияния на показатели эффективности труда.

На первом этапе развития (1990-1930) кадровый менеджмент не выделялся в структуре менеджмента как самостоятельное явление. Подобная особенность вызвана господством технократического подхода к анализу всех процессов (экономических, социальных, трудовых), вызванного промышленной революцией. Основной практической задачей того периода была задача организации деятельности огромных масс людей, собранных на промышленных производствах. Потребность выпуска массовой серийной продукции определила и особенности взглядов на труд, его организацию и систему оценки. Основной задачей управления выступала задача повышения производительности труда, основным механизмом управления оказывалась дисциплина, основным продуктом управления – идеальный исполнитель заданной функции. Наиболее радикально принципы управления, характерные для первого периода развития управленческих идей, сформулировал Ф.Тейлор («Принципы научного управления», 1911). Основными принципами управления, сформулированными Тейлором, стали организация и нормирование труда. Эти идеи впоследствии были развиты Г.Ганттом и супругами Гилбертами. Наряду с идеями научного управления Тейлора в начале ХХ века получила развитие психотехника – комплексная дисциплина, изучающая проблемы осуществления трудовых действий. Ее основоположниками считаются Г.Мюстенберг и В.Штерн, организовавшие психотехническое общество в 1903 году. Проблемы, решаемые специалистами этого общества, касались кадрового отбора, введения рациональных методов работы и оценки условий труда.

Промышленная революция создала не только новые формы организации труда, но и новый вид субъекта труда – организованного работника, выразителем интересов которого явился профсоюз. Профсоюзы поставили перед работодателями задачи организации не только самого труда, но и системы трудовых отношений. Именно на этом этапе в качестве основы зарождающегося кадрового менеджмента выступила система законодательства, а основными задачами специалистов, занятых в этой сфере, становились задачи регулирования взаимоотношений между работодателем и работником.

Второй этап развития кадрового менеджмента (1930-1960) связан с появлением специализированных служб в системе управления организацией. Эти службы (отделы кадров), занимаясь вначале только решением формальных проблем трудовых отношений, столкнулись с системой трудовых конфликтов, не поддающихся формализации и не подвластных действию технократических методов управления. Впервые в систематизированном виде данные проблемы были описаны Э.Мейо при анализе эффектов широко известных экспериментов на предприятиях американского городка Хоторн, начавшихся в 1924 году. В результате этих экспериментов было установлено, что работники представляют собой не простую массу трудящихся, а собраны в хорошо структурированные сообщества, во многом определяющие характер поведения и уровень производительности труда. Учет интересов этих сообществ в решении управленческих задач вызвал к жизни новое научно-практическое направление, названное школой человеческих отношений. Развитие этого направления было прервано в США великой депрессией, а в Европе – второй мировой войной. Тем не менее, сразу после войны эти идеи не только возрождаются, но и получают свое дальнейшее развитие. В круг обязанностей кадровых служб начинает входить не только учет кадров и контроль за соблюдением законодательства, но и планирование численности персонала на основании показателей экономической эффективности. Так на первый план в истории кадрового менеджмента выходит экономика. Параллельно с развитием экономической парадигмы управления развиваются системы подготовки и переподготовки кадров, особенно – среднего звена. Анализ проблем управления в 1950-е годы привел к росту интереса к организациям именно как социальным сообществам. В это время возникают такие научные направления, как теория организационной культуры и индустриальная психология. В 1955 году выходит первый учебник Гизелли и Брауна «Психология персонала и индустриальная психология», а в 1960 году – работа Д.МакГрегора «Человеческая сторона предприятия».

В начале 1960-х годов кадровый менеджмент был окончательно осознан как самостоятельное направление в системе управления. Кадровые службы стали превращаться в управления по развитию человеческих ресурсов, в работе которых в качестве основной технологии была введена технология математического расчета потребности в персонале как элемент вероятностного прогнозирования. В этот период возрастает роль индивидуального профессионального уровня работника и стимулируется персональная ответственность как основа профессиональной деятельности. Практически все крупные организации создали отделы управления человеческими ресурсами, а в США возникло знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, которое оказало большое влияние на развитие теории и практики управления. Именно с 1960-х годов появляется большое число научных публикаций, посвященных проблемам управления персоналом, в которых обсуждаются вопросы технологий, их эффективности, предлагаются новые формы работы с персоналом, ориентированные на стимулирование индивидуальной активности, предприимчивости.

Указанный период времени насыщен многими важными событиями: экономический кризис 1980-х с его массовыми увольнениями, потеря профсоюзами былой силы и влияния, резкое изменение в темпах экономического развития ряда стран. Все эти проблемы так или иначе отразились на каждой организации, и только те из них справились с трудностями, в которых служба персонала представляла собой разветвленную сеть технологий, обеспечиваемых высококвалифицированными специалистами. Подготовка таких специалистов стала первоочередной задачей, поэтому последняя треть ХХ века стала базовым периодом развития системы профессиональной подготовки в области управления персоналом.

Конец ХХ столетия характеризуется новой волной интереса к вопросам управления деятельностью сотрудников организаций в связи с массовым появлением мультинациональных корпораций. Глобализация экономики создала предпосылки для формирования новых явлений: свобода контрактных отношений, ориентация специалистов на одновременную занятость в нескольких местах, проблемы кросс-культурного взаимодействия работников и менеджмента и т.д. Возникают новые формы организации деятельности – проекты и новые виды организаций – сети. В качестве основного субъекта деятельности в них выступают уже не отдельные работники, а команды. Эти особенности обусловили новый поворот в истории кадрового менеджмента. Именно деятельность специалистов в области управления персоналом становится стратегическим арсеналом любой организации. Действительно, современные условия практически исключают эффективную конкуренцию в сфере массового производства и сфере услуг, основанную на принципах технологического преимущества. Единственное конкурентное преимущество организации представляют люди, выступающие не только как носители профессиональных способностей, но и как носители идей и особых форм поведения. Работодателей (владельцев идей и капитала) и работников (владельцев способностей) уже не связывают жесткие и однозначные отношения, характерные для предыдущих эпох. Все большее внимание уделяется характеристике добровольности этого союза, что налагает на обе стороны не только понятные ранее юридические и экономические, но и определенные психологические обязательства. Эти обстоятельства вводят в практику деятельности специалистов по управлению персоналом новые технологии организационного дизайна и внутреннего PR. В качестве приоритетных направлений профессиональной подготовки специалистов на место экономики выходят гуманитарные дисциплины (философия, психология, культурология), а сами сотрудники подразделений управления персоналом становятся специалистами, принадлежащими к высшему управленческому уровню любой компании.

2. Понятие кадровой стратегии организации

Моими словами кадровая стратегия – это некая схема действий для оптимизации работы персонала, поддержания духа внутри корпоратива, дисциплины и достижения стабильности на предприятии, что является показателем успешности компании, так как без достижения стабильности не будет подъема.

Если выражаться более научными словами, как описывают это нам в книгах, то кадровая стратегия организации – это закрепленная в соответствующем программном документе организации совокупность:

стратегических целей, сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т.е. - кадровым политикам;
стратегических подходов к достижению установленных целей.

Кадровая стратегия большинства современных работодателей включает в себя несколько основных направлений.

Во-первых, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшимися вакантными рабочих мест;
с сокращением рабочих мест.

Во-вторых, это политика развития персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

первичного развития новых сотрудников организации;
дополнительного обучения всех сотрудников организации;
замещения руководящих должностей в организации.

В-третьих, это политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

1. экономической мотивации сотрудников организации;
2. моральной мотивации сотрудников организации;

В-четвертых, это политика социально-психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

1. социальной поддержки сотрудников организации;
2. психологической поддержки сотрудников организации.

Таким образом кадровая стратегия организации может пониматься и растолковываться разными языками, но все они приведут в одночасье к консенсусу.

3. Кадровая стратегия на примере организации ООО «ДФ Сервис»

Начнем с азов и дойдем до схемы. Формируем штатное расписание. В этом очень помогает программа 1 С Зарплата и кадры. Есть много версий данной программы - чем новее, тем лучше. С помощью этой программы мы сможем оформить сотрудника, уволить, осуществить перевод, оформить командировку либо отпуск, вывести табель учета рабочего времени за нужный нам период времени (стандартно это каждые пол месяца: аванс и зарплата). В отделе по работе с персоналом или как это еще принято называть «кадровой службе» в каждой организации свое количество сотрудников, все зависит от уровня их квалификации и оперативности: в какой-то организации на 300 человек необходимо 4 кадровика, тогда, как в другой на 1000 сотрудников справляются два. В нашей компании в общей численности 5 000 работников: 20 чел в Москве, 2000 чел в Усинске, 980 чел в Нижневартовске, 1500 чел в Новом Уренгое и 500 чел в Оренбурге. В каждом регионе по 2 кадровика, работу которых координирует головной офис в Москве с главной кадровой службой из 2 сотрудников: начальник отдела по работе с персоналом и ведущий специалист по работе с персоналом, на чьи плечи и ложится грамотное формирование кадровой стратегии организации.

Предприятию важно, чтобы все действия внутри него происходили строго по законодательству РФ, а именно: Трудовой кодекс РФ, который, я считаю, кадровик должен вызубрить от начала до конца, Гражданский кодекс РФ, если есть иностранцы, то ФЗ № 115, № 109 и другие законодательные акты, касающиеся миграционного учета, Налоговый кодекс РФ и на всякий случай Уголовный кодекс РФ. В штатном расписании, я считаю, должен присутствовать юридический отдел, который будет контролировать каждое действие сообща с руководителями отделов.

В ООО «ДФ Сервис» большая часть работников – иностранцы ближнего зарубежья, что существенно усложняет работу кадровикам. Учитывая вышесказанное была сформирована следующая стратегия:

В каждом филиале разделить обязанности между сотрудниками отдела по работе с персоналом следующим образом:
специалист по работе с персоналом выполняет следующие функции: оформление, перемещение, увольнение, отпуска и командировки в программе 1С, составление по шаблону трудовых договоров, ведение трудовых книжек, карточек Т2, личных дел, формирование табелей учета рабочего времени, контроль и координация работы помощника специалиста по работе с персоналом. Ведение миграционного учета с помощью специальной таблицы с формулами.
помощник специалиста по работе с персоналом: осуществление контроля своевременного прохождения медицинского осмотра с еженедельным предоставлением отчета ведущему специалисту и ведение таблиц по контролю прохождения медицинского осмотра, проверка подлинности документов при поступлении нового иностранного гражданина на работу. Ведение входящей и исходящей корреспонденции, сбор всех необходимых документов для трудоустройства иностранца, оформление и продление регистраций для иностранцев, оформление билетов через агента для иностранцев, поддержание актуальности патентов на работу.

Все действия производятся только с сотрудниками того региона, в котором числится тот или иной кадровик.

Ведущий специалист по работе с персоналом головного офиса в свою очередь ведет контроль качества выполняемой работы специалистами по работе с персоналом и их помощниками по таблицам, предоставляемых ими в определенный срок в конкретный день, конкретный час. На основании всех таблиц для руководителей выводится ежемесячный отчет в виде анализа, предоставляемого в форме диаграммы, тем самым показывая визуальную картину кадровой ситуации на предприятии. При возникающих проблемах в сфере кадрового дела в компании – оперативное их решение через распоряжения специалистам.
На начальнике отдела кадров как известно лежит всё! Но грамотное делегирование обязанностей между подчиненными существенно облегчает работу, оптимизируя ее, поэтому на начальнике остается координация работы подчиненных.

Наша компания занимается организацией питания на буровых и сотрудники, имеющие отношение к пище обязаны оформить медицинские книжки и периодически обновлять результаты обследований в медицинских учреждениях. Для жесткого контроля за своевременным прохождением медицинского осмотра сотрудниками с помощью программы Excel была введена система, отслеживающая сроки, в которой были заведены специальные формулы, с помощью которых ячейки с датой, подходящей к концу действия становятся другим цветом, что существенно облегчает поиск «должников». Также, из-за большого количества иностранцев наступает необходимость в не менее жестком контроле миграционного учета, для этого была разработана с помощью Excel специальная онлайн-таблица с формулами, где также цветом автоматически выделяется ячейка с датой, подходящей к концу ее действия. Эта таблица в свое время рассылалась по филиалам для ежедневного внесения в нее информации. Онлайн она потому, что в ней отображается актуальная информация на настоящую секунду, а обновляется она с помощью интернета при каждом внесении данных специалистом по работе с персоналом каждого филиала.

Итак, перед оформлением нового сотрудника, который проходит тщательное собеседование в несколько этапов (напомню, что мы работаем с мигрантами):

ведущий специалист дает сигнал в нужный регион помощнику специалиста по работе с персоналом, который в свою очередь, после визуальной проверки на подлинность предоставленных документов, делает ему регистрацию на юридический адрес, собирает все необходимые документы для оформления патента на работу, через счет организации оформляет медицинскую книжку и новичок направляется на обследование. Далее оформляются разрешительные документы. Помощник специалиста получает патент и оплачивает его действие за счет организации на 6 месяцев вперед.
После получения патента на работу и заполненной медицинской книжки, документы передаются специалисту по работе с персоналом и начинается процесс оформления:
Перед нами : трудовая книжка (если нет, то новичок платит за выдачу новой), СНИЛС (если нет, то организация в течение 14 дней обязана сделать ), паспорт, медицинская книжка, военный билет (для мужчин), диплом, фотография для Т2, для мигрантов плюс: миграционная карта, нотариальный перевод паспорта, патент, регистрация.
Сотруднику выдается бланк заявления на трудоустройство, печатается договор о материальной ответственности (если требуется), дается бланк о неразглашении коммерческой тайны, на ознакомление даются нормативные акты, должностная инструкция, заносится в программу 1С, выводится на печать, по шаблону печатается трудовой договор в 3 экземплярах (1 в УФМС (ФЗ № 115) , 1 сотруднику, 1 остается в организации), заполняется карточка Т2 и все дается на подпись сотруднику. Ставится печать, факсимиле на трудовом договоре и выдается на руки сотруднику. Формируется личное дело, данные заносятся в онлайн-таблицу, после чего дело помещают в сейф.
После передачи новичка менеджеру для дальнейших действий (показ рабочего места, разъяснения и т.д.) оригиналы кадровых документов передаются помощнику специалиста по работе с персоналом для отправки корреспонденции ведущему специалисту в Москву. Копию трудового договора помощник специалиста направляет в УФМС. В конце каждой недели формируется отчет о проделанной работе на специальном бланке и отправляется ведущему специалисту в Москву.
Если трудоустройство происходит в Москве, то вышеперечисленные пункты выполняет ведущий специалист по работе с персоналом.

Я привела пример только на трудоустройстве, так как это самый частый процесс в компании. Естественно существуют и другие операции, например: увольнения, ежегодные отпуска, отпуска за свой счет, учебные отпуска, больничные, отпуска по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет, до 3-х лет, вахтовые отпуска и так далее. Существуют разовые поручения, исходящие от ведущего специалиста по работе с персоналом, но тема курсовой не дает расписать подробные действия, так как смысл ее в другом.

По присылаемым отчетам, онлайн-таблице и программе 1С отслеживать работу подчиненных определенно удобно, делая для руководства сводные отчеты в виде аналитических диаграмм.

4. Мотивация персонала.

Для мотивации персонала была разработана система поощрения, которая позволила улучшить и производительность труда, и качество услуг.

Всем известно, что самая большая и эффективная мотивация – это деньги. Из предыдущей темы мы помним, что организация полностью оплачивает трудоустройство иностранного гражданина, а так как, повторюсь, основная часть персонала являются граждане ближнего зарубежья, то это существенно помогает компании вызвать уважение к себе в глазах подчиненных, если учесть, что в нынешнее время для того, чтобы оформить патент и поддерживать его необходимо понести затраты не меньше 50 000 р. в год. Но в каждом субъекте Российской Федерации каждый год устанавливается свой коэффициент-дефлятор и сумма может значительно отличаться от Москвы. К тому же в компании вахтовый метод работы и работники, которые уезжают и приезжают из страны в страну также получают билеты за счет компании. Как говорится – все для вас, только работайте!

Итак, система. Во-первых, каждые пять лет работнику выплачивается премия в размере 10 000 р. с вручением благодарственного письма в виде диплома. Причем не просто перечисляется на карточку, а диплом «получите-распишитесь», а в презентабельном конверте из рук Генерального директора в присутствии других работников. Любому человеку важно чувствовать собственную значимость! Почувствовав ее у человека появляется стимул двигаться дальше, так как он получает признание в обществе, он знает, что его труды не остаются незамеченными. Для каждого сотрудника, находящегося в том месте, где происходит эта церемония также возникает стимул на подсознании, что он не хуже и докажет это.

Во-вторых, разработаны бланки для проверки качества работы поваров, соблюдения рецептур, санитарных норм и других правил на рабочем месте. Бланки содержат несколько пунктов и напротив них баллы от 1 до 3, где «3» это хорошо, а «1» - плохо. Эти бланки выдаются менеджерам, которые совершают рейд по буровым и проводят проверки. Содержание пунктов – от качества выполняемой работы до внешнего вида (опрятность) и дисциплины. Затем ведется подсчет баллов по каждому сотруднику и те, кто достигает определенной цифры – получает премию в размере 5 000 р. Сотрудник, набравший самый минимальный балл подвержен депремированию. Помимо бланков проверок существуют ежедневные листы обратной связи, которые располагаются на столах в каждой столовой и каждый, кто садится за стол пишет отзыв после приема пищи о качестве оказанной услуги. Эти листы также учитываются при подсчете баллов, только засчитываются они не на конкретное лицо, а на бригаду. Т. е. здесь уже выделяется премия самой лучшей бригаде и делится на всех трудящихся в ней работников.

Естественно подсчетом баллов занимается отдельно назначенное лицо, компонуя все в специальную таблицу и выводя результаты по отдельным работникам и бригадам в целом.

Административный персонал в свою очередь предоставляет отчеты о проделанной работе выше стоящему руководству, и, чьи подчиненные приносят лучший результат – поощряется премией в размере, установленным руководством, но не менее 10 000 р.

Помимо денежной мотивации персонала существует еще один приятный бонус: периодическое обучение персонала. Это может быть как внутреннее мероприятие, так и мероприятие, организованное сторонней компанией, а именно: семинары, лекции, круглый стол, конференции и т.д.

Таким образом, работа нашего персонала мотивируется со всех сторон, что не может сказаться на ее качестве и уровне.

Это был пример из практики, теперь разберем теорию.

5. Повышение кадрового потенциала

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;
уметь описать данную должность (работу);
обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1992 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20% ².

Все вышесказанное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен входить в состав высшего руководства предприятия.
Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие.

Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал

6. Разработка стратегии

Разработка стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом в соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратегии, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

При разработке кадровой политики необходимо учитывать необходимость повышения стоимости "капитала". Расходы на отбор персонала, его адаптацию, обучение и повышение квалификации, заработную плату, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочих мест, как правило, значительны, что требует учета при разработке планов и концепций.

Цели организаций связаны с внешними условиями их деятельности (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. д.). Они определяются внутренними условиями, влияющими на взаимоотношения персонала в организации (участие в управлении, обучение и развитие, совершенствование стиля управления, решение социальных вопросов и т. п.). Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться может только организация, сформировавшая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, принципов управления персоналом, определенных с учетом анализа внешней и внутренней сред, отражающих ограничения и условия функционирования организации.

На основании целей как абстрактных норм формулируются задачи управления персоналом, которые распространяются в основном на оперативные области, повседневную кадровую работу персонала управления по реализации кадровой политики.

7. Стратегические подходы

а) Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации.

b) Стратегические подходы к организации дополнительного обучения работников организации.

c) Стратегические подходы к работе с резервом на выдвижение.

Рассмотрим по порядку все три подхода и сведем к единому выводу.

Подход под пунктом «а» имеет два варианта:

стратегическая ориентация работодателя на использование только испытательного срока
Стратегическая ориентация работодателя на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников.

В первом варианте процедура первичного развития фактически распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения, организованного по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей. Здесь преимущество заключается в удобстве с позиции интересов кадровой службы организации, специалисты которой фактически самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников. Недостатками же являются удлинение сроков профессиональной и психологической адаптации, следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности труда новичков. Во втором варианте главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения необходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных условия:

· дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и экспертов, для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы);

· закрепление за каждым новым молодым сотрудником персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов соответствующих структурных подразделений.

Также имеется еще одно преимущество, это ускорение психологической адаптации новых сотрудников. В этом процессе, наряду с руководителем подразделения и персональным куратором, должен участвовать психолог кадровой службы. К недостаткам относится только лишь «технические» проблемы, которые могут возникнуть при не правильном делегировании обязанностей.

Подход под пунктом «b» делится на три варианта:

стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно на рабочих местах.
стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре
стратегическая ориентация работодателя на услуги сторонних образовательных учреждений.

Первый вариант осуществляется силами старшего персонала без отрыва от производства новичков. Преимущества только в простоте и «дешевизне», но недостатки крупнее преимуществ, так как существует риск неправильной формулировки и введения в заблуждение новых сотрудников в силу недостаточной компетенции в области преподавания материала. Это может привести к авралу и спаду производительности труда. Второй вариант осуществляется силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации, что несомненно положительно влияет на результат. Недостатками является высокая затратность на учебный центр и нецелесообразность его содержания при маленьком штате работников. Преимуществом третьего варианта является большое число профильных образовательных учреждений, обеспечивающих возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников. Кроме того, при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образовательным учреждением работодателю обеспечиваются эксклюзивные услуги по дополнительному обучению персонала.

Подход под пунктом «с» содержит в себе два варианта с подпунктами, рассмотрим:

- 1. выбор приоритетного варианта замещения руководящих должностей
1. стратегическая ориентация работодателя на собственные кадры
2. стратегическая ориентация работодателя на руководителей, приглашенных со стороны

выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение
1. стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств
2. стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных компетенций

Рассмотрим по порядку: 1.1 в этом случае замещение большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей осуществляется кадровыми сотрудниками организации, прошедшими специальную подготовку в «резерве на выдвижение». Здесь два преимущества: многоступенчатый отбор кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки с учетом специфических потребностей и условий конкретного работодателя; устойчивая мотивация у руководителей к обеспечению оптимальных результатов работы, поскольку в организации отсутствуют какие-либо независящие от сотрудника препятствия для его успешной карьеры. Главным недостатком варианта выступает меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых сотрудников. Перейдем к следующему подпункту 1.2. Преимуществом рассматриваемого варианта является возможность получения радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с организацией соответствующей работы в других организациях (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор). Кроме того, он более привлекателен с позиции сохранения позитивного психологического климата на внутрикорпоративном уровне, т.е. в структурных подразделениях организации.

Очевидным недостатком варианта является угроза преемственности руководящих кадров и высокая их текучесть из-за систематических увольнений по собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста. Вторым недостатком выступает невозможность проверки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя сложившимся в конкретной организации традициям управления и «корпоративного поведения». Таким образом, рассматриваемый вариант практически исключает возможность распространения идеологии «корпоративного духа» и «командного подхода» на основную часть руководителей организации, для которых последняя является лишь одним из возможных мест работы. Это является основным недостатком данного варианта. 2.1. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Современная теория персонального менеджмента определяет большинство из необходимых успешному руководителю личностных качеств в качестве врожденных, а не приобретенных. При отсутствии их даже в «зародышевом состоянии», никакая специальная подготовка и элитные учебные центры не смогут обеспечить формирование эффективного менеджера. Отсутствие «комплекса лидера» не снижает потенциальную ценность сотрудника для работодателя. При наличии других личностных качеств он может со временем стать очень квалифицированными исполнителем, либо экспертом. Недостатком рассматриваемого варианта выступает необходимость использования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества и в дальнейшем развивать их. 2.2. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, подтвердившие за время своей работы высокий уровень профессионализма, ответственности и лояльности работодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение. Преимуществом является традиционность. Недостатком является риск назначения на высокие должности не компетентных сотрудников.

Из вышеперечисленного анализа следует вывод, что не все варианты подходят для современных организаций, а именно: стратегическая ориентация работодателя на использование только испытательного срока; стратегическая ориентация работодателя на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных компетенций. Эти варианты не рекомендуется использовать в силу минимизации риска «нажить» организации некомпетентных сотрудников.

8. Система KPI

Как уже говорилось несколько тем назад, для увеличения производительности труда необходимо мотивировать сотрудников. Наша компания еще не перешла на систему, о которой я хочу рассказать. Она представляет собой жесткую систему отбора лучших из лучших и тщательную фильтрацию от самых худших работников.

Key Performance Indicators – KPI, или ключевые показатели эффективности. Эту тему я оставила напоследок, как самую «вкусную», так как это, по моему мнению, самая эффективная стратегия.

Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения). Что такое KPI?

KPI сам по себе – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях. Какие бывают виды KPI:

1. Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.

2. Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.

3. Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.

4. KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены. Нужны или не нужны показатели KPI в компании KPI не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком (речь идет о предприятиях, находящихся на стартапе). Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных. Параметры деятельности могут фиксироваться и обрабатываться и с помощью Excel. Главное, что в компании ведется не только формальный бухгалтерский учет, но и управленческий. Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д. При разработке KPI рекомендуется идти сверху вниз – то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу – с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации – по сути, сделать одну и ту же работу дважды.

Отбор KPI. Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же выбран всего один KPI и с его помощью идет оценка эффективности деятельности, то у нас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом у нас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты нас не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса. Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута. Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса. Чаще всего расставляют веса Генеральный Директор и команда топ-менеджеров исходя из приоритетности задач, которые стоят перед компанией. Вес показателя ясно говорит о том, на каких именно действиях компания собирается сосредоточиться в обозримый период.

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI – это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них возможно управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя – уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства. Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которым возможно только констатировать достижение или не достижение цели, но у нас нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их не достижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать. Именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих. В дополнение к расчетам стоит учитывать, что не стоит привязывать вознаграждение продавца только к одному показателю – обороту (выручке, марже), не замечая при этом фактор сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст.

Разработка системы KPI: на что обратить особое внимание. Пример расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где: БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, умноженный на вес KPI 1, 2, 3. A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению). B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85% (если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3. C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при не достижении минимальных пороговых значений по любому KPI. Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал. Когда KPI будет работать, а когда не будет Система KPI будет работать эффективно, если: правильно разработано дерево целей компании; правильно расставлены и взвешены все KPI; правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями; система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI; данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны; KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их. Система KPI работать не будет, если: руководство компании не принимало участия в построении дерева целей; KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели; KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки; KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего); KPI не привязаны к системе мотивирования; KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI; достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше, чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов. KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде. Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI топ-менеджеров во главе с Генеральным Директором – критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена – то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения, последними – сотрудники бэк-офиса. Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой – это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать. Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.

Таким образом из всего выше описанного следует вывод, что внедрение системы KPI в компанию решит более, чем 80 % задачи кадровой стратегии организации и повысит ее уровень на рынке. А остальные 20 % - кадровая документация и грамотное распределение обязанностей между кадровыми работниками с четкой схемой управления персоналом.

Заключение

Вот мы и пришли к заключению. Сформировалось несколько выводов: для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал; внедрение системы KPI в компанию решит более, чем 80 % задачи кадровой стратегии организации и повысит ее уровень на рынке. А остальные 20 % - кадровая документация и грамотное распределение обязанностей между кадровыми работниками с четкой схемой управления персоналом.

В заключение хочу выделить основное –роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии организации велика. Без опыта и без определенных знаний грамотно выстроить схему не получится, здесь нужна команда из компетентных кадровиков, кто в случае возникновения серьезных проблем в организации – не растеряется, а возьмется за их решение. Да и при сильной кадровой службе таких проблем вовсе не возникает.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия) – Глава 6.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2001 - глава 6.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 1, п.п. 1.6 и 1.7.

4. Ильина О.Г. Формирование системы развития персонала в организации. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006

5. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 – глава

6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.; Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1991.; Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989.

7. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации. М., 1997

8. Приказ Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека от 20 мая 2005 г. № 402 «О личной медицинской книжке и санитарном паспорте», ст. 34 и 36 ФЗ от 30.03.1999 г. № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения », ст 19 ФЗ от 02.01.2000 г. № 122-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»

9. 115-ФЗ

10. 109-ФЗ

11. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. / Е.И. Кудрявцева — СПб: Межотраслевой институт повышения квалификции, 2008.