Реализация собственного стартапа в сфере торговли трендовыми товарами через интернет и разработка дорожной карты для целей его осуществления.

Содержание:

Введение

Uber — сервис для вызова частных водителей — самая быстрорастущая компания десятилетия. Еще в 2009 году Uber был небольшим стартапом без каких-либо глобальных планов. Но за 8 лет существования компания расширила свою сеть до 600 городов по всему миру и привлекла около $11,5 млрд в 14 раундах. Такой головокружительный успех стал мечтой любого стартапа.

Популярность Uber поспособствовала созданию множества проектов с применением аналогичной технологии в совершенно различных сферах. Чтобы быстро объяснить идеи своих стартапов, их авторы начали сравнивать свои проекты с Uber, называя их «Uber for».

Термины «Uber for X» или «уберизация» стали набирать популярность еще в 2013 году. Сегодня они используются как начинающими бизнесменами, так и именитыми инвесторами:

• На AngelList — сайте, на котором стартапы ищут инвесторов — представлено 526 компаний, в описании которых указано «Uber for».
• На ProductHunt — сайте, где пользователи рассказывают о новых стартапах — появилась отдельная категория, которая называется «Uber for X startups»).

Тема акутальна, так как бизнес-модель «Uber» может использоваться при реализации стартопов в различных отраслях.

Предметом данного исследования является компания «Uber» и её дорожная карта

Цель данной работы – разработать дорожную карту реализации стартапа на примере стартапа «Uber». Для достижения поставленной цели необходимо провести следующие исследования и решить нижеперечисленные задачи:

• Определить понятие уберизация
• Проанализировать рынок сервисов для вызова такси
• Анализ конкурентов и смежных конкурентных сфер
• Описать пути развития уберизации
• Разработать дорожную карту для реализации стартапа

Объектом исследования является сервис для вызова такси «Uber»

1. Этапы реализации стартапа

1.1 Ключевые этапы реализации стартапа

Ключевыми этапами в реализации стратапа являюстя:
Этап №1. Идея.

Основная идея для создания чего-то нового в IT — активный спрос. Это значит, что продукт должен быть нужным и востребованным. Что и произошло в сфере такси, все пользовались такси, но не было быстрого, приемлемого по цене и удобного способа добраться из одной точки в другую и не ждать долго водителей. Теперь любой может стать таксистом имея автомобиль, скачав приложение и пройдя специальные курсы.

Этап №2. Команда.

Соберите людей, которым понравится ваша идея: на стадии запуска бизнеса большую ценность имеет потенциал работника и «горящие глаза». От того, каких людей вы привлечете для работы над проектом, во многом зависит его успех. 

Этап №3. Рынок.

Постарайтесь оценить размеры рынка. Если рынок предлагаемых вами услуг еще не сформирован, постарайтесь проанализировать данные аналогичных и смежных сегментов. Для определения рентабельности вложений в ваш проект необходимо понимать, сколько существует потенциальных потребителей. Изучите конкурентов, выявите их сильные и слабые стороны и на основании этого сформулируйте свои уникальные преимущества.

Этап №4. Концепция.

На данном этапе вы составляете краткое описание исходных гипотез о своем бизнесе. Начать стоит с формирования цели: что, зачем и, самое главное, для кого вы хотите создать. Желательно подкреплять эту информацию цифрами. Важно подробно исследовать целевую аудиторию и на основании полученной информации нарисовать для себя портрет предполагаемого клиента. Это поможет более четко определить его потребности и грамотно сформировать предложение. От правильного выбора целевой аудитории напрямую зависит показатель конвертации пользователя в постоянного потребителя.

Нужно понимать, что помимо основной аудитории — той, на которую вы в первую очередь будете ориентировать проект, может существовать еще и вторичная — лица, потенциально заинтересованные в вашем продукте. Опишите, как вы видите клиента из каждой группы. Важный момент — оценка численности аудитории, готовой платить за ваш продукт. Как правило, эта группа людей гораздо меньше общего числа потенциальных пользователей. Пристальное внимание следует уделить анализу стратегических перспектив проекта (SWOT-анализ), а также возможным способам его монетизации. Опишите, как будет изменяться доход компании в течение трех лет? Какой посещаемости нужно за это время достичь, чтобы добиться нужных вам показателей? После того, как появилась ясность с доходами, приступайте к прогнозированию расходов на тот же период. Исходя из этого, оцените возможную прибыль. Если вы планируете привлекать инвестиции, то заранее определите их долю в проекте.

Этап №5. Прототип.

Не начинайте привлекать инвестиции в стартап, не построив прототип. Создайте проект продукта с набором базовых характеристик. Прототип должен быть простым для понимания и применения. Это могут быть схемы страниц, показывающие, какая информация и элементы управления должны располагаться в разделах сайта. Так вы сможете увидеть, как будет работать стартап до его программирования.

Этап №6. Тестирование.

Как только прототип будет готов, можно запустить тестирование на знакомых, без подключения всех функций. Ваша задача — определить, правильно ли вы обозначили проблему и удовлетворяет ли предлагаемое вами решение потребности потенциального пользователя. 

Этап №7. Альфа версия.

Это стадия, на которой проект уже готов, но еще не протестирован. В процессе внутренних тестов в интерфейс вносятся некоторые мелкие коррективы, которые не были учтены при разработке и создании технического задания. Начинаются переговоры с первыми клиентами.

Этап №8. Закрытая бета версия.

У проекта появляется небольшое количество последователей, привлеченных для тестирования продукта. После тестирования производится работа над ошибками. 

Этап №9. Публичная бета версия

Ведется умеренно активное привлечение пользователей, заинтересованных в тех услугах, которые вы предлагаете, либо пользователей, постоянно находящихся в поиске чего-то нового. Задача номер один на этой стадии: превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты. Параллельно ведется работа над ошибками.

Этап №10. Запуск

Начало работы проекта, его продвижение и оформление пакета юридических документов. Даже после полной реализации исходной идеи успешный стартап продолжает развиваться: совершенствуются техническая и идейная составляющие, исправляются всплывающие ошибки. Здесь же встает вопрос о регистрации товарного знака. Заявку на регистрацию товарного знака есть смысл подавать в том случае, когда вы вложили в свое название какие-то средства, поняли, что оно работает, но популярным оно пока не стало. Товарный знак имеет территориальное ограничение: если он зарегистрирован в России, то и охраняется он только в России. Зарегистрировать товарный знак в США возможно в том случае, если вы использовали его в течение двух лет.

Этап №11. Поиск инвесторов (часто может следовать за этапом создание прототипа)

Важно понять, какую часть бизнеса вы готовы отдать инвестору. Чтобы у проекта были шансы на жизнь, некоторые специалисты рекомендуют отдавать не более 15-25%. Устраивайте встречи с большим числом инвесторов, найдите несколько потенциально заинтересованных партнеров и переходите к переговорам о структуре сделки и ее закрытии. Не бойтесь оспаривать предложения инвесторов и предлагать свои условия. Четко определите границы контроля инвестора и варианты выхода из бизнеса. Обязательно пропишите эти вопросы.

Отраслевые особенности реализации стартапа в сервисах для вызова такси

Услуги такси подлежат особому контролю и лицензированию (требуют получение разрешения) во всех странах. Нo Uber, не являясь перевозчиком, не должен иметь лицензию и не отвечает за ее отсутствие у водителей.

Для того, чтобы использовать это преимущество, сервис выбрал схему лицензионного договора и передает Пользователю неисключительную возмездную лицензию на сервис.

В Пользовательском соглашении Uber прямо указано, что сервис не несет ответственности перед Пользователем за саму перевозку.

C водителями Uber заключает партнерский договор, включающий элементы лицензионного и агентского договора. Но никаких требований к водителям не предъявляется.

В партнерском договоре прямо указано, что «компания Uber не предоставляет никаких транспортных услуг» и «компания Uber не является транспортной̆ компанией̆ или пассажирским перевозчиком». Сервис «предлагает информацию и инструмент для взаимодействия Клиентов, желающих получить Таксомоторные услуги, с Водителями, которые могут предоставить Таксомоторные услуги, и не обеспечивает и не намерена обеспечивать транспортировку или каким-либо образом действовать в качестве транспортной̆ компании или пассажирского перевозчика». Uber «не несет никакой̆ ответственности» и «не берет на себя никаких обязательств в отношении каких-либо таксомоторных или транспортных услуг, предоставляемых Партнером или Водителями третьим лицам (в том числе Клиентам)».

На сегодня в России действует несколько аналогичных проектов (в том числе Yandex такси, Gett и Taxi Maxim).

Каждый из них выбрал свою модель и юридическую основу.

Яндекс.Такси

В Яндекс.Такси, например, учли опыт Uber и ввели жесткие ограничения для водителей – принимаются только имеющие соответствующую лицензию.

С пользователями заключается договор оказания услуг, а с водителями – агентский договор. При этом сервис имеет право принимать оплату за поездки (действуя как агент водителей).

В договоре Яндекс.Такси указано: 

«Оплата услуги по перевозке пассажиров и багажа, оказанная Пользователю в соответствии размещенной им с использованием Сервиса информацией о потенциальном спросе на соответствующую услугу, может быть произведена Пользователем:

3.1.1. Непосредственно службе такси;

3.1.2. Пользователю может быть доступна функция безналичной оплаты с Привязанной банковской карты (п. 3.2 настоящих Условий); в этом случае Яндекс действует по поручению соответствующей службы такси с привлечением уполномоченного оператора по приему платежей или оператора электронных денежных средств и является получателем платежа в качестве агента службы такси (далее – «безналичная оплата»)».

При такой схеме сервис не является стороной в договоре перевозке (и также не несет перед пассажиром ответственность). При этом Яндекс.Такси вводит требования к водителям, и обвинить их в способствовании перевозок без лицензий нельзя.

Выводы по 1 главе.

Судебные претензии к Uber выдвинули в 2014 году таксисты Барселоны, обвинившие сервис в работе без лицензии на оказание транспортных услуг.

Европейский суд (European Court of Justice) в Люксембурге постановил, что в Европе работа Uber Technologies Inc. должна регулироваться как деятельность компании такси, а не как приложение. «Предоставляемый Uber сервис по связи людей с непрофессиональными водителями относится к услугам в сфере транспорта. Страны-члены ЕС вправе регулировать условия предоставления этой услуги».

Это решение Европейского суда не может быть обжаловано. Оно распространяется на все 28 стран-членов ЕС и грозит Uber более жестким регулированием ведения бизнеса, повышением налогов и изменениями в требованиях к водителям.

Uber доказывал в суде, что является чисто цифровым бизнесом, представляя из себя технологическую платформу для связи пассажиров с независимыми водителями, а не транспортную компанию, которая должна подпадать под соответствующее регулирование. «Это решение не изменит ситуацию в большинстве стран ЕС, где мы уже действуем в соответствии с законодательством о транспорте», — говорится в распространенном Uber заявлении.

Мэрия Москвы также грозилась запретить работу сервиса Uber в столице. Но в марте 2016 года столичный департамент транспорта и Uber заключили соглашение, гарантирующее, что к работе в Москве будут привлекаться только водители, имеющие лицензию на осуществление пассажирских перевозок.

Кроме того 13 июля 2017 года было объявлено о договоренности «Яндекса» и Uber объединить свои бизнесы онлайн-заказа поездок в России, Азербайджане, Армении, Белоруссии, Грузии и Казахстане в составе новой компании.

В ноябре 2017 года сделка получила одобрение Федеральной антимонопольной службы (ФАС) России и Министерства антимонопольного регулирования и торговли Белоруссии. После закрытия сделки оба приложения для заказа поездок — и «Яндекс.Такси», и Uber — по-прежнему будут доступны пользователям. При этом таксопарки и водители перейдут на единую технологическую платформу, что по задумке участников сделки должно помочь нарастить число доступных для выполнения заказов машин, сократить время их подачи, снизить холостой пробег, повысить надежность и доступность сервиса в целом.

Стороны пообещали вложить в новую компанию более $300 млн («Яндекс» — $225 млн и Uber — $100 млн), оценивая ее в $3,725 млрд. В новой компании «Яндекс» получит 59,3%, Uber - 36,6% и еще 4,1% — сотрудники двух компаний. Стороны обещали закрыть сделку в январе 2018 года, чтобы избежать сбоев в работе сервисов в новогодние и рождественские праздники.

2. Анализ реализации стартапа

2.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Вслед за успехом компании Uber, появился термин Уберизация производный от названия компании. Компания разработала мобильное приложение, которое позволяет потребителям подавать запросы на поездки, которые затем переадресуются водителям компании, использующим свои личные автомобили. Термин «уберизация» относят к использованию компьютерных платформ, таких как мобильные приложения, для проведения пиринговых сделок между клиентами и поставщиками услуг, что часто позволяет отказаться от услуг традиционных плановых корпораций. Модель отличается существенно меньшими эксплуатационными расходами по сравнению с традиционным бизнесом.

Уберизация стала возможной благодаря расцвету цифровых технологий, заложенных в XX веке и получивших дальнейшее развитие в XXI веке. Такие компании как Uber, GrabCar и сервис Airbnb позволяют потенциальным клиентам устанавливать непосредственный контакт с потенциальными поставщиками услуг. Феномен уберизации характеризуется устранением или квази-устранением посредников.

Уберизованные бизнес-форматы имеют следующие признаки:

• Использование цифровой платформы, позволяющей совершать пиринговые или квази-пиринговые транзакции.
• Минимизация числа звеньев между поставщиком и заказчиком услуг.
• Использование рейтинговой системы оценки качества услуг, предоставляемой провайдером.

Уберизация проникла пока в ограниченное, но непрерывно растущее число отраслей. Например, появление сервиса Airbnb кардинально изменило гостиничную индустрию, которая в одном только Нью-Йорке оценивается более чем в 2,1 миллиарда долларов[7]. В то время, как уберизация подвергается критике как потенциальный источник хаоса и, соответственно, возможная причина подрыва существующей корпоративной модели в гостиничном и транспортном бизнесе, компании, действующие в таких отраслях, как маркетинг, могут использовать данный феномен для сокращения расходов и начать предоставлять клиентам более специализированные услуги.

Уберизацию часто критикуют за то, что она способствует упадку трудоёмких производств, что, в свою очередь, приведёт к сокращению рабочих мест

Уберизация также вызывает обеспокоенность государственных регуляторов и органов налогообложения, поскольку оформление принципов совместного потребления в виде конкретных приложений приводит к спорам по поводу того, каким образом поставщика услуг, использующего в своей работе уберизированную платформу, можно, при ненадлежащем качестве услуг, привлечь к ответственности, и как отслеживать исполнение им налоговых обязательств.

Преимущества агрегаторов стали настолько очевидны, что в их развитие вкладываются и крупные корпорации. Так, Сбербанк подписал договор с «Яндекс.Маркет». Сумма инвестиций со стороны банка в развитие совместного проекта оценивается в 30 миллиардов рублей, общая стоимость – в 60 миллиардов рублей.

Это важный шаг на пути глобализации российского рынка интернет-ритейла, способного конкурировать на международном уровне.

Подъем платформ уводит традиционный бизнес на второй план практически во всех сферах экономики: от медиа до сельского хозяйства и государственного управления. Одна из главных составляющих успеха – информационные технологии в основе, которые впоследствии трансформировались в системы управления большими массивами данных.

Другая важная составляющая – явная выгода для конечного потребителя: экономия за счет масштабируемости и высокого спроса, а не за счет постоянного роста производства, как это происходит в конвейерных компаниях.

Что отличает успешные платформы? 

• Управление экосистемой – компания работает с внешними ресурсами, а не с внутренним продуктом.
• Двусторонний рынок – прямое взаимодействие продавца и покупателя.
• Функция платформы – обмен информацией, продуктом и валютой 
• Технология – участники, используя фильтр по параметрам, выбирают единицу ценности и взаимодействуют с другими участниками.

Практически любой традиционный бизнес может перейти на платформу. При этом не всегда фактор цены продукта является определяющим. Важны месторасположение участников сделки, достойный уровень качества, отзывы о товаре или услуге, условия доставки и многое другое.

2.2. Команда стартапа

Перед тем, как изучать историю создания сервиса и его стремительную популярность, нужно разобраться с тем, кто его основал. Два предпринимателя уже были достаточно известными в своей сфере, они уже запустили несколько прибыльных проектов, поэтому развитие Uber не было первой амбициозной работой.

Гаррет Кэмп, один из основателей, недавно создал проект StumbleUpon, который помогает искать необходимую информацию в сети. Компания Ebay купила у него это предприятие за 75 миллионов долларов. Но когда возникла идея Uber, Кэмп выкупил фирму назад, поэтому основные обязанности и управление выполнял его друг Трэвис Каланик – второй учредитель Uber.

Трэвис Каланик начала заниматься бизнесом еще в последних классах школы. Его считали прирожденным продавцом, потому что при желании он мог кому-угодно продать любые вещи. В 1998 году Каланик с друзьями создал бизнес, который разрабатывал сервисы обмена медиафайлами. Его задачей в компании был маркетинг. Через некоторое время предприниматель уже сам разработал проект, который продал за 19 миллионов долларов.

Идея создать Uber появилась у Каланика и Кэмпа из-за того, что они больше часа ждали такси.

Кэмп назначил Каланика директором Uber, чтобы тот следил за запуском компании в Сан-Франциско. В 2010 году Каланик, Кэмп и Оскар Салазар, помогавший создать прототип.

2.3 Целевая аудитория услуги

Целевая аудитория Uber в России – молодые, успешные люди, которые умеют считать деньги и знают, что такое качественный сервис.

Uber является двусторонним приложением, любой водитель может стать таксистом, таким образом приложение позволяет с легкостью находить клиентов по близости и пользователи не тратят много времени на ожидание.

2.4 Ценностное предложение

Один из основателей Uber Трэвис Каланик рассказывает теперь, что идея бизнеса родилась у него в Париже в 2008 году, когда он не смог заказать такси.

Если проследить цепочку создания ценности при традиционном такси-сервисе, можно увидеть, что в каждом ее звене клиент сталкивается, с довольно большой вероятностью, с негативным опытом.

Когда звонишь в диспетчерскую, линия часто бывает занята. Или у тебя вообще нет под рукой нужного телефона. А если ты в чужом городе и тебя спрашивают, куда подать машину, бывает, что просто не можешь вразумительно объяснить. Затем приходится ждать, когда приедет машина, не имея никаких подсказок. Таксист не местный, плохо знает язык и город. В салоне машины у него грязно. Момент расплаты превращается в лотерею: сколько здесь принято платить, какие давать чаевые? Попытки расплатиться кредиткой таковыми и остаются. И, наконец, водитель не приучен выписывать квитанцию в обмен на деньги.

Видимо, Каланик испытал нечто подобное с парижскими таксистами, поскольку уже в 2009 году выпустил мобильное приложение Uber, которое предполагает совсем другую, в значительной степени цифровую цепочку создания ценности при перемещении клиента из точки A в точку B.

Теперь, чтобы вызвать такси, не нужно никуда звонить. Открываешь на телефоне приложение, выбираешь точки старта и финиша. Приложение предлагает варианты водителей с машинами, входящими в систему и находящимися поблизости, и цену за поездку. Ты связываешься с водителем и следишь по карте за тем, как он подъезжает. Все эти шаги отображаются на экране смартфона. Приехав на место, не нужно говорить о деньгах. А водителю, если он хочет и впредь получать клиентов через систему, приходится быть вежливым и содержать машину в чистоте. В общем, все должны быть довольны.

О том, что все участники процесса действительно довольны, говорит тот факт, что сервис Uber доступен уже в пятистах с лишним городах мира. Хотя его экспансия и сопровождается протестами и конфликтами во многих странах. Таким образом, тщательный анализ и пересмотр клиентского опыта приводит к хорошим бизнес-результатам. Более того, для цифровой трансформации бизнеса рекомендуется анализировать сразу все имеющие отношение к делу цепочки создания ценности: самой компании, клиентов и партнеров.

2.6 Конкурентный анализ стартапа

Количество официально занятых в отрасли на 2017 год составляет 584 тысяч человек, при этом в течение года в такси временно работало еще порядка 117 тысяч человек, что в сумме дает порядка 700 тысяч работников, связанных со сферой такси.

Для сравнения напомним, что согласно данным из открытых источников, по состоянию на начало 2017 года фактическая численность армии России составляла примерно 798 тысяч военнослужащих. Таким образом, армия российских таксистов по численности приближается к Российской армии. И на данный момент примерно на каждые 200 россиян приходится по одному таксисту. Аналитики решили, что этому рынку нужна дальнейшая цифровизация — для пущего контроля и учета.

На рынке такси работают две группы игроков: таксомоторные компании с собственным автопарком и агрегаторы услуг такси. Последние заключают договоры с таксопарками («Яндекс.Такси») либо с частными водителями, зарегистрированными как ИП (Uber, Gett, «Максим», «Лидер», «Сатурн»). По некоторым оценкам, на долю такси-сервисов приходится больше половины таксомоторных перевозок в Москве.

Дмитрий Сарайкин (сооснователь трансферной компании i'way) – «Полноценных таксомоторных компаний со своим автопарком и хозяйственной базой не более тысячи на страну. Что касается агрегаторов, они делятся на чистый онлайн (без офиса и диспетчерской — Gett, Uber, «Яндекс Такси» т.п.) и традиционные диспетчерские, которые имеют свои мобильные приложения («Максим» и прочие).»

Агрегаторы считают себя IT-компаниями, которые помогают водителю и пассажиру найти друг друга. Формально они не подпадают под действие закона «О такси» — в нем просто нет понятий «диспетчерская служба такси» или «информационный сервис». Традиционные перевозчики обвиняют их в недобросовестной конкуренции: агрегаторы не несут ответственности за ДТП, безопасность пассажиров, опоздания в аэропорт и техническую исправность авто. Кроме того, уже попав в базу информационного сервиса, водитель может закрыть ИП, чтобы не платить налоги.

Ярослав Щербинин (председатель межрегионального профсоюза «Таксист») – «Приложения создают условия для незаконной деятельности, привлекая нелегальных перевозчиков. Это одна из главных составляющих их успеха. Нет учета и отчисления налогов за работающих водителей, нет требований по обеспечению безопасности, ответственности перед пассажиром в случае ЧП. Потребителей привлекают ценой на уровне себестоимости поездки. Большинство водителей не понимает убыточности такого вида деятельности и втягивается в эту пирамиду. Традиционным игрокам сложно конкурировать в таких условиях.»

В медийном поле царят известные столичные агрегаторы — «Яндекс.Такси», Gett и Uber. Но в масштабах страны уверенно лидирует тройка федеральных диспетчерских — «Рутакси», «Сатурн» и «Максим». Они предпочитают держаться в тени, не раскрывают показателей и практически не общаются с журналистами.
«Это реальные лидеры рынка, наверное, даже мирового, — рассуждает Михаил Виноградов. — По сути, это русские «уберы», причем эффективные и живущие без сторонних инвестиций». Истинными хозяевами рынка пока что остаются серые кардиналы в регионах, согласен руководитель Cat Taxi Геннадий Котов. По его словам, между федеральной тройкой и остальными участниками рынка — пропасть. По приблизительным оценкам, суммарно «Рутакси», «Сатурн» и «Максим» совершают около 4 млн перевозок в сутки. Их доли в этом объеме составляют 40%, 35% и 25% соответственно.
Так что конкуренции со известными столичными сервисами они совсем не боятся. «Яндекс.Такси», Gett и Uber занимают абсолютно микроскопическую долю российского рынка, — делится на условиях анонимности представитель одной федеральной сети. — Каждый из нас по отдельности совершает больше перевозок, чем все они вместе взятые». (Рисунок 1.)

По прикидкам экспертов, в Москве доля заказа такси через приложения достигает 65-70% (с учетом мелких игроков), в Питере — не более 30%, в городах-миллионниках — не более 8%, а в глубинке — не больше 3%. Дело в том, что в регионах у населения гораздо меньше смартфонов, чем кажется из Москвы.
Кроме того, в регионах плохо с навигацией: мобильный интернет хромает в населенных пунктах с населением менее 200 тысяч. Это сильно затрудняет работу приложений — водитель просто не может найти пассажира. Таксисты в маленьких городках работают по старинке, с рациями. А «Максим», «Рутакси» и «Сатурн» процветают благодаря хорошо развитой диспетчеризации и интеграции с телефонией.

Для создания полноценного онлайн-сервиса в регионах нужно основательно вложиться в локальную картографию, чтобы уточнить карты сельской местности и улучшить навигационные возможности, считает член правления Ассоциации диспетчерских служб такси Оксана Серебрякова. Сейчас службы такси из глубинки опираются на местных водителей, которые хорошо ориентируются в родных краях. По словам руководителя Cat Taxi Геннадия Котова, онлайн не приходит в глубинку не из-за картографии, а потому что местные такси не торопятся делать приложения, пока не придет сильный конкурент (сетевик).

Всероссийские лидеры:

«Везет»
Rutaxi — мобильное приложение и система заказа такси служб «Везет» и «Лидер». Эта федеральная сеть диспетчерских работает в 90 городах России и 3 городах Казахстана (Алматы, Астана, Караганда). По прикидкам экспертов, на «Рутакси» приходится около 1,6 млн перевозок в сутки — это крупнейший игрок российского рынка. Сеть сотрудничает как частными таксистами, так и с таксопарками, избавляя их от необходимости содержать собственных диспетчеров. Приложение для заказа такси со смартфона «Рутакси», по их словам, запустили в 2011 году. Процент комиссии и количество машин «Рутакси» не афиширует.

В каждом городе у «Лидера» зарегистрированы отдельные юрлица, их вид деятельности сформулирован как «обработка данных». По данным ЕГРЮЛ, учредителем практически всех подразделений сети (в том числе ООО «Лидер» и ООО «Везет») значится уфимский предприниматель Виталий Безруков (кое-где вместе с партнерами). Судя по всему, именно он основал службу такси «Лидер» в 2003 году. В поле зрения медиа Безруков еще не появлялся. В 2012 году он участвовал во II Всероссийском съезде таксистов.

«Сатурн»
Предприниматель Евгений Львов запустил службу такси «Сатурн» в городе Тимашевске (Краснодарский край) в 1998 году. Сегодня компания выросла в федеральную сеть такси, которая работает в 43 городах страны. Собеседники Rusbase подсчитали, что в сутки она совершает около 1,4 млн перевозок. Как и у конкурентов, у «Сатурна» в каждом городе зарегистрировано юрлицо, практически всеми владеет сам Евгений Львов. В 2012 году сеть запустила мобильное приложение TapTaxi для заказа машины без участия диспетчера.

В 2015 году Евгений Львов вместе с партнерами запустил в США приложение для вызова такси Fasten, которое будет конкурировать с самим Uber. В сентябре проект был запущен в Бостоне, а в этом году появится и в России. Знающие люди говорят, что у основателей проекта очень большие планы, которые заметно повлияют на рынок такси.

«Максим»
История компании началась в 2003 году с небольшой службы такси в городе Шадринске (Курганская область). Сервис запустил предприниматель Максим Белоногов.

Сейчас компания работает в 114 городах России и еще 11 городах Украины (Мариуполь, Харьков), Казахстана (Актобе, Астана, Петропавловск, Уральск), Грузии (Батуми, Тбилиси, Кутаиси, Рустави) и Болгарии (София). В сутки ООО «Инфосервис» (юрлицо «Максим») совершает около миллиона перевозок. Судя по данным ЕГРЮЛ, в каждом городе у «Максима» зарегистрировано юридическое лицо. Учредителями региональных подразделений выступают Максим Белоногов и Олег Шлепанов.
«Максим» работает с частными водителями, с которых берет комиссию 10%. Они работают с фирменным приложением и диспетчерской службой (по телефону поступает 90% заказов). Средний чек поездки в сети составляет 100 рублей. За день компания зарабатывает 10 млн рублей, подсчитал в апреле «Секрет фирмы». В 2011 году из компании выделилось дополнительное направление — сервис по диспетчерскому обслуживанию таксомоторных компаний Taxsee.

«Максим» — лидер по количеству городов, но во многих из них он присутствует лишь номинально.

Столичные лидеры:

«Яндекс.Такси»
Такси-сервис от «Яндекса» вышел на рынок в 2011 году. Это была инициатива сына основателя корпорации Льва Воложа. Сервис работает только с таксопарками — сейчас у «Яндекс.Такси» 450 партнеров, которые объединяют 30 тысяч машин. В апреле 2015 года они обрабатывали 60 тысяч заказов в сутки. Нынешние оценки варьируются от 100 до 200 тысяч поездок в сутки. Сегодня сервис доступен в 14 городах — в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Сочи, Владикавказе, Новосибирске, Омске, Перми, Самаре, Туле и Воронеже. С 2016 года «Яндекс.Такси» является отдельной компанией в составе холдинга. Генеральным директором Яндекс.Такси стал Тигран Худавердян, который руководит сервисом с 2014 года, а до этого руководил направлением мобильных продуктов «Яндекса».

Расплатиться за поездку можно наличными или банковской картой. Комиссия для таксопарков составляет 11% + НДС, средний чек поездки в Москве — 533 рубля. Также агрегатор предлагает рынку профессиональный программный комплекс для служб такси «Яндекс.Таксометр», в который входит программа для таксопарков и мобильное приложение для водителей. Как указано на сайте продукта, к нему подключены 1000 компаний и 200 тысяч авто по всей стране. В январе 2015 года «Яндекс» купил сервис «Рос.Такси», который позволяет таксопаркам принимать заказы, координировать работу водителей и вести отчетность.

Конкуренты агрегатора обвиняют «Яндекс.Такси» в том, что он хитростью лишил своих партнеров самостоятельности и сделал их своими «карманными» автопарками. По некоторым оценкам, сервис занял уже более половины московского рынка.

Gett
Израильский предприниматель Шахар Вайсер пришел в Россию со своим сервисом GetTaxi в 2012 году. Сейчас такси Gett (обновленное название) можно заказать в 10 городах России — Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Сочи, Екатеринбурге, Красноярске, Самаре, Ростове-на-Дону и Краснодаре. По Москве средний чек составляет 400–500 рублей, комиссия Gett равна 15%. Это больше, чем у «Яндекса», но и функционал у Gett шире — помимо агрегации и поддержки пользователей, компания занимается наймом и подготовкой таксистов.

Сервис работает с таксопарками и частными водителями, у которых есть лицензия на пассажирские перевозки. Всего в системе Gett доступно около 20 тысяч машин. Российское подразделение компании возглавляет Виталий Крылов.

Uber
Знаменитый американский стартап занялся российским рынком в конце 2013 года. Он работает с частными водителями, на машинах которых отсутствуют опознавательные знаки такси. Для подключения к системе Uber необходима лицензия. Данные о числе водителей и взимаемой с них комиссии Uber принципиально не раскрывает.

Сервис запущен в 7 городах — в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Сочи. Российским офисом скандального единорога руководит Дмитрий Измайлов. «Нас интересуют все города с населением больше 100 тысяч человек»

По расчетам общественного движения «Форум Такси», Uber обрабатывает 10–15% заказов такси в Москве. Другие эксперты с этой цифрой не согласны. По их словам, Uber и не борется за отечественный рынок: Россия для них — это «роуминг» для международных клиентов.

«Ситимобил»
ООО «Сити-Мобил» — один из крупнейших столичных перевозчиков, который работает с частными водителями. Предприниматель Арам Аракелян вместе с партнерами создал компанию в 2007 году. Служба «Ситимобил» одной из первых внедрила софт для автоматизированного распределения заказов между ближайшими машинами, сократив время ожидания до 10 минут. Сейчас с ней работает более 20 тысяч таксистов, которые платят сервису 15% комиссии. «Ситимобил» — партнер «Яндекс.Такси», поэтому водители сервиса принимают заказы от обеих систем. В 2014 году «Ситимобил» доставалось 10% заказов Москвы. Также сервис работает в Краснодаре, Ростове-на-Дону и Казани, а в дальнейшем планирует покорить страны СНГ.

«Российская биржа такси»

В 2008 году партнеры Виталий Махинов и Владимир Чирков запустили первый в России b2b-агрегатор заказов такси для таксопарков и диспетчерских служб — Российскую биржу такси (РБТ). История началась с 15 партнеров, которым предлагалось меняться «неудобными» заказами между собой. На данный момент к системе РБТ подключено более тысячи таксомоторных парков и диспетчерских служб, а также более 50 тысяч водителей. Каждый день через РБТ проходит более 10 тысяч заказов в день. Гендиректор РБТ — Руслан Калинов.

2.7 Рынок сбыта и его потенциал

Объем рынка такси в 2017 году превысил 575 млрд руб. Благодаря распространению агрегаторов такси доля частных перевозчиков сократилась до 14%, а легальные услуги становятся более привлекательными для населения.

В 2017 году объем рынка такси в России составил 575 млрд руб., говорится в исследовании, проведенном аналитическим центром при правительстве России. Последний раз такое исследование центр проводил в 2015 году. Тогда объем рынка был оценен в 441 млрд руб., то есть рост составил 14,2% в среднем в год. Количество работников, занятых в сфере такси, увеличивалось в среднем на 25% в год и по итогам 2017 года составило 584 тыс. человек.

При этом объем рынка нелегальных такси сокращался в среднем на 20% в год и в прошлом году составил 75 млрд руб., а количество «серых» таксистов снизилось до 82 тыс. человек в 2017 году против 118 тыс. в 2015-м. «В рамках исследования ВЦИОМа поведения клиентов такси отмечено, что наиболее важными критериями являются время подачи и стоимость поездки, — указывает в своем исследовании аналитический центр при правительстве. — Все большее количество потребителей предпочитает осуществлять заказ такси, вместо того чтобы ловить машину на улице, что как раз объясняется более оперативной подачей машины и более конкурентной ценой».
Наибольшее количество легальных таксистов в Центральном федеральном округе (ЦФО). Из 466,7 тыс. разрешений на таксомоторную деятельность на ЦФО приходится 114 тыс., далее следуют Поволжье (78 тыс. разрешений) и Северо-Западный федеральный округ (54 тыс.). Меньше всего разрешений выдано в Северо-Кавказском федеральном округе — 14 тыс.

В Москве, по данным центра, оперативность подачи автомобиля снизилась с десяти минут в 2015 году до четырех-пяти минут в конце 2017-го. При этом средняя стоимость 1 км поездки по городу в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом, но осталась ниже, чем в 2015 году (менее 40 руб.). Средний чек снижается несколько лет подряд за счет увеличения доли коротких поездок.

Увеличение рыночной доли агрегаторов, использующих безналичные системы расчета и ориентированных на работу с таксистами, имеющими специальные разрешения, способствует легализации рынка. Специальные тарифы агрегаторов такси на поездки в аэропорты и на вокзалы, и из них вместе с усилением контроля за деятельностью нелегальных такси в этих транспортных узлах приводят к снижению прибыльности нелегального извоза и переходу водителей в легальный сегмент.

Такси для футбольных болельщиков

Как отмечается в исследовании аналитического центра при правительстве, только аккредитованные такси смогут обслуживать пассажиров в непосредственной близости от стадионов, на которых будут проводиться матчи чемпионата мира по футболу в 2018 году. Таксомоторным компаниям нужно будет пройти дополнительную аккредитацию, которая начнется в первой половине 2018 года. Чтобы получить ее, таксомоторным компаниям нужно будет соответствовать нескольким требованиям. В частности, автомобили не должны быть старше четырех лет. Кузов московских машин должен быть желтого цвета, подмосковных — белого с желтой и серой полосами. Такси должно быть оснащено опознавательным фонарем на крыше, цветографической схемой, желтым государственным регистрационным знаком, в салоне должна быть размещена информация о водителе и тарифах. У водителей не должно быть неоплаченных штрафов. Таксомоторным компаниям рекомендуют принять единый подход к ценообразованию на маршруты до аэропортов, вокзалов, стадионов, фан-зон, гостиниц.

2.8 MVP

На момент запуска стартапа основатели разработали тестовую версию приложения, которую нельзя назвать MVP, сами взяли машины и поехали тестировать. Этого было не достаточно для нормального функционирования всех процессов.
Можно запилить MVP убер-проекта, но уже здесь нас встречают довольно неожиданные объемы работ. Отделаться лендингом и простейшей бизнес-логикой не получится. Да, технологическая основа, которую надо закодировать программистам — она довольно проста, если не сказать — примитивна. Но для того, чтобы построить убер-проект, а не очередной маркетплейс, доску объявлений или «торговую площадку», нам надо формализовать предмет сделки до уровня взаимозаменяемости. А это большой и сложный аналитический труд, требующий отраслевой экспертизы. Который по времени и деньгам будет в разы превышать стоимость кода. А если добавить, что убер-проекты никогда не рождаются изнутри самого их целевого рынка — то почти всегда эту экспертизу придется покупать. За деньги.

Поэтому для реализации такого стартапа как Uber, требуется привлечение инвестиций или большое количество собственных средств.

На данный момент у компании работают сервисы. Uber Freight - который сопоставляет перевозчиков и грузоотправителей. Uber Eats – сервис по доставке еды из кафе и ресторанов. Uber Health – сервис, который доставит вас к врачу.

2.9 Модель монетизации

Убер-проекты подразумевают автоматизацию взаимодействий независимых агентов рынка. То есть сам по себе убер-проект только обеспечивает эти взаимодействия, но не в состоянии их создать, в то время как самая рациональная модель монетизации убер-проекта — комиссионная, с транзакций. Чтобы эти взаимодействия были, нужна критическая масса участников, ликвидность рынка. Мало того, эта масса должна иметь правильную, сбалансированную структуру взаимодействующих пар.

Ключевая метрика убер-проекта, характеризующая его монетизацию — число и объем сделок. Которые определяются ликвидностью рынка внутри убер-системы. Которая нелинейно зависит от числа участников и их активности. Но участники не бесплатные, в терминах юнит-экономики каждый из них имеет свою цену, которую придется заплатить, в то время как на первом этапе:

1. Доход с транзакций нулевой, ибо нет ликвидности.
2. Мотивация уже вовлеченных участников стремительно падает, ибо нет ликвидности
3. Уже вовлеченные участники быстро теряют интерес, ибо сервис бесполезен. Ибо нет ликвидности.

Для сервисных проектов и маркетплейсов «долина смерти» в основном определяется соотношением юнит-экономики и постоянных операционных затрат. Можно буквально со старта показывать пусть единичные, но сделки и доходы, экстраполировать, строить модели, подкручивать интерфейсы, играть с продвижением и, что самое главное, показывать инвесторам их любимый «трекшен и динамику». Для убер-проекта это все тупо не работает: до достижения «порога ликвидности» динамика будет априори околонулевая, с лавинообразным ростом после того, как «порог ликвидности» пройден.

Таким образом, перед лицом инвестора убер-проект предстает в самом неприемлемом виде: доходы и трекшн появится тогда, когда будет 3..5..10..20К клиентов, вовлечь эти количества на кривоколенный MVP с непроработанной предметной областью — никак нельзя, толковый MVP сам по себе дорог, еще дороже вовлечь в него быстро и много участников.

И вот теперь представьте себе картину глазами инвестора: проект, которые НЕ показывает динамику, и более того НЕ покажет ее до тех пор пока в него не будут залиты фантастические по терминам стадии preseed/seed суммы. И даже если этот проект грозит перевернуть с ног на голову целую индустрию — в нем напрочь отсутствуют механизмы минимизации рисков, «игры по маленькой, чтобы не проиграть много».

2.10 Экономика стартапа и финансовые показатели

По оценкам, за 2016 год убытки Uber достигли $3 млрд. Но стартап привлек уже $11 млрд. Разбираемся, чем руководствуются инвесторы, которые вкладываются в столь убыточный бизнес. Нет ничего необычного в том, что новая компания терпит убытки, стараясь захватить рынок, но, начиная с определенного момента это не может не удивлять, а Uber тратит деньги беспрецедентными для Кремниевой долины темпами. В декабре агентство Bloomberg выпустило отчет, в котором показано, что за первые девять месяцев 2016 года компания потеряла более 2,2 млрд долларов. Эта сумма потрясает воображение. Кроме того, утекшие документы показывают, что убытки Uber увеличиваются пропорционально росту компании, а значит, возможно, выход на прибыль в обозримой перспективе не ожидается. На настоящий момент компания привлекла от венчурных инвесторов 11 млрд долларов, но, если она продолжит сжигать деньги в том же темпе, их хватит всего на несколько лет. Uber часто превозносят как компанию, совершившую революцию в области городского транспорта, но, если этот бизнес так и не станет прибыльным, то правильнее будет говорить, что Трэвис Каланик просто убедил инвесторов субсидировать огромному количеству людей поездки на такси. В этой дискуссии обе стороны могут предложить заслуживающие внимания аргументы, но многие подозревают, что Uber действительно предложил рынку такси более эффективную модель. Тем не менее в долгосрочной перспективе это может оказаться неважным — завтра на дорогах появятся беспилотные автомобили, полностью преобразив индустрию перевозок, и Uber делает ставку на то, что сильная позиция на существующем рынке даст ему важное преимущество на будущем гораздо более прибыльном рынке автономных перевозок.

В мо­мен­та ос­но­ва­ния в 2009 году Uber терял день­ги каж­дый год, и убыт­ки про­дол­жа­ют расти. Из этого легко за­клю­чить, что биз­нес-мо­дель ком­па­нии несо­сто­я­тель­на, и при­бы­ли ждать не стоит. Но об­ра­ти­те вни­ма­ние: ре­зуль­та­ты Uber за пер­вые во­семь лет ра­бо­ты по­хо­жи на по­ка­за­те­ли Amazon (NASDAQ: AMZN) в пер­вые годы. Ин­тер­нет-ма­га­зин был ос­но­ван в 1994 году, и до 2000-го каж­дый год терял все боль­ше денег, а скеп­ти­ки все так же не ве­ри­ли, что ком­па­ния ко­гда-ни­будь вый­дет на при­быль. Но ин­ве­сто­ры по­ни­ма­ли, что Джефф Безос не про­сто так раз­бра­сы­ва­ет банк­но­ты — ком­па­ния ра­бо­та­ла по иной биз­нес-мо­де­ли, неже­ли тра­ди­ци­он­ная книж­ная роз­ни­ца: вме­сто до­ро­гих тор­го­вых пло­ща­дей в про­ход­ных ме­стах и про­дав­цов, ко­то­рым нужно пла­тить зар­пла­ту, у нее был толь­ко сайт и скла­ды. В ре­зуль­та­те рас­хо­ды Amazon на про­да­жу одной книги все­гда были ниже, чем у кон­ку­ри­ру­ю­щих книж­ных сетей — Borders и Barnes and Noble. Таким об­ра­зом за­тра­ты ком­па­нии на ПО и скла­ды, за­ло­жен­ные в каж­дую про­дан­ную книгу, па­да­ли по мере роста биз­не­са. Убы­точ­ность Amazon в те­че­ние 1990-х годов была ил­лю­зи­ей — день­ги ухо­ди­ли на ин­ве­сти­ции в рост, ком­па­ния тра­ти­ла боль­шие суммы на скла­ды и раз­ра­бот­ку про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, и эти вло­же­ния оку­пи­лись лишь спу­стя несколь­ко лет. Можно было тра­тить день­ги мед­лен­нее, но Безос убе­дил Уо­лл-стрит, что рост важ­нее те­ку­щей при­бы­ли (на самом деле, когда после краха до­тко­мов в 2000 году ин­ве­сто­ры нена­дол­го разо­ча­ро­ва­лись в тех­но­ло­ги­че­ских ком­па­ни­ях, Безос несколь­ко сба­вил обо­ро­ты и по­ка­зал неболь­шую при­быль). Оп­ти­ми­сты счи­та­ют, что Uber при­дер­жи­ва­ет­ся той же стра­те­гии — ос­нов­ной биз­нес вполне со­сто­я­те­лен, но ком­па­ния вкла­ды­ва­ет­ся в за­хват ин­дий­ско­го рынка, раз­ра­бот­ку бес­пи­лот­но­го ав­то­мо­би­ля и дру­гие за­трат­ные про­ек­ты, так что, воз­мож­но, эти рас­хо­ды про­сто пре­вы­ша­ют по­лу­ча­е­мую при­быль. Cómo la indonesia GoJek está superando a Uber Фи­нан­со­вые от­че­ты стар­та­па не пуб­ли­ку­ют­ся, так что нель­зя уве­рен­но под­твер­дить или опро­верг­нуть это пред­по­ло­же­ние — Uber част­ная ком­па­ния, и не обя­за­на рас­кры­вать ре­зуль­та­ты. Но ос­нов­ной биз­нес Uber дей­стви­тель­но не так убы­то­чен, как можно пред­по­ло­жить по сум­мам по­терь; ком­па­ния вкла­ды­ва­ет зна­чи­тель­ные сред­ства в гео­гра­фи­че­скую экс­пан­сию и новые раз­ра­бот­ки, и в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве эти траты неиз­беж­но ска­зы­ва­ют­ся на при­бы­лях — в дол­го­сроч­ной же могут обер­нуть­ся боль­шим успе­хом.

2.11 Бизнес – модель стартапа

Uber создает ценностное предложение и для клиентов, и для водителей — он сводит тех, кому надо добраться из точки A в точку B и желательно подешевле, с теми, кому по пути и кто не прочь подзаработать, подвозя попутчика (не говоря уже о таксистах). Понятно, что ключевым ресурсом оказывается техническая платформа с приложениями и алгоритмами, а затраты на ее разработку — одна из основных расходных статей (к таковым относятся также судебные издержки и присуждаемые компании штрафы).

Шаблон Остервальдера для бизнес-модели UBER. (Рисунок 2.)

Возможные источники доходов Uber включают не только плату за сервис (Uber обычно берет себе 20% платы за проезд, остальное — водителю). Созданный Uber интернет-хаб представляет собой платформу, которая привлекает клиентов и накапливает данные о них. Этот ценный актив служит источником дополнительных сервисов, в том числе предоставляемых партнерами этой платформы.

2.12 Маркетинговые коммуникации и привлечение первых клиентов

Главная задача была объединить возможности и плюсы оффлайна (в данной случае наружной рекламы) с эффективностью, которую может давать digital.

В данной рекламной кампании Убер использовал Programmatic Out-of-home. Звучит здорово, но что это такое?

Совместно с партнером, Убер взяли большие данные мобильных операторов и совместили их с programmatic-платформой для цифровых out-of-home носителей (электрощитов, транслирующих разную рекламу).

Как это происходит? Мобильные операторы обладают широчайшим набором данных о каждом пользователе: социально-демографические характеристики, этапы воронки, чем они пользуются. Всё это позволяет точно настроить рекламу и точечно таргетироваться на интересную аудиторию.

В свою очередь, programmatic-система оценивала охват каждой out-of-home конструкции и принимала решение показывать или нет рекламное сообщение. Грубо говоря, это был электрощит, где транслировалась разная реклама. Щит определял, какая аудитория и в какой количестве находится рядом, приехали они сюда на такси или пришли пешком. Все эти данные сливали мобильные операторы.

В случае с Убер был настроен гипертаргетинг на пользователей, которые попадали в важный демографический сегмент и недавно пользовались сервисами такси. Все эти настройки позволили значительно оптимизировать и увеличить эффективность медийного размещения. Эффективность оценивали в трёх плоскостях:

• Медийная плоскость. Охват и скорость построения охвата.
• Correlated cities. Определение метрик здоровья бренда.
• Большие данные оператора, которые были перепроверены на своих данных и математических атрибуционных моделях.

При замере результатов оффлайна всегда, чем больше точек, тем лучше. Нет одной 100% верной модели, всегда существует сдвиг и неточность при определении конверсии. В целом, маркетологи Убер остались удовлетворены результатом рекламной кампании.

• С точки зрения медиа. Programmatic Out-of-home охват оказался на 50% быстрее, чем традиционный Out-of-home. Это привело к тому, что стоимость охвата становилась на 15-20% ниже.
• Метрики здоровья. Сравнивали 2 похожих города (Новосибирск и Екатеринбург). Замерили конверсию из знания в использование, и в программатик наружке она оказалась выше на 22%.
• Бизнес результаты. Более 15 тысяч скачиваний при стоимости одного скачивания 80 руб.

Выводы

Оффлайн всегда кажется неповоротливой машиной, но результаты рекламной кампании Убер говорят о том, что это перспективное направление рекламы.

Важно понимать, что «чистый» оффлайн — это всегда будет дорого, потому что вы просто не сможете подсчитать, насколько окупились вложения. Но продуманный оффлайн с использованием современных технологий становится крутым инструментом, способным привлечь ту аудиторию, которой уже приелась классическая реклама в Интернете.

Здесь мы видим сходства с нативной рекламой. Главное — владеть инструментом и использовать все его возможности на 100%, особенно что касается подсчёта результатов рекламной кампании.

2.13 Масштабирование

Для решения масштабных и фундаментальных проблем с корпоративной культурой Uber решил запустить пробную версию программы корпоративного обучения — необычный шаг для компании в кризисе.

С октября по декабрь более 6000 из 15 000 сотрудников Uber записались на курсы по лидерству и стратегии, которые ведут преподаватели Гарварда. Во времена, когда компании необходимы перемены в области культуры и бизнеса, Uber делает ставку на то, что программа корпоративного обучения поспособствует ее превращению в организацию, чья культура вызывает восхищение, а не страх.

Также компания развивает направления перевозки пассажиров вертолетами, логистику дальнобойщиков, доставку еды, отвозит больных на приемы к врачу.

Для масштабирования Uber, требуется расширение зон действия через агрегирования все большего количества таксопарков.

Выводы по 2 главе

MVP убер-проекта — это совсем не то, что можно закодить на популярных воркфреймах и лендинг-сервисах долгими зимними вечерами в свободное от основной работы время. Там есть определяющая, важная и объемная аналитическая составляющая, требующая вовлечения первоклассных экспертов целевого рынка, которые вряд ли будут работать «за идею». Дорого и сложно. И для реализации таких проектов требуется привлечение больших инвестиций или наличие собственных средств.

Заключение

Убер-проекты — это всегда «игра по-крупному». Они не ложатся в текущую модели инвестирования в РФ. Они или делаются «на свои», основатель проекта в состоянии пройти «долину смерти» подконтрольными ему средствами, или требуют инвестора с совершенно иным подходом и масштабом оперируемых средств. У которого достаточное количество гораздо менее рискованных возможностей для инвестиций в более зрелые «сервисные» проекты.

При этом убер-проекты, перевалившие «долину смерти» довольно легко получают значительные транши на масштабирование. CarPrice, Gett и прочие тому подтверждением.

Uber как провайдер транспортной мобильности рассматривается даже в качестве одной из возможных новых автомобильных платформ. Сейчас такими компаниями-платформами выступают известные автопроизводители, а дополнительными поставщиками — производители запчастей и компонент информационно-развлекательной системы автомобиля. Но, как это уже случалось в прошлом, платформой может стать автомобильная ОС, и покупатель будет выбирать ее, а не «железо» (марку автомобиля). Или служба, работающая по модели Uber: сама Uber открывает новые сервисы по перевозке пассажиров на лодках и вертолетах, а израильская Gett рассматривает себя в качестве провайдера транспортировки не только пассажиров, но и грузов.

Список использованной литературы

Приложение 1

Рисунок 1. Лидеры российского рынка такси

Рисунок 2. Шаблон Остервальдера для бизнес-модели UBER

Рисунок 3. Скриншот с политикой цен на разные классы транспорта (USD)

Приложение 2

Обязательные содержательные элементы по практическим параграфам курсовой работы

Идея стартапа

Название проекта: UBER

Описание продукта: Сервис-приложение для вызова такси

С помощью услуги: покупатель решает проблему не удобного и долгого перемещения из точки А в точку Б.

Таблица 1

Концепция продукта

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Платформа-агрегатор по вызову такси
2.	Какую функция выполняет продукт / услуга?	Объединяет таксопарки, водителей и клиентов и позволяет водителям получать заказы, а клиентам долго не ждать автомобиль и удобно передвигаться по городу.
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	В зоне покрытия водителями Uber, зоны будут расширятся по мере заключения новых договоров с таксопарками и простыми водителями.
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?

Таблица 2

Команда стартапа

Кто мне нужен в команде:

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
Генеральный директор	Стратегия развития компании и её реализация	Реализация других проектов, опыт работы в IT
Главный инженер	Разработка технологических решений и улучшение платформы	Разработчик в крупной компании, умение работать в команде
Главный финансовый директор	Учет финансовых показателей, распределение финансов, аналитика и прогнозирование	Опыт финансового директора
Руководитель исследований	Поиск перспективных направлений, разработка прототипов, концепций и моделей монетизации	Разбираться в отрасли, креативность, понимание технологических трендов
Руководитель по внешним связям и коммуникациям	Заключение договоров с таксопарками и их поиск Привлечение новых пользователей	Опыт работы в связях с общественностью, проведения переговоров и юр. подкованность

Распределение ключевого функционала:

Функции	Комментарий	Кто выполняет
Основатель (основатели)	Занимаются стратегией, изучением финансовых показателей, инвестициями и менеджмент	Основатель, главный
Привлечение клиентов	Создание рекламных компаний совместно с разработчиками, дизайнерами и PR отделом	Руководитель по коммуникациям
Привлечение водителей	Реклама на платформах по поиску работы (Avito,hh…) Таргет в соц.сетях, листовки и т.д.	Руководитель по внешним связям
Разработка	Разработка платформы - мобильного приложения (Android, IOS), сервера, оплата, чеки	Команда разработчиков совместно с дизайнерами
Дизайн	UI/UX взаимодействие с платформой	Команда дизайнеров - разработчиков
Операционные процессы	Управление руководителями команд, составление ТЗ	Главный финансовый директор Главный инженер

Таблица 3

Целевая аудитория

Целевая аудитория	Описание сегмента
Сегмент 1	Средний класс, 17-30 лет, перемещение по городу, на короткие дистанции
Сегмент 2	Средний класс, 20 – 30 лет, часто путешествуют (Аэропорт)
Сегмент 3	Достаток выше среднего, 30-50 лет, представительские автомобили, Uber Black

Для каждого сегмента - портрет потребителя:

Имя	Георгий
Должность или род деятельности	Студент
Возраст	19
Образование	Высшее
Потребительский стаж	Новичок	Продвинутый		Эксперт
Тип	Покупатель		Пользователь
Роль в семье	Сын
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	Опаздывает на пары, ждет автобус долгое время, не успевает на встречу с друзьями, пропустил последний автобус, проспал.
«О чем болит голова»	О том, как перестать постоянно опаздывать и построить успешную карьеру
Ситуация потребления продукта	До поздна сидит за учебой, сессия, просыпает пары, понимает, что на автобусе не успеет добраться, вызывает такси
Продукты – заменители, которые он уже использует	YandexTaxi, Gett
Ожидания от продукта	Дешево, быстрая подача, хороший сервис
Что он читает в он-лайн	Вконтакте (научные мемы, подслушано, поиск работы, паблики про моду и разные бренды) Смотрит видео на YouTube (топовые блогеры, политика, хобби, смешные видео, мода) Instagram: дизайнеры, блогеры, модники, друзья.
Что он читает в офф-лайн	Журналы про технологии, про моду, про стиль жизни. Реклама на биллбордах
Уровень доходов	15 000 – 40 000 руб.
Возможность влиять на расходы	Может тратить больше, чем тратит. Старается экономить и копить на ценные для него вещи.
Что мотивирует потребителя	Экономия времени, ритм жизни, престиж.

Таблица 4

Ценностное предложение (Customer development)

Что является проблемой клиента?
Как клиент решает эту проблему на данный момент?
Насколько он доволен решением?
Разрешима ли эта проблема альтернативными методами?
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?

1. Напишите от 3 до 5 преимуществ вашего продукта/услуги

-

-

-

-

-

2. Напишите от 3 до 5 аспектов, которые ожидает/хочет ваш потребитель от вашего продукта?

-

-

-

-

-

3. Напишите, к чему стоит стремиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

-

-

-

-

Составьте список из ключевых слов и фраз, которые важно включить при описании продукта в ценностное предложение. Подумайте об основных характеристиках, преимуществах, отличиях от конкурента вашего продукта

Ключевые слова

Ключевые фразы

Сформулируйте ваше ценностное предложение, используя «ключевые слова» и «ключевые фразы» (если это необходимо)

Таблица 5

Конкурентный анализ

1. Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Что стартап может предложить в ответ на «преимущество» конкурента или «недостаток»
Конкурент 1	Преимущества
	Недостатки
Конкурент 2	Преимущества
	Недостатки
Конкурент 3	Преимущества
	Недостатки
Конкурент 4	Преимущества
	Недостатки
Конкурент 5	Преимущества
	Недостатки

2. SWOT – анализ рынка

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

3. PEST – анализ стартапа

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Рынок сбыта и его потенциал

Количество потенциальных покупателей (в год) ________________________

Планируемый объем выручки (в месяц) _______________________________

Рентабельность (%) ________________________________________________

Чистый доход в месяц (в рублях) _____________________________________

MVP (Минимальный жизнеспособный продукт)

https://www.uber.com/ru/ - Сайт компании
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.ubercab&hl=ru – Приложение UBER (для Android)
https://itunes.apple.com/ru/app/uber/id368677368?mt=8 – Приложение UBER (для IOS)