Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном управленческом процессе кадровая политика стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала.

Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики существенно изменяются принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Помимо этого перед руководителями предприятий встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов, и, прежде всего, - человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всего предприятия. В этой связи обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации видится актуальным.

Цель данной работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить способы повышения ее эффективности на примере ООО «Логика-Центр».

В соответствии с поставленной целью можно выделить такие задачи:

1) раскрыть сущность, значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификацию и проблемы эффективности кадровых стратегий организаций;

3) провести анализ кадровой стратегии организации ООО «Логика - Центр»;

4) провести исследование особенностей кадровой стратегии организации ООО «Логика - Центр»;

5) предложить возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предмет исследования - особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.

Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации

На стыке 20-го и 21-го веков в управленческой науке произошло очередное изменение - сместился акцент от контроля на побуждение работника мыслить до привлечения к реализации замыслов компании-работодателя. Персонал стал рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий эффективность деятельности организации, и который обеспечивает ее конкурентоспособность в условиях глобализации экономики. Эти изменения усилили внимание к стратегическим вопросам управления развития персонала на всех уровнях управления.

В данном контексте на смену теории, которая рассматривала персонал в качестве расходов, которые необходимо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал является одним из ресурсов организации, которым необходимо рационально управлять, создавать благоприятные условия для его развития, вкладывать в развитие персонала значительные средства. Само существование компании на рынке, не говоря уже о ее росте и обогащении, в решающей степени определяется тем, как она использует человеческий ресурс. Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению кадровых стратегий управления персоналом, которые означают:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации [14, c. 56].

Таким образом, обобщая различные трактовки, сущность стратегий определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия, искусство иметь необходимых специалистов и активы с целью достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.1).

Основные цели и пути реализации стратегического управления

Цели стратегии

Пути реализации стратегии

− достижения краткосрочной и долгосрочной прибыли;

− усиление долгосрочной конкурентной позиции;

−виход на новые рынки;

−разрабка нового товара

− защитные действия против конкурентов;

решение специфических для предприятия задач управления;

поиск новых отраслей, рынков, путей диверсификации;

действия по закреплению новых возможностей: НИОКР, объединение, приобретение.

Рис. 1.1. Стратегия управления предприятием

Общая стратегия предприятия состоит из ряда функциональных стратегий.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке конкурентоспособности предприятия. Кроме того, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения определенных функциональных целей предприятия. Таким образом, функциональная стратегия - это своеобразный план производства, содержащий необходимые меры для поддержки конкурентной стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия. С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Кроме того, персонал сам является объектом стратегического управления, то есть персонал-стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия. Такое сочетание принадлежит к обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижения целей, а также управление процессами выполнения общих стратегий и миссии предприятия.

Анализ определений, содержания и принципов социальной стратегии показывает, что она охватывает более широкий круг социально-трудовых отношений, а чем это предусмотрено кадровой стратегией. Ее главной целью является обеспечение социальной защиты работников. Кадровая стратегия более соответствует современным условиям деятельности предприятия в рыночной системе, поскольку она направлена ​​на развитие персонала, повышение его конкурентоспособности и эффективности использования.

Поскольку для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины - персонал, кадры, то кадровая стратегия и стратегия управления персоналом понятия идентичные.

Такой вывод подтверждается тем, что другие исследователи также не разграничивают понятия кадровой стратегии и стратегии управления персоналом.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом [8, c. 287].

Понятие кадровой стратегии предприятия основывается на концептуальных основах стратегического управления предприятием в целом. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии приведены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Основные цели и пути реализации кадровой стратегии

Цели персонал-стратегий (как функциональной подсистемы предприятия) рыночно ориентированной организации в общем могут быть определены следующим образом:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, персонал-стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем [10, c. 145].

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [16, c. 123].

Кадровая стратегия обеспечивает эффективность работы организации, человеческих ресурсов и устранение недостатков по следующим критериям:

- исполнительность;

- удовлетворенность работников;

- долгосрочное отсутствие на рабочем месте;

- прогулы;

- текучесть;

- количество конфликтов;

- количество жалоб;

- количество несчастных случаев;

- стабильность [13, c. 158].

Кадровая стратегия предусматривает:

- помощь организации в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

- связь управления персоналом со всеми работниками;

- помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

- управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [17, c. 26].

Объектом кадровой стратегии предприятия является совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, которое является работодателем и называет их сотрудниками. Последние имеют определенные количественные и качественные характеристики, определяющие их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

1.2 Виды кадровых стратегий

На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация [18, c. 254]. В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Рис. 1.3. Классификация стратегий предприятий

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации – соответствующая ей кадровая стратегия».

1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.

Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами [15, c. 103].

2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения

Кадровая стратегия – вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.

Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.

Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.

Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы [14, c. 214].

4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.

Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Кадровая стратегия – вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов [3, c. 48].

5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором

Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются [2, c. 136].

1.3 Проблемы эффективности кадровой стратегии организаций

Для более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии обратимся к понятию «эффективность». В буквальном понимании «эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. При этом эффективное управление – это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. 

Эффективность управления персоналом должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как:

- планирование потребности в работниках;

- отбор персонала;

- рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);

- применение моральных и материальных стимулов [11, c. 25].

Для построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации вышеприведенных этапов необходимо обеспечить обратную связь менеджеров и работников предприятия. Предприятие должно работать как единый механизм, где каждый работник понимает цели. Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации способствует регулярное общение топ-менеджмента компании с работниками низших уровней, обеспечивается проведением собрания трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Стратегия организации должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.

При этом рациональная структура организации кадровой деятельности предполагает:

- реальные взаимосвязи между персоналом управления и их деятельностью, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

- кадровую политику и методы управления персоналом;

- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления.

Исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий позволило сформулировать следующие проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии:

- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;

- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;

- отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;

- появление дефицитных категорий персонала, возрастные «провалы» в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;

- недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированный, устарелые навыки [14, c. 69].

Применение концепции стратегического управления персоналом на отечественных предприятиях должно предусматривать реализацию следующих принципов:

- принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью согласно квалификационным и социально-психологическими особенностями;

- принцип учета рыночных факторов;

- принцип минимума затрат, который предусматривает экономное и рациональное использование всех расходов на управление и развитие персонала;

- принцип рациональности структуры и мобильности персонала.

Несмотря на сложные условия существования, отечественные предприятия должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала в зависимости от цели своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для этой цели.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЛОГИКА - ЦЕНТР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма ООО «Логика – Центр» зарегистрирована Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

Данное предприятие ООО «Логика – Центр», в первую очередь, характеризуется выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, определяющими его деятельность в настоящий период.

Организационно-правовой формой организации служит общество с ограниченной ответственностью, т.е. организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества.

ООО «Логика – Центр» является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в банковских учреждениях и именной печати.

Вид собственности - частная собственность.

125040, Российская Федерация,

г. Москва, 3-я ул. Ямского Поля, д. 2, корпус 26

ИНН 2457072569 КПП 771444001

Тел./факс: +7 (495) 637-67-61; 637-66-51

e-mail: lc@nornik-lc.ru

Генеральный директор организации - Демидович Дмитрий Викторович.

Организация ООО «Логика – Центр» в своей деятельности ориентирована на использование таких принципов рыночной экономики:

- свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность;

- свободные цены (кроме особо регулируемых государством и субъектами РФ);

- антимонопольность деятельности;

- договорные формы между хозяйствующими субъектами.

Управленческая структура предприятия определяется организационно-правовой формой данного предприятия и от того, какие рычаги государственного регулирования на него воздействуют.

ООО «Логика – Центр» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление решить поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура ООО «Логика – Центр» - это разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими четко определенными и обозначенными задачами и обязанностями, то есть структура предполагает деление сотрудников на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе управления ООО «Логика – Центр» находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все остальные работники и структурные руководители (рис. 2.1). Общая численность сотрудников предприятия согласно штатного расписания составляет 145 человек.

Зам. директора

Отдел логистики

Менеджеры

Директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Юрисконсульт

Транспортный участок

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчеры

Склад

Рис. 2.1. Организационно-управленческая структура ООО «Логика - Центр»

Организационно-управленческая структура ООО «Логика – Центр» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Такой тип организационной структуры в достаточной мере подходит для исследуемой организации.

В ООО «Логика – Центр» согласно размера средств, рассчитанных на оплату труда, определяется численность персонала, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и другие выплаты стимулирующего характера.

Обязанности в ООО «Логика – Центр» распределены таким образом. Директор осуществляет общее руководство предприятием и подчиняется непосредственно учредителю. Кроме того, директор оказывает влияние на все структурные отделы и может принимать управленческие решения помимо непосредственных руководителей подразделений.

В непосредственном подчинении директора находятся: заместитель директора, бухгалтерия, юрисконсульт, транспортный участок, отдел Логикаи, административно-хозяйственный отдел и служба управления персоналом.

Заместитель директора занимается общими организационными вопросами, а также в его непосредственной компетенции находится вопрос управления транспортным участком.

Юрисконсульт в исследуемой организации занимается различными юридическими вопросами, связанными напрямую с деятельностью организации.

Главный бухгалтер выполняет функцию организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы, а также выполняет контролирующую функцию над рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности фирмы. Кроме того, главный бухгалтер формирует рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее структурных отделах на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, современных программных продуктов в сфере бухгалтерского учета и контроля.

Руководитель службы управления персоналом проводит аналитическую и оперативную работы, осуществляет исполнительные, распорядительные, контролирующие и координирующие функции в сфере управления персоналом.

В обязанности отдела Логикаи входит планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе движения грузов клиентам, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 

Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях:

- заключения договоров;

- поставки продукции в соответствии с заключенными договорами;

- таможенного оформления товаров;

- ведения учета и отчетности на складах.

В обязанности менеджеров ООО «Логика-Центр» входит прием товара, комплектация и последующая отгрузка товара.

Также следует отметить, что служебным правом подписи рабочей документации наделены следующие категории сотрудников:

- первая подпись – директор; заместитель директора, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

- вторая подпись – главный бухгалтер, другие сотрудники, уполномоченные приказом по организации.

Все сотрудники организации обеспечены «полным социальным пакетом»: им предоставляются обязательные отпуска, больничные и т.д.

Для работников ООО «Логика – Центр» установлена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя.

Работникам организации предоставляется 2 выходных дня – суббота и воскресенье. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией.

График отпусков составляется на каждый календарный год не позднее, чем за две недели до наступления календарного года. О времени начала отпуска работники извещаются не позднее, чем за 2 недели до его начала.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения, воспитания, а так же поощрением за добросовестный труд. К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

Далее рассмотрим финансово-экономическую характеристику ООО «Логика-Центр». Рентабельность основной деятельности показывает, какова доля прибыли от оказания работ и услуг основного вида деятельности в сумме затрат на оказание данных услуг:

Род = Пр/З, (1)

где Пр – прибыль;

З – затраты.

Таблица 2.1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «Логика-Центр»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2015 год	Сумма, тыс. руб. 2016 год	Темп роста, %
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издержки деятельности и обращения	7351,40	9626,33	130,95
Прибыль от оказания работ	12548,83	20197,73	160,95
Рентабельность, %	170,70	209,82	122,92
Налог на прибыль (20%)	2509,77	4039,55	160,95
Чистая прибыль	10039,06	16158,18	160,95
Чистая рентабельность, %	136,56	167,85	122,92

Согласно данным таблицы 2.1 предприятие можно считать рентабельным, так как его прибыль в 2015 году превышала издержки в 1,7 раз, а в 2016 году более чем в 2 раза (2,09). Прибыль от оказания услуг выросла на 60,95%. А это означает, что ООО «Логика-Центр» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности.

Экономическая эффективность капитальных вложений характеризуется коэффициентом экономической эффективности (Э) и сроком окупаемости (Т). Расчет производится по формулам:

Э = П / К (2)

Т = К / П = 1 / Э, (3)

где П – прибыль за год, тыс. руб.;

К – сумма капитальных вложений, тыс. руб.

Основные производственные фонды (ОПФ) – это часть активов, которая рассчитана на использование их предприятием в течение длительного периода.

Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: оказание услуг, их себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

Для оценки эффективности применения ОПФ используется система показателей, включающая общие (стоимостные) .

Общие показатели характеризуют уровень использования всей совокупности основных производственных фондов в целом.

Наиболее широко из общих показателей используется показатель фондоотдачи:

ФО = С/Ф (4)

где С – годовой объем работ или услуг в сметных ценах, тыс. руб.;

Ф – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

Фондоемкость определяется по формуле:

ФЁ = Ф/С = 1/ФО (5)

Расчеты экономической эффективности основных фондов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ экономической эффективности основных фондов ООО «Логика-Центр»

Показатели	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение тыс. руб.	Относительное отклонение
				Темпы роста, %	Темпы прироста, %
Стоимость осн. фондов, тыс. руб.	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
Валовой товарооборот, тыс. руб.	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
Прибыль, тыс. руб.	12548,83	20197,73	7648,90	157,26	57,26
Среднесписочная численность работников, чел.	139	142	3,00	102	2,0
Фондоотдача	2,10	2,51	0,41	108,66	8,66
Фондоемкость	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31

эффективности ОПФ показал, что ОПФ используется на , так как основные , такие как , фондоемкость себя в с их экономическим : в 2016 фондоотдача 2,51, а в 2015 2,31, то есть за период увеличилась на 0,2, снизилась на 0,04.

Это по причине , что темпы валового опережают роста ОПФ. То на один основных получено в году 2,31 руб., в году 2,51 руб. услуг. На рубль оказываемых используется в году 43 коп., в году 39 коп. фондов. На рубль фондов прибыли в году 48 коп., в - 56 коп.

Сводные показатели деятельности в таблице 1.

Валовой за год составил тыс. руб., издержки и обращения - тыс. руб. Чистая за год равна - тыс. руб., а чистая - 167,85%. Это о том, что чистая предприятия издержки в 1,5 раза, а у предприятия возможности для развития.

составила 2,51, т.е. на 1 руб. основных приходится 2,51 руб. . Фондоемкость 0,39, т.е. на 1 руб. товарной затрачивается 0,39 руб. фондов.

2.2 Основы кадровой политики

Стратегический организации ООО «-Центр» в себя:

- высококвалифицированных ;

- эффективно систему организацией;

- небольшой работы в сфере ;

- использование оборудования;

- ;

- ориентация на запросы .

Внутренняя организации следующими :

- правилами трудового ;

- положениями об ;

- должностными ;

- инструкциями по определенных деятельности (, входному , монтажу, и др.);

- внутренними (например, о коммерческой );

- регламентами по программного ;

- регламентами, группой качества  9001:2009;

- действующими РФ;

- действующими документами ;

- приказами .

Комплекс по функциям кадрами следующие группы:

- документы ;

- организационно-распорядительная ;

- первичная кадровая .

На момент работы обще рабочего насчитывало 70 . Но уже в настоящий согласно расписанию на задействовано 145 (табл. 2.3).

При важно , что административные организации высокий уровень.

2.3 Структура ООО «Логика-Центр»

	Количество
	2015 г.		г.		2016 г.
	чел	%	Кол-во чел	%	чел	%
Административный	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	26	18
	95	68	96	67	98	68
Всего:	139	100	142	100	145	100

в количественном и соотношении персонала по в графическом представлены на . 2.2.

Рис. 2.2. Количественная персонала в гг., %

Таким , из анализа сделать о том, что за весь период организации постоянное количества персонала. динамика , в первую , улучшением стратегии персоналом ( заработной , улучшение среды в ) и выходом на уровни выполняемых .

Также для объективной и анализа стратегии ООО «-Центр» рассмотреть потенциал персонала в организации. рассматривать коллектив по критериям, как состав и тип образования.

В уровня персонала можно , что преобладающее сотрудников средне-техническое (рис. 2.3).

Рис. 2.3. персонала по образованности

ООО «», %

Согласно основная сотрудников ООО «-Центр» по на 2016 г., а (72 %) находится в от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет 17 %, в возрасте 50 лет - 11% персонала (рис. 2.4).

Рис. 2.4. соотношение категорий ООО «Логика-Центр»

При стаж в данной характеризуется динамикой: до 5 лет 44% персонала , стаж от 5 до 10 лет 22%, стаж от 10 лет - 34% (. 2.5).

Рис. 2.5. Процентное трудового персонала в по состоянию на год

Таким , из проведенного кадрового , можно , что сотрудники – это относительно , энергичные с уровнем специалисты, часть имеет стаж в исследуемой .

Также на ООО «Логика-» достаточно внимание кадровому , которое условия для более производительности и удовлетворенности в среде .

Планирование в персонале директором с руководителем управления . План развития является документом, в сконцентрирована взаимосвязанных прогноза организации для поставленной .

В зависимости от планового , целей и планирования на ООО «Логика-» используются виды :

- стратегическое ();

- текущее ().

На стратегическом определяют , рассчитанные на будущее, предприятия, его развития, общую на рынке и тенденций сферы работы. трудовые, , материальные , необходимые для целей . Выбирается (стратегия) этих . На предприятии стратегического оформлен в утвержденной программы сроком на 10 лет.

На уровне планирования текущие , выдвигаемые рынка видов , и, соответственно, разрабатываются в года. В оперативного оцениваются на изучения персонала, производства. При содержание планирования не принципам планирования .

В срочные карьерного персонала вопросы и использования , в который план персонала, в которого следующие задачи:

- привлеченных на занятия тех или должностей или мест;

- знаниями тех и профессий, к они имеют ;

- укомплектования кадрами квалификации, с их специфики;

- системы перемещения, учитывает , состояние и интеллектуальные личности.

в работе появляется в структурных , реорганизации процесса или , а также персонала, то соответствующий подготовки в связи с и перемещением .

План кадров в с увольнением и персонала следующие :

- определение уволенных и их квалификации;

- времени, в которого проходить ;

- выявление на перемещение в подразделений или ;

- регламентация материального добровольного или освобождения;

- ответственных за запланированных .

Для обеспечения новых деятельности в подготовки :

- характеристику к рабочим;

- потребностей в ;

- источники временной в кадрах;

- и формы квалификации;

- необходимых .

На планирование идут статьи :

- основная и заработная ;

- отчисления на страхование;

- и служебные ;

- расходы на развитие;

- спецодежды и т.п.

документов по управления содержит основные :

- личные работников;

- документация;

- учетная документация.

К личных относятся: , трудовая , военный , диплом, , аттестат и документы, юридическое личности . Личными также , которые работниками. , пропуск, , справки, место , занимаемую , заработную , рекомендательные и листы и т.п.

С поиска кандидатов из работников дают в организационных массовой и вывешивают об имеющихся и требованиях, к кандидатам на их .

Способствует кандидатов к работникам с просьбой возможных из числа знакомых, а к деловым , к другим и негосударственным .

Данный отбора имеет преимущества:

стоимость – так как по поиску осуществляют работники без поощрения.

– работникам в степени подобрать помощника. Т.е. сам выступает в заинтересованного , который не за это плату.

стоит , что в виду объема в организации практика в новую сотрудника. То проведения как таковое .

Стоит , что на кадровое в «Логика-» идут статьи :

- основная и заработная ;

- отчисления на поддержку ( страхование, при особых : рождение , смерть родственников, и т.д.);

- командировочные и разъезды;

- на профессиональное , обучение и квалификации ;

- приобретение и т.п.

Также составляющей кадровой является управления развитием. Это, всего, обучение и квалификации . Так, расходы на обучение в 2014- гг. относительно не (табл. 2.4).

2.4 Затраты ООО «Центр» на обучение

Показатель	период			показатель
	г.	2015 г.	г.
Затраты на персонала	20 000 руб	22 500 руб	21 000 руб	21 200 руб

образом, на обучение в рассматриваемой в среднем в каждом .

Далее анализ сотрудников ООО «-Центр», прошли за счет в 2014- гг. (табл. 2.5).

2.5 Подготовка ООО «Логика-Центр» в 2014-2016.

Показатель	период
	г.	2015 г.	г.
Всего обучение, чел., в том :	12	12	11
повышение	5	4	4
дополнительное	6	8	7

При этом характер – это дополнительное : курсы, , тренинги и т.д. образом, на проводиться обучение , характеризующееся статистическими .

2.3 Оценка кадровой прибыли

После исследования и деятельности ООО «Логика-» в сфере кадровой были следующие и проблемы:

1) система трудовой персонала. стратегия

На предприятии ООО «-Центр» только мотивация в премий и , но в тоже активно практика дисциплинарных и вычислений из платы. При для получения персоналу большой требований, иногда невозможно . Такая руководства желание работать на предприятии .

2) Отсутствие на системы в должность принятых .

По причине свободного для работников не мероприятия по сотрудника на рабочем . В таком человеку вникнуть в процесс, к специфике организации, что за собой трудоспособности .

3) Отсутствие резерва . То есть специалисты в не рассматриваются в в качестве работников. положение дел не сотрудников к росту и эффективность управления .

4) На предприятии система обучения и квалификации .

Как было ранее, на проводиться обучение , характеризующееся статистическими .

Однако, в рыночных этого , то есть работников, повышают профессиональный , должна значительно , а программа обучения - направленной на качественного подготовки .

ГЛАВА 3. КАДРОВОЙ ООО «ЛОГИКА - »

3.1 Пути эффективности стратегии

В первого повышения кадровой в ООО «Логика-» стоит повышение персонала.

персонала - из центральных науки . Однако руководители об этом. И , как показывает , на данном приостанавливается карьерного и развития , и организация в только немалые . ООО «Логика-» не является в этом .

Руководство организации мало нематериальной , состоянию климата в и созданию условий на месте . Система развита слабо, что значительному эффективности стратегии.

три различных введения в должность :

1) Поступление на сотрудника опыт деятельности в организациях.

В случае адаптации в сроки, в трудовом . Если не рассматривает пункт, то адаптации длиться от 1 до 3 .

2) Перевод внутри на другую или другое подразделение.

В случае адаптации длиться 1 .

3) Прием специалистов, не опыта деятельности.

В случае адаптации с периодом и может 6 месяцев.

проведения является быстрое и введение сотрудника в для него или организацию. показателем адаптации быстрое «» в свои должностные и демонстрация профессиональных .

Далее направлением эффективности стратегии обозначить кадрового в организации «-Центр».

административного или персонала на должность проводиться , а не спонтанно в с неожиданной , которая в организации. в организации место , и на это место специалиста со , то ему необходимо от 3 до 6 , чтобы с делами , от 1 года до 3 лет, стать «своим», и от 2 до 5 лет, впитать организации. У , которые работали в организации, проблемы, как , не возникают.[11, c. 96]

Под резервом группа , которую для выдвижения на руководящие по результатам их способностей, профессиональной , деловых и качеств.

задачи кадрового следующие:

- среди организации лиц, потенциал для руководящих ;

- подготовка лиц, зачислены в руководителей для руководящих ;

- обеспечение замещения должностей из числа и способных к работе ;

- создание условий для и устойчивости организацией и ее .

Завершающим повышения кадровой организации формирование профессионального и повышения персонала ООО «-Центр».

профессионального и повышения персонала - это форм, и средств равномерного, , организованного и перемещения организации от до сложной , от низких до степеней мастерства с интересов и потребностей [11, 204].

обучение и квалификации решает задачи:

- в организации кадров в ;

- повышение использования и образовательного личности;

- потребности в высококвалифицированных за счет источников;

- рабочих малопривлекательной и работы за счет источников потребности в персонале.

образом, пути повысить кадровой исследуемой ООО «Логика-».

3.2 Рекомендации по эффективности стратегии

Как уже отмечено, организации ООО «-Центр» мало нематериальной , состоянию климата в и созданию условий на месте . Система развита слабо, что значительному эффективности кадровой .

В качестве такого можно проведение профессионального в масштабе .

Также использовать методы стимулирования:

заслуг перед на «Доске »;

награждение грамотами ООО «-Центр».

через политику в формировании мнения на сотрудников в русле лояльности к . Основными формирования мнения, могут использованы в ООО «-Центр», :

корпоративная ;

собрания коллектива ( и внутри );

информационные на территории .

В вопросе адаптации вновь сотрудников на ООО «Логика-» необходимо два направления :

- первичную, то приспособление специалистов, не опыта работы ( средних и учебных ); кадровый персонал

- , то есть работников при на новые места, , объекты.

В деятельности ООО «-Центр» роль адаптации. адаптацию, как явление, рассматривать с позиций, психофизиологическую, , социально - и организационную ее . Каждая из них свой , свои задачи, эффективности.

адаптация - работника к физическим и нагрузкам, физиологическим труда.

психофизиологической являются труда, определяются как факторов среды, существенно на самочувствие, , работоспособность , а при длительном их - на состояние , выражающиеся заболеваний, и усталостью.

адаптация - и успешное новой , то есть , приспособление к и характеру , его условий и .

Степень субъективных и моментов адаптации в степени тем, как рабочее соответствует ориентации .

Социально-психологическая - это приспособление сотрудника к деятельности, к коллективу, его и негласным , к стилю руководителей. Она как бы работника в как равноправного, приняли все его .

Производственный как субъективный производственной имеет структуру: и неформальную. выделяют этапов адаптации, отличаются по приспособления к коллективу.

этап - переориентация, работник не ценностных данного .

Второй - личность и взаимно систему поведения друга, но не своих .

Третий - личность систему коллектива, под ее влиянием свою ценностей.

этап - это форма . Когда работник принимает ориентации, коллектива и перестраивает психологию и . Последний , не совсем потому, что на этапе растворяется в , теряет своей .

Организационная - усвоение и организационного рабочего и подразделения в организационной , а также особенностей и экономического управления .

Успешность зависит от ряда , главными из являются:

- уровень по профориентации специалистов;

- деловой персонала ( при отборе, так и в трудовой );

- престиж и профессии, по специальности в ООО «-Центр»;

- организации , которые мотивационные для сотрудников;

- системы персонала в ;

- особенности климата, в коллективе;

- качества , который адаптацию, с его возрастом, положением, .

Ключевым успешного адаптации разработка механизмов этим .

Далее рекомендации формирования резерва в ООО «-Центр».

формирования резерва для «Логика-» отражены на рис. 3.1.

дополнительных в специалистах в структурных

и должностей

требований к на каждую специалиста

Предварительный кандидатов в резерв

и оценка , утверждение резерва

Контроль над резервов до

на должность

индивидуальных развития, с резервами

Определение подготовки для назначения на

Нет

Да

Исключение из резервистов

и производственная на рабочем

Рис. 3.1. Этапы формирования резерва

Для дополнительных в специалистах в структурных служба персоналом с директором должны состояние персонала с возраста, профессионально-квалификационного , личных , состояния и определить на основе сроки каждого из них.

Они содержать к организаторским , личным , знаниям, и навыкам, необходимы для эффективной на должности .[11, c. 105]

В , можно следующие профессионально-квалификационного персонала ООО «-Центр», представлены на рис. 3.2.

продвижение

Внутри продвижение

продвижение

продвижение

продвижение

Рис. 3.2. профессионально-квалификационного персонала ООО «»

Внутрипрофессиональные персонала в пределах профессии и за счет смежных и приемов, зон обслуживания и передовыми труда.

продвижение в организации на основе:

- четких к работнику как его профессионально-квалификационного (стаж по специальности, в должности, профессиональной , наличие степени или , прохождении квалификации или переподготовки и т.п.);

- направлений (по горизонтали, , комбинированное), в том и типовых ;

- соблюдение планомерности и в профессионально-квалификационном ;

- информированности и их активного в решении планирования трудовой ;

- объективные результатов деятельности , определения их профессиональных, и личных занимаемой , выделения специалистов способностями и их в резерв на руководителей.

Кадровая - это совокупность действий характера, направлены на и развитие способностей , их эффективное , что обеспечивает достижения в конкурентной .

Кадровая позволяет многочисленные управления с целью их влияния на предприятия, в очередь на мотивацию и их образовательно-профессиональные .

На формирование управления влияет структура управления : внутреннее этих , служебно-профессиональный работников, централизации служб, организации с средой.

структура ООО « – Центр» линейно-функциональный . Данная характеризуется линейных , специализирующихся на подсистемах.

потенциал ООО «Логика-» включает в :

- наличие сотрудников;

- функционирующую управления ;

- использование оборудования;

- ;

- ориентация на запросы .

Сотрудники – это молодые, с достаточным образования , большая которых приличный работы в организации. в организации 145 человек.

анализ управления позволяет вывод о том, что деятельности в управления на предприятии на должном . Вопросами политики высшие органы . Организация достаточный потенциал и к нововведениям, в том и в области политики и . Однако, с вышесказанным, стратегия «Логика-» имеет и , а именно:

1) система трудовой персонала.

2) на предприятии введения в вновь сотрудников.

3) кадрового персонала.

4) На отсутствует профессионального и повышения персонала.

Заключение

На выявленных кадровой ООО «Логика-» были следующие по повышению кадровой :

повышение персонала;

работы с принятыми – проведение адаптации;

кадрового ;

внедрение в системы обучения и квалификации .

 Список используемой литературы

1. Абрамова Н.А. Человеческий фактор в управлении. Сборник / Н. А. Абрамова, К.С. , Д. А.Новиков. - М.: , 2016.- 496 с.
2. Абчук В.А. Менеджмент. . - СПб.: Издательство «», 2015. - 463 с.
3. И.М. Управленческая Российской : Учебник / И.М. . - М.2015. – 148 с.
4. О.Е. Стимулирование работников // Управление . - 2015. - №1. - С.
5. Анисимов А.Л. права и работника// право. - - №2. - С. 45-49.
6. Антонова Н.В. Психология управления.- М.: Высшая экономики, - 269с.
7. О.А. Анализ показателей // ведомости. - - №7. - С. 36-38.
8. и контроллинг организации. пособие / Под ред. П.Э. . - М.: Вузовский , 2013. - 147 с.
9. А.М. Государственное управленческих : Учебное . - М., 2014. – 125 с.
10. Баринов В.А. Организационное проектирование. . - М.: ИНФРА-М, - 384 с.
11. Беликова Т.Н., Л.Н. Всё о заработной и кадрах. - СПб.: , 2015. - 245 c.
12. Беляев А.Н. формы и оплаты . - М.: Дело и Сервис, 2013. - 272 с.
13. В.И. Новый : (управление на уровне стандартов; и практика управления). - М.: ОАО “ “Экономика”, - 123 c.
14. Бурганова Л.А. Теория управления. Учебное . - М.: Инфра-М, - 153 с.
15. Бычин В., Е., Малинин С. социально-трудовых в организации с нормирования // Кадровик. право для . - 2015. - №2. - С.
16. Ветлужских Е. и оплата . Инструменты. . Практика. - М.: Бизнес , 2011. - 147 с.
17. Б.М. Организация, и оплата на промышленных : Учебник для , и доп. - М.: Норма, - 147 с.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., . и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 511 с.
19. Глазьев С. -2007: все тот же социальный // Российский . - 2016. - № - С.13-14.
20. Дафт Р.Л. Теория организации. / Ричард Л. ; пер. с англ. под ред. Э.М. ; предисловие Э.М. . - М.: НИТИ-ДАНА, - 736 с. 
21. Дорофеев В.Д. Менеджмент. Учебник для / В.Д.Дорофеева, А.Н. . – Москва, – 400 с.
22. Дуракова И.Б. персоналом. . - М.: ИНФРА-М, 255 с.
23. Егоршин А. П. трудовой : учеб. .- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: , 2016. - 464 с.
24. Егоршин А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. , А.К.Зайцев. - М.: , 2015. - 320 с.
25. Е.Г. Деятельностный к управлению трудовой // Управление . - 2014.- №14. - С.

Приложение

показатели деятельности

ООО «» за 2016 г.

	Единица	Сумма	к товарообороту
1	2	3	4
доход	тыс. руб.		34,41
обращения	тыс. руб.		10,69
предприятия	тыс. руб.		22,42
, %	%	209,82
на прибыль	тыс. руб.		4,48
Чистая предприятия	тыс. руб.		17,94
рентабельность, %	%
Среднесписочная работников , чел.	Чел.	142
Выработка на одного работника	тыс. руб.	2598,138	2,88
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3178,56	3,5
Средняя заработная плата, мес.	руб.	363,50	2,7
Стоимость основных фондов	тыс. руб.	35903,5	39,86
Фондоотдача		2,51
Фондоемкость		0,39