Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами»

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы управления человеческими ресурсами и их мотивации, актуальны в современном мире. Связано это с тем, что без мотивации сотрудника не представляется возможным нормальное развитие предприятия, фирмы, организации. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования можно достичь существенного улучшения качества работы любой компании. Работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников. В данный момент человеческий фактор — это один из наиболее важных и дорогих факторов производства и работы предприятия, поэтому нужно правильно мотивировать и стимулировать персонал компании.

Целью данной работы является изучить теоретические основы мотивации и работы с персоналом и рассмотреть применение методов мотивации на конкретных примерах.

Для реализации поставленной цели необходимо решение ряда задач:

ознакомиться с понятиями и методами мотивации человеческих ресурсов;
изучить теории и методы работы с персоналом, применяемые на практике во всем мире;
проанализировать особенности мотивирования работников на примере российских и зарубежных компаний.

Особую роль менеджмента играет тематика совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой сферы менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих способностей человека, повышение его уровня квалификации, компетентности, ответственности и инициативы.

Грамотное управление человеческим ресурсом содержит следующие составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические модели управления. Ключевую же позицию занимает методика повышения производительности, инициативности и, самое главное, стимулирование и мотивации сотрудников.

Потеря заинтересованности и инициативности работника к труду, его пассивность приносят плачевные результаты. Самое очевидное - текучесть кадров, в следствии - эффективность организации падает.

Чтобы не допустить банкротства своей компании руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди любому управляющему необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой своим сотрудникам, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Стоит отметить, что мотивация – это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации человеческих ресурсов

1.1. Определение понятия «Мотивация»

Одна из главных задач любой организации - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

1.2. Эволюция теоретических взглядов

Исследование проблем понятия мотивации возникли очень давно. Предпосылки к исследованию управления трудом можно косвенно рассмотреть около 4000 лет до н. э., возможно первыми управленцами, столкнувшимися с понятием мотивации, стали египтяне. Далее проблему управления трудом можно увидеть в истории Китая около 1100 лет до н. э. Научному же изучению причин активности человека положили великие мыслители древности, такие как Гераклит, Сократ, Аристотель и другие философы. За весь период исследования данной проблемы процесс трансформации понятия «мотивация» прошел большие изменения. Наглядно это можно просмотреть в приведенной ниже таблице 1, которая описывает временные рамки, авторов, основные мысли и труды, связанные с понятием мотивация.

Попытки найти универсальный механизм мотивации до сих пор не увенчался успехом. В науке разработано множество теорий мотивации, одни из которых подтверждают или дополняют друг друга, другие отрицают.

Несмотря на все это, изучение теорий мотивации, позволяет не только понять причины разного поведения человека на рабочем месте, но и комплексно подойти к управлению этим поведением.

Значительный вклад в развитие мотивационного менеджмента внесли представители научной школы управления.

Впервые акцентировал внимание на вопросе управления организацией Фредерик У. Тейлор (1856-1915) в книге «Принципы научного менеджмента».

Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 году в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента» в1911 г.

Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если можно на научной основе отобрать людей, их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда возможно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Американский инженер Генри Ганнт (1861-1919), супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан Гилбреты, ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), А. Файоль (1841-1925), М. Блюмфилда, и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921), их основополагающие принципы заключались в следующем: сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей.

Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), а также с Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), психологом Элтоном Мэйо (1880-1949), Ф.Дж. Ретлисбергером, Ренсисом Лайкертом. Изучая влияние различных факторов, они сделали вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. «Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль производства.

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых годах XX века и развиваются в настоящее время.

Существует большое количество теорий мотивации, которые пытаются раскрыть разные стороны мотивационного процесса, действие закона результата (запомнив однажды, что результат приносит пользу, человек выражает готовность поступить также и в связи с решением другой проблемы, так считают Пол Лоуренс и Джей Лорш). Это теории:

— процессуальные;

— содержательные.

Их различие связано с пониманием двух факторов: вознаграждения и потребности (первичные – заложены генетически, вторичные — социальные, появляются и осознаются с опытом).

Вознаграждение – все, что связанно с ценностью для человека. Бывает: внутренним и внешним. Внутренне – сама работа, вызывающая чувство удовлетворения. Внешнее – от управляющего.

Ответ на вопрос: как, в каких пропорциях нужно применять внутреннее вознаграждение и каковы потребности работников – есть цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на внутренних побуждениях человека – потребностях.

Основные содержательные теории мотивации:

— иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу;

— теория Фредерика Герцберга (двухфакторная модель);

— теория потребностей Девида МакКлеланда.

По Маслоу всего мотиваторов пять:

— физиологические (низший уровень потребностей);

— безопасности;

— социальные;

— признания и познавательные;

— самоактуализации (высочайший уровень потребностей).

Для удовлетворения потребностей:

— низшего порядка хороши: виды материального стимулирования;

— второго уровня – страхование;

— третьего уровня – с использованием видов сотворчества, активизации общения;

— четвертого уровня – в процессе привлечения к более сложной работы, делегирования полномочий, продвижения по службе;

— пятого уровня – привлечение работников к нестандартной для него деятельности (написание гимна компании, издание сборника творческих работ сотрудников, организация выставок произведений искусства, созданных работниками и проч.).

В процессе удовлетворения потребностей высшего порядка актуализируются задачи интеллектуальной социализации сотрудников и руководителей…

В соответствие с двухфакторной моделью – теорией мотивации Герцберга мотиваторы поделены на:

— факторы гигиены (условия работы – зарплата, взаимоотношения, окраска стен, освещенность помещения и т.п., которые при низом качестве являются факторами демотивации);

— факторы мотивации (содержание работы, мера ответственности, напряженность и т.п.).

В теории МакКлеланда потребности мотивируются следующим образом:

— потребности в успехе (таким людям достаточно признания их заслуг);

— потребности в причастности (таким людям следует предоставлять свободу передвижений в течение рабочего дня, нельзя им ограничивать налаживание личных контактов);

— потребности во власти (таким работникам следует поручать чаще сложных заданий, делегировать полномочия).

Положения теории МакКлеланда были весьма высоко оценены в Индии, где обучившись у него на курсах, многие активно стали двигаться вверх по служебной лестнице, открыли собственное дело.

Мотивация через потребности – сложный процесс. Стефен Коэррол и Генри Тоси отмечают, что наиболее актуальным является удовлетворение потребностей в опоре на жизненный опыт человека. И изучать это явление также следует опытным путем.

Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только потребностей человека, но и с ожиданиями последствий выбранного типа поведения, пути достижения результата своей деятельности.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

— теория ожиданий Виктора Врума;

— теория справедливости Адамса;

— теория (модель) Портера-Лоулера.

Основная идея теории ожиданий – ответ на вопрос: почему человек делает выбор в ту или иную пользу (следовательно, при организации трудового процесса руководитель должен достигать понимания сотрудником соответствия затрат, вознаграждений и результатов его труда).

Идея теории справедливости – утверждение: до тех пор, пока люди не научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться улучшить его. Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу. Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не слишком оправдано.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории (модели) мотивации раскрывают пять элементов, составляющих мотивационный процесс:

— затраченные усилия;

— восприятие;

— полученные результаты;

— вознаграждение;

— степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, а также от осознания им своей в этом роли, роли руководителя.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В трудах отечественных ученых рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Представленный анализ теорий показывает, что процесс трансформации понятия мотивация проходит большие изменения. Например, в девятнадцатом веке мотивацию рассматривали, как психологический индивидуальный процесс. Начиная с двадцатого века понятие «мотивация» стало тесно связываться с понятием «потребности», так же с двадцатого века мотивация начинает применяться конкретно на предприятии. В наше время существует множество современных теорий мотивации, решающие самые различные проблемы на предприятиях, теории становятся узконаправленными, индивидуальными.

Таким образом, несмотря на представленное многообразие теорий и концепций мотивации, можно сказать, что мотивация персонала не стоит на месте, она продолжает развиваться и совершенствоваться. Так как, прежде всего, изменяется внешняя среда, изменяются экономические отношения и отношения людей к труду. Зная то, что движет человеком к выполнению какой-либо деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему методов управления персоналом, актуальную в современное время.

Глава 2. Применение современных способов работы с персоналом

2.1.Особенности работы в российских организациях

В российских организациях очень часто встречаются различные методы мотивации: материальные и нематериальные, взятые из практики западных компаний и присущие только компаниям в России. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот. Причина такой диспропорции не только в работодателях, которые могут предложить только финансовое стимулирование. Причина в потребностях большинства персонала – заработок для многих важнее удовлетворенности от процесса и результатов работы.

Решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу, и с семьей, является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают работников для выполнения дополнительных заданий в послерабочее время, ставят короткие сроки для достижения целей, делегируют дополнительные полномочия, несмотря на загруженный график. Далеко не всегда дополнительный труд вознаграждается, т.е. у работника остается лишь утомление из-за большого объема работы. Сотрудники вынуждены посвящать работе гораздо больше времени чем семье. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

При изучении наиболее популярных на сегодня программ мотивации онлайн-сервисом Recruitnet.ru в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование, проведенное онлайн-сервисом Recruitnet.ru, позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольшее различие позиций были в таких сферах как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» — тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

При опросе компаний, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны, наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Но забота о сотрудниках, выполнение их потребностей не является единственной составляющей эффективной системы мотивации.

Критериями эффективности системы мотивации являются:

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности — KPI. Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;
снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);
снижение затрат как минимум на 1020 %;
многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнеспроцессов;
сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
улучшение конкурентных преимуществ.

В некоторых российских организациях используются нестандартные методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными.

Сотрудники отдела кадров отмечают, что многие сотрудники не используют законный отпуск полностью, зачастую забывают свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней. «Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства, – он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе», – рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?» – говорит Вера Елисеева.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн. руб. Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников», – рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев. Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними.

Поощрять сотрудников можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода. В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции», – говорит Юлия Пасс. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании. «Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее», – говорит Юлия Пасс.

В некоторых приведенных выше примерах можно заметить тенденцию использования работодателями нематериальных методов мотивации. Компании убеждаются, что благоприятный климат в организации, эмоциональная устойчивость сотрудников (отсутствие стрессов, напряжения), признание начальством и коллективом, удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность производства. Исследования мотивации персонала позволяют шире взглянуть на проблемы, сложившиеся в российских компаниях: отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые порой могут оказать влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.

Следовательно, можно убедиться в том, что зачастую в российских организациях применяются содержательные методы мотивации.

Поэтому разработка новой, эффективной системы мотивации способствует достижение лояльности работников к работодателям. Как правило, под лояльностью на предприятиях понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Такие сотрудники эффективнее работают, легче принимают решения начальства, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. Самый главный критерий лояльности - какое количество проблем работник готов перенести в данной компании и не уйти из неё. Любой сотрудник настолько лоялен к компании, в которой он работает, насколько он внёс в неё вклад в виде решений, действий, относящихся как к нему, так и, в общем, ко всей компании.

Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников.

В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины.

И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы управления персоналом.

Таким образом, в современных условиях российские организации сталкиваются со следующими группами проблем в области мотивации труда персонала: правовые, экономические (низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов), социально-психологические (влияние социальной защиты на мотивацию к труду, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета, управленческие, проблемы нравственного порядка.

В России все вышеизложенные проблемы мотивирования должны быть успешно решены, иначе под сомнением будет находиться дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счёт собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства.

Многие черты мотивации общества в СССР ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос заключается в том, насколько эффективные методы сохранились, и стоит ли возродить некоторые ушедшие традиции?

Поэтому одна из самых доминирующих задач изменить большую распространённость административного (авторитарного) стиля управления и методы мотивации персонала. Человек – главный ресурс, а значит, на первое место выходит вопрос о гибкости механизма его эксплуатации. Вот почему руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Следовательно, с формированием мотивации к труду всё больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому и переход к процессуальным методам мотивации.

2.2. Специфика эволюционных методов работы с персоналом в зарубежных компаниях

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Для выявления важности других потребностей, аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. Если суммировать приоритеты ценностей, то получится:

«короткие» пятницы — 40%;
фитнес-центр на территории офиса — 20%;
возможность носить в офисе джинсы — 18%;
корпоративное питание — 17%;
сеансы массажа — 16%;
комната для дневного отдыха — 12%;
развозка до/от места работы — 12%;
закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня — 8%;
персональные помещения для отдыха — 7%;
детский сад на территории офиса — 6%.

Большинство иностранных компаний знают, как влияет забота о сотрудниках на деятельность организации в целом. В зависимости от степени удовлетворенности сотрудников трудовые процессы имеют разные уровни эффективности.

Классическим примером применения американской школы мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:

строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше – согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;
формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
возможности карьерного роста, открытые перспективы.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, поскольку преданность и уважение к старшим является ведущей чертой японского менталитета. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Различия в японской и американской моделях мотивации проявляются в том, какими при этом принципами руководствуются менеджеры. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

Во французских компаниях нет тенденции к составлению загруженного графика работы и дополнительных часов труда. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к естественному процессу. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Но если говорить об эффективном мотивировании работников на примере конкретной зарубежной компании, то “Google” является самым подходящим кандидатом. «Google – это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согла,сно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте). Когда у основателей компании — Ларри Пейджа и Сергей Брина спрашивают, в чём их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и всё это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь – мы сплочённая команда специалистов, благодаря чему мы создаём самые лучшие проекты».

Высокая зарплата – значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple– около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл TheWall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата – не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, – говорится на официальном сайте поисковика. – Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

Поддержка персонала выражается также в бесплатном питании, квалифицированной медицинской помощи в полном объёме, не выходя из офиса, массаже, спорткомплексе возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы. Важное направление – поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован – главное это не провести в офисе определённое кол-во часов в день, а выполнить поставленное задание. Для проектирования рабочего пространства, приглашают лучших дизайнеров и архитекторов и не ограничиваются только визуальным оформлением, так же используют много живых растений, который расслабляют и успокаивают.

Самый уникальный, нигде не встречающийся бонус для сотрудников Google - это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение сделано, для 34 тысяч работников. Супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет – $1000 ежемесячно.

Можно отметить, что даже на примере компании Google, зарубежные организации реализуют для своих сотрудников как содержательные методы мотивации, так, в большей степени, процессуальные, тем самым стимулируя продуктивность персонала.

Кроме этого, президент японской фирмы «Сони» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудиться 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно быстрым продвижениям товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обязана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью определенных управленческих приемов. Главным из них является определение основной цели, понятной всем, вплоть до рядового рабочего. В фирме создается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый сотрудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.

«Меня учили, пишет А. Морита, - что бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать»

Таким образом, стимулирование труда в успешных зарубежных компаниях достигается за счет создания автономных целевых групп и применения как содержательных, так и в большей мере процессуальных методик мотивации. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей, материального и морального стимулирования способствует росту квалификации, заинтересованности в результатах труда.

В заключение главы можно сделать вывод, что эффективная мотивация персонала, повышающая производительность труда персонала, включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров. Создание в организации эффективной системы мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Проведенный анализ теории и практики позволяет сказать на основе эволюции научных взглядов, что мотивация - это, прежде всего, внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку - позволяет работнику реализовать себя как личность.

Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование современных методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами (содержательные методы мотивации), в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов (процессуальные методы мотивации). Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко.

В современных условиях все больше повышается роль нематериальных методов стимулирования. В этой связи на российских предприятиях, используя опыт зарубежных компаний, целесообразно внедрить следующие механизмы:

- гарантии занятости;

- предоставление возможность повышения квалификации;

- должностное продвижение работника;

- предоставление определенной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий;

- содержательно – интересную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Таким образом, эволюция научных взглядов на мотивацию персонала свидетельствует о том, что мотивация в современной управленческой системе является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию, поэтому для успешного процветания любой организации необходимо учитывать потребности самих сотрудников – особое внимание уделять процессуальным методам мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001- 312с.

3. Сущность мотивации// www.learnmanage.ru [Электронный ресурс]//URL: http://www.learnmanage.ru/lmans-298-1.html

5.Эволюция концепций мотивации// www.pragmatist.ru [Электронный ресурс]//URL:http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/evolyuciya-koncepcij-motivacii.html

7. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005 – 391с.

8. Процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации// live-management.ru [Электронный ресурс]//URL: http://live-management.ru/processualnye-teorii-motivacii-soderzhatelnye-teorii-motivacii.html

9. Теория иерархии потребностей А. Маслоу// www.pmsh.ru [Электронный ресурс]//URL: http://www.pmsh.ru/articles/motiv.php?id_S=80

14. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования - №6 – 2011 - 201с.

15. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.- СПб.: Питер, 2009 – 305с.

16. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования - №6 – 2011 – 263с.

18. Мотивация персонала в зарубежных компаниях//www.ubo.ru [Электронный ресурс]//URL: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226